Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

16 вещей, которые вы никогда не должны говорить, обсуждая зарплату.

Вы прошли собеседование и получили предложение работы? Сейчас самое время обсудить зарплату. Во время переговоров относительно оплаты труда слова могут иметь чрезвычайно большое значение. Business Insider собрал 16 фраз, которые скорее навредят, чем будут полезны при обсуждении денежного вопроса.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Медведев поручил разработать стратегию поэтапного увеличения МРОТ.

МОСКВА, 4 апр — РИА Новости. Премьер-министр РФ Дмитрий Медведев поручил Минтруду РФ совместно с Минфином и Минэкономразвития до 1 сентября представить предложения по поэтапному увеличению до 2020 года минимального размера оплаты труда до величины прожиточного минимума, соответствующее поручение опубликовано на сайте кабмина в понедельник.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как реагировать, когда ваш работник просит надбавку.

Один из ваших прямых подчиненных хочет больше денег. Он говорит, что ему недоплачивают. Или он думает, что он выполняет больше работы, чем предусматривает его должность. Независимо от бюджета организации, это сложная ситуация для менеджеров. Как вы должны реагировать?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как мотивирует персонал в российском подразделении ИКЕА.

Менеджер по подбору персонала ИКЕА рассказала, чем российская молодежь отличается от американских сверстников и почему бесплатная еда мотивирует людей работать.

Молодые специалисты в России больше заинтересованы в стабильности, чем их американские сверстники, уверяет Анастасия Добровольская, менеджер по развитию бренда работодателя и подбору персонала ИКЕА. Вместе с тем россиян привлекает свобода перемещения, особенно в крупных городах. Юные американцы готовы менять работу каждые 3–4 года, а среди социальных льгот их больше всего мотивирует бесплатная еда, предоставленная работодателем. Представитель ИКЕА рассказала, чтó вдохновляет лучше работать российскую молодежь и какие льготы предоставляет им шведская компания.

Американское исследование показывает, что миллениалов — людей в возрасте 18–29 лет — больше всего мотивирует работать бесплатная еда, которую предоставляет работодатель. Во всяком случае, сильнее, чем медицинская страховка и оплата дантиста. Как вы думаете, почему?

Еда — это базовая потребность каждого. От возраста она не зависит. И было бы неправильно говорить, что современных молодых людей интересует только еда, это совсем не соответствует действительности, хотя справедливости ради стоит отметить, что еда в последнее время стала больше, чем базовая потребность. Речь идет о том, что прием пищи превратился в важный социальный элемент образа жизни, который объединяет людей, позволяет им больше общаться офлайн.

Если вернуться к результатам данного исследования [в США], то респондентам предложили выбрать наиболее важный для них компонент социального пакета. Неудивительно, что из медицинской страховки, питания и пенсионных отчислений молодые люди в возрасте от 18 до 29 лет предпочитают именно компенсацию обедов. Это, на мой взгляд, связано с тем, что питание — очевидная выгода здесь и сейчас. Конечно, молодые люди в этом возрасте не думают о пенсионных отчислениях, а страхование хоть и важно, но не факт, что оно потребуется в течение года.

Что мотивирует их российских ровесников? Совпадает ли это исследование с российскими реалиями?

В 2014 году мы проводили исследование, изучали нашу целевую аудиторию — людей, которые рассматривают компанию ИКЕА как работодателя. Самым важным для наших респондентов оказалась семья, а именно возможность совмещать работу и личную жизнь так, чтобы оставалось время на близких, на свои увлечения, так называемый work-life balance. Если мы говорим про молодых специалистов, выпускников вузов, то им, безусловно, важна перспектива профессионального развития в компании.

В ИКЕА одинаковая система мотивации для всех сотрудников. Для нас важнее не год рождения сотрудника, а его жизненная ситуация: есть очевидная разница, к примеру, между студентом и многодетной мамой, их интересуют совершенно разные льготы. ИКЕА предлагает уникальную программу вознаграждения — мы называем это «Полным вознаграждением». Это базовые условия работы, зарплата, льготы, развитие, рабочая среда, кодекс поведения, культура и ценности компании.

Например, в социальный пакет ИКЕА входит питание в офисе по доступным ценам. В любое время суток можно полноценно поесть в ресторане для сотрудников, заплатив едва ли больше 30–50 руб. за обед хорошего ресторанного качества. Конечно, это не совсем характерная для России ситуация. По данным Hay Group, которые мы используем, лишь 26 % компаний предоставляет сотрудникам субсидируемую столовую. 43 % компаний предоставляют компенсацию расходов на питание.

Также в результатах исследования сказано, что молодые американцы довольно часто меняют работу. А как в России?

