Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

Новости, статьи и обсуждения для HR-менеджеров и соискателей. Всё о работе.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

Непрочитанное сообщение Ника » 29 сен 2011, 12:11

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике находится ЗДЕСЬ.


Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Ника
Профи
 
Сообщения: 168
Зарегистрирован: 23 авг 2011, 14:19

TO
Загрузка...

PRI

MG
Загрузка...

TG

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 30 янв 2012, 17:08

Влияние половой принадлежности на профессиональную успешность.

Половая принадлежность работника как фактор его успешности сейчас активно обсуждается в деловом мире, теории и практике управления. Основываясь на опыте работы и общения со специалистами из различных профессиональных сфер (банковской, образовательной, производительной, туристической, транспортной, сферы власти и т. п.), можно сказать, что в последние годы в России выделяются четыре позиции относительно данного вопроса:

• мужчина эффективнее женщины как в управлении, так и в исполнительской деятельности;
• женщина эффективнее мужчины;
• мужчина и женщина равным образом эффективны в профессиональной деятельности, но имеют разный деловой стиль, и их эффективность зависит от многих других условий;
•п оловая принадлежность работника не имеет никакого влияния на эффективность труда.

Рассмотрим каждую из этих точек зрения.

Первая точка зрения. Мнение о том, что мужчина в деле более эффективен, нежели женщина, является довольно распространенным, причем придерживаются его не только мужчины, но и женщины. Аргументы в поддержку данной позиции называются следующие:

• мужчина имеет более логичное и дисциплинированное мышление, нежели женщина;
• мужчина строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а женщина — на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения);
• мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, нежели женщина, способен сохранять самообладание и принимать решения в напряженных, неопределенных и опасных ситуациях;
• мужчина имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, нежели женщина, может более длительное время эффективно работать;
• мужчина имеет значительно больше времени, которое он может посвятить работе и карьере, нежели женщина, поскольку он не отвлекается на длительный срок в связи с материнством и семейными обязанностями.

Особенно критично оцениваются такие черты женского характера, как эмоциональная неустойчивость, субъективность в оценке и непрогнозируемостъ поведения, а в отношении женщин-руководителей — склонность либо к гиперопекающему, материнскому стилю управления, либо к излишне авторитарному, жесткому стилю, направленному на подавление и тотальный контроль за деятельностью подчиненных.

Следует заметить, что позиция, согласно которой мужчина в работе оценивается как более эффективный, нежели женщина, разделяется и многими мужчинами-психологами. Например, анализируя проблему эффективности управленческого труда, Р. Л. Кричевский приводит такие факты наблюдений, отраженные в зарубежной литературе:

1. наличие у мужчин лидерского потенциала и его отсутствие у женщин;
2. проявление у мужчин большей активности, амбициозности и стремления к доминированию, нежели у женщин.

Признавая некоторую неопределенность в оценке вопроса о сравнительной деловой эффективности мужчин и женщин, Кричевский делает следующий вывод: «Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибегать к официальной статистике, процент женщин-руководителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же не знаю, согласится ли со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины, на мой взгляд, — все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной организации».

Обратимся к рассмотрению второй точки зрения, сторонники (точнее, сторонницы) которой утверждают, что в работе женщина может быть эффективнее мужчины. При этом называются два необходимых и взаимоисключающих друг друга условия для того, чтобы женщина вышла вперед.

Во-первых, женщина может стать эффективнее мужчины, если она в своей работе сможет развить и использовать сугубо женские качества, которые не так ярко присутствуют у мужчин и которые связаны с межличностным общением:

• интуицию;
• способность к изощренной политике в деловых отношениях;
• женское обаяние;
• умение тонко подстраиваться в коммуникативных взаимодействиях.

Кроме того, как показал кризис 17 августа 1998 г., в неопределенных и нестабильных условиях для сохранения своего места работы женщина способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина. Она легче и без особых эмоциональных проблем переходила на более низкий должностной статус, уходила в другую профессиональную сферу, обращалась за помощью в трудоустройстве, нежели мужчина. В результате она чаще сохраняла возможность работы и заработка, а мужчина чаще оставался без работы и средств к существованию.

Во-вторых, утверждается, что женщина может стать успешнее мужчины, если она, наоборот, откажется от женского стиля в деловом общении, разовьет у себя и начнет использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. Следует заметить, что, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряженно, нежели мужчина. Она становится более решительной, эмоционально устойчивой к стрессу, объективной, дисциплинированной, преданной своему делу и отдающей большую часть своего жизненного времени работе, нежели ее коллега-мужчина.

Особенно это характерно для эмансипированных деловых женщин, имеющих выраженную конкурентную установку относительно мужчин. Энергию, азарт и мотивацию, ведущие их к успеху, они черпают в противопоставлении себя мужчинам, стремлении доказать им, что они — умнее и сильнее мужчин.

Третья точка зрения, проявляющаяся в сравнительной оценке эффективности мужчины и женщины в деловой сфере, содержит утверждение, что мужчина и женщина имеют одинаковую эффективность, но разный деловой стиль.

• Мужчина в своей работе больше направлен на предметно-содержательные аспекты труда, конкуренцию на рынке, а также на получение прибыли.
• Женщина предпочитает межличностное общение и социально-психологические стороны работы (организацию позитивной атмосферы в коллективе, построение корпоративной культуры в организации, разработку средств поддержки и развития персонала).

Четвертая точка зрения в дискуссии, кто в работе более эффективен, мужчина или женщина, проявляется в зачеркивании фактора пола в его возможности влиять на успешность профессиональной деятельности работников. Утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает, мужчина или женщина, главное, чтобы работник обладал профессиональными знаниями, опытом, дисциплинированностью и преданностью компании.

