Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как с помощью сервиса выделить компанию среди конкурентов.

Во сколько обходится привлечение одного клиента вашей компании? Общеизвестный факт, что сохранение долгосрочных отношений с действующим клиентом стоит в разы дешевле поиска и привлечения каждого нового.

Сервис имеет значение

Существует базовый набор конкурентных точек, а именно: цена, качество, ассортимент и сервис. Зачастую именно сервис является решающим фактором в выборе поставщика при прочих равных.

Как думает клиент?

Попробуем понять психологию клиента. Почему мы выделяем одну компанию из тысячи конкурентов? Мы ожидаем внимания к нашим потребностям и словам. Ценим, когда нас удивляют. И искренне радуемся, когда нас что-то заставляет улыбаться и поднимает настроение.

Какой эффект получат клиенты от улучшения сервиса?

1. Человеческое отношение. К Вам относятся как к личности, а не к очередному покупателю или заказчику.
2. Проявление заботы. Сотрудники компании стараются помочь Вам в решении проблемы.
3. Приятное удивление, положительные эмоции. Вам сделали приятный комплимент в виде персональной скидки, подарка или угощения.

Сервисный остров дружбы

В России понятие качественного сервиса по-прежнему ассоциируется с элитным сегментом. Хотя ничто не мешает демократичным брендам внедрять дополнительные мини-опции, например, называть клиента по имени и дарить подарки и скидки в день рождения, начислять дополнительные бонусы за покупки на клубные карты и отоваривать их. Достойный сервис - лучшее доказательство того, что компания дорожит своими клиентами.

Кейсы из практики

Такси до дома от Lufthansa. Немецкая авиакомпания Lufthansa славится своим дружелюбным сервисом. В случае задержки рейса более чем на 2 часа на короткие расстояния (до 1500 миль) и на 3-4 часа на длинные расстояния, пассажирам предоставляются дополнительные услуги: напитки и закуска, гостиничный номер в аэропорту, сотовая связь и интернет. Если в результате задержки самолет прилетает ночью, пассажиры будут доставлены домой или в отель на такси.

Кофе в номер от Ritz-Carlton. Сеть гостиниц Ritz-Carlton старается предвидеть и удовлетворить невысказанные пожелания своих клиентов. Так, гостям, отбывающим ранним утром, накануне поступает звонок от службы регистрации. Сотрудник отеля информирует гостя, что по случаю раннего отъезда свежезаваренный кофе будет доставлен ему в номер.

Порция внимания от Starbucks. Еще один кейс от сети кофеен Starbucks. Компания разработала несколько принципов реакции персонала на жалобы посетителей. Один из принципов называется LATTE: Listen, Acknowledge, Take action, Thank, Explain. Администратор заведения внимательно выслушивает жалобу, пытается разобраться и исправить недочет, выражает гостю благодарность за понимание и объясняет причину возникновения ситуации. Гость чувствует внимание к себе и знает, что проблема решится положительно.

Как вдохновить сотрудников на первоклассный сервис?

Сервис клиентам оказывают ваши сотрудники! Важно понимать, что клиентоориентированный сервис - не новомодная фишка, а часть долгосрочной стратегии развития бизнеса. Для начала необходимо прописать схему и алгоритм работы и донести идею до каждого сотрудника. Именно рядовые сотрудники непосредственно контактируют с клиентами, презентуют условия и новинки сервиса. Мотивация сотрудников, их позитивный настрой, ответственность и дружелюбие напрямую определяют качество сервиса любой организации и ее отношение к клиенту. Поэтому обучение и инструктаж сотрудников по основам сервисной организации – MUST HAVE для каждой компании!

HumanTime Group

Как с помощью сервиса выделить компанию среди конкурентов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Простые способы вовлечения и мотивации персонала.

