Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управленческое образование: основные тенденции.

Согласно результатам опроса менеджеров 329 организаций, проведённого в 2013 году совместно Skillsoft и Brandon Hall Group, 75% компаний считают свои программы лидерского развития малоэффективными. «Фирмы хотят трансформировать опыт, полученный их менеджерами, приняв участие в учебных инициативах разного формата, в реальные бизнес-результаты», - говорит Скотт Дерю, заместитель декана бизнес-школы Мичиганского университета.

В течение последних двух лет объёмы деятельности этого заведения – как в Южной Америке, так и в азиатских странах – существенно выросли. Аналогичная тенденция наблюдается и в других известных бизнес-школах. Кроме того, на протяжении последних 12 месяцев увеличилось количество корпоративных университетов. В соответствии с результатами проведённого UNICON исследования, в США насчитывается более 4 тысяч таких учреждений, а в мире – свыше 10 тысяч.

Среди факторов, обусловливающих расширение рынка делового образования, процесс старения рабочей силы. По данным отчёта Pew Research Center, опубликованного в 2011 году, приблизительно 69 миллионов лиц выйдет на пенсию в период до 2029 года. Но за тот самый период ряды работающих пополнятся лишь 40 миллионами новых кадров.

Следовательно, профессиональное обучение и развитие будут становиться всё более важной частью корпоративной стратегии. Соответственно, индустрия бизнес-обучения будет продолжать рост на протяжении следующих 12 месяцев, особенно это касается корпоративных университетов, которые в состоянии адаптировать свои программы к контексту проблем определённой организации.

В то же время, участники опроса UNICON обратили внимание на то, что важную роль в управленческом образовании в дальнейшем отыграют учреждения делового обучения при университетах. Таким образом, хорошо налаженные отношения с академическими учреждениями могут стать существенным плюсом для руководителей направления корпоративного обучения; в частности, для этого они могут пользоваться связями со своими альма-матиер (ведь большинство из этих менеджеров в своё время получили там диплом MBA).

Внешние связи с академическими учреждениями важны ещё и потому, что 92% руководителей корпоративных университетов не имеют специальной подготовки в сфере обучения и развития. Возможно поэтому руководители таких заведений создали собственное сообщество, в рамках которой делятся учебными ресурсами, рассказывают про используемые подходы и проблемы, с которыми сталкиваются; кроме всего прочего, такое общение улучшает для них процесс адаптации полученной информации к специфике отдельных отраслей.

Бизнес-школы как партнёры

Скотт Дерю считает, что партнёрство с компаниями является залогом успеха программ управленческого развития. «Мы создали пространство, где лидеры могут работать над уникальными проблемами, касающимися именно их бизнеса – с нашей помощью они разрабатывают планы действий по преодолению проблемных ситуаций, возникших на данный момент», - рассказывает он. Стоит отметить, что такой подход не уникален для Мичиганской бизнес-школы – формирование партнёрства становится всё более обычным для отрасли в целом. Причина – в потребности ликвидировать пробелы в знаниях, которые, по мнению компаний, остаются у менеджеров после прохождения обучающих программ.

Также меняется и содержание программ управленческого обучения. «На протяжении долгого времени такие инициативы были нацелены на развитие технических умений, которые безусловно очень важны; но не менее значительными, хотя и недооценёнными, являются «мягкие» управленческие навыки», - отмечает Татьяна Серинг, директор по корпоративным и стратегическим отношениям системы публичных университетов США (APUS).

Очень часто понятие «мягкие навыки» (soft skills) касается эмоционального интеллекта человека, а также его личностных качеств, которые дополняют базовые бизнес-навыки. В соответствии с некоторыми исследованиями, уровень эмоционального интеллекта повысить почти невозможно, но возможно развить такой его компонент, как навыки межличностного взаимодействия.

Самым важным аспектом партнёрских программ является разработка учебных курсов, адаптированных к нуждам конкретных компаний, в частности таких, которые бы помогли им достичь своих организационных целей. 70% участников опроса сказали, что количество их партнёров в сфере управленческого обучения составляет от одного до пяти (при этом большинство респондентов ответили, что они не имеют намерения менять таких партнёров). «Мы формируем партнёрство с компаниями с целью создания возможностей, которые позволяли бы разрешать проблемы, с которыми сталкивается из бизнес», - говорит Скотт Дерю.

Выступая в роли делового партнёра, Мичиганская бизнес-школа старается разрешить знакомую многим проблему, когда менеджер, который только что завершил обучение, не знает, как применить новые знания в контексте реального бизнеса. Так, заведение продолжает взаимодействие со своими бывшими слушателями после завершения ими учебного курса, в частности, создав сети поддержки и проводя дискуссии с участием своих преподавателей и менеджеров компаний. Кроме того, такие дискуссии дают возможность лучше настроить программы на решение проблем клиентов. «Иногда не всё идёт так, как бы хотелось, - говорит Дерю. – Но совместно с клиентами мы прорабатываем все проблемы, возникающие во время реализации программы или после этого».

APUS также адаптирует свои программы к требованиям конкретных клиентов. Так, много организаций, входящих в эту систему, предоставляют курсы, призванные развить знания и умения менеджеров, которые, как планируется, должны занять должности высших уровней; зато некоторые учреждения фокусируется только на вопросах профессионального развития руководителей высших ступеней. «Управленческое образование – это лишь один из компонентов общей системы управления талантами, которая направлена на формирование в организации культуры высокой результативности», - замечает Татьяна Серинг.