Отмечается также, что при наличии высокоразвитого интеллекта, энергии и активности, высокого уровня трудовой мотивации и организованности происходит как бы «обмен» психологическими характеристиками между мужчинами и женщинами, обычно считающимися сугубо мужскими или сугубо женскими. А именно: в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как умение общаться, интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, не отказываясь от женского стиля деятельности, становятся решительными, амбициозными и стремятся к лидерству и успеху.

• Каждая из описанных выше точек зрения о влиянии пола работника на его успешность, распространенных в отечественной деловой практике, аргументированна и имеет право на существование. Особенно если учесть, что возникновение этих позиций в общении служащих и руководителей связано с их индивидуальным профессиональным опытом, то можно говорить о следующих тенденциях в выборе точки зрения на «фактор пола».
• Если деловой мужчина уверен в себе и чаще встречает в своей работе успешных женщин-профессионалов, то, как правило, он придерживается третьей или четвертой позиции.
• Если же мужчина испытал излишне директивный стиль управления, несправедливо негативную оценку со стороны женщины-руководительницы или пережил тяжелый конфликт в работе с женщиной-коллегой, то он выражает первую точку зрения. Более того, при поиске новой работы он стремится избежать ситуации, в которой ему бы пришлось работать под началом женщины-руководительницы или в коллективе, состоящем только из женщин.
• Так же и женщина. Если на своем профессиональном пути она встретила достойных мужчин-руководителей или мужчин-коллег, имеющих высокую квалификацию и не отрицающих ее способности успешно трудиться, она лояльно относится к мужчине и стремится к сотрудничеству с ним.
• Если же в своей работе она столкнулась с мужским шовинизмом, негативной оценкой своего труда только по половому критерию, то она стремится во что бы то ни стало конкурировать с мужчинами и провозглашает, что женщина всегда и везде более эффективна, нежели мужчина.

И последнее замечание. Очевидно, что менее выраженная профессиональная успешность женщин связана не столько с их детородной функцией, сколько с тем, что женщины имеют более низкую самооценку и более низкий уровень притязаний, нежели мужчины. Женщины чаще смиряются с более низким должностным положением, с меньшей заработной платой за труд, одинаковый с мужчиной, с меньшими карьерными перспективами и более жесткой критикой со стороны руководства.

В молодые годы за юношами и девушками закрепляется полоролевой стереотип в условиях социального ожидания окружающих. Так, отмечается, что юноши в три раза чаще проявляют агрессию и стремление к делинквентному поведению, нежели девушки. При этом, несмотря на то что девушки реже нарушают социальные нормы, если факт нарушения все же имеет место, у девушек он более остро выражен, нежели у юношей. Тем не менее девушки, в свою очередь, чаще склонны к тревожности, депрессивным переживаниям и страхам, нежели юноши.

Следует специально отметить, что различия в степени агрессивности поведения мужчин и женщин связаны не столько с особенностями их биологической природы, сколько с тем, что в период взросления женщины чаще подавляют свою агрессивность. В тех условиях, в которых женщины уверены в своей правоте и не боятся наказания, они становятся не менее агрессивными, нежели мужчины.

Мужской стиль поведения понятен и предсказуем — это активный, умный и сильный стиль. Женский стиль поведения в настоящее время непонятен. Поэтому женщина сама должна решить, какой на работе и в жизни она будет — сильной или слабой, умной или подчеркнуто глупой, активной или пассивной. Следовательно, женский стиль поведения менее предсказуем, нежели мужской.

Для взрослых мужчин и женщин характерно, что математическая и формальная логика больше развита у мужчин, а вербальная логика — у женщин. В общении женщины имеют больший словарный запас, нежели мужчины, проявляют больше активности и ясности в изложении своих мыслей.

В межличностных отношениях мужчины чаще проявляют экстраверсию, а женщины — дружелюбие, мужчины ориентируются на критерий социальной справедливости, а женщины, чаще проявляя эмпатию, — на заботу о других. Причем в течение своей жизни мужчины учатся чувствовать другого человека (обучаются эмпатии), а женщины, наоборот, «разучиваются», поскольку она мешает психологической адаптации.

Поведение мужчин в стрессовой ситуации характеризуется тем, что они не концентрируются на проблеме, пытаясь переключиться на другую деятельность или физическую активность. Женщина чаще фокусируется на проблеме с целью все тщательно обдумать, с чем и связана ее большая уязвимость к стрессу, нежели у мужчины.

Мужчины имеют более развитую способность к пространственной ориентировке, нежели женщины, что одни исследователи связывают с гипотезой о функциональной асимметрии мозга, а другие — с социальными условиями воспитания.

Таким образом, мы видим, что четких, проверенных специальными исследованиями различий между мужчинами и женщинами совсем не много. При этом можно с уверенностью говорить именно о доминирующем влиянии социального, а не биологического фактора на различия в поведении мужчин и женщин (социальных ожиданий и стереотипов).

На наш взгляд, социальные условия в настоящее время в России таковы, а опыт совместной работы мужчин и женщин в решении политических, социальных, психологических, экономических и производственных проблем так обширен и длителен, что нужно говорить не о противостоянии мужчин и женщин в деловой сфере. Необходимо искать средства и способы равноправного сотрудничества мужчин и женщин на основе принципа дополнительности: в тех ситуациях, которые «вытягивает» мужчина, он должен взять на себя основную ответственность, а в тех, к которым более «приспособлена» женщина, — она. И каждый раз форму и способы сотрудничества следует искать в условиях конкретной ситуации и с учетом индивидуальных особенностей участвующих в ней персоналий, как мужчин, так и женщин.