Пока вы находитесь в поисках идеального способа мотивации, пройдут годы. Откажитесь от нее, сделайте упор на лояльность и вовлеченность каждого работника. Восприятие компании как своей - это универсальная нематериальная мотивация. Вам даже не придется тратить на это деньги.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Управленческое образование: основные тенденции.

Согласно результатам опроса менеджеров 329 организаций, проведённого в 2013 году совместно Skillsoft и Brandon Hall Group, 75% компаний считают свои программы лидерского развития малоэффективными. «Фирмы хотят трансформировать опыт, полученный их менеджерами, приняв участие в учебных инициативах разного формата, в реальные бизнес-результаты», - говорит Скотт Дерю, заместитель декана бизнес-школы Мичиганского университета.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Управленческое образование: основные тенденции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как помочь своей команде преодолеть стресс и профессиональное выгорание.

Очень часто нам самим сложно справиться со стрессом. Но как вы, будучи менеджером, можете помочь членам своей команды преодолеть стресс, чувство тревоги, и не сгореть на работе?

Сегодня работа становится все более требовательной и сложной, и многие из нас трудятся по графику 24/7, поэтому тревожность и истощение не является для нас чем-то новым.

Несмотря на то, что темп и интенсивность работы в ближайшее время не изменится, появляется все больше исследований, которые доказывают, что определенные виды деятельности могут помочь сохранить наш внутренний ресурс.

Один из подходов заключается в фокусировке на личностном росте и развитии сотрудников. Когда я работал в Google директором по развитию, например, мы сосредоточились на том, чтобы помочь менеджерам создать «самую счастливую, здоровую и продуктивную рабочую силу на планете». Инвестиции в личностный рост и развитие сотрудников с этой точки зрения являются первым шагом в активации креативности, потенциала и устойчивой производительности.

Хорошая новость в том, что есть некоторые очень практичные и простые в реализации подходы к развитию личности, которые руководители и члены команды могут применять – и они не требуют много времени, затрат бюджета или ресурсов.

Вот несколько подходов, основанные на 20-летнем опыте работы с менеджерами, которые вы может использовать для повышения выносливости и эффективности своей команды:

Практики моделирования и поощрения благосостояния

Уровень стресса на работе только поднимается, и больше половины мировой рабочей силы (53%; согласно опросу Regus Group) сообщают, что сегодня они близки к сгоранию на работе. И хотя стресс может быть заразным, то же самое и с положительными эмоциями: если кто-то из команды светиться от счастья, его энергетика передается и остальным (что и подтверждает последний отчет исследований Гэллапа). Вывод: вам нужно понять и определить приоритетность тех мероприятий, которые способствуют благополучию вашей команды, равно как и вашему. Это могут быть инструменты для личностного развития, поощрение занятий спортом и физической активности, а также более гибкий график работы.

Время для отдыха от работы

По данным Организации экономического сотрудничества и развития, рабочие по всему миру, в среднем, проводят на работе от 34 до 48 часов в неделю, и многие продолжают трудиться в нерабочее время. McKinsey Quarterly предполагает, что «постоянное пребывание в многозадачной рабочей среде убивает производительность труда, креативность, и делает нас несчастными». И, при всем этом, как показывают исследования, людям очень сложно «отключиться» от работы.

В то время как суровость культуры высокой производительности требует особого внимания, пребывание в «постоянном рабочем состоянии» является опасным и непродуктивным для ума, так как такой режим не предусматривает время на восстановление. Даже самым лучшим спортсменам из лучших команд нужно время, чтобы отдохнуть и восстановиться. Вы должны четко разграничивать работу/участие ваших работников, и их отдых. Например, никаких писем после 8 вечера или на выходных.

Тренируйте мозг, чтобы справиться с хаосом

Исследования нейробиолгов показывают, что практика осознанности может систематически тренировать мозг и создавать полезные умственные привычки, которые способствуют устойчивости и продуктивности на работе (и в жизни). В Wisdom Labs, мы замечаем, что лидеры и команды, которые тренируют свой мозг, чтобы развивать осознанность, сотрудничают лучше, более эффективно справляются со стрессом и демонстрируют высокую производительность. Вам не нужно быть экспертом, чтобы помочь себе и членам команды развивать эту врожденную человеческую способность. Вам также может помочь технология – есть много приложений, которые будут быть полезными для вас. Хорошие приложения включают Calm, Headspace и Muse.