Технологии и обучение

Стремительное развитие технологий – ещё один фактор, который обусловливает рост спроса на программы управленческого развития. Использование технологических инструментов делает учебный процесс гибким, позволяя руководителям совмещать обучение с исполнением своих обязанностей.

Более того, компании заведомо ожидают, что учебные курсы, которые они заказывают, будут включать технологический компонент. По словам Скотт Дерю, «сегодня один из главных вызовов для индустрии бизнес-обучения – это вопрос органичного объединения технологий с учебным процессом». Эта мысль подтверждается результатами опроса UNICON: большинство респондентов отметили, что ожидают использования в учебном процессе материалов в электронном формате, геймификации и других средств, ещё недавно считавшихся инструментами будущего.

Если же взять такой привычный инструмент, как видео, то согласно отчёту «Using Video to impact Learning Initiatives», подготовленному Bersin by Delolite в 2013 году, в той или иной мере используют его около 47% опрошенных компаний; но система или хотя бы стандарты применения этого средства есть у менее чем 10% организаций.

Также, как показало исследование, корпоративные университеты эффективнее, чем академические учреждения, инкорпорируют технологии в учебные программы. Однако Скотт Дерю подчёркивает, что качество программ управленческого образования не должно измеряться одним только количеством использованных технологических инструментов, а заданием технологий в первую очередь является обеспечение удобства, гибкости процесса обучения и повышение его результативности.

management.com.ua, перевод: Дмитрий Овчинников

Управленческое образование: основные тенденции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивирует персонал в российском подразделении ИКЕА.

Менеджер по подбору персонала ИКЕА рассказала, чем российская молодежь отличается от американских сверстников и почему бесплатная еда мотивирует людей работать.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

«Я прекращаю работать с детьми»: шокирующие откровения профессионального репетитора.

Профессиональный репетитор английского языка Мария Ковина-Горелик рассказывает об особенностях своей работы, отношениях с детьми и родителями, а также о своём отношении к школьной учёбе.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

7 причин измерить экономический эффект от обучения (ROI).

Основная причина звучит так: это нужно руководству. В процессе опроса руководителей отделов по обучению и развитию персонала, проведенного в 2015 году, 36% респондентов сообщили, что используют данные о результатах бизнес-деятельности для определения эффективности обучения; 22% используют для тех же целей инвестиционные данные.

Около 23% участников планируют оценить экономический эффект от обучения в ближайшие 12 месяцев. Примерно 10% планируют сделать то же самое в ближайшие 1-2 года, около 18% признались, что планируют внедрить схему оценки, но не могут назвать четких сроков. Это означает, что примерно 50% руководителей отделов по обучению и развитию персонала заинтересованы в оценке экономического эффекта от обучения.

Ваша компания должна быть готова к такому испытанию. Более сложный подход к измерениям подразумевает переход к анализу результативности и экономического эффекта деятельности с учетом образовательных программ, оказывающих существенное влияние на бизнес, и без учета эффекта от других программ. Возможно, для измерения экономического эффекта вам потребуется реализовать несколько проектов, чтобы измерить влияние в деньгах и сравнить его со стоимостью программы. Серьезная оценка ключевых программ приносит неплохие результаты.

И вот почему:

1. Измерение экономического эффекта позволяет улучшить программы обучения

Прежде всего, измерение ROI позволяет улучшать программы, особенно те, что призваны повысить эффективность бизнеса. Анализ положительного или отрицательного экономического эффекта предоставляет всю необходимую информацию. По сути, оценка ведет к оптимизации, позволяющей получить большую прибыль с инвестиций. В результате компания может перераспределить ресурсы, а руководство может сделать ставку на программы, которые приносят максимальную пользу.

2. Измерение экономического эффекта сохраняет программы, а не уничтожает их

Если программа четко связана с целями бизнеса, она наверняка пройдет проверку временем. Если значение ROI отрицательно, это вовсе не означает, что программу следует упразднить. Напротив, ее всегда можно улучшить, повысив ее ценность. Компании редко отказываются от программ только потому, что они не дают положительного экономического эффекта.

3. Измерение экономического эффекта подтверждает, что программа работает

Многие сотрудники хотят знать, что они делают что-то важное и приносят пользу компании. Достоверный анализ, позволяющий связать между собой обучение и влияние на общее дело, помогает их в этом убедить. При наличии положительного экономического эффекта обучение приносит наибольшее удовлетворение. Благодаря такому анализу затраты на обучение воспринимаются как инвестиции.

4. Это нужно руководству

Оценивая программу, руководство прежде всего хочет знать, что она оказывает влияние на бизнес. Кроме того, ему будет приятно услышать, что программа эффективна с экономической точки зрения. С учетом численности отдела, который занимается образованием и развитием, огромный разрыв становится очевиден.

5. Измерение экономического эффекта защищает ваш бюджет

В условиях современной экономики бюджеты предприятий, как правило, ограничены, и некоторые программы в них просто не вписываются. Тем не менее, если вы докажете ценность существующих или предлагаемых программ, вы сможете сохранить текущий бюджет или получить дополнительное финансирование. Влияние и экономический эффект - это очень важные характеристики. Используя предлагаемый подход, многие компании отмечают существенный прогресс в управлении бюджетом, даже в периоды экономического спада.