Влияние половой принадлежности на профессиональную успешность.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


YaD

GT

TA

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 01 фев 2012, 16:41

Как перестать испытывать страх перед начальством.

Все люди в разной степени подвержены каким-то своим страхам. Иногда страх помогает и оберегает, а иногда мешает и губит. Многие люди на работе угнетены боязнью увольнения, грозного начальства, ответственности и т.д., что определённо мешает им проявлять свои способности в полной мере.

Теперь зададимся вопросом: « Может ли страх быть помощником на пути к успеху?». Человек, стремящийся лишь уберечься - ограниченный человек. Страх делает его таким - он создаёт рамки и ставит барьеры. Свободная творческая мысль не может их преодолеть. Поэтому боязни и опасения препятствуют развитию любого работника. Тем не менее, ни один тренер по персоналу не учит не бояться начальства, сокращения или увольнения. Я сейчас не призываю к анархии и неподчинению или немедленно уволиться с ненавистной работы. Совсем нет. Уволиться с этой работы, чтобы потом бояться на другой. Какой в этом смысл? Вопрос в том, как не бояться.

Начнём с самого понятия страха. Страх - это реакция ума. Понятно, что страх только у нас в голове. Ум, то есть мыслительный аппарат, имеет способность к перенастройке. Мозг работает так же, как и компьютер: вы грузите в него программу, а дальше он по ней работает. Перегрузите другую программу - и вы будете мыслить иначе. Простой пример: если вы считаете, что для вас очень опасно переохлаждение, вы будете одеваться как можно теплее. Если же врач вам пропишет обливание холодной водой - вы станете закаляться и перестанете бояться холода. Для того, чтобы перестать бояться требуется произвести самоперепрограммирование, и страхи нейтрализуются. Для этого произведите 5 действий (иногда достаточно 2-х или 3-х из них). Эти 5 действий можно рассмотреть на примере распространённого страха попросить у шефа прибавки к зарплате.

1. Осознайте истинную причину страха.

Ответьте (только быстро) на один вопрос: «Чего больше всего боятся менеджеры?».

Правильно, как и все остальные нормальные люди, менеджеры больше всего боятся остаться без источников дохода. То есть, в большинстве своём - это страх остаться без работы. Все остальные страхи попросту являются следствием главного. Разберём это на примерах:

- страх увольнения. Здесь всё очевидно - этот страх напрямую ведёт к самому главному страху.

- страх должностного несоответствия (не выполнить задание, не успеть что-то сделать вовремя). Из этого пункта напрямую вытекает первый.

- страх перед высоким руководством. Возникает благодаря власти руководителя принимать решение об увольнении.

2. Оцените вероятность наступления события, которого вы опасаетесь.

Вы боитесь обратиться к начальству с просьбой о повышении оклада.

Теперь вспомните, сколько на вашей памяти было случаев, когда после таких просьб сотрудники лишались работы. Ваши выводы нейтрализуют страх.

3. Оцените наихудшие последствия наступления события, которого вы опасаетесь. Затем инвертируйте их.

Допустим, вас уволят. Что вы будете делать дальше? Не найдёте себе другую работу? Умрёте от голода?

Теперь найдите им инверсию, то есть альтернативу - Допустим, вас уволят. Тогда у вас появится шанс найти работу с тем заработком, которого вы достойны. Здесь событие «не найду работу» инвертируется в событие «найду работу на более выгодных условиях». Осознание этого нейтрализует страх.

4. Обратитесь к своим достоинствам и своим достижениям.

Страх - это почти всегда следствие неуверенности в себе, заниженной самооценки. Преодолеть свои обычные страхи и перестать бояться возможных неудач можно, подняв самооценку и уверенность в себе. Для этого есть 2 способа:

а) Поиск своего успешного опыта и пусть маленькой, но победы.

Например, вы когда-то обращались к начальству с просьбой о личной выгоде (о предоставлении отгула, отпуска и т.д.), и вашу просьбу удовлетворили. Этот случай смело можете записать в свой актив.

б) Поиск своих достоинств, тех хороших качеств, которыми вы обладаете.

Например, у вас хорошая память, грамотная речь, вы умеете печатать вслепую, в совершенстве владеете иностранным языком, ладите с людьми и т.д. и т.п. Неужели человек с такими достоинствами не может быть адекватно оценен?

5. Придайте своему страху комизм и посмейтесь над ним.

Например, чтобы перестать бояться начальства представьте, что вокруг грозного босса вьются и снуют мультяшные птицы и зверьки как около Белоснежки в диснеевском мультфильме. Ваш шеф перестанет казаться таким уж грозным. Главное не переборщить и не начать смеяться прямо в кабинете. Вы можете быть не понятыми.

Вот собственно и всё. Если у вас есть желание не только преодолеть какой-то свой страх и перестать бояться чего-то определённого, а вы хотите добиться настоящего успеха в жизни - работайте над собой. Главное - желание.

Как перестать испытывать страх перед начальством.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


TM

PRI2

TG2

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 06 фев 2012, 15:21

2 из 5 россиян "халтурят" на работе.

Россияне весьма самокритичны в оценке собственных трудовых достижений, выявило исследование агентства HeadHunter. Впрочем, квалификацию коллег они тоже оценивают невысоко.