Мы постоянно следим за ситуацией на российском рынке, часто сами проводим исследования. Молодые люди в нашей стране больше заинтересованы в стабильности, чем их западные сверстники: российские молодые специалисты ищут надежных работодателей, их привлекает работа в государственных или крупных международных компаниях. Это показывают результаты различных рейтингов лучших работодателей России, в которых неизменно лидируют Сбербанк и «Газпром».

Однако по своим наблюдениям могу сказать, что сейчас очень много кандидатов, которые меняют место работы едва ли не каждый год: немного поработали тут, немного там.

Мне кажется, это связано с популярной сейчас стратегией карьерного роста Job-jumping, когда человек делает ставку не на развитие внутри одной организации, а на рост (прежде всего, материальный) за счет смены компаний. Миллениалы не боятся пробовать, их уже не привлекает перспектива работать много лет на одном месте, чтобы потом получить почетное звание «ветеран труда». Это все в прошлом. Еще важно отметить, что в большей степени свобода перемещения характерна для жителей мегаполисов — у них есть богатый выбор работодателей, они могут попробовать себя в разных сферах.

В ИКЕА рабочий процесс организован таким образом, чтобы сотрудники чувствовали свое развитие, не скучали, выполняя одни и те же обязанности. У нас много возможностей для роста внутри компании. Средняя продолжительность работы в нашей компании — около 5 лет. Примерно 20 % сотрудников с нами с самого открытия ИКЕА в России в 2000 году.

Задача компании — предоставить сотруднику возможность расти и развиваться. Если человек пришел к нам кассиром, значит ли это, что ему некуда расти? Совсем нет. У нас много возможностей и путей для самореализации, главное, чтобы человек разделял ценности нашей компании, хотел развиваться и изучать новое. Он может перейти на другую должность в другой отдел или даже переехать в другой город. Компания всегда поможет с организационными вопросами и с обучением. Это очень важно, поэтому мы готовы брать людей на некоторые должности без профильного образования.

В 2015 году у нас было около 787 внутренних назначений. Мы заинтересованы, чтобы человек постоянно рос и узнавал новое, оставаясь в компании, ведь вместе с ним растет и ИКЕА. Поэтому мы дорожим каждым сотрудником и стараемся сделать все возможное, чтобы он оставался с нами надолго. Ежегодно у нас разрабатывается план по обучению и тренингам для всех сотрудников. Мы не жалеем сил и ресурсов на развитие наших сотрудников. Это, однако, тоже не повсеместная в России практика в других компаниях. Обучение и развитие в среднем предоставляют 45 % компаний.

Приходится ли искать новый, особенный подход к миллениалам?

Люди разного возраста по-разному общаются и воспринимают информацию, по-разному ощущают себя в обществе. Представители поколения Y выросли со смартфоном в руках. Надо понимать, что молодым сотрудникам сегодня очень важно поощрение, важно ощущать свои маленькие победы: это может быть, условно, какой-нибудь значок, медаль, бейдж, балл. Им важно, чтобы окружающие отметили то, что они делают. Это такое офлайн-проявление зависимости от «лайков».

zarplata.ru

Как мотивирует персонал в российском подразделении ИКЕА. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять.

Сергей Андреев, президент и генеральный директор группы компаний ABBYY делится впечатлениями внедрения системы KPI в своей компании.

Формальная система оценок способна развалить самый эффективный коллектив — людям не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. Им нравится интересная работа.

Вредные показатели

Столь любимые многими работодателями KPI давно надоели сотрудникам. Сложные схемы, непонятные и порой странные критерии, зачастую предлагаемые теми, кто совершенно ничего не понимает в предметной области; постоянная напряженность, зависимость от внешних факторов, людей, процессов и, конечно, бесконечные отчеты.

На первый взгляд все довольно логично. Каждый работодатель хочет платить за реальные достижения, а не просто за отсиженное время в офисе. Вполне понятное желание вырастает в намерение построить систему с измеряемыми показателями эффективности и мотивированными сотрудниками.

Есть такие профессии, для которых относительно легко выстроить систему регулярной оценки. Здесь очень простые, прозрачные достижения, которые можно использовать в качестве индикатора. Специалист по продажам — объем продаж, маркетинг — оценка суммы сделок по сгенерированным лидам и т.д. Но для людей, которые создают что-то новое, для творческих процессов такие системы почти бесполезны, часто и вредны.

Не думая о подобных особенностях, систему KPI начинают навязывать сверху всем — и сотрудники страдают. Но по факту руководство страдает от подобных систем не меньше, теряя не только авторитет, но и деньги. Только не всегда осознает, что же делать.

Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70–80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль.

Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.

rbc.ru

Бессмысленные KPI: почему эффективность людей иногда лучше не измерять. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала. Разговор «по понятиям».

Анна Гулимова - консультант в сфере HR-консалтинга рассказывает о мотивации и какая она бывает (и не бывает).