Подчеркните «МОНОзадачность» для лучшего фокуса

Многозадачность – это миф. Джоанн Деака, невролог, доктор философии, отмечает, что многозадачность, как правило, «удваивает количество времени, необходимое для выполнения задачи, и, как правило, удваивает количество ошибок». Люди лучше справляются с «серийной монозадачностью». Менеджеры, со своей стороны, могут стимулировать эту монозадачность, помогая членам команды определить четкие приоритеты, а также выделить этапы, которые не перекрываются, и, в общем, избежать ловушки, ошибочно принимая срочное за важное.

Целенаправленно говорите о «разрыве» времени в течение рабочего дня, или о «медленных» периодах в течение рабочего года

Помогайте людям сделать паузу, и перезарядиться во время менее активных периодов в трудовой деятельности. По словам Линды Стоун, бывшего главы Microsoft University, работа часто затягивает людей, и они «всегда, везде и в любое время пребывают мысленно на работе», что приводит к нерациональному и неудовлетворительному состоянию «непрерывного частичного внимания». Дайте людям время, чтобы передохнуть и сменить ориентир.

Автор и консультант по управлению Тони Шварц говорит, что менеджеры понимают, что работа – это не марафон, а серия спринтов, которая требует времени для отдыха и восстановления (например, 90 минут работы с последующим 10-минутным перерывом). Здесь имеет значение не количество рабочих часов, а значимость работы людей. Поэтому прекратите беспокоиться о том, сколько часов кто-то проводит за письменным столом, и начните выяснять, «что я могу сделать, чтобы помочь этому человеку спланировать свой график таким образом, чтобы он действительно работал во время работы?».

Вырабатывайте сочувствие и сострадание

Вам ничего не стоит, чтобы быть добрым. Сочувствие и сострадание значительно повышают эффективность работы сотрудников, вовлеченность и прибыль. Исследование, проведенное в Университете Нового Южного Уэльса, в ходе которого изучили 5,6 тыс. людей из 77 организаций, показало, что «единственное самое большое влияние на рентабельность и производительность в организации … оказывает способность лидеров тратить больше времени и усилий на развитие и признание своих людей, приветствие обратной связи, включая критику, а также укрепление сотрудничества между персоналом». Кроме того, исследование показало, что способность лидера быть милосердным – «понимать мотиваторы людей, их надежды и трудности, и создавать правильный механизм поддержки, чтобы дать людям возможность быть настолько хорошими, насколько они могут быть» - имеет наибольшую корреляцию с рентабельностью и производительностью. Эмпатия и сострадание хорошо влияют как на людей, так и на бизнес.

Какой возврат инвестиций могут ожидать менеджеры благодаря такому подходу? В Aetna Insurance, например, более 12 тыс. сотрудников, которые участвовали в программах по личностному развитию, демонстрируют повышение производительности в среднем на 62 минуты в неделю, сэкономив компании 3 тыс. долларов на одного работника в год. Исследование iOpener Institute обнаружило, что в компаниях среднего размера на 46% снизилась текучесть кадров, на 19% уменьшилась выплата по больничным, и на 12% увеличилась продуктивность труда. Счастливые сотрудники потратили на 46% больше своего времени на рабочие задачи и чувствовали себя на 65% более энергичными, чем их коллеги. И, наконец, на макроуровне, как показывает исследование консалтинговой компании Towers Watson, организации, в которых сотрудники плодотворно сотрудничали друг с другом, испытывая удовольствие от работы, получили в два раза больше прибыли, чем их конкуренты.

