Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Организация отдыха без отрыва от производства.

Разбавить рутинную офисную жизнь могут не только перекуры и обсуждения с коллегами последних сплетен. Все больше руководителей российских компаний заботятся о своих сотрудниках и задумываются о том, как организовать на рабочих местах полноценные зоны релаксации. И все больше работников отказываются работать без нормального отдыха.

«То, что на производстве людям необходимо отдыхать, понимают все. А вот то, что в офисе человек устает не меньше, а морально порой гораздо больше, осознать гораздо сложнее, — считает психолог центра карьерного роста Анна Гайданова. — Тем не менее долгие часы перед монитором, нервные переговоры и умственное напряжение могут привести к депрессии. А вымотанный работник не нужен ни одному начальнику».

«Во время обеда у нас в офисе не остается ни одной живой души. Я не преувеличиваю — здание как будто бы вымирает. Я одна работаю по привычке весь перерыв, — рассказывает HR-менеджер Елена, несколько лет назад поменявшая сферу деятельности. — Один раз я не усмотрела за собой же и понесла на подпись бумаги в соседний отдел через минуту после начала обеда. Мне кажется, тогда я и стала врагом всего коллектива: мало того что меня осудили взглядом, так еще и высказали недовольство, что я заставляю людей работать во время законного отдыха».

Первыми в России совместить рабочий процесс с полноценным отдыхом задумались представительства западных компаний, где с этим опытом знакомы уже много лет. Так, в офисах Googlе появились мягкие диваны, а в местном представительстве British American Tobacco — комната с облаками на подвесном потолке. Неужели — табачного дыма?..

Сейчас встретить оборудованные рекреации можно и в офисах крупных фирм, и в компаниях с штатом до ста человек. Отличаются только подходы к организации офисного досуга. Кто-то делает ставку на открытые кофе-зоны, где коллеги в неформальной обстановке могут обсудить все наболевшие вопросы, а кто-то предлагает менеджерам проявить физическую активность и выделяет зоны для игр. «У нас, например, есть спортзал и сауна. Коллеги объединяются в группы и нанимают себе тренеров — по восточным танцам, по шейпингу. Также и в сауну ходят — компаниями по интересам», — рассказывает офис-менеджер Ирина.

Программисты играют в хоккей

«В течение рабочего дня мы практически не отходим от компьютера, и уже после обеда мозг требует отдыха и разгрузки, — рассказывает сотрудник компании интернет-провайдера VLT Вячеслав. — Летом мы с ребятами выходили вместо перекуров на детскую площадку неподалеку от офиса и подтягивались. А зимой наши сотрудницы сделали нам отличный подарок — настольный хоккей. Это и весело, и не слишком отвлекает, а главное, помогает расслабиться».

Проявление физической активности во время рабочего дня, по мнению психологов, помогает не только поднять настроение, но и увеличить в разы работоспособность. «Тело приходит в тонус, организм выводится из спячки, к которой привыкает из-за монотонного режима. Открываются скрытые резервы, может в конце концов открыться второе дыхание и посетить вдохновение», — считает Анна Гайданова. «Мы, например, в свое время на работе ходили отжиматься в зону отдыха по несколько раз в день. Разгрузка идеальная, да еще и мышцы в порядок приводишь», — делится с «Трудом» IT-специалист Андрей.

Руководители компаний преследуют и более глобальные цели, проявляя заботу о своих сотрудниках: так, например, они могут попытаться улучшить состояние здоровья своих работников. «В нашем офисе запрещено курить, начальство борется за здоровый образ жизни. Когда запрет вступил в силу, все возмутились: мол, как тогда снимать стресс в перерывах? Ответ появился на следующий день — в общем холле повесили дартс. Естественно, мы восприняли это как шутку, и практически никто не играл. Тогда рядом с мишенью появилось объявление о том, что раз в неделю будут проводиться турниры, а победители — получать подарки. Лидера по итогам месяца ждет в качестве приза премия или один отгул. Теперь туда не протолкнуться — все тренируются», — рассказывает сотрудник питерского офиса Егор Деревянкин.

Люди, которые привыкли создавать праздник для клиентов, стремятся и свои рабочие будни сделать ярче. Нижегородское агентство по организации праздников WishU выделило в своем офисе отдельное помещение, которое сами сотрудники называют «медитационная». Стены комнаты оклеены белыми обоями и вдоль и поперек расписаны разноцветными фломастерами и красками. Любой желающий может оставить здесь пожелание, ободряющий лозунг или медитацию. «Мы записываем на эти стены все наши победы, большие и маленькие, чтобы в минуты отчаяния было чем вдохновиться», — рассказывает директор агентства Тимур Радищев.

Хочешь отдыхать — учись

Стоит отметить, что руководители задумываются не только о физическом здоровье своих сотрудников, но и о дополнительном развитии, которое «выдают» за отдых. «Недавно руководство сообщило нам, что теперь в офисе можно будет не только работать, но и получать дополнительное образование. Для сотрудников открывают курсы иностранных языков. Большинство моих коллег записались на английский язык. А я пока раздумываю. Все-таки неловко как-то перед коллегами: в процессе обучения ведь всякое бывает, и не хочется оказаться в неловком положении, когда ты, например, не можешь прочитать какой-то текст правильно», — жалуется сотрудница компании, занимающейся производством автоматических ворот DoorHan.