6. Измерение экономического эффекта помогает выстроить важные взаимоотношения

Для выживания и процветания в сфере обучения и развития персонала необходимо уметь выстраивать важные взаимоотношения с руководителями разных уровней. Они поддержат вас в случае необходимости и обеспечат финансами для реализации проектов и программ. При этом они должны видеть в ваших действиях практическую ценность для бизнеса. Анализ влияния и экономического эффекта - это идеальный способ продемонстрировать свое участие и выстроить нужные отношения.

7. Измерение экономического эффекта обеспечит вам необходимую поддержку

Мы часто слышим жалобы на то, что различные отделы могут отказать в предоставлении нужной информации, а их руководители зачастую не поддерживают реализацию образовательных программ. Как правило, так поступают недальновидные менеджеры среднего звена, рассматривающие затраты на обучение как дополнительное препятствие, а не как инвестицию. Они поддерживают только то, что им приходится поддерживать. Таких руководителей необходимо убеждать, предоставляя им значимые данные. Демонстрация связи обучения и влияния на бизнес зачастую позволяет им понять, как эта связь влияет на их ключевые показатели. В этом случае руководители слушают гораздо внимательнее и с большей охотой обеспечивают поддержку в будущем.

Chief Learning Officer, перевод: Айрапетова Ольга

7 причин измерить экономический эффект от обучения (ROI). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как воспитать ориентацию на клиента в сотрудниках.

Только системный подход к работе с операторами позволит сориентировать сотрудников на интересы, ожидания и потребности клиентов. Технология внедрения клиентоориентированного подхода в «голову и сердце» операторов.

— Технология секретная?

— Поверьте, эти методы известны многим, однако часто руководителям некогда заниматься самым важным – персоналом. Мы тушим пожары, вместо того, чтобы создать такие условия, которые позволят эти пожары свести к минимуму. Технология, которую я использую, складывается из трех простых пунктов: общий тренинг, затем тщательная подготовка разговоров для совместного анализа с сотрудниками, непосредственно открытый урок с операторами.

— Какова отдача от общего тренинга? Насколько можно повысить уровень любви к абоненту за 2-3 дня?

— Реально после тренинга информацию усвоят только 10% сотрудников. Остальные покивают, скажут, что и так все знали, кто-то вообще ничего в своей работе не изменит. Однако обойтись без такого тренинга все равно не получится, потому что это лучший способ задать для всех операторов одно направление и дать четкий ориентир на «клиентский сервис». Нужно собрать группу и изучить всем вместе общие понятия грамотного обслуживания и клиентоориентированного подхода, отработать стандарты речевого общения, освоить приемы работы с голосом.

Помимо формирования профессиональных коммуникативных навыков, на занятиях мы постепенно – очень плавно и аккуратно — транслируем сотрудникам следующие идеи:

— Если мы будем любить клиента, то он будет любить нас.

— Отношение клиента зависит не только от того, что компания сделала, но и от того, КАК ОПЕРАТОР ЕМУ ПОМОГАЕТ в данный конкретный момент.

— Какие примеры можно предъявить операторам региональных компаний как эталон качественного обслуживания?

— Не думаю, что такие эталоны нужны. Уверена, что в процессе общего тренинга, когда ребята слушают разговоры операторов Beeline, MTC и т.д., они не ассоциируют эти примеры с собой и своей работой. Гораздо эффективнее анализировать реальные разговоры самих операторов.

— «Открытый урок»… напоминает школу.

— Тут другой формат. На открытый урок собираем группу от 5 до 10 человек и все вместе «слушаем» разговоры, то есть, анализируем, что правильно – что нет, разбираем ошибки, придумываем подходящие решения. Причем берем только звонки тех, кто на этом занятии присутствует. Кстати, чтобы избежать перехода на личности вроде: «Тут она вообще, конечно, полную ерунду сказала», «А ты сама-то…», мы просто присваиваем звонкам номер: № 1, № 2 и т.д. Даже если операторы знают, чей это звонок, все равно удается дистанцироваться и обсуждать суть. Диалог идет намного конструктивнее. Рекомендую. Отдача: 50 – 60% сотрудников вносят в свою работу существенные изменения.

— Успех самого занятия как минимум наполовину зависит от правильного подбора материала для анализа, верно?

— Безусловно. Во-первых, каждый звонок разбиваем на пункты, которые мы хотим обсудить. Мы обычно берем для таких тренингов несколько ключевых моментов телефонного разговора с клиентом: приветствие, прощание, ожидание на линии, работа с основными возражениями, со сложными ситуациями. В этом плане каждый руководитель или тренер выбирает те параметры, которые важны и актуальны для компании в данный момент. Например, этапы продажи или конфликтной ситуации, когда можно было бы избежать жалоб и претензий. Обязательно на каждый пункт подобрать 2-3 положительных примера и столько же отрицательных.

Где «спрятана» клиентоориентированность? Например, анализируя приветствие, оцениваем доброжелательность. Важно посмотреть, у кого из операторов есть грусть, тоска в голосе, недовольство на первой фразе. Тут же надо подобрать несколько положительных примеров.