Вы может спрашивать себя: «Действительно ли моя работа в качестве менеджера заключается в том, чтобы сосредоточиться на способности людей быстро восстанавливаться, и максимально в этом им помогать? А также побудить их практиковать осознанность?» Согласно последним исследованиям Гэллапа, мнение, что сотрудники должны оставить свою личную жизнь дома, «может показаться разумным, но совершенно нереальным». Это же исследование показывает, что «наше благополучие оказывает влияние на людей, с которыми мы работаем, и которые работают для нас». Поэтому менеджеры действительно должны сосредоточить внимание на том, что Моника Брукер, основатель «Центра личностного развития», описывает как «модернизация умственных и эмоциональных возможностей».

Итог для всех менеджеров – развитие личности делает каждого человека лучше, равно как и всю команду, обеспечивая более высокую производительность и взаимодействие с течением времени. Основа высокопроизводительной команды – это люди, которым нравиться их работа, и которые счастливы на своем рабочем месте.

Harvard Business Review, перевод: Татьяна Горбань

Как помочь своей команде преодолеть стресс и профессиональное выгорание. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как реагировать, когда ваш работник просит надбавку.

Один из ваших прямых подчиненных хочет больше денег. Он говорит, что ему недоплачивают. Или он думает, что он выполняет больше работы, чем предусматривает его должность. Независимо от бюджета организации, это сложная ситуация для менеджеров. Как вы должны реагировать?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Спасатели «Атлантики» или из каких компонентов состоит стратегия клиентского сервиса.

Из каких компонентов состоит стратегия клиентского сервиса, рассказывает Иван Меркулов, управляющий сетью бассейнов «Атлантика».

1. Компонент: ​внутренний мир каждого человека, который напрямую работает с клиентами

То, как именно сотрудник будет взаимодействовать с внешним миром, зависит в первую очередь от него самого, его личностных качеств и ценностей. Большую роль играют не только профессиональный опыт, но и воспитание, данное человеку родителями, и социальное окружение, в котором он взрослел. Поэтому, подбирая сотрудников, следует обращать особое внимание на человеческие качества кандидатов и их жизненный опыт. Мы в ходе личной беседы стараемся узнать, чем человек живет, дышит, чем увлекается, в какой среде он воспитывался, какие цели ставит себе, чем хотел бы заниматься в жизни. Мне всегда интересно, что нравилось и что не устраивало кандидата на предыдущем месте работы. По результатам тестирования и собеседования можно предположить, будет кандидат настроен на отличный сервис или нет. К сожалению, по-настоящему сервисных людей пока еще мало. Видимо, это связано с тем, что отличное сервисное обслуживание как явление в нашей стране появилось недавно. Несмотря на то, что оно пропагандируется все чаще, высококлассный сервис как мышление и образ жизни еще слишком молод.

2. Компонент: ​​​компетенция, профессиональные знания и опыт

Список специалистов в «Атлантике» большой: тренеры по плаванию, инструкторы фитнес-центра, медсестры по физиотерапии, спасатели, инженеры по эксплуатации, химики-лаборанты и другие. Компания старается быть предпочтительным работодателем, предоставляя более интересные условия труда, чем наши коллеги. Такой подход позволяет нам привлекать и удерживать наиболее компетентный и заинтересованный в качественном обслуживании персонал. На бортике спортивного бассейна всегда дежурит команда профессиональных спасателей. Это наш стандарт, который не использует ни один бассейн или фитнес-клуб с бассейном в Санкт-Петербурге. Безопасность посетителей – это одна из сервисных составляющих. Тренеры по плаванию освобождены от дежурств на бортике, что позволяет им заниматься непосредственно выполнением профильных задач. Спасатели же не только обеспечивают безопасность посетителей на воде, но и помогают, например, представителям старшего поколения зайти и выйти из бассейна, инструктируют, помогают надевать пояса для плавания, оказывают необходимое внимание посетителям. Был один случай, когда пожилая дама забыла одеть после душа купальник и вышла в бассейн. Спасла женщину от возможного смущения моментальная реакция нашего спасателя.

