HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Будущее кадровых агентств… Уберизация? Нет.

Грег Сэвэдж, основатель нескольких кадровых агентств, рассказывает о будущем рекрутинга.

Как минимум, два раза в месяц, меня атакуют HR-Tech-стартапы со своими «новыми» идеями, которые должны «подорвать» индустрию рекрутинга. Это супер-умные ребята (большинство из них), иногда даже фанатичные своей вере в то, что им удалось найти «Святой Грааль».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Спасатели «Атлантики» или из каких компонентов состоит стратегия клиентского сервиса.

Из каких компонентов состоит стратегия клиентского сервиса, рассказывает Иван Меркулов, управляющий сетью бассейнов «Атлантика».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Ложки нет. Какие критерии использовать для оценки бизнес-ценности корпоративной социальной сети.

Выходим за рамки шаблона. Если не ROI, то какие критерии использовать для оценки бизнес-ценности от корпоративной социальной сети? Они есть - это устойчивость, адаптивность и интегрированность.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Поощряем инновации в компании. Работает ли концепция 20% свободного времени?

Дерек Ирвин, один из ведущих мировых экспертов по практикам мотивации сотрудников рассказывает о связи инноваций и признания.

В статье, недавно опубликованной на Inc., раскрывается тема популярной "концепции 20% свободного времени", которая используется в Google и других успешных компаниях. Автор сомневается в том, что инновационные идеи чаще всего приходят к людям в нерабочее время.

Он утверждает, что "лучшие идеи приходят к людям, которые заняты своим делом и задерживаются на работе допоздна, пробуя различные варианты".

Это замечание заставило меня задуматься о связи инновационных мыслей, которые рождаются в процессе ежедневного труда, и общественным признанием, которое их поощряет.

Как правило, компании уловить и озвучить выдающиеся примеры ежедневной работы, которая соответствует ключевым ценностям компании. В настоящее время многие организации считают инновации одной из ключевых ценностей и пытаются внедрить их во все возможные процессы, поэтому признание отлично им помогает.

Как на самом деле работает "концепция 20% времени"

Прежде всего, необходимо упомянуть о рациональном обосновании, которое лежит в основе концепции.

На мой взгляд, оно лучше всего сформулировано в статье от Wired: "Работники умственного труда приносят максимальную пользу, если у них есть возможность побездельничать". Эта идея способствует развитию неформальной культуры с нестрогими правилами, поощряющими работу над проектами, которые, по мнению сотрудников, приносят компании наибольшую выгоду.

К сожалению, реалии таковы, что многие сотрудники вынуждены работать над этими проектами по ночам и в конечном счете тратить целых 120% времени. В результате они отказываются от участия в программе, аргументируя это тем, что оценка продуктивности их работы зависит от основных, а не дополнительных обязанностей.

Таким образом, компании оказываются перед дилеммой, пытаясь найти баланс между потенциальными радикальными инновациями, исходящими от небольшого числа сотрудников, и небольшими изменениями, внедряемых теми, кто постоянно думает о том, как улучшить существующие процессы.

Бьюсь об заклад, что организации, которые считают инновации одной из ключевых ценностей, разделяемых большинством, делают ставку на второй вариант. Соответственно, им приходится искать решения, стимулирующие повседневные инновации, не отказываясь при этом от радикальных идей.

Связь признания и инноваций

Я не согласен с автором Inc. в следующем вопросе. Он предполагает, что для развития инноваций сотрудники должны иметь возможность действовать самостоятельно, без разрешения руководства.

Разумеется, такой подход облегчает участь сотрудников, "готовых" привнести в общее дело что-то новое, однако следует отметить, что это свойственно далеко не всем. Подход не способствует созданию особой культуры, поощряющей стремление экспериментировать и учиться на своих ошибках. Он не дает возможности определить, какие идеи являются хорошими с точки зрения конкретной компании.

Этих целей позволяет достичь общественное признание, подразумевающее, что сотрудники будут оценивать друг друга за значимый вклад в общее дело или попытки улучшить существующие процессы.