С недавних пор периодически провожу небольшие семинары-беседы о разных явлениях, связанных с персоналом в компаниях, и вот на днях говорили о мотивации.

Мотивация - тема и для HR-ов, и для руководителей любимая: масса теорий, классификаций, умных слов и возможностей экспериментировать. И при этом целый ряд базовых моментов смешан в кучу.

Ну вот, к примеру, мотивация нематериальная и материальная, куда проще: к материальной относим все, что даем или отбираем деньгами (зарплату, бонусы, премирование-депремирование), к нематериальной все остальное. И уж если надо кого-то чем-то и на что-то замотивировать - ни в коем случае не включаем деньги! Только нематериальную составляющую! В итоге получается, что "нематериальная" мотивация обходится компании в разы, если не на порядки дороже, чем обошлась бы для этого случая материальная (например, дополнительная премия).

Почему так?

Я считаю, что логичнее разделять материальную мотивацию на денежную и неденежную, относя ко второй все то, что бизнес оплачивает, но выдает сотруднику не напрямую деньгами.

• Красивый офис в центре, да еще и со стоянкой, денег стоит? Еще каких (сейчас может чуть меньших, а года 3-4 назад это было ого-го вложение).
• Мягкий стул, современная техника (включая кофе-машину), чистенькая униформа, веселенькие канцтовары бесплатные? Нет.
• Путевка пусть даже в областной санаторий на выходные, ДМС, абонемент в фитнес-центр, сертификат в СПА, подарочная карта Летуаль (или кого нынче дарят), неужели сами собой появились, из воздуха? Нет, были оплачены компанией.
• Горячий обед, такси до дома, оплата мобильной связи, разве подарены поставщиками? Куплены, причем за кругленькую сумму.
• Тренинги со звездными спикерами - благотворительность с их стороны? Нет, коммерция.
• Да даже скромный корпоратив с осетриной и салютом из черной икры, и тот почему-то не скатертью-самобранкой сформирован.

Тогда странно называть это все нематериальным, если его можно пощупать, попользоваться, в конце концов, пересчитать в деньги.

В мотивации по-настоящему нематериальной, правда, тоже встречаются материальные атрибуты, стоящие каких-то денег, но суммы там настолько невелики, что их все-таки можно не учитывать (к примеру, 10-20 рублей за бланк благодарственного письма).

И тогда к ней можно отнести:

• Наличие целей в компании, если не миссии, то хотя бы внятного описания того, что и для чего делает бизнес, описание стандартов поведения и внутренних ценностей.
• Похвалу, поощрение, благодарность от руководства (кстати, равно как и качественную критику).
• Внимательность со стороны руководства, возможность обратиться с просьбой, доступность и адекватный стиль общения руководителя.
• Соревнования, рейтинги, игровые бейджи и прочее.
• Возможность карьерного и профессионального роста (именно как возможность).
• Передачу ответственности, повышение сложности задач, увеличение полномочий.
• Методические совещания, обмен опытом, возможность интервизии и супервизии внутри своего отдела.
• Возможность как пополнять базу знаний компании, так и пользоваться тем, что уже в ней есть.
• Поддержание интереса к работе, возможность в приоритете брать более интересные проекты и задачи и так далее.

Про деньги и то, что ими оплачивается

Конечно, если материальная составляющая не обеспечивает минимальные потребности сотрудника (кредиты, коммунальные платежи, текущие расходы), то отношение к работе будет однозначно уходить в негатив. Но какой бы раздутый объем подобных воздействий не обеспечивался, они не могут сформировать лояльность к компании, а максимум, что дают - нейтральное к ней отношение.

- Как же так, говорит одна из участниц, вот у нас девочка, получавшая 18 тысяч рублей, уехала в Москву (около 200 км) на 20 тысяч, и счастлива!

Что можно сказать: либо у девочки проблемы с математикой (на дорогу и доплату за еду, с учетом московских цен, она в месяц потратит значительно больше 2 тысяч рублей), либо в Москву она уехала совершенно не за деньгами, просто вам правды не сказала. Уехать она могла за амбициями (Москва, а не какая-то там провинция), за отношениями (в Москве молодой человек или кажется, что там можно найти более выгодную партию), за карьерой (крупные компании, больше возможностей роста), да за чем угодно. А могла и сбежать от нелюбимого начальника, завуалировав это ложным возражением о деньгах.

Что же такое нейтральность, которую формирует достаточная материальная (и денежная, и неденежная) составляющая мотивации?

Это звучит примерно так:

- Ну, что у тебя за работа?

- Ну, работа как работа, ничего особенного…

- Тебе нравится?

- Ну… платят хорошо.