Инициатива наказуема

Правда, не всегда сами сотрудники рады таким инициативам руководства. Зачастую отдых с коллегами превращается для них в череду неловкостей, и вместо того, чтобы стимулировать рабочий процесс, только отвлекает от него. «В здании, где мы работаем, на первом этаже есть бассейн. Начальство договорилось, что у нас будут абонементы туда с серьезной скидкой. Поначалу все загорелись этой идеей, но, когда я пришла туда, поняла, что завтра все эти люди, которые сейчас видят меня практически в нижнем белье, будут сидеть со мной на переговорах. Сразу стало неловко. Так и не смогла заставить себя туда ходить», — жалуется бухгалтер одной из московских компаний Ольга Василькова.

А как у них?

Стремление обустроить своим сотрудникам комфортное существование в офисе российские руководители переняли у западных коллег. Во всем мире крупные компании помогают персоналу бороться со стрессами. Например, в офисе бразильской компании Semco натянуты гамаки, чтобы служащие могли вздремнуть в течение дня. В западных офисах Google руководство позаботилось о том, чтобы у сотрудников вообще не было необходимости покидать офис. Там можно поесть, поплавать в бассейне и даже совершить покупки, а главное, имеется множество возможностей для расслабления: мягкие кресла, ванны с поролоном, массажные кресла. Лондонский офис Red Bull оснащен необычным столом для переговоров — с сеткой для пинг-понга. А в одном из офисов здания Института развития экономики и бизнеса в Дании существует комната в форме яйца, стены которой выполнены… в виде досок для рисования.

Кстати, о тимбилдинге…

Михаил Когородский, бизнес-тренер: «Несколько лет назад в России был бум на тимбилдинг. Сейчас тенденция сместилась от совместных выездов в сторону организации офисного отдыха. Западная практика командных игр и поездок на природу у нас сложно осуществима. Там люди привыкли держать дистанцию не только на работе, но и в личном общении. У нас же эти рамки установить трудно, и порой сближение коллектива может обернуться катастрофой. Между коллегами завязываются личные отношения со всеми вытекающими: влюбленности, споры, конфликты. Поэтому организация отдыха без отрыва от производства у нас предпочтительнее. Это помогает людям сблизиться без лишнего панибратства».

Организация отдыха без отрыва от производства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Это мой бодиарт… И мне это нравится!»

Вы не замечали, что в последнее время вы встречаете все и больше и больше людей с татуировками? Пирсингом? Как работодатель, вы обеспокоены тем, что такие украшения, которые носят ваши сотрудники, могут оказать негативное влияние на ваших клиентов? Вы не одиноки. Скотт Фишер припас несколько советов для вас.

Фишер работает адвокатом в юридической фирме «Fowler White Boggs Banker». Ему приходилось консультировать многих клиентов, которые обращались к нему с вопросами о дресс-кодах. Фишер говорит, что если ваша организация – это завод, распределительный центр или строительная площадка, то о бодиарте своих сотрудников вы можете и не беспокоиться. Но если ваши работники – это лицо организации, то вопросам внешнего вида необходимо уделить большее количество внимания.

К счастью, говорит Фишер, многие татуировки и пирсинг можно скрыть с помощью одежды. Но давайте поговорим об «исскустве», которое становится достоянием общественности. Разве вы можете что-то возразить?

Да, можете.

Фишер предлагает использовать следующую формулировку для справочника сотрудника: «Ваш внешний вид – это первый шанс произвести впечатление на ваших клиентов. Компания желает быть узнаваемой благодаря отличному сервису и профессионализму. Все сотрудники, как ожидается, должны иметь аккуратный, ухоженный внешний вид, а также быть одетыми соответствующим образом во время работы. Работники не имеют права носить видимый пирсинг на рабочем месте (за исключением одной серьги в каждом ухе для женщин). Любой вид бодиарта, а также татуировки и пирсинг должны быть скрыты под одеждой».

Такая политика адресована уже работающим сотрудникам. Фишер говорит своим клиентам, что они имеют право отказать в приеме на работу кандидата, который имеет видимые татуировки или пирсинг. (Он утверждает, что есть основания сомневаться в бизнес решениях таких соискателей).

Существуют ли какие-либо исключения? Фишер признает, что иногда возникают и серьезные проблемы. Некоторые сотрудники говорят, что татуировка или пирсинг связаны с их религиозными убеждениями. Подобные ситуации часто рассматриваются в суде. Большинство сотрудников требуют соблюдения их прав согласно Конституции.

Немного о внешнем виде…

Если вы занимаетесь розничной торговлей, гостиничным, ресторанным бизнесом, либо предоставляете бизнес-услуги, вы хотите, чтобы ваши сотрудники выглядели как профессионалы. Фишер предлагает обсудить основные компоненты внешнего вида ваших сотрудников, если они должны лицом к лицу работать с клиентами:

1. Объясняйте свою политику. Вы можете сказать о том, что татуировки или пирсинг могут показаться оскорбительными для некоторых клиентов.

2. Всегда будьте очень конкретны в том, что можно, а что категорически запрещено. Вы можете ввести запрет на некоторые виды обуви, короткие юбки, футболки с логотипами и т.д.

3. Более «безопасным» шагом является требование скрыть татуировки и пирсинг при помощи одежды, чем запретить сотрудникам вообще их иметь. (На самом деле, татуировки в настоящее время настолько распространены, что вы можете упустить ценные таланты поколения Х, если запретите их).

4. Руководители и HR-специалисты должны быть осведомлены о религиозных верованиях своих подчиненных.

5. Будьте последовательны. Если вы ввели запрет на ношение сережек для мужчин, то вы не можете принять на работу талантливого специалиста мужского пола, который носит маленькую, еле заметную серьгу в ухе и не желает с нею расставаться даже на время работы.