Какая есть опасность в плане прощания? Оно должно быть ровным, позитивным и не отличаться от предыдущего разговора. Большая ошибка — оператор с нескрываемой радостью прощается с абонентом после долгого и тяжелого разговора.

Во-вторых, нужно найти положительный звонок сотрудника в одном пункте и отрицательный в другом, чтобы оператора и не перехвалить, и не лишить мотивации своей критикой. Ведь наша цель – «не опустить» человека, а всем вместе обеспечить клиентам обслуживание на высшем уровне.

В-третьих, обязательно при поиске разговоров обратите внимание на то, что позитивные звонки должны быть с более сложными ситуациями, чем негативные примеры. Иначе будет протест: «Конечно, это был легкий звонок. Я бы с ним тоже справился».

В-четвертых, звонки в период «час-пик». Оператор обязательно спросит, когда и во сколько был записан разговор. Часто в Call-центре люди работают с графиком 2/2. Нельзя брать негативный звонок оператора, записанный вечером 2-го рабочего дня, и позитивный пример другого сотрудника, который взят в начале первого дня работы.

В-пятых, если вы разбираете конфликты, то есть еще один важный нюанс. Так бывает, слушаешь разговор и думаешь: «За что наехали на милого положительного клиента?». Затем берешь предыдущий звонок и понимаешь, откуда взялся негатив. Это, конечно, не оправдывает оператора, однако такой факт служит сигналом, что сотрудник не справляется со своими эмоциями. И у вас есть тема для открытого урока – управление собой, основы стресс — менеджмента.

Еще очень удобно «вырезать» из разговора время ожидания и ненужные «куски», чтобы не тратить время на прослушку неинформативных частей разговора или поиск «показательных» фраз.

— Кто должен заниматься подборкой звонков?

— В крупных компаниях есть супервайзеры, службы качества, корпоративные тренеры, ведущие операторы. А вот в «маленьких» Call-центрах (до 15 человек) этим вообще часто занимается сам руководитель, у которого нет времени делать это системно. Тогда для открытого урока можно взять любые 2 звонка каждого оператора.

Если вы поручите это кому-то из операторов, у вас будет проблема с предвзятостью. Опытный оператор может помочь с новенькими, но не с прослушкой таких же, как он сам. К тому же, если вы поручите это рядовому сотруднику, то он будет «слушать» звонки в ущерб своим непосредственным обязанностям. А если очередь?

Так что когда нет людей и времени, пусть будут любые звонки, главное — делать это системно. Работа с каждым оператором должна вестись не менее 1-2 раз в месяц в любом из форматов: общий тренинг, открытый урок, индивидуальная беседа.

— Итак, 10% меняются после общего тренинга, 60% «сдвигает с места» так называемый открытый урок. Что делать с остальными?

— Конечно, идеальной работы на 100% в Call-центре не будет никогда, однако есть возможность методично и постепенно развивать сотрудников. Далее рекомендую работать с каждым индивидуально по 30 — 40 минут в месяц. При этом ничего не рассказываем, а слушаем, что сам оператор скажет по поводу своих звонков.

С людьми надо заниматься постоянно. То, что мы обсуждали до сих пор, это маленький шаг, который нужно повторять регулярно, отрабатывать с новыми и старыми сотрудниками. Если вы это делаете, то результат не заставить себя ждать. И будут у вас улыбки клиентов, положительный имидж и прибыль.

ServiceUp

Как воспитать ориентацию на клиента в сотрудниках. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

58 проблем в корпоративном обучении персонала.

Эта статья, конечно, не охватывает всех проблем в корпоративном обучении персонала. Здесь просто собраны мнения специалистов по обучению в одной картинке. Своими мыслями делились HR-директора предприятий, руководители отделов по развитию и обучению персонала. А также представители внешних провайдеров.

Выводы по итогам собранной информации, вы можете сделать сами. Как минимум, сопоставить с мировыми трендами в корпоративном обучении. Интересно глянуть.

Формулировки проблем старался зафиксировать так, как выражал их человек, который делился своим мнением. Да, тут могут быть повторы, схожие формулировки. Я их решил не удалять, т.к. небольшое изменение ракурса несет в себе возможность рассмотреть чуть другое отражение сути. Как проекция детали на чертежах, что на рисунке справа. Найдите там дьявола. Шутка.



Цифрами 1, 2, 3…7 выражена логика процесса корпоративного обучения персонала. Остальная нумерация проставлена для облегчения обсуждения и не несет в себе какие-либо приоритеты или отражение причинно-следственных связей. Это просто перечень формулировок проблем. Картинка кликабельна. Можно открыть в большем разрешении в новом окне или вкладке.

Кликабельно!