3. Компонент: ​отношение к сотруднику

Для того чтобы персонал проявлял доброжелательность к посетителям, надо относиться к своим работникам, как к клиентам, – с таким же уважением и вниманием. Линейным руководителям необходимо тесно взаимодействовать со своими сотрудниками. Конечно, при выборе персонала всегда есть риск ошибиться. Даже если новичок не справляется с возложенными на него обязанностями, для начала все же следует предложить помощь. И даже в случае, если трудности являются неразрешимыми, не стоит спешить с увольнением, можно перевести человека на другую, более подходящую должность. В случае, если у сотрудника что-то не ладится в отношениях с близкими или коллегами, мы всегда стараемся понять причину и помочь ему. Давайте второй шанс сотрудникам, особенно в нестабильных условиях рынка труда.

4. Компонент: ​формирование у «контактного» персонала настроя на эффективное взаимодействие с посетителями и конструктивной позиции в разрешении конфликтных ситуаций

Необходимо постоянно укреплять у сотрудников понимание того, что отличное обслуживание – это их наиважнейшая задача. Мы, к примеру, используем такие мероприятия как наставничество и еженедельные планерки для обсуждения отзывов посетителей комплексов о качестве сервиса. Предлагаем нашим специалистам осуществлять визиты к конкурентам в роли потенциальных клиентов. Затем они делятся впечатлениями, идеями по повышению качества работы в наших комплексах. Конечно, непросто сразу привить всем сотрудникам девиз «Клиент всегда прав». Лучше всего это достигается собственным примером и как раз посещением конкурентов. Важно также накапливать и передавать сервисные знания новым сотрудникам, доводить в понятной форме до них смысл и необходимость соблюдения внутренних требований к качеству обслуживания посетителей.

Каждый наш новый сотрудник, пришедший в компанию на «контактную» должность, первые две недели обучается и проходит тестирование. Он должен четко усвоить правила предоставления посетителям зеркала воды для плавания и оздоровительных процедур. Также от персонала требуется знание особенностей дополнительных сервисных продуктов: фитнес-услуг, доставки детей в бассейны автобусами компании, услуг салона красоты, кафе здорового питания, обучения инструкторов. Большая часть наших клиентов – люди старшего возраста. К таким клиентам требуется особый подход, который выражается в подчеркнуто вежливом обращении. Продажи услуг для данной целевой группы должны носить консультационный характер, ни в коем случае не следует использовать агрессивные продажи. Наши сотрудники умеют формировать положительные ощущения и снимать отрицательные эмоции у посетителей.

Опасения женщин по поводу того, как они будут выглядеть в купальнике, обычно нейтрализуются легко. Наши менеджеры объясняют, что вода скрывает любые недостатки. К тому же, в нашем магазине спортивных товаров имеются в продаже закрытые купальники различных расцветок, которые помогут женщине чувствовать себя комфортно до того момента, когда оздоровительное действие плавания или занятий аквааэробикой преподнесут ей положительный эффект для ее тела и самочувствия.

5. Компонент: ​​ «контактный» персонал должен обладать более широким видением, выходящим за границы зоны рецепции или отдела продаж

Какое количество шкафчиков для переодевания, фенов и крючков имеется в каждой раздевалке, какая система очистки воды применяется в бассейнах, вплоть до того какой песок используется в фильтрах – вот неполный перечень того, что входит в список необходимых знаний для наших сотрудников.