«Это мой бодиарт… И мне это нравится!» Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Короли и королевы грез, или Демонстративные сотрудники.

Демонстративные личности, или истероиды — так называют тех, кто не может находиться «в тени». Как наилучшим образом использовать дарования демонстративного сотрудника и ограничить негативные проявления его характера?

Комплименты, да еще сделанные публично, как известно, являются эффективным мотиватором. Но для некоторых людей это настолько мощный допинг, что его отсутствие может привести к необратимым последствиям. Именно так и произошло в одной из столичных компаний, где начальник отдела маркетинга позволял себе изредка делать комплименты одной из юных сотрудниц компании.

Когда же его симпатии изменились, оказалось, что девушка попросту не смогла принять новых реалий. Она то драматически заламывала руки, то рыдала на груди у коллег. Когда те начали избегать ее, сотрудница сделала решительный шаг — выпила с десяток таблеток димедрола, не забыв уведомить об этом всех, кто находился рядом. В итоге пришлось вызывать бригаду скорой помощи, чтобы откачать юную страдалицу.

Казаться, а не быть

Основная трудность, возникающая при общении с такими людьми, что даже при высоком интеллекте они способны на откровенно глупые поступки. У них всегда возникают проблемы с организацией и планированием времени, потому что они избегают любой ответственности и искренне верят в то, что любая сложная ситуация разрешится каким-то чудесным образом. А если не разрешится, то всегда можно увидеть в этом «происки врагов».

И заодно получить свои бонусы, рассказывая всем вокруг о коварстве завистников. Или «уйти в болезнь», что всегда превосходно получается у истероидов. Причем делают они это абсолютно искренне, веря, что все, что происходит в их фантазии, полностью отвечает действительности».

Впрочем, то, насколько успешно такой сотрудник сможет выполнять свои обязанности, зависит от степени выраженности этой самой демонстративности. В самых легких случаях, такой человек может уделять большое внимание внешности, с удовольствием рассказывать о своих знакомствах с публичными личностями и периодически хвастаться своими достижениями.

Когда демонстративность достигает уровня акцентуации, то есть становится ведущей чертой характера, то может обернуться для коллег и руководства проблемой. Чаще всего, именно такие сотрудники становятся головной болью для руководителей больших и малых компаний. И если ситуация складывается неблагоприятным для них образом, когда под угрозу ставится их самолюбие, их не оценивают по достоинству и они не получают необходимого им внимания — происходит декомпенсация, и демонстративная личность шумно и энергично выплескивает свои эмоции на окружающих.

И, наконец, наиболее опасный тип — так называемые истероидные психопаты, которые почти не способны целенаправленно работать. Практически единственная профессия, в которой такие люди могут достигать успеха, — актерское ремесло.

Как уберечься от проблем

Зачастую демонстративные личности ходят на работу, в первую очередь, чтобы пообщаться и себя показать. И если в жизни такого человека оказывается мало ситуаций, где он мог бы продемонстрировать свое превосходство, он станет привносить в свою жизнь, а заодно и жизнь коллег, яркие краски, позаимствованные из мексиканских сериалов.

Чтобы умерить склонность истероида смешивать личные и рабочие моменты, эксперты советуют действовать одновременно в двух направлениях. Во-первых, ввести запрет на эмоциональные излияния на работе, который позволил бы в особо запущенных случаях, напоминать о таком правиле. А во-вторых, направить эту активность в полезное русло. К примеру, давать поручения, связанные с презентациями, работой на выставках, обучением новичков.

Общаясь с демонстративным сотрудником, следует учесть, что его реакция на критику может быть непредсказуемой. Как известно, истероид ни при каких обстоятельствах не признает себя виноватым. Причем это не игра на публику, а абсолютное убеждение в том, что любые неприятные события — это или происки врагов, или особое внимание руководства к его персоне. Именно поэтому говорить о том, что сделано плохо,— бесполезно. Нужно говорить лишь о том, что именно и как нужно делать, чтобы результаты всех устраивали.

Еще одна яркая черта демонстративной личности — инфантильность. Она проявляется в неумении и нежелании брать на себя ответственность, а в сложных ситуациях — вести себя как капризный ребенок. В такие моменты руководителю не стоит проявлять слабость, а настаивать на выполнении необходимого объема работы, выставлять четкие и жесткие требования. Ведь часто такие люди начинают манипулировать окружающими из-за того, что ощущают, как легко им удается ввести всех в заблуждение.

Впрочем, гораздо чаще, чем руководству, от особенностей демонстративных личностей приходится страдать их коллегам. То возомнивший себя новым воплощением Короля-Солнце сотрудник затмевает своим сиянием всех вокруг, а более скромные работники начинают чувствовать себя некомфортно. То инициированные истероидом интриги приносят свои плоды и возмущают окружающих.

“«В свое время мы имели несчастье принять на работу такую сотрудницу. Вначале все было прекрасно, а потом начали нарастать склоки и скандалы, в которых она была замешана. До того момента, пока удалось разобраться в том, кто виновник конфликтов, прошло много времени, и пострадали невиновные», — поделилась опытом Жанна Б., менеджер по персоналу.”

Учитывая все эти обстоятельства, руководителю придется взвесить все «за» и «против» для того, чтобы решить, стоит ли постоянно брать на себя функции воспитателя детского сада, «разруливающего» конфликты в песочнице, или расстаться с таким сотрудником. Но для того, чтобы принять верное решение, нужно рассмотреть и те преимущества, которые имеет демонстративный подчиненный.