Проблемы в корпоративном обучении персонала

1. Стратегическое развитие персонала

1.1 Отсутствие связи стратегии обучения со стратегией развития бизнеса компании
1.2 Неумение считать эффективность от обучения
1.3 Отсутствие учёта особенностей в обучении различных поколений сотрудников при построении системы обучения
1.4 Отсутствие учёта особенностей в обучении различных категорий персонала
1.5 Неумение выстраивать гибкие траектории обучения, с учетом имеющегося у обучаемого опыта
1.6 Отсутствие в компании логики “Стратегические цели” – “необходимые знания\навыки\компетенции”
1.7 Нет ясной концепции обучения: кого, чему и для чего учить

2. Цели и результат обучения

2.1 Сложности измерить результат обучения
2.2 Не донесена цель обучения
2.3 Отсутствие осознанной потребности в обучении
2.4 Отсутствие сформулированного результата
2.5 Отсутствие четкой цели на обучение
2.6 Измерение результативности обучения
2.7 Обучением пытаются решить проблемы, которые обучением решить невозможно
2.8 Само обучение применяется не по назначению, например, с целью развлечения или нематериальной мотивации
2.9 Популярность обучения как вкусной плюшки

3. Мотивация и вовлечение

3.1 Низкий уровень мотивации
3.2 Низкая вовлеченность обучающихся
3.3 Не умение или нежелание непосредственного руководителя “продать” сотруднику необходимость/нужность конкретной темы обучения
3.4 Не умение HR “продать” сотруднику необходимость/нужность конкретной темы обучения
3.5 Эмоциональное выгорание, стрессы сотрудников
3.6 Нудные тренеры
3.7 Нет чувства драйва
3.8 Персонал неохотно создает учебные пособия
3.9 Преграды неприятия новой информации

4. Содержание материалов

4.1 Неадаптированный материал под цели компании и корпоративную культуру
4.2 Теория, оторванная от практики
4.3 Материал интересен в принципе, но не применим в данном конкретном случае. То есть люди с тренинга уходят как с хорошего фильма: “вот как бывает, жаль, что у нас такого никогда не будет”
4.4 Неадаптированный под компанию материал, часто просто теоретический, оторванный от практики
4.5 Желание вместить в одно мероприятие максимум информации
4.6 Расхождение в желаемых результатах тренинга между обучающимися и лицами, заказывающими тренинг
4.7 Слабая связь между содержанием обучения и работой, которую выполняет сотрудник
4.8 Не интересные, не увлекательные материалы
4.9 Мало уникального, собственного контента

5. Форма(т) обучения

5.1 Однообразные формы обучения
5.2 Морально устаревшие форматы обучения
5.3 Отрыв от рабочего места
5.4 Приевшиеся форматы обучения
5.5 Скучные тренинги
5.6 Недостаток фана, развлечения
5.7 Однообразные формы подачи информации

6. Применение, внедрение знаний

6.1 Тренер не всегда делает пост-тренинговое сопровождение
6.2 Нет возможности обеспечить применение знаний/умений
6.3 Нежелание и неумение руководителей подразделений помогать своим сотрудникам внедрять в практику полученные знания
6.4 Полученные Знания архивируются. Не распространяются в компании
6.5 Невысокий уровень усвоения материалов
6.6 Не прорабатывается вопрос переноса полезной идеи, концепции или инструмента в непосредственную работу сотрудника
6.7 Знания, приобретаемые в процессе обучения, не могут быть применены в работе из-за сопротивления рабочей среды. Нет поддержки руководства, «у нас так не принято», «это не заработает, у нас специфический бизнес»
6.8 Применение полученных знаний и навыков не является обязательным требованием руководства

7. Влияющие взаимосвязи

7.1 Отсутствие взаимосвязи системы обучения с системой мотивации персонала
7.2 Высокая скорость изменений в мире, на рынках, в бизнесе – часто не позволяет успевать обучаться новому
7.3 Отсутствие взаимосвязи системы обучения с системой карьерного развития персонала
7.4 Отсутствие эффективной системы оценки и аттестации персонала, дающих ответы на вопросы: КОГО, ЧЕМУ и КАК учить
7.5 Неумение и/или нежелание провайдеров обучения учитывать потребности клиента, настраивать под эти потребности свои программы, методики и т.п.
7.6 Незнание по обе стороны, какие инструменты и технологии обучения существуют и, соответственно, неумение их применять
7.7 Формальное отношение к обучению по обе стороны. Отчетность в человеко-курсах рулит, увы
7.8 Отсутствие и у заказчиков, и у провайдеров обучения элементарных знаний педдизайна. Как результат, некачественно выявленный запрос, некачественно подобранное содержание, методы и инструменты
7.9 Нежелание (опасение) Заказчика предоставлять нужную информацию для подготовки индивидуального тренинга

Вы можете дополнить материал своим мнением, оставив комментарий ниже к этой статье/ Важны элементы.

Принцип второго элемента гласит, что основное решение любой проблемы заключено не в самой проблеме, а выявляется, когда в ситуацию вводится второй, противоположный этой проблеме элемент.

i-go-go.com.ua/

58 проблем в корпоративном обучении персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Еще два российских вуза лишились аккредитации.

МОСКВА, 15 апр — РИА Новости. Рособрнадзор за прошедшую неделю полностью лишил госаккредитации еще два вуза за несоответствие содержания и качества подготовки, сообщила в пятницу пресс-служба ведомства.

По данным Рособрнадзора, за неустранение несоответствий содержания и качества подготовки обучающихся полностью лишены госаккредитации Санкт-Петербургский институт психологии и акмеологии, а также Среднерусский гуманитарно-технологический институт (Обнинск).

По ряду специальностей за несоответствие федеральным государственным образовательным стандартам госаккредитации лишились Академический международный институт и Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия.