Лояльность, вовлеченность, желание каждое утро бежать на работу, восторг от нее, - обеспечиваются только нематериальными факторами.

Понятно, что если все плохо и с материальной и с нематериальной частями мотивации, то с такой работы все убегают (даже по недоразумению устроившись на нее). Если же и с одной и с другой все великолепно, то - вуаля! Работа мечты найдена!

Однако чаще всего существует один или другой явный перекос в весе материальной и нематериальной составляющей:

1. В компании все хорошо или даже отлично с нематериальной мотивацией, но плохо с материальной (так часто бывает в молодых бизнесах): зарплата очень маленькая, часто и подолгу задерживается, то и дело приходится перерабатывать за "спасибо", при этом сама работа очень интересная, коллектив сплоченный, начальство охотно хвалит и искренне восторгается результатами и т.п. Сотрудник в таком бизнесе работает ровно столько, сколько позволяет ему личная финансовая подушка безопасности в форме заначек, подработок, обеспеченных родственников (иногда бывает, что и всю жизнь ), и обычно очень расстроен, увольняясь, но вынужден искать более денежное место.

2. В компании все прекрасно с материальной мотивацией, но, напротив, плохо с нематериальной: начальство применяет неадекватные методы стимулирования (оскорбляет, кричит, язвит), не выстроено ни обучение, ни адаптация, не поставлены цели, не отлажено информирование и обратная связь, коллектив - серпентарий, в котором каждый пытается что-то урвать и кого-то подставить, при этом кругленькая сумма зарплат и бонусов сочетается с шикарным офисом и великолепными корпоративами. Сотрудник в таком бизнесе работает ровно столько, сколько позволяют ему личные навыки саморегуляции и стрессоустойчивость, однако чаще всего этот период заканчивается тогда, когда куплена новая машина/накоплен первый взнос на ипотеку/погашены кредиты. К великому сожалению руководителей-самодуров, считающих, что деньгами можно компенсировать все, этот период колеблется в пределах 6-12 месяцев, если конечно за этот период сотрудник по глупости не задолжал что-то лично своему начальнику.

- Один мой знакомый главбух, мужчина с четырьмя детьми, взял в подобной компании займ на покупку большой квартиры для своего семейства (решил сэкономить на ипотеке). Пожалел он об этом уже через пару месяцев, потому что буквально попал в кабалу. При любой возможности его попрекали взятыми деньгами, насильно заставляя делать то, что он считал делать некорректным, а получение зарплаты превратилось в пытку, так как каждый раз ему приходилось бегать за собственником и выпрашивать деньги, объясняя, куда они пойдут (львиная доля выплат, вопреки договоренности, удерживалась в счет займа). Разговор с ним велся каждый раз буквально в формате: - Что там тебе надо?? 4 тысячи на детский сад? Ладно, так и быть, держи, но ни копейкой больше!

Уволиться тоже было нельзя, так как сразу начинались угрозы и требования вернуть весь долг целиком.

Чем дело закончилось, не знаю. Мы быстро закончили сотрудничество с компанией, дальнейшую историю взаимоотношений я не отслеживала.

- А еще лет с десяток тому назад я столкнулась с компанией, производящей высокотехнологичное оборудование на очень узком клиентском рынке, но с многомиллионными долларовыми контрактами. На работу они брали обычных инженеров, окончивших политех, а платили им раз в 10-12 (!) больше, чем могли предложить другие коммерческие (успешные, имею в виду) компании в регионе, да и в Москве. Правда, незадача была с топом - молодой и неуравновешенный, он то истерически орал и хлопал дверьми, то надолго замолкал, игнорируя любые обращения, то саркастировал по поводу и без, то в ответ на простой вопрос разражался гневной тирадой. Причем деньги платил вовремя, но больше полугода у него никто не оставался! Кто-то срывался в ответную агрессию, кто-то убегал в ужасе, кто-то постепенно перегорал, но деньги (что уж там, деньжищи!) никого там не удерживали.

Дальше про лояльность. Несмотря на то, что традиционно лояльностью принято считать горячее желание сотрудника работать именно в этой компании и готовность быть во всех смыслах слова агентом ее бренда (защищать, рекомендовать, продвигать), в последнее время я все чаще встречаюсь с негативным оттенком отношения к этому термину. Как объясняют руководители и HR-специалисты, лояльность - это что-то слишком про личности, что-то про бездумную подстройку к начальству, холуйство, лизоблюдство и стремление делать все, что угодно, лишь бы нравиться вышестоящим инстанциям. И тогда на замену лояльности приходят вовлеченность, заинтересованность и прочие слова, привязанные меньше к людям и больше к задачам.

И здесь вспоминается вопрос с позиции сотрудника: - Что делать, если руководитель просит выходить на работу в выходной без дополнительной оплаты? Ругаться, идти в трудовую инспекцию, работать, игнорировать?..