Исследователи спросили у 5600 зарегистрированных пользователей сайта hh.ru, заслуженно ли они, по собственному мнению, получают зарплату, и что они думают насчет зарплат коллег. Более половины (57%) опрошенных ответили, что их в коллективе есть те, кто получает больше, чем должны. Правда, у 34% опрошенных это не вызывает никаких эмоций. Печалятся по поводу такой несправедливости 27% респондентов, еще у 7% она вызывает лишь легкий интерес, и только 3% своим коллегам завидуют.

Среди всех вариантов ответов на вопрос, как их коллегам удалось добиться такого положения, лидирует вариант "выгодные знакомства и блат". 36% опрошенных полагают, что коллегам помогло "подхалимство", 28% —"стервозность и умение идти по головам", 15% видят "хитрость и обман".

Ради того, чтобы оказаться на месте удачливого коллеги, 13% порошенных были готовы воспользоваться связями , 3% –"дать взятку кому следует", 2,6% – "плести интриги и вести нечестную игру". 5% вообще готовы пойти на любые меры.

Несмотря на то, что подавляющее большинство (67%) уверены, что хорошую должность и высокую зарплату нужно заслужить честно, они не торопятся этого делать. Достаточное количество респондентов признают, что не заслуживают выплачиваемого им вознаграждения – 41% сотрудников, получающих устраивающую их зарплату, ответили, что не выкладываются на работе полностью.
Исправляться любители халтурить не собираются до тех пор, пока работодатель не повысит им зарплату, обеспечит бонусы или карьерный рост. Нелюбовь или потеря интереса к работе мешает 11% респондентов. 10% опрошенных считают, что им ничего не мешает "вкалывать", они просто "не видят в этом необходимости".

Что касается добросовестных работников, то больший процент тех, кто отдает труду максимум своих усилий, как раз среди тех, кто своей зарплатой недоволен – и таких 70%. Возможно, своей усердной работой они хотят добиться повышения зарплаты? Остальные 30% недовольных, по-видимому, не "вкалывают" из принципа: нет достойной зарплаты — не стоит и стараться.

2 из 5 россиян "халтурят" на работе.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение vesna » 06 фев 2012, 15:57

:)
vesna
Профи
 
Сообщения: 1658
Зарегистрирован: 15 авг 2011, 13:37

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 07 фев 2012, 15:47

7 способов, с помощью которых можно избежать проблем, связанных с производительностью труда.

Все лидеры время от времени сталкиваются с работниками, которые демонстрируют производительность «ниже нормы». Со стороны такие сотрудников практически ничем не выделяются из общей массы рабочего персонала. Но может вы замечали, что у кого-то из работников регулярно, по пятницам (в неоплачиваемые дни), болит голова, или обращали внимание на очень приветливого регистратора, который часто бывает груб с клиентами.

И вот в чем дело: эти люди не плохие работники, они просто не делают то, что должны делать. Вы еще не готовы их уволить – пока нет, но так или иначе, если вы не примете надлежащих мер, то проблемы, связанные с низким уровнем их производительности, будут только возрастать, пока не станут полномасштабной угрозой всему рабочему процессу.

Дженнифер Форджи, управляющий партнер в «OnPoint Consulting», говорит: «С такой проблемой сталкиваются многие лидеры». «Они не решаются заняться вопросами производительности напрямую, посылая только косвенные сообщения или делая намеки, и надеяться, что «все само собой наладится». В результате сотрудники, которые отлично выполняют весь необходимый объем работы, будут все больше недовольны теми из своих коллег, которые постоянно «увиливают» от своих обязанностей».

«В конечном итоге, если лидер проигнорировал одну проблему, она, соответственно, приводит к возникновению другой, более серьезной ситуации», добавляет Дженнифер Форджи. «Когда, в конечном итоге, терпению руководителя приходит конец, и он сообщает своему подчиненному, что так больше не может продолжаться и ему необходимо срочно повысить производительность своего труда, то часто это приводит работника в шок, так как он впервые слышит, что «что-то не так с его работой»».

Давайте рассмотрим статью Майкла Орей «Страх перед увольнением», напечатанную в «BusinessWeek». В своей работе он нарисовал мрачную картину корпоративных лидеров, которые стали заложниками «неэффективных» сотрудников, которые готовы отстаивать свои права в суде. Даже если правда на стороне работодателя, не все готовы быть втянутыми в судебные разбирательства. «Очевидно, что лучше всего внести необходимые коррективы еще «до появления проблем», связанных с производительностью сотрудников», призывает Форджи, «не дожидаясь наступления критического момента».

Так почему же некоторые руководители не уделяют внимания решению проблем результативности труда еще на ранней стадии «зарождения» проблемы? «Похоже, что некоторые лидеры не воспринимают системы управления эффективностью в качестве инструмента для управления всем бизнесом и не решают проблем с производительностью в этом контексте», говорит Дженнифер.

Это очень распространенная проблема. В недавнем опросе, проведенным «OnPoint Consulting», приняли участие 115 HR-специалистов и 441 линейный менеджер. Опрос показал, что более половины респондентов имеют негативное впечатление о системе управления эффективностью в своей компании. «Мы обнаружили, что только 44% линейных менеджеров и 45% HR-специалистов считают, что современная система управления эффективностью приносит реальную пользу бизнес-деятельности их компании», говорит Форджи.

Опрос «OnPoint Consulting» также обнаружил, что лишь около половины респондентов считают, что существующие системы рейтинга способствуют налаживанию обратной связи (с руководством) во время анализа производительности. Только 45% считают, что текущие рейтинговые шкалы позволяют менеджерам дифференцировать уровни производительности. «Это не является чем-то необычным для менеджера проверить, насколько сотрудник из года в год «соответствует ожиданиям», даже если он им и не соответствует», говорит Форджи. «Соответствующие документы показывают, что, судя по всему, у сотрудника не было никаких проблем, связанных с работой. И бывает очень сложно «уличить» кого-то в ненадлежащем выполнении своих обязанностей, которое демонстрировалось в течение длительного времени, более того, если это всегда «сходило с рук»».