Кроме того, Рособрнадзором запрещен прием в Липецкий филиал Института международного права и экономики имени А. С. Грибоедова и Московский институт предпринимательства и права за неисполнение предписания в установленные сроки.

Ранее сообщалось, что в 2015 году по результатам проверок Рособрнадзора были закрыты около 600 вузов. Всего за два года аккредитации лишились порядка 1,1 тысячи вузов.

Еще два российских вуза лишились аккредитации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эффективен ли бизнес-коучинг?

Сейчас коучинг действительно сильно страдает от того, что его стараются применять все, кому не лень и в теме наставничества, и тренерства. Коучей путают с тренерами, тренеров с коучами и так далее.

Вообще коучинг, в своем чистом виде, это грамотная постановка вопросов человеку, без привнесения своих личных взглядов, советов и знаний, благодаря вопросам обнаруживаются скрытые резервы в самом человеке и человек сам находит пути решения задачи или выход из проблемы.

Человек сам открывает в себе резерв и задействует его для выполнения определенного запроса, с которым он пришел к коучу. Коуч тут идет позади и просто во время задает нужные вопросы. Все остальное уже не коучинг, но скорее тренерство, наставничество, консалтинг....

Бизнес-коуч — это тот человек, который помимо коучинга знает (в идеале) на практике, как устроен бизнес, как организованы бизнес-процессы в компании.... в общем всю подноготную бизнеса.

Согласно моему опыту, бизнес-коучи в чистом виде, именно как коучи, для предприятия едва ли могут быть полезны. Есть такое правило негласное, что коуч должен находиться в коуч-позиции, убирать свои экспертные знания и вести человека лично с помощью грамотно поставленных вопросов. Это эффективно при индивидуальных консультациях, а вот в бизнесе коучинг уже мало полезен, так как там, как раз, нужен человек с более широкими экспертными умениями и опытом в бизнесе, нежели чем просто коуч. Например, коуч, нацеленный на развитие внутреннего потенциала сотрудника, во всю занимается именно этим процессом, но помимо личных ограничивающих убеждений сотрудника есть и объективные обстоятельства, мешающие нормальному развитию бизнес-процессов в виде отсутствия рекламной и маркетинговой политики, нацеленности на клиента, ориентации компании на удовлетворение потребностей коллектива и клиента в том числе и так далее. Здесь явно коуч необходим для осуществления консалтинга и дачи рекомендаций. Так сказать «взгляда со стороны», анализа текущей ситуации. После, непосредственной работы с управляющим составом, рекомендаций по конкретным задачам ‑ все вместе это дает ощутимый положительный результат для бизнеса. Отдельных «вдохновений» на раскрытие внутренних способностей в данном случае будет недостаточно. В бизнесе нужен и личный опыт (в идеале), и тренерский подход, и понимание бизнес-процессов, то есть понимание политики управления, методов управления компанией и персоналом. Так как бизнес — понятие слишком общее и проблема тут может возникнуть на любом уровне и в любой структуре компании: на уровне персонала, процессов, взаимодействия между отделами, межличностные проблемы.

Однажды я стала свидетелем найма бизнес-коуча в организацию. Это как раз был тот случай, когда коуч обладал только психологическим и коучинговым образованием, отсутствовал опыт в бизнесе как таковом, то есть специалист не знал ни про бизнес-процессы, ни про ключевые показатели эффективности, ни про инструменты управления персоналом. Учредители не обратили внимания на эти нюансы (как оказалось позже самые главные нюансы) и пригласили коуча в проект.

Задача проекта состояла в том, что требовалось определить индивидуальные цели и достижимость результатов каждым сотрудником в разрезе с общими задачами компании, речь шла о выполнении определенных плановых показателей. Первая проблема, с которой столкнулся коуч — это отсутствие экспертного авторитета. Сотрудники, осознавая существующий опыт за плечами коуча, проникаются серьезным уважением и работа идет намного эффективнее. И вот, во время работы коуча с сотрудниками, последние заметили, что коуч не понимает и не вдается в сложности достижения цели (у сотрудников они всегда есть, иногда объективные, иногда нет. Коуч с бизнес-опытом как раз и может оценить объективность цели). К чему привел подобный диссонанс? У сотрудников возник внутренний барьер и коучинговая работа перестала быть возможной.

Далее, вторая сложность с которой столкнулся коуч — неумение, связанное с недостатком опыта в бизнесе и иных профессиональных навыков, определить объективность проблем и грамотно, доступно для понимания, проинформировать руководство о существующих проблемах. Как следствие, невозможность предоставить полезных рекомендаций по нейтрализации существующих проблем. Основная сложность, которая, как оказалось, стояла перед сотрудниками и которую коуч не смог «разглядеть» — отсутствие определенного метода по решению конфликтных ситуаций с клиентами, отработка жалоб клиентов и нежелание руководства стать клиентоориентированной компаний. В итоге работа коуча оказалась практически бесполезной, так как хоть цели и были поставлены, но, в связи со всем вышеизложенным, оказались не достигнуты.

Если руководство желает успешно справиться с задачами, тормозящими деятельность компании при помощи услуг бизнес-коуча, то стоит понимать, что он, конечно, мог бы решить все проблемы компании, но при условии использования дополнительно навыков наставника, тренера и личного опыта в бизнесе. В противном случае бизнес-коуч может выступить одним из участников проекта и работать в тандеме с другими бизнес-консультантами.