Посетителю и потенциальному клиенту легче принять решение воспользоваться нашими услугами, если он знает выгодные отличительные особенности предоставляемого сервиса. «Контактный» персонал «Атлантики» обладает информацией о рынке плавательных услуг, смежных с ним рынках, об основных конкурентах и наших преимуществах. Мы вместе обсуждаем тенденции развития, новые аква- и фитнес продукты, новое оборудование. Так как в наших бассейнах созданы все условия для комфортабельного отдыха и занятий спортом, нам только остается поддержать наших клиентов в их стремлении к здоровому образу жизни улыбкой, добрым словом, дельным советом и помощью по необходимости. Отрицательные эмоции по вине персонала всегда сопровождаются нашими извинениями и предложениями в качестве компенсации воспользоваться бесплатно услугами или получить скидку. Зачастую мне приходится общаться с клиентами лично или посредством формы обратной связи, размещенной на нашем сайте. Обычно этого хватает, чтобы посетитель почувствовал, что его просьба или жалоба не останутся неудовлетворенными и проблема решается. У нас поначалу были недовольства, связанные, например, с необходимостью носить шапочки для плавания. Особенно были недовольны мужчины с бритой наголо головой. Для них мы сделали исключение, а объясняли остальным посетителям, почему некоторые мужчины не надевают шапочки, опять же наши спасатели.

Если вы сами поверите в идею высококлассного сервиса и станете буквально одержимы ею, то сможете создать нечто особенное, даже путем череды ошибок и неудач. Обращайте особое внимание на ваш будущий персонал, сформируйте требования и принципы, по которому будете его подбирать и никогда от них не отступайте. Относитесь к себе самокритично, но не корите себя и сотрудников за возможные огрехи в обслуживании, это зоны роста, просто работайте с ними. Стройная система обслуживания клиентов возможна, в этом я твердо уверен.

tkjournal.ru

Спасатели «Атлантики» или из каких компонентов состоит стратегия клиентского сервиса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три типа мотивации.

Жонглирование мотивацией. Одна ошибка и все посыпалось.

Каждый работодатель должен стремиться к тому, чтобы его работники давали максимальный результат при минимальных затратах ресурсов. А ресурсы - это время и деньги. Аксиома такова, что цель бизнеса - прибыль. Все, что делает работодатель, включая любые виды расходов, это все про то, как делать больше денег.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Ложки нет. Какие критерии использовать для оценки бизнес-ценности корпоративной социальной сети.

Выходим за рамки шаблона. Если не ROI, то какие критерии использовать для оценки бизнес-ценности от корпоративной социальной сети? Они есть - это устойчивость, адаптивность и интегрированность.

Эта статья не о том, что у корпоративных социальных сетей нет возврата инвестиций. Если бы его не было, вряд ли бы этот рынок показывал такой устойчивый рост. Но, с другой стороны, может быть корпоративные социальные сети были бы более распространены, если больше внимания было уделено нефинансовым критериям достижения бизнес-целей? И что это за критерии?

Подход номер 1. Треугольник управления

В бизнесе всегда присутствует высокий уровень конкуренции. Чем бы вы не начали заниматься, скорее всего конкуренты у вас уже есть. На каждый Microsoft найдется свой IBM, на каждый Google найдется свой Yandex. Поэтому довольно часто продажи сводятся к посылу, что нужную заказчику вещь можно сделать эффективнее. Если заказчик пьет пять чашек кофе в день, можно сделать так, что он сможет пить шесть или даже семь чашек кофе в день за те же деньги. Таким образом эффективность – это характеристика того, насколько целесообразно или рационально используются ресурсы компании для получения ожидаемых результатов. И то самое ROI, равное Прибыль делить на Вложенный_капитал, является показателем эффективности.

Но ведь это характеристика нормального, штатного функционирования организации. А что происходит, когда наступает 1998, 2008 или 2014 год? Если я не выжил, был ли я эффективен? В этой ситуации возникает два других параметра – устойчивость и адаптивность. Устойчивость – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях без изменения способа их получения, это обратимые изменения в организации. Адаптивность – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях с изменением способа их получения, это необратимые изменения в организации. Устойчивость и адаптивность отражают способность выживать в изменяющихся условиях, это две стратегии реагирования на изменения.