Формальные и неформальные лидеры должны выделять и поддерживать примеры инновационной деятельности для различных ролей, демонстрирующие многообразие вклада, который можно внести при выполнении рутинных задач, тем самым поддерживая компанию в ее миссии. Что еще более важно, все эти аспекты и составляют суть культуры, ориентированные на инновации в числе прочих ключевых ценностей.

Довелось ли вам вносить в общее дело вклад, который был или мог бы быть расценен как инновации?

eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга

Поощряем инновации в компании. Работает ли концепция 20% свободного времени? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Google платит незанятым сотрудникам, чтоб они не ушли к конкурентам.

“Корпорация Добра” славится своим скрупулезным подходом к найму – здесь работают только “единороги”. Но что происходит, когда проект завершен, и их таланты некуда применить? Google продолжает содержать таких людей в штате, пока не подвернется подходящая работенка – лишь бы только они не ушли к конкурентам или не основали собственный стартап. По данным Business Insider, в компании это называют “скамейкой запасных”, как в спорте.

Разумеется, это касается не всех сотрудников, а только управленцев и лучших разработчиков. В таком подвешенном состоянии они могут находится несколько месяцев, а то и лет, все это время получая зарплату, фактически не за работу, а за простой. Иногда таким сотрудникам в Google дают 12-24 месяцев отпуска на то, чтобы подумать, над чем бы им хотелось поработать.

В Google “скамейка запасных” считается неформальной стратегией, хотя о ней мало кто знает. По словам бывшего управленца Google, эффективность заключается в том, что “содержание таких людей обойдется компании дешевле, чем если они уйдут и запустят новый Facebook”. Кроме того, когда компании понадобятся таланты на реализацию новых проектов, не придется искать новых людей.

Некоторые из “запасных” в итоге возвращаются к работе над новыми проектами Google. Первый старший вице-президент по мировому сбыту и развитию Омид Кордестани после длительного отпуска получил похожую должность. Другой ранний сотрудник компании Салар Камангар, ранее возглавлявший YouTube, сейчас технически занимает пост старшего вице-президента по продуктам. Однако, по данным осведомленных источников, на самом деле все фактически является просто советником генерального директора Google Ларри Пейджа. А Брайан МакКлиндон – специалист, ранее отвечавший за Google Maps, уже более полугода не задействован в проектах, тем не менее, до сих пор числится среди сотрудников компании.

Google платит незанятым сотрудникам, чтоб они не ушли к конкурентам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 простых способов повысить лояльность сотрудников.

Согласно исследованиям, более половины (55%) сотрудников любой компании признают, что открыты для новых возможностей. Неудивительно, что компании ежегодно теряют примерно треть контингента, а такое понятие как лояльность постепенно отходит в небытие.

Помимо затруднений, связанных с поисками новых специалистов, по данным Центра американского прогресса, каждый уход обходится работодателю примерно в 20% от средней зарплаты ушедшего сотрудника. Очевидно, что любые усилия, направленные на повышение уровня лояльности, обязательно окупятся.

Что можно сделать? Вот семь шагов, которые позволят вам удержать сотрудников:

1. Определите, что такое лояльность

Лояльность сотрудников - это широкий термин, обозначающий целый ряд эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к текущему работодателю и не позволяют ему искать более выгодные варианты.

Для повышения уровня лояльности необходимо усилить положительные эмоции и нейтрализовать негативные эмоции, которые влияют на решения сотрудников.

Понимая, что вы имеете дело с ключевыми эмоциями, а не проявлениями специфичного поведения, вы сможете сосредоточиться на том, что действительно важно.

2. Предложите конкурентоспособную и справедливую зарплату

Сотрудники ждут, что вы будете платить им не меньше, чем другие компании. Если их ожидания не совпадают с действительностью, они чувствуют себя недооцененными.

Кроме того, сотрудники с одинаковыми обязанностями должны получать одинаковую зарплату, вне зависимости от того, насколько те или иные из них просят прибавки.