Или еще коучинг можно использовать, как дополнительный инструмент из общего набора познаний. Например, для выявления талантов сотрудников. Тут коучинг справляется замечательно.

personalpartner.ru

Эффективен ли бизнес-коучинг? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рособрнадзор полностью лишил госаккредитации три вуза.

МОСКВА, 22 апреля. /ТАСС/. Рособрнадзор лишил три вуза госаккредитации, сообщили в пятницу в пресс-службе ведомства.

«За неустранение несоответствий содержания и качества подготовки обучающихся полностью лишены государственной аккредитации: Институт СНГ, Санкт-Петербургский институт психологии и акмеологии, Среднерусский гуманитарно-технологический институт», — отметили в пресс-службе, добавив, что в данных вузах были выявлены несоответствия федеральным государственным образовательным стандартам.

«В части формирования профессиональных навыков обучающихся, в части реализации образовательной программы в полном объеме, в части наличия рабочих программ по учебным дисциплинам и др», — уточнили в Рособрнадзоре.

Кроме того, ведомством за неустранение несоответствий содержания и качества подготовки студентов лишены госаккредитации высшего образования Академический международный институт (по направлениям «экономика и управление» (среднее профессиональное образование); «экономика и управление» (бакалавриат, специалитет, магистратура)); «гуманитарные науки» (бакалавриат, специалитет, магистратура), филиал Волгоградского государственного университета — Волжский гуманитарный институт (по направлению «экономика и управление» (бакалавриат, специалитет, магистратура); Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия (по направлению «экономика и управление» (бакалавриат)).

За неисполнение предписания в установленные сроки Рособрнадзором запрещен прием в филиал в городе Липецке Института международного права и экономики имени А. С. Грибоедова.

Наличие у вуза свидетельства о государственной аккредитации подтверждает соответствие деятельности высшего учебного заведения федеральным государственным образовательным стандартам. В случае приостановления или лишения действия государственной аккредитации, вуз по- прежнему может вести образовательную деятельность и выдавать документы собственного образца.

При этом, вуз не может выдавать дипломы установленного Минобрнауки России образца и гарантировать обучающимся отсрочку от службы в Вооруженных силах РФ по призыву.

При приостановке или аннулировании лицензии, а также приостановлении или лишении образовательной организации государственной аккредитации, учредитель вуза обязан обеспечить перевод обучающихся, с их письменного согласия, в другие высшие учебные заведения на имеющие госаккредитацию программы по аналогичным направлениям подготовки с сохранением всех условий обучения (формы и курса, а также стоимости обучения).

Приостановка действия государственной аккредитации распространяется на все структурные подразделения и филиалы учебного заведения.

Рособрнадзор полностью лишил госаккредитации три вуза. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Карьера в тестировании программного обеспечения: как войти в IT?

«Звезда» мира тестирования программ Джеймс Бах начинал карьеру в качестве программиста. Однако вскоре он перешёл в тестирование ПО, поскольку считает более интересным находить недостатки в программном обеспечении, чем создавать ПО. Обратная карьера у Томми Талларико. Он начинал с тестирования видеоигр, а впоследствии объединил свою профессию и музыкальные увлечения. Сегодня Талларико больше известен как композитор, пишущий музыку для видеоигр. О карьерных возможностях в области тестирования в IT и пойдёт речь в нашей статье.

Зачем мамы в тестировании?

Начнём с того, кто может стать тестировщиком в IT? Поскольку наши университеты до сих пор не ввели такой специальности, подавая заявку на работу вы можете смело прикладывать свой диплом программиста, математика и даже философа. Да-да, вы правильно прочитали – философа. Если посмотреть корочки работающих специалистов, то каких только профессий вы там не встретите: инженеры, экономисты, юристы, филологи и уже названные философы. Главное, что объединяет всех – это системное мышление и природное любопытство. Об этом говорит и Майкл Болтон, известный тестировщик. На тестирование приходят настолько разные продукты, что никогда не знаешь, из какой области пригодятся знания в следующий раз. Даже мамы, говорит Болтон, будут полезны в тестировании.

Как начать с нуля?

В общем, вы поняли, что тестировщиком может быть кто угодно. Главное – врождённая дотошность, которая позволит вам часами копаться в коде, выясняя, что не так сработало. К дотошности и любопытству следует добавить ещё некоторые базовые навыки, без которых развитие специалиста по тестированию невозможно: свободное владение компьютером на уровне продвинутого пользователя (установка и настройка операционной системы, сети, программного обеспечения); знание принципов веб-технологий и архитектуры приложений; владение английским языком, достаточным для чтения англоязычной документации. Учиться пять лет в университете для этого не так уже и необходимо (хоть диплом о высшем образование всегда является плюсом, в тестировщики запросто возьмут и без него). Поэтому вход в профессию открыт абсолютно всем.

Курсы по тестированию

Итак, у вас уже есть объём знаний, которые понадобятся для работы тестировщиком. Но если вы из числа дотошных юристов-филологов, ранее в сфере ИТ не работавших, получить хорошую должность без опыта работы будет весьма сложно. Проще всего выбирать в таком случае вакансию, где не требуется практический опыт. И такие вакансии существуют. Чаще всего, вам сначала предложат пройти курсы по тестированию. Это неплохая возможность получить первый опыт работы в качестве тестировщика. Более того, во время обучения - 1-2 месяца - вы не несёте ответственности за результат работы, всё время можете задавать вопросы своему куратору. Окончив курсы, вы получите ещё и сертификат, который пригодится при устройстве на работу. А если эти курсы при компании, то успешным слушателям могут сразу же предложить пройти испытательный срок.