Так вот, давайте вернемся к вашим «малопроизводительным» сотрудникам, которых вы пока не собираетесь увольнять». Что же вы можете сделать прямо сейчас, чтобы низкая производительность их труда не превратилась в настоящий «снежный ком»? Форджи говорит: «В первую очередь необходимо обратить пристальное внимание на систему управления эффективностью и определить, действительно ли она «работает на вас»».

1.Нарисуйте четкую картину того, как «выглядит хорошая производительность». «Для того чтобы иметь возможность определить «плохую» работу, вы должны иметь ясное представление о том, как выглядит «высокая производительность», и привести соответствующие примеры. Затем вам нужно поделиться этой информацией со своими сотрудниками».

«Совершенно недостаточно просто сказать: «Джо, тебе необходимо работать более эффективно». Как это выглядит? Возможно, Джо не любит делиться информацией с членами команды, или же он не может предвидеть проблемы, которые влияют на его рабочие планы, или он не информирует клиентов о ключевых решениях. Но пока вы не можете сформулировать конкретные замечания, касающиеся работы вашего подчиненного, вам будет очень сложно общаться на эту тему с сотрудниками».

2. Говорите о своих ожиданиях на простом понятном языке. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают и поддерживают вас, а также имеют четкое представление о том, чего вы от них ожидаете. Это может быть совершенно несправедливым, если вы, не приложив максимум усилий для донесения информации о целях работы, во время обзора производительности «свалите подчиненных наповал» своими претензиями к качеству их труда.

«Когда вы говорите о целях, лучше сказать: «Вот так выглядят наши ожидания», говорит Форджи. «Подчиненным необходимо объяснить, что необходимо сделать и как должен выглядеть рабочий процесс. Четкие и согласованные «ожидания» (цели) являются прочной основой как для будущих вознаграждений, продвижений по службе, так и для указаний и корректирующей обратной связи».

3. Не позволяйте чьей-то компетенции или доходам производства ввести вас в заблуждение. Только потому, что Сильвия приносит большой доход или превосходно работает с веб-сайтом компании еще нельзя сказать, что она отлично справляется со своей работой. Если она позволяет себе быть резкой, надменной или снисходительной со своими коллегами, можете не сомневаться, что она медленно отравляет вашу корпоративную культуру. Можно ли на чашу весов поставить финансовый доход, который приносит Сильвия, и обиды со стороны коллег, вызванные ее недопустимым поведением. «Наверное, нет». Говорит Форджи.

«Самая большая проблема для лидеров – предпринять корректирующие действия по отношению к сотруднику, который является одним из основных источников доходов компании, но, в то же время, его поведение идет в диссонанс с основными ценностями корпоративной культуры», продолжает Дженнифер.

4. Не откладывайте. Работайте над проблемами производительности, пока они еще «свежие». «Не секрет, что большинство людей ненавидят конфронтацию», отмечает Форджи. «Это может быть дискомфортно и сложно, но должно быть сделано – это единственный способ избежать проблем с производительностью. Когда цели и ожидания четко описаны, подобные обсуждения могут проходить в более благоприятной атмосфере».

Для некоторых руководителей может быть более привлекательным «подождать еще немного с серьезными коррективами» до проведения ежегодной ревизии документации, касающейся производительности труда. В самом деле, опрос «OnPoint» показал, что 46% респондентов считают, что «менеджеры уделяют больше времени на заполнение документов, чем на планирование встреч и обсуждений со своими сотрудниками». Помочь Джейн понять, что она должна быть подготовлена и приходить вовремя на собрания является более важным для изменения ее поведения и повышения производительности, чем сказать ей, что «она получает 2 бала по 5-бальной шкале».

5. Способствовать постоянному проведению тренингов и улучшению обратной связи, как плановых, так и «по необходимости». Изменения в рабочем поведении более успешно происходят тогда, когда для этого прикладываются много усилий. Это значит, что сотрудники должны получать обратную связь (как положительную, так и конструктивную) от своего руководства не только раз в год на общем собрании по анализу производительности, но периодически и последовательно, во время запланированных встреч и разговоров на рабочем месте. Лидеры всегда должны стоять во главе такой стратегии, даже если система управления эффективностью не требует этого.

«Учитывая важность постоянной обратной связи и коучинга, мы были несколько удивлены, что 42% респондентов из нашего исследования сообщили, что периодические обзоры не являются формализованной частью их системы управления эффективностью», говорит Форджи. «А в тех компаниях, где периодические встречи - не формальная часть системы, только 43% указали на то, что «менеджеры обеспечивают эффективный коучинг и обратную связь», в сравнении с 71% респондентов, которые говорили о необходимости таких действий, а также 62% заявили, что в их компании «это приветствуется»».

6. Празднуйте маленькие победы. Еще один способ «уйти» от проблем с производительностью, это отметить достигнутый прогресс в сторону улучшения. «Слишком часто руководители проявляют свое признание только в отношении самых производительных работников или «хранят» его (признание) где-то в чулане, пока менее продуктивные исполнители не «подымуться к стандарту»», говорит Форджи. «Хотя, конечно, очень важно признавать высокие результаты, но не менее значимым является и умение оценивать все позитивные изменения, особенно, когда это первый шаг в правильном направлении для сотрудника, который имеет проблемы с производительностью. Это помогает человеку усилить его уверенность в том, что он двигается в правильном направлении».