Самый простой способ установить справедливость - опубликовать данные о зарплате, как это делают многие открытые акционерные компании. Например, медиа-компания Buffer успешно делает это на протяжении долгих лет.

3. Нанимайте рекомендодателей

Как пишет автор бестселлеров Боб Бург ("Отдавай, чтобы получать"), "При полном равенстве люди захотят иметь с вами дело и рекомендовать вас тем, кого они знают и кому доверяют".

Для того чтобы обеспечить связь между сотрудниками, назначьте бонусы за рекомендации и внедрите реферальную программу, которая облегчила бы процесс работы с рекомендациями.

К примеру, 60% сотрудников компании Location Labs, которая занимается вопросами мобильной безопасности, были наняты по реферальной программе. В результате процент текучести кадров составляет всего 5% в год.

4. Предоставьте сотрудникам свободу действий

Пятьдесят лет назад ключевой концепцией управления было "делегирование", двадцать пять лет назад - "расширение полномочий", теперь - "вовлеченность". Все три понятия означают одно и то же - передачу контроля от руководства к сотрудникам.

Компаниям с "вовлеченными" сотрудниками, способными принимать самостоятельные решения, а не просто следовать указаниям, удалось снизить коэффициент текучести кадров в среднем на 31%.

Самый простой способ повышения уровня вовлеченности заключается в том, чтобы позволить сотрудникам самостоятельно определять рабочий график и предоставить им возможность работать удаленно.

5. Избавьтесь от ненужной неопределенности

Вне всяких сомнений, в наши дни работа включает в себя куда больше неопределенности, чем раньше. Экономика быстро меняется, а новые технологии постоянно подрывают некогда стабильные рынки.

По данным последнего исследования, проведенного Университетским колледжем Лондона, эта неопределенность неизбежно давит на сотрудников, заставляя их чувствовать себя ничтожными.

Разумеется, ни одна компания не в силах справиться с нестабильной экономикой, однако работу можно сделать более предсказуемой, рассказывая сотрудникам о том, что происходит, и предупреждая их о грядущих изменениях.

6. Избавьтесь от хамов

Вряд ли сотрудники смогут чувствовать привязанность к вашей компании, если им придется постоянно терпеть рядом с собой людей, которые портят жизнь окружающим.

"Работая рядом с коллегами и руководителями, которые ведут себя неподобающим образом, сотрудники испытывают сильный стресс и чаще покидают свои места, даже если выходки хамов их лично не касаются", - утверждает автор бестселлера "Хамам здесь не место" (The No Asshole Rule) Боб Саттон.

Очевидным решением является перевод или увольнение сотрудников, которые без конца нарушают правила и не хотят ничего менять.

7. Рекламируйте свой бренд

Сотрудники хотят гордиться своей работой и компанией. Работодатели с впечатляющими брендами без труда привлекают и удерживают таланты.

К сожалению, создание и поддержание любого бренда требует временных и денежных затрат. Экономить на них нельзя.

Тем не менее, как только вы создадите убедительный бренд, вы сможете извлекать из него выгоду с помощью веб-сайта и PR-материалов.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете повысить уровень лояльности сотрудников и приобретете более счастливых, продуктивных и успешных работников.

Джеффри Джеймс, перевод: Айрапетова Ольга

7 простых способов повысить лояльность сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как настроить на успех представителей поколения Y?

Общаться с представителями поколения Миллениума не так-то просто, верно? Мне доводилось нанимать их и работать с ними. Более того, к этому поколению принадлежат мои дети, поэтому я четко знаю все их недостатки: неумение долго удерживать внимание, желание все оспаривать, стремление менять работу чаще, чем представители старших поколений.

Зачем нужно тратить силы и время на то, чтобы их понять?

Простой и предсказуемый ответ звучит так: в настоящее время они составляют большую часть всех работников. Тем не менее, я не склонен действовать по принуждению.

Я предпочитаю думать, что работодатели пытаются адаптироваться под работников в возрасте младше 30 лет потому, что им действительно есть что предложить. Я обнаружил, что при правильном настрое инвестиции в представителей поколения Миллениума окупаются сполна.