Тут все и будет зависеть от этой самой его лояльности/вовлеченности/заинтересованности в работе и компании.

- Сотрудник думает тут дальше работать, подход руководства в целом его устраивает, содержание работы нравится? Ну тогда, очевидно, может разок-другой и поработать - от него может и убудет, но зато в будущем ему зачтется, в конце концов, у каких компаний не было момента, когда надо было дружно навалиться и вытащить компанию из ж… из жестокой реальности в светлое будущее.

- Сотруднику фиолетово, параллельно, по барабану и как там еще? Ну то есть увольняться он вроде не собирается, но и здесь не сильно-то удовольствие получает, а если подвернется что-то интересное - сразу сбежит? Тогда, наверное, он будет подобные инсинуации просто игнорировать. Уволят - не страшно, без него обойдутся - тоже хорошо. А там, глядите, может и денег найдут простимулировать на сверхурочную работу.

- Сотрудник терпеть не может и начальство, и компанию, и работу для полного счастья, дни и ночи проводит в поисках другой работы и грезах об увольнении? Ну это прямой путь к скандалам, а если такой настрой помножить на регулярность не слишком адекватных требований от руководства - то и к походам в трудовую инспекцию.

Кстати, про лояльность и желание держаться за компанию, есть отличный анекдот периода кризиса 2008 года (странно, что его сейчас не тиражируют):

Встречаются два собственника, один другому говорит:

- Кризис, надо людей сокращать, а они работать хотят, а по правилам, с компенсациями не могу, денег нет.

Тот ему:

- И мне надо. Давай зарплаты в 3 раза снизим, может разбегутся?

Встречаются через квартал:

- Снизил зарплаты?

- Ага.

- И как?

- Все остались.

- И мои тоже. Давай вообще платить не будем?

Встречаются еще через квартал:

- Не плачу своим, а ты?

- И я ничего не плачу. Все работают.

- И у меня… Слушай, а может платный вход на работу сделать? Пусть каждый день при входе платят!

- Гениальная идея, давай!

Встречаются еще через пару месяцев:

- Ну что, мои по-прежнему каждый день ходят, платят.

- А мои, представляешь, экономить научились: в понедельник приходят, в пятницу уходят!

Отдельно - про оптимальный набор мотиваторов

Как вычислить оптимальный рецепт, в каких соотношениях смешать материальную и нематериальную мотивацию, сколько точно в граммах офисного стула соединить с каким количеством интересных проектов, обучения и оценки, какими щепотками похвалы присыпать, чем украсить - карьерой или благодарственным письмом?..

Есть плохая новость - никак. Невозможно раз и навсегда высчитать программу, которая будет одинаково всех мотивировать. Потому что люди разные, и наборы/соотношения мотиваторов у них тоже разные.

Как бы очевидно, что "всем хочется" много получать, сидеть в красивом офисе с видом на горы, рано уходить домой, обучаться, питаться и заниматься спортом за счёт компании, чувствовать свою ценность через похвалы, благодарности и одобрение инициатив, успешно расти карьерно и реализовать интересные проекты. При этом на практике многие, казалось бы, обязанные "выстрелить" меры не срабатывают, причем непопадания бывают и персональные (на одного сработало, на другого нет), и системные.

- В одной большой розничной компании придумали в качестве приза за очередной конкурс по продажам давать победителям сертификаты на маникюр в хороший салон. Авторы идеи очень радовались: коллектив женский, молодой, аккуратный маникюр входит в требования дресс-кода, а тут дорогой салон, качественный продукт, да еще и возможность сэкономить собственные деньги. В итоге мера провалилась по всем фронтам: узнав о призе, почти все были разочарованы (хотя с точки зрения вложенных сумм он был больше, чем многие другие), а победители поголовно от него и вовсе отказались. Причина оказалась до банального простой (и почему-то не спрогнозированной персональщиками) - так как маникюр давно входил в требования дресс-кода и регулярно контролировался, сотрудницы завели себе своих мастеров на постоянной основе, подходящих и по стилистике общения, и по стилю/качеству работ, и по месту расположения, и были совершенно не готовы рискнуть и променять их на кого-то, пусть даже и на мастеров из дорогостоящего салона в центре города.

По похожей причине может не сработать любая, заранее продуманная и дорогая по вложениям, мотивационная мера:

• Сотрудник хочет другого, у него другие интересы по жизни или прямо сейчас.
• У сотрудника были свои ожидания, которые не оправдались.
• Сотрудник вообще не воспринимает такие мотивационные меры (считает их несерьезными, несолидными, слишком молодежными/ориентированными на зрелых людей и пр.)
• Сотрудник считает, что вознаграждение не соответствует его усилиям (то, что сотрудник положил на алтарь работы больше, чем то, что дала ему взамен компания, подробнее можно почитать теорию справедливости Адамса).
• Сотрудник считает, что вознаграждение не соответствует его усилиям (то, что сотрудник положил на алтарь работы сильно меньше, чем то, что дала ему взамен компания).
• Сотрудник считает, что его коллеги получают больше при тех же усилиях или работают меньше за ту же отдачу, в общем, усматривает несправедливость в распределении вознаграждения (неважно, материального или нематериального).