7. Постановка целей и коучинг не происходят по «взмаху волшебной палочки». Убедитесь, что руководители обладают необходимой компетенцией и навыками. Без этого ни одна система управления производительностью, ни рейтинговая шкала, ни технология, ни форма, не помогут решить проблемы эффективности труда. Опрос показывает, что большинство компаний, около 62%, устраивают для своих менеджеров тренинги по подготовке к проведению оценки эффективности деятельности. И все же меньше организаций, только 53%, обеспечивают профессиональной подготовкой для постановки целей, коучинга и обратной связи.

«Очень часто обучение руководителей является недостающим звеном в цепочке поиска решения проблем, связанных с производительностью», утверждает Форджи. «Легко сказать: «А теперь выбирайтесь оттуда, и пускай каждый в вашей команде станет А-игроком». Но если вы не обучите их необходимым навыкам, то эта просьба будет из «области фантастики». Для любой организации более выгодно подготовить менеджера, чем позволить сотруднику «и дальше создавать видимость работы».

Работа с сотрудниками по структурированной, хорошо продуманной схеме, может помочь им «не падать вниз». «Но если и это не сработает», говорит Форджи, « то, по крайней мере, у вас на руках будут все необходимые документы, которые могут послужить основой для увольнения и сведут к минимуму ваше беспокойство о правовом возмездии».

«Мы все знаем, что компании должны быть в состоянии доказать в суде, что работник был уволен по уважительным, объективным причинам», говорит она. «Это страшная реальность, в которой живут многие HR-специалисты, ставшие заложниками «некачественных» работников. Ущерб наносится не только финансовому фонду компании, но и моральному духу ее сотрудников. Мы в «OnPoint» говорим, что принятие и фактическое использование хорошей системы управления производительностью, как и было изначально задумано, является куда лучшим решением».

«Мы считаем, что когда руководители понимают, что системы управления производительностью направлены на получение практических результатов, а не являются неким административным инструментом в руках HR-специалистов для придания «важности» их системам управления, они начинают предоставлять коучинг и обратную связь на регулярной основе. Благодаря такому подходу, им больше не приходиться «создавать видимость решения проблем» на собраниях в конце года», добавляет Дженнифер. Подумайте об этом как о «профилактической» медицине, которая помогает вашей организации быть «сильной и здоровой». То, что нужно сделать, совершенно не обязательно будет сложным».

7 способов, с помощью которых можно избежать проблем, связанных с производительностью труда.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 09 фев 2012, 14:42

59% россиян считают: начальство давит на их психику.

Около 59% работников российских компаний считают, что начальники оказывают на них психологическое давление, при этом 36% россиян проходят через это испытание каждый день, свидетельствуют результаты опроса, проведенного службой исследований компании HeadHunter.

Такой прессинг наталкивает 43% работников на мысли об увольнении, однако 21% опрошенных, наоборот, активизируются под таким давлением и начинают работать эффективнее. Готовы поставить начальника на место только 15% россиян.

Порядка 34% опрошенных считают, что начальство давит на сотрудников, чтобы самоутвердиться за их счет. 30% респондентов уверены, что прессинг - это атрибут, свойственный любому начальнику, - отмечается в результатах опроса.

Около 72% начальников признались, что оказывают психологическое давление на подчиненных. По их мнению, это необходимость, так как на руководителях лежит большая ответственность и необходимость держать все под контролем.

Исследование проводилось 1-7 февраля 2012 года, в нем принял участие 3351 посетитель сайта HeadHunter.

59% россиян считают: начальство давит на их психику.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 09 фев 2012, 15:28

Как подружиться с коллективом.

В понедельник – на новую работу. Ощущение – как будто собрался прыгнуть в омут с головой. Новые люди, новые отношения. Как они воспримут вас?

Знакомая ситуация? Еще бы! Каждый из нас хотя бы раз в жизни прошел через это. А большинство не один , а несколько раз.

Как быстро подружиться с новым коллективом, стать там своим? Желание вполне понятное, ведь от того, как вы будете чувствовать себя на работе, комфортно или нет, будет идти и сам процесс работы. От этого зависит успех и карьерный рост в будущем.

Есть ли практически советы, как подружиться с коллективом? Оказывается, есть.

Первое, что нужно помнить, что коллектив, маленький или большой – это сформировавшаяся ячейка общества, со своими внутренними традициями и законами. Постарайтесь быстрее понять их и принять. Принимая условия этого сообщества людей, вы тем самым органично впишитесь в него. Даже если что-то вам не нравится или претит, не следует с ходу, с первых дней рубить с плеча: стараться изменить правила, агитировать установить новые, мотивируя тем, что они лучше. Еще хуже при этом аргументировать тем, что так было там, где вы работали до того и вы к этому привыкли. Помните, вы пришли в новый коллектив. Ему дорого то, что сложилось за время его жизни, и он всячески будет защищать это!

Возможно, впоследствии, когда вы станете уже своим в доску, можно будет осторожно вести разговоры о переменах и убеждать людей, основываясь на имеющемся у вас авторитете. Пока у вас его нет, и потому учитесь подчиняться общим правилам.

Еще один из важных факторов быстрого расположения людей к вам – искренность в общении. Конечно, из этого не следует, что при первом удобном случае от вас требуется вывернуть всю душу наизнанку. Но, тем не менее, людей, которые юлят, изворачиваются, недоговаривают или же откровенно врут, в коллективе не жалуют. О них непроизвольно ждут подвоха и потому не доверяют.