К чему беспокойства?

Раз уж мы заговорили о стереотипах, стоит обозначить и сильные стороны Миллениалов.

Вот лишь несколько причин, по которым я с радостью готов принять их в свою команду:

• Если вам удается их привлечь, они идут до конца. Эти люди хотят, чтобы их работа приносила измеримый, четкий результат, поэтому они выкладываются на полную.
• Они принимают информированные решения. Разумеется, нам хочется всего и сразу, однако Миллениалы часто проводят предварительные исследования и выбирают консервативные, но эффективные пути достижения целей.
• Они ставят человеческие отношения превыше всего. Именно Миллениалы отказываются от понятия "человеческие ресурсы" в пользу понятий "человеческий капитал" и просто "люди". Этот подход приносит пользу всем.

Полезные советы

Если средний возраст ваших сотрудников составляет 25-30 лет, вряд ли вам нужно что-либо менять, чтобы повысить индекс вовлеченности для представителей поколения Миллениума.

Тем не менее, вы можете настроить их на успех, который, несомненно, приведет к успеху всей организации:

1. Свяжите роли и обязанности с масштабной стратегической картиной, чтобы Миллениалы видели свой вклад.
2. Позвольте им работать самостоятельно.
3. Поддерживайте их стремление развивать в себе лидерские качества. Согласно исследованию Миллениалов, проведенному агентством Deloitte в 2016 году, “…Миллениалы, у которых есть наставник, с большой долей вероятности собираются работать на одном месте в течение 5 и более лет”.
4. В процессе собеседования обращайте особое внимание на уровень соответствия корпоративной культуре. Для молодых сотрудников невероятно важно, чтобы их ценности совпадали с ценностями компании.
5. Организуйте качественную программу адаптации. Если реальность будет сильно расходиться с ожиданиями, созданными в процессе найма, ваши сотрудники быстро потеряют к вам всякий интерес.
6. Поощряйте совместную работу. Несмотря на то, что Миллениалы предпочитают самоуправление, совместная работа может повысить их уровень вовлеченности.

Текучесть. Приспособление, а не борьба

Высокий коэффициент текучести среди Миллениалов - это неизбежная реальность, которую необходимо принять. Компании должны не только прикладывать все усилия для того, чтобы удерживать молодых сотрудников, но и начать воспринимать понятие текучести немного иначе.

Прежде всего, необходимо организовать реалистичное планирование. Если мы умерим свои ожидания и точнее подсчитаем расходы, то сможем значительно улучшить принимаемые решения, касающиеся работы с талантливыми кадрами.

Кроме того, для Миллениалов жизненный цикл в компании должен определяться не промежутком времени, а достижением определенных целей, согласованных между работодателем и сотрудником.

Этот подход приводит нас к уже известному способу мотивации представителей поколения Миллениума - вовлечению в процессы, которые приносят ощутимые результаты. Это дает работодателю возможность снизить негативный эффект от высокого процента текучести и спад продуктивности, а также уменьшить потребность в экстренном найме.

В конечном итоге, Миллениалы действительно стоят этих усилий. Давайте же сосредоточимся не на иллюзиях, а на реальных изменениях, и тогда все останутся в выигрыше.

eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга

Как настроить на успех представителей поколения Y? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Факторы, действующие на мотивацию 1.

Мы знаем, что такое мотивация и из каких частей она складывается. Теперь поговорим о конкретных факторах в руках работодателя, воздействующих на неё.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Факторы, действующие на мотивацию 2.

Продолжаем тему факторов, влияющих на мотивацию. Сегодня на очереди влияние коллектива и руководства, а также, собственно, интерес к работе.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Важные HR-уроки из «Книги джунглей».

Компания Disney выпустила ремейк "Книги джунглей", истории о похождениях Маугли - мальчика, который после рождения был разлучен со своими биологическими родителями и провел юность в джунглях, под присмотром стаи волков.

Маугли был вынужден искать свое место под солнцем и сражаться с коварным тигром Шерханом при помощи верных друзей - свободолюбивого медведя Балу и своевольной пантеры Багиры.