Именно поэтому стопроцентно прогнозировать эффект от той или иной мотивационной меры на всех невозможно.

И именно поэтому важно учитывать как минимум три уровня внедрения мотивационных (денежных, неденежных, нематериальных) мер:

- Уровень всей компании (бизнеса). Здесь будут работать такие глобальные мотивационные моменты, как наличие и доступность для сотрудников миссии, целей и ценностей компании, частично общие традиции и общая политика в отношении персонала (платим/нет все отчисления официально, позволяем/нет совмещать нашу работу еще с какой-то, берем/нет от конкурентов, в целом обучаем/нет и пр.). По-хорошему, если вышеперечисленные моменты не мотивируют сотрудника, он вообще не останется работать в данной компании. А вот даже единая система заработной платы, не говоря уже о таких деталях, как, например, количество похвалы или внимания к конкретному человеку, на уровне всей организации не могут работать одинаково (и бессмысленно к этому стремиться, надеясь на гипер-эффект). И тогда нужно спуститься на уровень ниже.

- Уровень отдела/подразделения. В каждом отделе свой климат, во многом созданный и поддерживаемый руководителем. Даже человек, которому все нравится на уровне компании, с мотивационной точки зрения может "не прижиться" в конкретном отделе (и кстати, прекрасно себя чувствовать в другом) или не сойтись с руководителем среднего звена. Как раз на уровне отдела хорошо бы иметь единые критерии оценки работы сотрудников (для снижения чувства несправедливости), единую модель расчета зарплаты, общие стандарты поведения и дресс-кода, одинаковые для всех правила поощрений и наказаний. Это, правда, не снимет субъективность восприятия каждым конкретным человеком каждой конкретной ситуации, но точно позволит избежать общей демотивации. Плюс - на этом уровне добавляются свои локальные традиции, которые также мотивируют (либо демотивируют), свой стиль управления и свои виды поддержки в коллективе. И даже при наличии всего этого необходимо работать еще и на следующем уровне.

- Уровень конкретного сотрудника. Здесь речь идет, прежде всего, об учете индивидуальных мотивационных струн. Одного сотрудника очень вдохновляет возможность самоутверждения, другого совсем не вдохновляет. Зато второй любит творчество, а первый предпочитает действовать по правилам. А третьему вообще важно, чтобы его не трогали - именно тогда он ощущает спокойствие и может достигать результата. Даже если сотруднику в целом все нравится в компании и в отделе, сбой может произойти именно здесь - например, если при постановке задач или обратной связи ему из раза в раз говорят о том, что лично ему не интересно (скажем, о карьере, которая мотивирует его соседа). Основное бремя этого уровня мотивации, в отличие от двух предыдущих, где хорошо работает служба HR, лежит на руководителе среднего звена.

В общем, мотивация – понятие растяжимое, и от того, насколько глубоко/широко вы его представляете, во многом зависит эффективность срабатывания тех или иных мотивационных мер.

Анна Гулимова, консультант по управлению компании «А-Консалтинг»

Мотивация персонала. Разговор «по понятиям». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Опрос: три четверти россиян недовольны своей зарплатой.

МОСКВА, 7 апр — РИА Новости. Три четверти россиян (75%) недовольны своей зарплатой и почти у половины (41%) часто не хватает денег, свидетельствуют данные опроса фонда «Общественное мнение».

Основными причинами низких заработков опрошенные называли низкую оценку труда (11%), нежелание работодателей повышать зарплату (10%) и экономический кризис (9%). Так, более половины россиян (65%) считают, что их заработок не соответствует сложности выполняемой работы. При этом, по мнению 40% опрошенных, их заработная плата такая же, как в среднем по региону, по мнению 37% — ниже средней и 12% — выше.

Хотя за последние полгода у 79% россиян не бывало случаев задержки выплат, большинству (78%) за этот же период зарплату, включая индексацию, не повышали. Кроме того, половина опрошенных (52%) опасаются, что их зарплата может снизиться в ближайшее время. У 41% опрошенных часто не хватает денег до зарплаты, у 39% — редко и у 19% такого не случается.

Средняя заработная плата, которая, на взгляд опрошенных, соответствовала бы объему и сложности их работы — 48 тысяч рублей.