Функциональный тестировщик – азы профессии

Обычно на испытательном сроке и в первый год работы новичкам поручают выполнять обязанности функционального тестировщика. Попав на «передовую» тестирования, он получает специализированные знания. Во время первого года работы функциональные тестировщики обычно получают длинный список обязанностей: поиск дефектов; проверка исправления дефектов; документирование дефектов; написание чек-листов и простых тест-кейсов; анализ технической документации; написание простых отчётов; планирование рабочего времени и оценка трудозатрат; основы баз данных (умение писать несложные запросы).

Параллельно новичка заваливают тематической литературой, отправляют на специализированные семинары. В это время предстоит очень многому научиться, начиная от правильного общения с коллегами и заказчиками по электронной почте и в чатах, и заканчивая оценкой трудозатрат. Уже с первых проектов вы поймёте, насколько важно уметь быстро переключаться с одного задания на другое и как работать в команде.

Всё идёт по плану? Меняйте должность!

Всё идёт по плану, вы успешно закончили испытательный срок, позади год работы. Что дальше? В тестировании можно выделить четыре вида карьеры: тестирование в узкой области, автоматизация, аналитика и управление. Вы можете и дальше продолжать работать функциональным тестировщиком, пока не определитесь с выбором. Понять, что такое аналитика или управление снова же помогут специализированные курсы. В зависимости от личных способностей переход на новую должность может занять от года до трёх лет.

Предлагаем описания каждой карьеры:

Вариант 1. Специализируйтесь!

Если вам нравится тестировать, вы можете продолжать карьеру специалиста по тестированию на сложных проектах. Занимаясь разными видами тестирования, вы уже как опытный тестировщик принимаете участие в планировании процессов тестирования, курируете младших сотрудников, предлагаете варианты оптимизации, ведёте тестовую документацию и коммуникацию с участниками проекта.

Можно сделать упор на работу в узкой направленности, например, заниматься исключительно тестированием безопасности, установки, удобства пользования или нагрузочным тестированием. В таком случае вам придётся глубоко изучить выбранную предметную область и её инструменты.

Вариант 2. Автоматизируйтесь!

Другой вариант карьерного роста – переход в автоматизацию. Используя навыки программирования, вы можете научиться разрабатывать устройства, которые выполняли бы часть работы тестировщика. Что для этого требуется? Изучайте специфические технологии и инструменты, чтобы писать простые для понимания, но в тоже время быстро выполнимые скрипты и автотесты.

Вариант 3. Анализируйте!

Во время обсуждений проектов и переговоров с заказчиками вы осознали, что вам нравится деловое общение, вы видите, что способны предлагать оптимальные решения бизнес-проблем. Кроме того у вас повышенное внимание к деталям, и при этом вы умеете доносить требования командам разработки и тестирования. Это как раз те качества и умения, необходимые для аналитики. Аналитика в свою очередь – это связующее звено между заказчиком и командами разработки тестирования.

Выбрав тропу аналитика, вам придётся расписывать детальную документацию и проводить аудит. И ещё будьте готовы к тому, что на каждом этапе проекта вам придётся очень много общаться: с заказчиками, тестировщиками, менеджерами по продаже, маркетологами.

Вариант 4. Управляйте!

В самом верху карьерной лестницы находится менеджмент. Переходите в управление, если чувствуете необходимость реализовать свои лидерские и организационные способности. Хороший менеджер – мастер принятия управленческих решений, оценки рисков, размеров бюджета, подбора и координации деятельности работников. Возможность перехода в менеджмент доступна из любой ветки (тестирования, автоматизации, аналитики). В тестировании выделяют две группы менеджмента: управление трудовыми ресурсами и управление проектами. В каждой группе к тому же имеется разветвлённая иерархия. При хороших управленческих задатках и усердной работе у вас есть шанс оказаться на самом верху этой иерархической лестницы.

Основа роста - саморазвитие

Некоторые работодатели периодически проверяют своих работников на профпригодность, когда требуют от них подтвердить свои профессиональные знания. К этому всегда надо быть готовым. Но ещё лучше бежать впереди воза – это значит изучать литературу по вашей теме и получать сертификаты, которые помогут вам сделать успешную карьеру в тестировании.

Получить сертификат соответствия можно в специализированных сертификационных центрах. Наиболее известные и признанные сертификационные схемы в тестировании следующие: IIST, CSTE, ISEB, ISTQB. Нет, однако, необходимости получать сертификаты каждой схемы, достаточно выбрать одну и следовать её уровням. В Европе, например, самый популярный сертификат – ISTQB.

Конечно, тест не гарантирует автоматическое получение очередной должности. Но его наличие выделит ваше резюме из списка других соискателей работы. А таких с каждым годом становится всё больше.

Александр Панченко, руководитель отдела тестирования веб-приложений ПО ЗАО «Технологии качества», бренд A1QA

Карьера в тестировании программного обеспечения: как войти в IT? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→