Какие HR-уроки мы может извлечь из безгранично мудрой "Книги джунглей"?

Поддержание разнообразия

Несмотря на то, что в конечном итоге Маугли все же вернулся в мир людей, в своих приключениях он встречает самых разнообразных животных. Каждый вид, обитающий в джунглях - как в выдуманных, так и в реальных - выполняет свою роль, пытается приспособиться к постоянно меняющимся условиям и объединяется с другими видами, чтобы выживать и передавать знания. Определенные параллели можно провести и в бизнесе.

Именно поэтому каждой компании требуется разнородная рабочая сила, способная непрерывно развиваться и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям. Маугли, попавший в царство зверей, не "вписывался" в него по физическим показателям, однако он смог принять существовавшую в нем культуру и найти свое место, уничтожив границы между человеком и животным.

Хизер Мелвилл, директор по стратегическому партнерству и глава отдела инклюзивных инициатив и управления частными и корпоративными финансами Королевского банка Шотландии, утверждает: "Мы должны перестать считать разнообразие чем-то особенным. Это понятие должно быть полностью интегрировано в бизнес, чтобы люди не считали его отдельной инициативой".

Травля на рабочем месте

Недавнее исследование от monster.co.uk доказало, что каждый третий сотрудник ненавидит свою работу. По данным журнала Best You, 80% жителей Лондона "несчастливы на работе", потому что руководители или сослуживцы плохо к ним относятся.

Подлый тигр Шерхан, поклявшийся уничтожить Маугли, служит напоминанием о том, что жизнь непроста, и всегда найдет тот, кто захочет быть "королем джунглей". Мэтью Куэйд, один из авторов исследования, подтверждающего, что руководители охотнее прощают лучшим сотрудникам случаи неподобающего поведения, говорит: "Высококвалифицированные сотрудники с низким уровнем морали, а также коллективы и компании, в которых они работают, существуют на прочном фундаменте, который может в один момент рухнуть".

Чрезмерная гордость и поступки Шерхана лишили его поддержки друзей. Аналогичным образом, разобщенный коллектив сотрудников не может работать продуктивно.

Наставничество

Несмотря на то, что Маугли был воспитан волками, ему было непросто выживать в джунглях. К счастью, у него были верные друзья Балу и Багира, выступившие в роли наставников. По словам HR-директора O2 Энн Пикеринг, общение с наставником имеет свои преимущества: "Эффективное наставничество может дать мощный толчок для профессиональной и личной жизни подопечного". Пикеринг подчеркивает, что наставник может поделиться "богатыми знаниями, накопленными в течение долгого времени" и "помочь определиться с карьерными целями".

Балу и Багира, взявшие Маугли под свое крыло (вернее, под лапу), научили его независимой жизни в джунглях. Это очень хорошо отражено в песне Балу "Простые радости", текст которой так знаком каждому из нас: "Пусть в жизни мало складности, в ней есть простые радости, и счастлив, кто умеет их ценить".

Снижение уровня стресса

"Простые радости" - это еще одно напоминание о том, что идеалы не всегда достижимы, и стоит научиться довольствоваться тем, что есть. Я ни в коем случае не призываю оставить честолюбивые стремления, но, как пел Балу, "Зачем нам то, что дается сложно? Прожить легко без этого можно". Научитесь распознавать моменты, в которых вполне можно отступить назад, оценить ситуацию и понять, что на достигнутом следует остановиться.

Если вы позволите своим сотрудникам сделать передышку и избавиться от лишнего стресса, все от этого только выиграют. Том Гейнор, глава отдела по начислению дополнительных выплат сотрудникам MetLife UK, говорит: "Сотрудники должны научиться расслабляться и как можно эффективнее проводить время за пределами офиса. Высокий уровень стресса - это серьезная проблема как для работодателей, так и для сотрудников, поскольку он оказывает реальное влияние на продуктивность работы".

hrgrapevine.com, перевод: Айрапетова Ольга

Важные HR-уроки из «Книги джунглей». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→