Использовать по назначению

Великолепное воображение, позволяющее демонстративной личности воспринимать свои фантазии как реальность, может значительно помогать в работе, требующей творческого подхода. А воображение, умноженное на уникальную способность тонко чувствовать настроения и чаяния общественности, плюс присущая им харизма, позволяет таким сотрудникам на долгие годы оставаться незаменимыми специалистами в сфере рекламы, журналистики и PR.

И, наконец, демонстративные личности хорошо проявляют себя в сфере продаж. Если демонстративный сотрудник имеет возможность реализовать свои амбиции в таком непростом деле, как работа с клиентами, — ему можно простить многое. Ведь, будучи менеджером по сбыту или продавцом в торговом зале, такой сотрудник прекрасно подстраивается к покупателю, интуитивно чувствуя, какой подход может быть наиболее правильным. Он легко перевоплощается и играет ту роль, которая лучше всего подходит в данной ситуации.

Каждый 12-й является акцентуантом по истероидному типу. Такие демонстративные личности не выносят однообразия, скуки, невнимания и игнорирования. Именно поэтому им «противопоказаны» позиции кладовщиков, бухгалтеров, операционистов. Противопоказаны им и «топовые» позиции. Так как они в первую очередь будет заботиться не об эффективности и достижении результата, а о том, как он выглядит в той или иной роли.

Выбор сотрудника

Чтобы еще на этапе собеседования определить, относится ли кандидат к истероидному психотипу, можно использовать следующие методы. Наблюдение: люди, которые относятся к этому психотипу, броско и ярко одеваются, выбирают дорогие, яркие украшения. У них выразительная мимика, а речь богата интонационными оттенками. А их хобби и увлечения отражают желание подчеркнуть свой статус и оригинальность.

Проективные тесты: при выполнении теста цветовых выборов Люшера, демонстративные личности часто предпочитают сочетание фиолетового и желтого либо красного на первых позициях. В их рисунках — много лишних, «украшающих» деталей. Почерк — витиеватый, с «закорючками».

Короли и королевы грез, или Демонстративные сотрудники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Позитивные и негативные последствия конфликтов.

В самой общей форме конфликты, как правило, вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, осознанием этого и стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента. Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Знание этих факторов позволит вам конструктивно управлять конфликтами.

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами:

1. взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон;
2. осознанием этого;
3. стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов — подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

• коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
• ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
• технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
• организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование вих деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;
• структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. — все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Негативные последствия конфликта

Существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта.

Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

• дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
• отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
• неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;
• нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;
• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
• отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные последствия конфликта

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития.

При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

• инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;
• артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
• мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;
• формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
• стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
• разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;
• преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;
• вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;
• выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
• выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;
• усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации.

Позитивные и негативные последствия конфликтов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сотрудники «с характером».

Практически каждый третий руководитель увольнял сотрудников из-за бурных и неожиданных проявлений их характера. Подобные расставания бывают болезненными и могут затормозить развитие бизнеса, ведь в центре скандала, бывает, оказываются и ценные работники. Но потери можно минимизировать, если научиться определять характер сотрудников и его «обратную» сторону.

Наверняка многим знакома ситуация, когда поведение, казалось бы, адекватного и вполне прогнозируемого сотрудника, вдруг выходит за рамки «шаблона», повергая не только руководство, но и коллег в состояние растерянности.

“«У нас работает инженер-конструктор, который за месяц способен сделать больше, чем остальные конструкторы вместе взятые. Спустя месяц его запал проходит, он начинает опаздывать, а потом — вообще не появляется на работе. И такой период тоже длится три-четыре недели. И что только ни пытались с ним делать — и штрафовать, и вообще зарплаты лишать. Бесполезно. В результате смирились. Правда, остальным приходится объяснять, за что мы делаем ему такие поблажки», — рассказывает Анатолий Г., руководитель ООО.”

В зоне неизвестного

По оценкам специалистов, около 30–35% наших соотечественников имеют «заостренный» личностный профиль, иными словами, обладают чрезмерно выраженными качествами и свойствами характера (говоря научным языком — акцентуацией), которые иногда мешают жить им самим, отражаются на их стиле работы и взаимоотношениях с окружающими.

И далеко не всегда это могут быть качества, которые в обществе принято считать негативными. Ведь даже доброта в крайних своих проявлениях превращается в слабодушие и сентиментальность, а чуткость — в чрезмерную зависимость от оценки окружающих, мнительность и нерешительность. В гармоничном человеке, как правило, всего понемногу: лень уравновешивает излишнюю активность, сдержанность не позволяет раздражению вылиться на головы окружающих, а любовь к порядку не перерастает в педантизм.

По данным опроса, 65% руководителей компаний и специалистов по персоналу сталкивались с проблемными ситуациями, которые были связаны с проявлениями гипертрофированных особенностей характера сотрудников. При этом только 11% эйчаров при приеме на работу уделяли внимание этому фактору.

В отечественных компаниях представления о том, каким должен быть личностный профиль кандидата, очень размыты. К примеру, руководство компании может заявить, что им нужен «лидер». А в результате оказывается, что этот сотрудник раз в два месяц должен проводить собрание, а в остальное время — молча и безотказно выполнять поручения. В иностранных компаниях этот вопрос проработан лучше и требования к личностным качествам будущего сотрудника, как правило, включены в систему компетенций.

Смягчающие обстоятельства

На первый взгляд может показаться, что проблема решается очень просто — путем отсева таких людей на собеседовании, а если уж кто «проник» — каким-либо способом избавить от него свой замечательный коллектив. Но, по мнению экспертов, гораздо важнее правильно определить сильные и слабые стороны такого сотрудника и закрепить за ним тот перечень обязанностей, с выполнением которых он способен справиться лучше других в силу своей психологической предрасположенности.