Большое значение имеет ваш профессионализм. Помните - вы пришли именно на работу. От того, как вы возьметесь за дело, какие качества при этом проявите, будет во многом зависеть и то, как к вам будут относиться окружающие люди. Людей трудолюбивых, стремящихся работать лучше уважают. Наоборот, лодыри пользуются заслуженным презрением. В коллективе эти ваши качества на виду и потому мнение о вас как о работнике сложится довольно быстро. Даже если у вас нет достаточного опыта в выбранной профессии и вы новичок, не стесняйтесь спрашивать более опытных работников и ваше непосредственное начальство. Желание научиться похвально и будет должным образом оценено в коллективе.

http://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=620

Как подружиться с коллективом.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение vesna » 13 фев 2012, 14:18

Cпортивная секта с волчьим уклоном.

Кто вы — герой, бунтарь, маг, славный малый, любовник или шут? Это вопрос не личный, а сугубо деловой. Типизация корпоративной культуры и стиля управления может облегчить не только рекрутинг, но и расставить приоритеты в создании корпоративных ценностей, считают эксперты.

В конце года «Агенство контакт», опросив более 800 менеджеров среднего звена, определило 10 характерных для России типов управления компаниями. Типы вырабатывались по 4 критериям: схема принятия решений, схема построения отношений с сотрудниками, степень вовлеченности и свободы сотрудников (в том числе режим работы), типы личности самих сотрудников. Только 2,5% опрошенных определили, что работали в компании с типом управления «секта». 18% респондентов считают, что работают в «спортивной команде», 16,4% — в «команде экстремалов», а 15,6% — в «кузнице кадров», «волчьей стаей» свое место работы назвали лишь 4,9%.

Эксперты отметили и наиболее типичные отраслевые стили управления. Так, четверть респондентов из компаний с типом управления «команда экстремалов» работают в сфере «связь и телекоммуникации», этот же тип управления, по словам исследователей, распространен в туризме, торговле и общественном питании. Более 20% респондентов, работающих в «теплице», трудятся в сфере профессиональных услуг. «Соковыжималкой» чаще других называли работодателя менеджеры из компаний в сфере торговли, маркетинга и консалтинга, а «кузницей кадров» обычно становятся компании банковского и инвестиционного сектора и производственные предприятия.

«К примеру, наше агентство правильнее всего назвать “базаром” и отчасти “кузницей”, поскольку 85% наших сотрудников — яркие представители сейлзов», — улыбается Алена Занегина , директор по развитию «Агентства контакт».

Быстрее приживется

«Мы систематизировали неформальную типизацию, которую использовали в своем бизнесе уже давно, — рассказывает Занегина. — Для нас соответствие кандидата корпоративной культуре — один из наиболее важных факторов».

По ее словам, более чем в половине случаев компании отвергают кандидатов не по профессиональным качествам, а корпоративно. Определив, в компаниях какого типа кандидат работал прежде, можно быстро понять, куда его направить, хотя в одной компании могут одновременно присутствовать характеристики нескольких типов, отмечает эксперт.

«Для российского бизнеса характерны компании типа “команда экстремалов”, а иностранцы работать в них категорически не в состоянии: они привыкли к более долгосрочному планированию, детальной оценке ресурсов», — говорит Занегина и приводит пример из собственной практики.

Отечественная компания «экстремалов» решила пригласить на позицию директора по стратегическому развитию консультанта высокого уровня из компании «большой четверки»: человека, привыкшего работать в системной организованной среде, неукоснительно соблюдавшего требования действующего законодательства. Новая компания хотела от него гибкого подхода и подвергала сомнению многие решения. Ему приходилось себя ломать. Меньше чем через год консультант и акционеры расстались, разочарованные друг другом.

«Даже суперпрофессионал может не вписаться в компанию из-за несоответствия представлений о жизни внутри нее, — соглашается Ольга Рыбалова, руководитель группы подбора персонала кадрового центра “Юнити”. — Мы практикуем встречи в компании клиента для того, чтобы увидеть и постараться понять правила поведения, принципы построения и все, что касается корпоративной культуры. И это влияет на отбор кандидатов, несомненно».

Психиатрия в помощь

Собственную типизацию корпоративных культур разработали и в компании «Тренинг-бутик». Опираясь на систему архетипов, предложенную еще психотерапевтом Карлом Юнгом, там описали 12 основных типов организации: заботливый, творец, правитель, герой, бунтарь, маг, славный малый, любовник, шут, простодушный, искатель, мудрец.

«Для нас это прежде всего инструмент диагностики, — говорит Владимир Данкин, тренер-консультант “Тренинг-бутика”. — Часто заказчик жалуется на проблемы с корпоративными ценностями, но мы понимаем, что реально ему нужно разобраться с собой».

Для начала надо понять, каковы основы и устои компании. Но, поясняет эксперт, подбирать в компанию определенного типа людей именно этого архетипа не стоит. Диагностировав тип культуры, можно определить, сотрудники каких архетипов будут для нее полезны.

Эта типизация носит условный характер и в практике международных компаний, таких как «Амвэй», не применима, считает Марина Рудковская, директор по персоналу «Амвэй»: «Мы не используем каких-либо ярлыков для определения стиля управления. Просто стремимся к тому, чтобы менеджеры компании достигали важных стратегических целей».

«Пока что адекватное самоосознание проходит трудно», — комментирует Занегина. Но, по ее словам, этот инструмент компании смогут активно использовать не только для рекрутмента, но и для более эффективного управления процессами мотивации и оценки.