Итак, можно выделить три группы критериев управления: эффективность, устойчивость и адаптивность организации. (Подробнее про треугольник управления читайте в замечательной статье Владимира Ананьина "Всегда ли бизнесу реально нужна эффективность?", очень советую прочитать ее вместе с комментариями, рисунок взял оттуда же).

Именно эти критерии могут стать критериями оценки положительного влияния на бизнес со стороны информационных технологий, и корпоративных социальных сетей в частности. Абсолютизация одной из трех рассмотренных сторон является крайностью и рискованна для бизнеса. Эффективность описывает нормальную деятельность в нормальных условиях, устойчивость и адаптивность – в нештатных условиях (в западной среде, ориентированной не на решение проблем, а на реализацию возможностей, адаптации называются инновациями).

Кстати, попробуйте ответить себе на вопрос - а ваша организация какую модель для себя реализует, устойчивость или адаптивность? Классический пример «устойчивой» организации - уменьшить количество проектов, оставив 20% самых главных, и уволить 20% сотрудников в надежде, когда кончатся санкции и нефть подорожает, вернуть вычеркнутые проекты в свой лист и нанять для этого новый персонал. Организация, которая уже не пытается быть устойчивой, а идет по пути адаптации, проходит через гораздо более разнообразные изменения. Признаками такой ситуации может быть активное привлечение бизнес-консультантов, новый взгляд руководства на развитие бизнеса, быстрый обмен информацией внутри организации по всем ее уровням, накопление и реализация новых идей.

Так вот корпоративная социальная сеть - это решение, которое способно повысить адаптивность организации и поддержать управление изменениями. Причем не за счет организационной структуры и процессов, а в первую очередь за счет более полного использования потенциала ее сотрудников и создания новой организационной культуры.

Подход номер 2. Интеграция или эффективность в долгосрочной перспективе

Организация должна быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе (подробнее об этом читайте в книге «Управляя изменениями» так любимого мной Ицхака Адизеса). Не будем глубоко вдаваться в термин «результативность», скажем только, что это есть степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. То есть, заказчик должен получить не семь чашек чая, а семь чашек кофе. Так вот, эффективность в долгосрочной перспективе - это способность компании в будущем так измениться, чтобы при минимальных затратах приносить максимальный результат.

Представьте себе стул на четырех ножках. Если одно ножку стула отпилить, он потеряет устойчивость и перестанет выполнять свою основную функцию, по своей сети он перестанет быть стулом, потому что он механистический. А теперь посмотрите на свою руку. Если вы сломаете палец, останется ли рука рукой? Конечно, потому между пальцами есть внутренняя взаимосвязь, и остальные пальцы смогут справиться с функциями сломанного. И рука, хоть и будет иметь меньше возможностей, но все равно будет действовать как рука.

Так вот корпоративная социальная сеть как раз и позволяет реализовать взаимосвязь между разрозненными сотрудниками организации, она их интегрирует, она делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Насколько долгосрочной? Не квартал и даже не финансовый год. Но проблема в том, что в текущей бизнес культуре мы воспринимаем больше американскую модель бизнеса, эффективность через несколько лет мало кому интересна, нам надо текущий год закрыть и за него бонус получить. И получается, что глубокий эффект интеграции, которые дает корпоративная социальная сеть, отечественным крупным бизнесом пока не востребован. (Это очень хорошо видно в сравнении с японской культурой ведения бизнеса, в которой долгосрочная перспектива оказывается даже более весомой, чем краткосрочная.)

***

Вывод. По личным наблюдениям автора, заказывают корпоративные социальные сети в основном директора по персоналу или директора по внутренним коммуникациям, потому что они могут показать краткосрочную эффективность при штатном функционировании организации. Но, возможно, что больше пользы корпоративная социальная сеть приносит, когда делает организацию более адаптивной, инновационной, интегрированной. Во все быстрее меняющемся и нестабильном мире это становится весьма существенной прибавкой к ROI.