Опрос проводился 27 марта среди граждан России старше 18 лет. Методом интервью по месту жительства было опрошено 1500 респондентов из 104 населенных пункта 53 регионов страны. Статпогрешность не превышает 3,6%.

Опрос: три четверти россиян недовольны своей зарплатой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Наша модель мотивации персонала.

Зачем она нам понадобилась?

Во-первых, тема мотивации сама по себе достаточно сложная и есть много моделей, ее описывающих. В основном они созданы для западной культуры, иногда друг другу противоречат, иногда остаются на теоретическом уровне. Но, например, как вам поможет пирамида ценностей г-на Маслоу при работе с российскими клиентами? Нужно что-то более практическое.

Во-вторых, мотивация – это наиболее частый вопрос, которым люди интересуются, когда узнают, что мы внедряем корпоративные порталы или корпоративные социальные сети. Причем «внедрением» мы называем не столько кнопочки, сколько вовлечение пользователей в работу с порталом. И на этот вопрос надо быстро и понятно отвечать.

Модель базируется на двух постулатах:

1. «Три эмоции управляют практически любым человеком: первая – страх, вторая – жадность, третья – тщеславие»;

2. «Добрым словом и револьвером вы добьетесь большего, чем одним добрым словом».

Мне самому не очень нравятся приведенные негативные определения, поэтому я заменил их на противоположные. Вместо страха получились комфорт и интерес, вместо тщеславия – престиж и признание, вместо жадности – выгода и польза. Желающие могут заменить доброе слово и револьвер кнутом и пряником. В итоге получилась вот такая матрица.



Снизу по оси ординат должны находиться материальные способы мотивации. Посередине - внешние способы, направленные на нематериальную мотивацию. В верхней части - способы, направленные на внутреннюю мотивацию. Как несложно догадаться, слева расположены способы добровольные, справа – обязательные.

Известные нам способы мотивации мы наложили на эту карту. И вот что у нас получилось.



Вот расшифровка:

• Болталка – пользователи могут использовать портал вместо «курилки»;

• Игры, квесты – методы геймификации рутинных задач;

• Дублирование новостного канала – если у вас была корпоративная газета, журнал, или емейл рассылка, то они остаются, и к ним добавляется еще один;

• Мероприятия в сети – подготовка и онлайн продолжение офлайн мероприятий происходит в корпоративной социальной сети;

• Замена новостного канала – то же что и дублирование, но только теперь старые способы доставки новостей упраздняются;

• Отключение FB и VK – если у вас молодой коллектив, то отключение соцсетей может заставить людей идти общаться на портал, кроме этого, такой способ общения намного безопаснее.

• Бейджи и рейтинги – такие классные значки и полоски, которые демонстрируют вашу крутость (я вот недавно получил сертификаты Jive Internal Community Manager и Jive External Community Manager и жду не дождусь, когда же за это мне дадут бейджики);

• Грамоты, благодарности, доска почета – способы вас прилюдно подбодрить;

• Истории успеха – рассказы о том, какие молодцы те, кто стал с пользой работать на портале;

• Наказание сопротивляющихся – неприятная, но иногда необходимая мера;

• Личный пример руководителя – на самом деле, один из самых мощных способов мотивации;

• Обязательный процесс – это когда какой-либо необходимый бизнес-процесс доступен только через портал;

• Привязка премии или бонуса – доплата пионерам-первопроходцам, использующим портал;

• Демонстрация полезности – объяснение личной выгоды для пользователя;

• Виртуальная валюта – пряники, кролики, репы или еще что-нибудь, на нее можно купить в корпоративном магазине какие-нибудь полезности;

• Цветовое выделение ничего не значит и сделано для красоты.

Как можно применять карту мотивации?

• Покажите карту директору по персоналу и поинтересуйтесь, какие из этих методов работают лучше. Получите первое приближение и можете пробовать.

• Когда вы начнете подыскивать методы мотивации для вашей задачи, то все одновременно способы использовать не надо. У каждой целевой аудитории доминируют свои факторы мотивации, и у каждой организации есть своя проверенная на опыте доминанта способов мотивации, которую надо выявить. Например, был у нас опыт работы с компанией, которая использует элемент сверху таблицы и снизу, а элементы посередине – нет.

• Многие вещи из левой части таблицы входят в функциональность корпоративных социальных сетей. Используйте их.

• Есть очень-очень мало примеров, когда внедрение происходило исключительно добровольными способами. Как правило, всегда используются обязательные элементы. Вопрос в том, насколько красив фантик, в который вы их обернете.

• Внутренние мотиваторы сконструировать невозможно, они просто есть. Внешние можно создать искусственно.

• Всегда используйте личный пример руководителя.

Полагаем, что при незначительной модификации модель можно использовать при внедрении различных систем массового использования, не обязательно только порталов.