Зависит от развития

«Мечта любого руководителя — создать систему управления в компании по типу “спортивная секта с волчьим уклоном”, которую сотрудники бы воспринимали как “семейную теплицу” и “кузницу кадров”. Те компании, у которых это получается, имеют имидж привлекательного работодателя, все остальные — либо рабовладельцы, либо синекура, куда нужно попасть для того, чтобы безбедно встретить старость», — смеется Владимир Зверев, исполнительный директор агентства «Полезные связи».

Он полагает, что типы управления правильнее делить по степени развитости бизнеса. На периоде стартапа — это «соковыжималка» и «волчья стая», где менеджеры доказывают владельцам свою нужность и востребованность, на этапе становления — скорее «спортивная команда» и «секта»: формируется костяк управленцев в горизонте работы 3-5 лет. Успешная, устойчиво развивающаяся фирма — это «кузница», местами переходящая в вольницу.

Зверев убежден, что «теплица» или «семья» — глубоко нерыночные модели управления. «Будучи на месте амбициозного соискателя (не девушки в преддекретном состоянии души), несколько раз бы подумал по поводу работы в тепличных условиях, — восклицает Зверев. — С точки же зрения работодателя безусловную ценность представляют работники, прошедшие суровую школу жизни в экстремальных условиях прессинга и дедлайнов. Но, с другой стороны, руководить таким коллективом сложнее, потому что ты сам должен быть на порядок профессиональнее и жестче подчиненных!»

Cпортивная секта с волчьим уклоном.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

vesna
Профи
 
Сообщения: 1658
Зарегистрирован: 15 авг 2011, 13:37

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 13 фев 2012, 17:32

«Топтушки» - новый формат совещаний.

Быстрые совещания — «топтушки» — становятся частью меняющейся корпоративной культуры, особенно в технологичных компаниях, где традиционные заседания в переговорных стали синонимами ничегонеделания. Планерки «на ногах» занимают на треть меньше времени без ущерба для качества решений.

Цель руководства — уйти от практики затяжных переговоров, участники которых нередко пускаются в пустые разглагольствования, играют в онлайн-игрушки на смартфонах или попросту не включены в процесс.

Например, компания Atomic Object, разработчик программного обеспечения, с планерки начинает рабочий день. Присутствие обязательно, нерабочие обсуждения в этот момент должны быть сведены к минимуму, а само совещание проводится стоя. Подобные планерки «на ногах» редко продолжаются дольше пяти минут, после них сотрудники быстро приступают к работе.

Сама мысль проводить совещания стоя возникла не впервые, пишет The Wall Street Journal. По словам профессора Алена Блюдорна из Университета Миссури, так, например, в некоторых случаях поступало и военное командование во время Первой мировой войны. За прошедшие годы эту практику приняли на вооружение многие компании.
В 1998 году Блюдорн провел исследование и выяснил, что «на ногах» совещания проходят быстрее, времени на них затрачивается примерно на треть меньше, чем на традиционные заседания в переговорных. При этом по качеству принимаемых решений разницы практически нет.

Компания VersionOne опросила более 6 тысяч работников высокотехнологичных компаний в 2011 году, 78% из них сообщили, что у них проводятся такие ежедневные короткие «линейки».

Для скорости имеет смысл назначать совещания перед обедом. Марк Тонкеловитц из Facebook отметил в интервью The Wall Street Journal, что устраивает 15-минутные летучки ровно в полдень, это мотивирует сотрудников излагать свои мысли кратко и внятно.

«Топтушки» - новый формат совещаний.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Сотрудники, коллектив и руководство. Отношения между ним

Непрочитанное сообщение Adm » 15 фев 2012, 16:31

Россиян давит психологический прессинг начальства.

Результаты исследования, проведенного 1-7 февраля среди 3351 посетителя сайта hh.ru свидетельствуют: более половины россиян (59%) ощущают на работе психологическое давление со стороны начальства и 43% задумывается в связи с этим об увольнении. Лишь пятая часть респондентов воспринимает критику как стимул к более эффективной работе.

Каждый шестой работник (15%) пытается ставить начальство на место, 11% опрошенных попросту игнорируют комментарии вышестоящих сотрудников, а у 8% россиян претензии руководителей не вызывают ничего, кроме огорчения.

Треть респондентов утверждают, что сотрудники, занимающие более высокий пост, пытаются самоутверждаться за счет подчиненных. Чуть меньше (30%) считают, что склонность к "прессингу" свойственна любому руководителю. Естественность растущих требований при работе в развивающейся компании отмечают 15% россиян, столько же видят в давлении способ мотивировать работников.

Перечисляя требования начальства, респонденты назвали качественное выполнение задач при отсутствии необходимых для этого ресурсов (26%) и за минимальный срок (15%), способность работать в авральном режиме (17%), осваивать больший объем работы за меньшее время (13%). На придирки к личным или профессиональным качествам жалуются 15% участников опроса.

В свою очередь подавляющее большинство начальников (72%) признались, что оказываются психологическое давление на своих подчиненных. Двое из каждых трёх объясняют это высокой степенью ответственности за выполнение задач и необходимостью контроля ситуации. На поручения вышестоящего руководства ссылаются 16%, каждый девятый (11%) считает, что тем самым стимулируют своих сотрудников.

Россиян давит психологический прессинг начальства.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 75172
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

PRI

DA

RC

ADV

SaB

Ads

AdveR

TN



SaT

Пред.След.

Вернуться в Обмен опытом по вопросам работы

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: Yandex [Bot] и гости: 10

ђҐ©вЁ­Ј@Mail.ru