Тем более что в некоторых случаях, несмотря на выраженную акцентуацию, личностно зрелые люди, хорошо осознавая особенности своего характера, могут полностью компенсировать их проявления. Так, к примеру, Сергей П., менеджер по закупкам, который по результатам тестирования оказался ярким представителем гипертимного типа («сверхактивный человек»), рассказал, что всегда выбирает для себя работу, предполагающую много общения и отсутствие необходимости сидеть на одном месте. А склонность к излишне оптимистичной оценке ситуации компенсирует тем, что всегда берет «тайм-аут» и советуется с более осторожными коллегами, когда ощущает какой-то подвох при переговорах с поставщиками.

Руководитель или специалист по персоналу может определить наличие или отсутствие компенсаторных механизмов, проведя стандартный анализ трудовой биографии, в которой отражается то, насколько успешно человек способен справляться с различными жизненными ситуациями.

Так, к примеру, если выраженная акцентуация сочетается с частыми сменами места работы или взысканиями, можно сделать вывод о том, что этих компенсаторных механизмов явно недостаточно. То есть человек не может «уравновесить» черты своего характера с характером работы.

Либо, наоборот, наличие акцентуации не мешает устойчивой длительной деятельности, особенности своего характера вполне осознаются человеком и негативным образом проявляют себя только в самых неблагоприятных для данного типа акцентуаций ситуациях. В этом случае можно предположить, что компенсаторные возможности личности достаточно велики — и такой человек вполне способен концентрироваться на достижении целей.

“«В первую очередь мы, конечно, оцениваем профессиональные качества кандидата, именно они становятся основным фактором отбора. Затем, на втором этапе, производится оценка по личностным качествам, в том числе учитываем наличие либо отсутствие акцентуаций, — рассказывает Зоряна С., директор по персоналу крупного торгово-промышленного холдинга. — Ведь при одинаковом уровне профессиональной подготовки одну и ту же работу разные люди будут выполнять по-разному. К тому же такой подход дает возможность подстраховать себя от неприятных неожиданностей, связанных с человеческим фактором».”

Разумеется, сотрудники-акцентуанты могут создавать в коллективе значительно больше проблем, чем их более гармоничные коллеги. Однако порой акцентуированные личности бывают исключительно талантливы и профессиональны — и от их присутствия любое предприятие только выиграет. Разумеется, если они работают «на своем месте».

Крутой нрав

Кандидаты свой норов проявляют часто еще на собеседовании. А специалисты по персоналу долго потом посмеиваются, пытаясь понять: «что же это было?». Вот несколько ярких примеров из жизни.

Претендентка на вакансию продавца-консультанта сообщила, что ей не так важна зарплата, как дружный коллектив. В дальнейшем выяснилось, что столь альтруистичных принципов она придерживается потому, что вокруг «слишком много отвратительных, злых и наглых людей».

В одной из компаний был случай, когда один из кандидатов потребовал от рекрутера, чтобы тот предъявил ему свой паспорт, так как считал, что не имеет права предоставлять конфиденциальные данные о своем опыте «кому попало».

Сотрудники «с характером». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Двойное подчинение на работе.

Совмещение деятельности на двух и более рабочих местах, находящихся в разных структурных подразделениях организации, достаточно распространено и содержит определенные плюсы, но всегда таит в себе немалые опасности как для руководства, так и для работника.

При двойном подчинении и работник, и его начальники должны обладать высоким уровнем деловой культуры, чтобы осуществлять корректный обмен ресурсами: человек отдает свой труд (рабочее время, выполнение определенных действий) взамен каких-либо благ. И если кто-то из них не умеет корректно обмениваться ресурсами, в деловых отношениях на работе возникают проблемы.

Не будем сейчас говорить об элементарной путанице, когда работник не знает, что ему делать в каждый конкретный момент, а начальники — чье задание он выполняет. Причина этого обычно кроется в низкой деловой культуре участников трудовых отношений.

Подчас подчиненный манипулирует своими начальниками, чтобы уйти от работы без ущерба для своей зарплаты, или один начальник стремится получить от работника больше ресурсов, чем другой; наконец, оба начальника могут требовать от подчиненного больше труда, чем ими оплачено. Подобные ситуации возникают из-за стремления манипулировать. Если все участники сотрудничества с двойным подчинением достаточно сильны, активность манипулятора неизбежно будет сведена на нет грамотным сопротивлением его соперников. Мы же рассматриваем случаи, когда кто-то из них не в силах противостоять навязанным ему условиям.

Итак, по порядку. Наиболее типичный прием — так называемая разводка начальника: работник заявляет, что сильно загружен поручениями другого менеджера, из-за чего у него нет времени и сил на все остальное. Подчиненный может разводить сразу обоих начальников и вообще ничего не делать. На практике жертвой оказывается тот, у кого слабый характер, кому недостает требовательности и/или решимости спорить со своим коллегой-начальником по поводу использования рабочего времени их общего подчиненного. Решить проблему можно, поговорив со всеми участниками деловых отношений и подробно проанализировав ситуацию. Манипулятор надеется именно на то, что манипулируемый не сможет организовать такие коллективные разборки, что у него не хватит духу или времени даже на рандеву со своим коллегой.