Владимир Иваница Facebook

Ложки нет. Какие критерии использовать для оценки бизнес-ценности корпоративной социальной сети. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 очень важных качеств лидера, о которых редко говорят.

Дианна Буер, автор более 46-и книг, рассказывает о редко упоминаемых качествах.

Постарайтесь быстро вспомнить, о каких качествах лидера вы чаще всего слышите на конференциях, читаете в книгах или блогах, посвященных лидерству, или изучаете в учебных программах.

Думаю, что ваш список будет выглядеть примерно так: способность вдохновлять, дальновидность, энергичность, целенаправленность, дисциплинированность, решительность, этичность.

О менее известных лидерских качествах гораздо реже упоминают, но, тем не менее, они играют огромную роль в определении успешности лидера на протяжении всей его жизни.

Среди них:

1. Умение прощать

Мстительный босс лишает свободы своих сотрудников.

Когда подчиненный совершает ошибку, руководитель может высказать свое мнение и помочь ему использовать этот опыт с пользой для себя. В данном случае, для босса, существуют два варианта выхода из этой ситуации: простить сотрудника и двигаться вперед или же превратить его в жертву, предостерегая от каких-либо рискованных ситуаций, которые могут привести к последующей ошибке.

Другие сотрудники учатся, как наблюдатели. Позволит ли босс своему сотруднику навсегда остаться в плену своей ошибки прошлого, или получит возможность идти дальше, начав с чистого листа?

Если руководитель не умеет прощать ошибки, все сотрудники впредь будут очень осторожными перед внесением новых идей.

2. Оптимизм

Пожалуй, понятие «положительный настрой», относится к президенту Рональду Рейгану гораздо больше, чем к кому-либо другому. Если вы введете в поисковике Google «положительный настрой», или «Рональд Рейган», то получите около 200 000 результатов.

Смысл этого понятия состоит в следующем – оживленный и подающий надежды настрой привлекает фолловеров и побуждает людей работать на результат.

3. Скромность

Одна из причин, по которой граждане устают за период стандартного цикла президентской кампании, является вездесущая политическая речь: «Я величайший. Я сделал это. Я сделал то. Пожалуйста, проголосуйте за меня, и все будет замечательно».

Безусловно, лидеры должны быть уверены в себе, чтобы добиться поставленных целей и вдохновить своих избирателей пойти за ним.

Но подобная уверенность должна граничить со скромностью. В противном случае, хвастливые слова и высокомерные действия произведут обратный эффект.

4. Доброжелательность

Новости в СМИ забрасывают нас историями о людях, которые ставят свои собственные интересы превыше всего: о жадных людях, ценовых манипуляторах, наркоторговцах.

Но лидеры заботятся о благополучии других людей.

Вместо того, чтобы использовать окружающих в своих целях, лидеры, наоборот, желают для них только лучшего - хорошего выступления, высокого заработка и продвижения по карьерной лестнице.

5. Сострадание

Лидеры способны понять то, что чувствуют другие в сложных ситуациях. Эта способность позволяет другим увидеть их искренность и сострадание, когда руководители дают полезные советы, обучают, проводят инструктаж, и даже предлагают готовые решения.

Их сострадание также помогает им выступать посредниками в конфликте и управлять межличностными отношениями в своей команде.

6. Эмоциональная устойчивость

Фолловеры хотят рассчитывать на того, кто находится у руля, когда корабль штормит в условиях жесткой конкуренции, экономического кризиса или стихийного бедствия.

Лидеры, которые могут совладать со своими эмоциями в кризисной ситуации, обеспечивают себя и своих последователей пространством для мышления.

eremedia.com

6 очень важных качеств лидера, о которых редко говорят. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 простых способов повысить лояльность сотрудников.

Согласно исследованиям, более половины (55%) сотрудников любой компании признают, что открыты для новых возможностей. Неудивительно, что компании ежегодно теряют примерно треть контингента, а такое понятие как лояльность постепенно отходит в небытие.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.