*****

Наша модель находится в стадии доработки. Поэтому будем Вам рады за обратную связь.

Владимир Иваница Facebook

Наша модель мотивации персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Задолженность по зарплате в России за месяц выросла на 35%.

Совокупная задолженность по зарплате в России в марте выросла до 4,471 млрд руб. Это более чем на треть больше, чем месяцем ранее.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Три типа мотивации.

Жонглирование мотивацией. Одна ошибка и все посыпалось.

Каждый работодатель должен стремиться к тому, чтобы его работники давали максимальный результат при минимальных затратах ресурсов. А ресурсы - это время и деньги. Аксиома такова, что цель бизнеса - прибыль. Все, что делает работодатель, включая любые виды расходов, это все про то, как делать больше денег.

В предыдущей записи я отмечал, что существует некая невидимая сила, которая заставляет людей выкладываться на полную и называется она - мотивация. Вся прелесть её в том, что благодаря ей, задачи бизнеса и работника совпадают. Потому что только мотивированный человек будет делать больше за меньшее, чем в среднем по компании, время.

В чем же её корни? Наша мотивация проистекает из плоскости наших потребностей, как физиологических (жрать хочу), так и общественных (статус) с личными (характер). Удача, когда все три вектора сходятся в одной точке, т.е. и работа интересная, и платят хорошо, и признание коллег и общества есть. Но чаще, мы где-то промахиваемся. У меня, например, была проблема с личной составляющей мотивации, так как я, спустя много лет наемного труда, мечтал о запуске своего дела, где мог бы реализовать свои представления о том, как нужно делать бизнес.

Разрыв между ожиданием и реальностью по каждому из пунктов может выбить вас из колеи, и задача хорошего работодателя нивелировать эффект. К примеру, у вас табачная фабрика. Т.е. вы, грубо говоря, продавец смерти. Каково вашим работникам осознавать, что они производят товар, который признан обществом опасным и вызывает страшные заболевания? Правильно, в целом им не очень весело. И вы будете развивать среди компании идею, что курение — это личный выбор каждого, что вины работника в этом нет и тд. Так же вы будете всячески заботиться о его личном здоровье, ведь вы же не продавец смерти, а социально ответственный бизнес. Вы должны убрать негативный эффект от общественного порицания деятельности и обычно такие компании платят работникам больше рынка и активно взаимодействуют с персоналом, чтобы сплотить команду (вместе легче сопротивляться давлению).

Самая сложная ситуация, когда человек не мотивирован в виду его личных особенностей. Он может делать работу на достаточном уровне, но прорыва он никогда не даст. Это маленькое болотце - вы не утонете, но и не выкарабкаетесь. Не делайте сразу резких движений. Здесь нужно понять в чем конкретно причина застоя: может человеку просто долго добираться до офиса и его это изматывает, или график работы не подходит? Это можно исправить. Но если дело в характере, т.е., к примеру, человек не на своем месте (не его сфера, хочет свой бизнес и тд), расставайтесь. В противном случаем, вы оба обречены, так как изменить личный аспект мотивации человека невозможно, только он сам может изменить его. Все что вы можете – оттянуть момент принятия решения, но пока не поменяется сам человек, ничего принципиально не изменится. Помните, ваше время ограничено, не тратьте его попусту.

Есть мнение, что платить нужно столько, за сколько человек готов работать. Но это ошибочная ветвь рассуждений на тему аксиомы, что цель бизнеса генерировать прибыль. Реально это просто эксплуатация работника, которая в конечном итоге приведет к проблемам. Во-первых, всегда найдется тот, кто готов платить больше; во-вторых, никто не знает на что способен человек, с которым, как ему кажется, отнеслись несправедливо. Если в вашей компании с этим все в порядке, то вы можете смело раскрыть зарплаты работников одного уровня. Если нет – то в вашей компании проблемы сродни гнойнику, который рано или поздно вскроется. Платить нужно сколько человек заслуживает. Мотивация, основанная на деньгах, в первую очередь реализует первостепенные потребности человека в пище, одежде, жилье. Управление ей сводится к нахождению баланса между тем сколько вы платите вашим работникам, рынком и вкладом работника в бизнес.

Каждая компания сама определяет свою мотивационную политику, которая сводится к постоянной игре в выяснение потребностей персонала и их удовлетворении. Только не забывайте, что пряник без кнута – путь к диабету. Поэтому анализируйте каждый ваш шаг с точки зрения его позитивного воздействия на бизнес, будьте готовы отстаивать свою позицию. И самое важное – изучайте ваших работников. А если вы устраиваетесь на работу, то рассматривайте работу в первую очередь с точки зрения личной мотивации, а затем денег - так у вас больше шансов на карьерный рост и, как результат, рост заработка.

Три типа мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→