Другой вариант манипуляции — когда один из начальников стремится использовать труд общего подчиненного в большей степени, чем предполагалось. Это может происходить совершенно неосознанно, из-за экспансивности менеджера, его повышенной требовательности. Такие люди обычно слишком многого хотят от сотрудников, потому что у них нет «внутреннего тормоза», который позволял бы получать от окружающих не больше того, чем отдаешь сам. Возможна и циничная осознанная манипуляция. Жертвой может оказаться как подчиненный, перерабатывающий для манипулятора и одновременно выполняющий нужный объем работ для другого своего начальника, так и другой менеджер, не сумевший проконтролировать эквивалентность обмена или не желающий вступать в конфликт (в этом случае подчиненный сполна отрабатывает свою зарплату, получаемую от двух начальников, но выполняет преимущественно задания одного из них).

Наконец, возможно давление со стороны начальников на общего подчиненного. Если последний поставляет именно столько труда, сколько у него требуют, ему приходится работать частично бесплатно. Попытка же отстоять свои права приведет к тому, что он превратится в канат, перетягиваемый двумя соперниками.

Для достижения нормальных отношений при сотрудничестве с двойным подчинением необходимо научиться оперировать трудовыми ресурсами.

Они бывают следующими:

• выполнение определенных функций в официальное рабочее время. Например, в течение дня работник выполняет устранение мелких неисправностей в работе оргтехники и замену расходных материалов независимо от реального объема затрачиваемых на это усилий;
• сдельная работа, когда исполнитель создает хорошо измеряемый продукт с оплатой каждой его единицы по оговоренным расценкам. Например, осуществление продаж продукции компании на условиях получения сотрудником оговоренного процента от стоимости реализованного товара;
• рабочее время: сотрудник в проданное им руководству время выполняет любое задание. Например, в первой половине дня находится в полном распоряжении начальника одного отдела, а после обеда поступает в подчинение менеджеру другого.

Отсутствие количественной характеристики в первом случае обычно компенсируется неявной ориентацией участников трудовых отношений на некий усредненный объем работы. Если секретарь обязан принимать и распределять телефонные звонки для смежной структуры, то подразумевается, что их количество ежедневно не будет превышать, скажем, 15.

Когда работник поставляет для разных начальников однотипные ресурсы, с подсчетом их соотношения между собой обычно трудностей не возникает. Например, если один начальник платит подчиненному 2000, а другой — 1000 рублей, то и рабочее время специалиста распределяется соответственно. Другое дело, когда разным начальникам работник поставляет трудовые ресурсы разных видов, которые к тому же трудно измерить. Так, количество тех же телефонных звонков из-за сезонного фактора или как следствие проведенной рекламной кампании может резко возрасти. В этом случае контролировать обмен ресурсами приходится с помощью тщательных расчетов. Лучше всего закрепить распределение трудовых ресурсов работника между его начальниками в своеобразном тройственном соглашении, в котором четко прописаны все важные параметры отношений. Особое место обычно занимает договоренность о взаимодействии сторон в ситуации совпадения по времени больших объемов срочной работы для обоих начальников. Наличие такого документа, подписанного всеми тремя участниками сотрудничества, обычно не оставляет пространства для каких бы то ни было манипуляций.

Но как быть уже привычной жертве манипуляций, желающей нормализовать ситуацию? Начальнику лучше отказаться от услуг специалиста, находящегося в двойном подчинении или добиться такого изменения штатного расписания компании, чтобы трудовые ресурсы необходимого ему работника не приходилось делить с другими менеджерами. Можно нанять человека на неполный рабочий день или прибегнуть к аутсорсингу, отдав работу внешнему подрядчику на постоянной основе.

Работник практически не имеет возможности изменить организацию труда в компании. Поэтому он подчас оказывается перед выбором: отказаться от части зарплаты или сменить место работы.

Иногда для исправления ситуации достаточно продемонстрировать решимость довести дело до открытого разбирательства. В основе манипуляции обычно лежит уверенность, что потенциальная жертва «проглотит крючок» безропотно. Встретив сопротивление, хитрец обычно дает задний ход, понимая, что открытые разборки высветят его махинации, за которые придется расплачиваться.

Важно помнить, что обнаруженная манипуляция часто оборачивается против самого манипулятора.

Двойное подчинение на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Влияние лидера на психологический климат предприятия.

Одними из основных показателей работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных. Именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителям особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Рассмотрим основные качества руководителя, наличие которых позволяет сформировать здоровый психологический климат на предприятии.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата.

Следует отметить основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему/ей сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:

• он(а) имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;
• стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
• редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
• старается избегать догм в своей работе;
• на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
• знает и уважает весь спектр чужих мнений;
• может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;
• не подвержен(а) воздействию безответственных действий других;
• старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
• знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, — это насколько каждый сотрудник организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

2. Следующий критерий психологического климата — осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

• хорошо продуманные убеждения;
• внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;
• жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

• самосознание и саморазвитие;
• большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим;
• наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать курс. Эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом. При выявлении показателей климата на своем предприятии руководитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, т.е. предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/нездоровья психологического климата на предприятии.

Отметим основные критерии нездорового психологического климата на предприятии:

1. Определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

• при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;
• скованное, схематическое воображение;
• меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;
• при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;
• преобладание проекций, обвинений, критики;
• любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;
• наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.

2. Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая следующие показатели:

• слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать;
• поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выражается в поисках виновных и способов их наказания;
• наличие «линейного» мышления — потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей;
• незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

3. Ослабленное или отсутствующее лидерство на предприятии. Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность их деятельности. Выделяют три позиции подобного руководства: позиция сверхфункционирования; позиция преследования; позиция обратной связи.

Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие одной из вышеперечисленных позиций.

1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При этом он(а) говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2. Позиция преследования. Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он(а) начинает указывать другим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать и действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения — от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.

3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят(а) тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение других о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно и не понимают их. Такой стиль руководства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят(а) подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы коллектива, подразделения, предприятия в целом.

Влияние лидера на психологический климат предприятия. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Характеристика миссии фирмы (корпоративной политики и культуры).

Группами, заинтересованными в идентификации миссии фирмы являются:

• собственники фирмы,
• сотрудники фирмы,
• покупатели и потребители продукции фирмы,
• деловые партнеры фирмы, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях,
• местное сообщество,
• общество в целом.

ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ МИССИИ

Еще не выработаны какие-либо универсальные правила формулировки миссии, поэтому на практике существуют разнообразные подходы.

Миссия предприятий выражается в понятиях, почерпнутых из практики, таких как: предназначение, стратегические установки, стратегическое видение, кредо фирмы, философия, политика, миссии подразделений, рабочие (деловые) принципы и правила, ценностные ориентации, бизнес-идея, декларация и заявления, общие установки и краткое руководство для персонала, кодекс успешной деятельности, метацели и др.

Введем некоторое упорядочение. Миссия, на наш взгляд, должна:

• Указывать на сущность и назначение предприятия - это свойство будет описываться понятием (миссия-предназначение) (конкретное понятие, обозначающее вид деятельности фирмы, характер продукции и услуг, круг потребителей, дающее представление о причине ее возникновения и смысле существования).
• Говорить о перспективности фирмы - значит иметь в виду <стратегическое видение> (взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься организация и каков долгосрочный курс).
• Устанавливать принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, направления, бизнеса - это значит сформулировать понятие <бизнес-идея> (определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, т. е. как удовлетворяются потребности покупателя).
• Говорить о ценностных ориентациях фирмы -значит описывать понятие (миссия-ориентация) (широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководством и персоналом фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу, потребителям и партнерам).
• Сообщать о последних политических установках фирмы - заявлять о таком понятие, как (миссия-политика) (концентрирует в себе набор основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу).
• Раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц - иметь в виду понятие (миссия подразделений) (детализация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений).

МОТИВАЦИЯ РАЗРАБОТКИ МИССИИ ФИРМЫ

В условиях стратегического управления фирмой разработка миссии необходима по следующим мотивам:

• выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для наращивания стратегического потенциала фирмы;
• миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа фирмы в представлениях субъектов внешней среды;

Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что:

• делает ясными для сотрудников общую цель (в виде качественной формулировки), предназначение существования фирмы;
• способствует созданию на фирме благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;
• сотрудники легче осознают свое место на фирме, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями фирмы;

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

• является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;
• обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности фирмы;
• определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности.

Характеристика миссии фирмы (корпоративной политики и культуры). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Порядок разработки и оценки миссии фирмы (корпоративной политики и культуры).

Прежде всего целесообразно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует. Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли.

Необходимо представить, хотя бы в общих чертах, характер среды обитания фирмы. Далее следует окончательно выяснить основное направление деятельности, определить общий характер поведения фирмы. Затем разрабатывается миссия-предназначение фирмы.

И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации фирмы, предварительно уточнив, какую форму она примет: ценностных ориентаций, набора девизов, перечня правил или принципов, философии, программного заявления, кредо.

Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям:

• насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;
• насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы;
• указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;
• указана ли удовлетворяемая потребность;
• существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;
• помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;
• помогает ли миссия организовывать целевое управление;
• хорошо ли определена общественная полезность фирмы.

В табл. 1 приведены факторы, влияющие на формулирование миссии:



МИССИЯ-ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности.

В связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки миссии-предназначения, в которой должны быть указаны:

• основное направление деятельности фирмы;
• основная категория клиентов;
• потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;
• отличительный признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;
• сторона деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы.

Ключевыми вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие: какой деятельностью занимается фирма? кто клиенты фирмы? какие потребности клиентов удовлетворяет фирма? чем отличается эта фирма от других фирм данной отрасли? что фирма дает обществу?

В то же время миссия-предназначение не должна:

• быть зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;
• быть обращенной во внутреннюю среду фирмы, на внутренние проблемы, например, повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития;
• быть ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.

Приведем примеры формулировок миссии-предназначения ряда отечественных предприятий, в которых сделана попытка учета изложенных рекомендаций (табл. 2).



СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Стратегическое видение и миссия-предназначение всегда крайне индивидуальны. Они как бы выделяют одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй - объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

БИЗНЕС-ИДЕЯ

Бизнес-идея - это определение потребностей покупателей; группы покупателей; технологического и функционального исполнения.

Потребности - целевой рынок - функции

Для российской экономики сейчас один из труднейших вопросов - определить бизнес каждого предприятия. Продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка <промышленное производство - распространение>. Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.

Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы

Предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Например, одна небольшая гонконгская фирма, занимающаяся печатным оборудованием, определила свой бизнес очень широко: <Азиатские системы связи>. Определяя так свой бизнес, компания, по сути, не ограничивает себя в выборе сфер деятельности, большинство из которых не будет соответствовать ни ее нынешней деятельности, ни ее производственным возможностям.

Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компании, определяя сферы деятельности и миссии, должно достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.

Рассмотрим примеры общего и детального определения (табл. 3).



Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

МИССИЯ-ОРИЕНТАЦИЯ

Многие фирмы не удовлетворяются формулировкой лишь миссии-предназначения. Следующим шагом уточнения характера поведения фирмы является выявление ценностей, которых придерживается руководство фирмы и которые доводятся до всего персонала. Эти ценности могут быть выражены в виде ориентаций, программных заявлений, кредо, правил поведения, набора девизов и т.п.

Эта форма представления миссии фирмы - миссия-ориентация. Для организации стратегического управления фирмой необходимы формулировки как миссии-предназначения, так и миссии-ориентации. Поведение фирмы находится под влиянием ценностей.

В табл. 4 обобщены предложения исследователей по видам ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связям этих ориентаций со специфическими типами целевых предпочтений.



МИССИЯ-ПОЛИТИКА И МИССИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Миссия-политика фирмы - это концентрация самых основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу. Среди множества целей, привлекаемых для формулировки миссии-политики, особенно выделяют финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, улучшении качества продукции и предоставляемых услуг, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы, в использовании передовых технологий.

Политика фирмы реализуется подразделениями. Поэтому особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений.

Порядок разработки и оценки миссии фирмы (корпоративной политики и культуры). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Галстуки, которые не связывают.

Прогуливаясь недавно по Лондону, я увидел группу школьников в форме. Они шли чинно, затылок в затылок, в сопровождении учителей в начале и конце колонны.

В общем, ничего необычного, за исключением одного. И это заставило меня хохотать во весь голос. Их школьные галстуки. Вернее то, что от них осталось. У более чем половины детей галстуки были обрезаны, так что под узлом оставалось всего несколько дюймов ткани.

Я был заинтригован и спросил у учителя, замыкающего колонну: «Что случилось с галстуками?»

Он усмехнулся и ответил: «Дети терпеть их не могут, но школьные правила предписывают их носить. Тем не менее в правилах не указано, какой длины должны быть галстуки, так что чик-чик и готово!»

Почему мне не пришло в голову выразить непослушание таким инновационным способом, когда я ходил в школу?

Этот эпизод привлек мое внимание вот почему. Virgin только что взялась за банковское дело, купив британский банк Northern Rock. Сейчас мы осуществляем поэтапный ребрендинг его в Virgin Money. В британском банковском секторе ничто не вселяет в клиентов такой ужас, как перспектива оказаться лицом к лицу с утянутым галстуком и облаченным в костюм-тройку банковским менеджером, сидящим по ту сторону огромного стола из красного дерева. Так что мы изменили дизайн банков.

Первым делом мы убрали традиционные стойки и устроили на их месте неформальные зоны с сидячими местами. А еще мы решили, что деловые костюмы служащих – такой же барьер для доверительного общения с клиентами, как и стойки. Так что обновленной команде сотрудников Virgin было сказано, что они могут избавиться от своих галстуков.

Вот это мне подходит. Я всегда терпеть не мог галстуки, возможно, потому что никогда не видел в них смысла. Они доставляют неудобство и не выполняют никаких полезных функций. Мне повезло, я всегда работал на себя, а потому никогда не был вынужден следовать корпоративным дресс-кодам. Моим стандартным деловым костюмом многие годы были свитер и вельветовые брюки. Кто-то однажды пошутил: «Если однажды Ричард заявится в банк в костюме и при галстуке, это будет означать, что у компании серьезные неприятности».

С недавнего времени я стал носить еще и пиджак, что очень удобно, поскольку во время деловых поездок я попадаю в разные климатические зоны и ситуации. Но галстук я надеваю только в случае крайней необходимости, по таким ультраофициальным поводам, как торжественный ужин в Белом доме, на котором мне посчастливилось присутствовать.

Костюмы и галстуки – это такая офисная униформа. Но в нашей сфере деятельности она больше не выполняет полезных функций. В свое время такой наряд, вероятно, демонстрировал, что его обладатель как минимум может себе позволить дорогой костюм. Теперь же, в нашем мире индивидуализма и интегрированной культуры, ваши достижения говорят сами за себя. И костюм с галстуком – анахронизм.

Раньше бывало, что единственный в комнате мужчина с расстегнутым воротом рубашки (обычно это был я) чувствовал себя неловко (это не про меня). В наши дни я с радостью замечаю, что белой вороной скорее выглядит тот, кто галстук носит.

К моему удивлению, прорывом к постепенному отказу от костюмов и галстуков мы обязаны политикам на высшем уровне. Тони Блэр стал первым британским премьер-министром, не считая Маргарет Тэтчер, который стал регулярно появляться на публике без галстука. А теперь президент Обама почти половину времени проводит в таком виде.

Я всегда был горд тем, что способен выкинуть в пропасть инструкции, если они мешают бизнесу или банально глупы. И нет никаких разумных причин, по которым джентльмен обязан носить галстук. Лучшее, чем можно это обосновать: «Этого от него ждут другие» или «Остальные будут в галстуках». Одним из признаков изменения корпоративной культуры стало то, что при встрече со мной люди часто спрашивают: «Вы не возражаете, если мы снимем галстуки?» И само собой им не приходит в голову: «Если мы будем без галстуков, это снизит наши шансы на заключение сделки». Так почему же они надели галстуки с самого начала?

Так что от лица всех угнетенных галстуками служащих мира я обращаюсь к тем деспотам, которые до сих пор вынуждают сотрудников каждый день носить удавку на шее. Пожалуйста, подумайте хорошенько!

Чарльз Николас Брэнсон - британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, которая включает в себя более 360 компаний, в том числе такие как Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile и Virgin Active.

Галстуки, которые не связывают. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→