HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Опыт использования системы «тайный покупатель» в ресторанном бизнесе.

Система «тайный покупатель» уже давно является одним из основных инструментов оценки уровня обслуживания и выполнения стандартов компаний.

Учитывая рост конкуренции, появление иностранных компаний с мировым уровнем стандартов и растущую «избалованность» посетителей, данный метод крайне необходим для успеха компаний в сегменте HoReCa.

Хочу поделиться опытом разработки и внедрения системы «тайный покупатель» для сети ресторанов.

Сразу необходимо отметить, что, используя данный метод, мы преследовали 2 основные цели:

• проверить качество выполнения стандартов обслуживания (после проведения серии тренингов);
• получить оценку качества работы и состояния взаимодействия персонала.

Добавлю, что вторая цель для компании была не менее важной, так как компания находилась на этапе активного развития. Нам необходимо было не только оценить качество выполнения стандартов, но и выявить процессы, влияющие на формирование атмосферы в ресторане, то есть ее составляющие (взаимовыручка и взаимодействие в команде, умение администратора «видеть» зал и управлять работой сотрудников и др.).

“Анкета тайного покупателя была разработана с учетом основных целей оценки и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную”

Для лучшего понимания приведу пример. Вы сели в роллс-ройс и наслаждаетесь его комфортом и надежностью. Вы не задумываетесь о том, сколько труда вложено в его создание, сколько испытаний прошла запчасть или составляющая этого мотора. То же и в ресторане. Посетитель приходит туда отдохнуть и наслаждается атмосферой, но не задумывается, сколько испытаний и труда вложено для создания «мотора». Он оценивает услугу на уровне личных ощущений — нравится или не нравится, комфортно или некомфортно. Он видит картину в целом, но каждая деталь имеет значение, так как именно она и формирует эту картину.

Поэтому меня как HR-директора, интересовала именно тонкая «настройка» надежного «мотора» (то есть на каком этапе есть сбои и проблемы), а не просто оценка — работает или нет.

Отмечу, что существует мнение, будто тайный покупатель не должен иметь отношения к оцениваемой сфере. Но, учитывая вторую цель и факт, что тайными покупателями обычно выступают студенты, пенсионеры и домохозяйки, иначе говоря, люди, которые достаточно редко посещают рестораны высокого уровня в повседневной жизни, было принято решение привлекать к оценке людей, имеющих непосредственное отношение к ресторанному бизнесу. Это сервисные сотрудники ресторанов: официанты, хостесс, бармены, администраторы. Именно работники этой же сферы могут заметить и оценить тонкости внутренней работы персонала.

Внедрение системы включало 3 этапа.

Этап 1. Подготовка

Анкета тайного покупателя была разработана с учетом двух основных целей и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную.

Объективная — это прописанные четкие критерии согласно стандартам.

Блок 1. Встреча



Субъективная — это оценка действий персонала, атмосферы и внутреннего взаимодействия сотрудников ресторана на основе личного мнения тайного покупателя.

Комментарии к блоку 1



Анкета состояла из основных блоков:

1) встреча;

2) формирование заказа;

3) сопровождение стола во время подачи блюд и напитков;

4) расчет и прощание;

5) Составляющие профессиональной компетенции (вежливость, навыки предлагающих продаж, скорость обслуживания, профессиональная лексика).

“В обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж”

Показатели объективной оценки высчитывались в баллах. Процент выполнения складывается как отношение количества набранных баллов к количеству возможных.

Каждому пункту анкеты присваивается определенное количество баллов, которое зависит от степени важности данного пункта:

• встреча — 10%;
• формирование заказа — 25%;
• сопровождение стола во время подачи блюд и напитков — 20%;
• расчет и прощание — 5%;
• составляющие профессиональной компетенции — 40%.

Этап 2. Подбор и обучение тайных покупателей

Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами (сегмента выше среднего уровня). В результате получилось взаимовыгодное сотрудничество, в рамках которого сотрудники других ресторанов получали бонусы в виде возможности посетить наши рестораны, а мы получали целевую аудиторию.

Подбор осуществлялся по следующим критериям:

• внутренняя мотивация к развитию и самообразованию;
• опыт работы в сфере HoReCa (профессиональные знания, уровень ресторанов, в которых он работал);
• соответствие целевой аудитории ресторанов (внешний вид и т. д.).

Отмечу, что в обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж:

• общие правила (соблюдать анонимность, сохранять чеки, не совершать визит в нетрезвом состоянии, создать свою легенду, соблюдать график и время посещения ресторана);
• правила заполнения анкеты (делать небольшие пометки во время пребывания в ресторане, заполнять анкету не во время визита);
• правила коммуникации с персоналом ресторана (соблюдать естественность и спокойствие, быть внимательным; передавать инициативу сотруднику, не разглядывать ресторан и персонал пристально, задавать вопросы, переспрашивать, запоминать внешность и имя сотрудника).

Как и говорилось ранее, оплата за визит тайному покупателю не предусматривалась. Сумма визита (сумма, которую тайный покупатель мог потратить в ресторане) рассчитывалась исходя из среднего чека отдельного ресторана. Оплата за посещение выдавалась после предоставления заполненной анкеты и предоставления чека.

“Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами”

Для управления системой был создан график, в котором было описано:

• время посещения (рекомендую выбирать часы пиковой и наименьшей загрузки);
• даты посещения (праздничные дни, мероприятия и стандартная работа);
• ротация каждого тайного покупателя (рекомендую посещение одного ресторана не чаще двух раз в месяц одним тайным покупателем).

Этап 3. Запуск

Важно! Перед запуском, для того чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск возникновения демотивации сотрудников, необходимо провести подготовку персонала:

• объявить цели и преимущества программы;
• создать мотивационную программу с указанием видов поощрений и наказаний по результатам оценки.

В итоге данная программа позволила выявить слабые стороны в работе персонала, которые негативно влияли на уровень сервиса и продаж.

1. Объективные слабые стороны в работе персонала : несоблюдение стандартов (подача меню в открытом виде, предложение блюд дня, несоблюдение фразеологии обслуживания и т. д.)

2. Субъективные слабые стороны в работе персонала: отсутствие командного взаимодействия в случае большой загрузки зала; нахождение официантов не на своей позиции.

“Чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск демотивации сотрудников, перед запуском системы необходимо провести подготовку персонала”

В завершение хочу обозначить преимущества и недостатки разработанной системы.

Преимущества разработанной системы:

• Минимальные инвестиции со стороны компании.
• Адаптация программы под конкретные задачи компании, максимально учитывающие ее специфику.
• Возможность оперативно управлять программой.
• Благодаря привлечению специалистов из сферы HoReCa к участию в программе и сотрудничеству с другими ресторанами программа позволяет повышать уровень обслуживания в ресторанах в целом.

Недостатки разработанной системы:

Для реализации программы требуется больше времени, чем при привлечении провайдера для разработки анкет, подготовку тайных покупателей и обработку данных. Но результат стоит того!

Наталья Гуц — бизнес-тренер и консультант по управлению сервисом, эксперт журнала HRMagazine

Опыт использования системы «тайный покупатель» в ресторанном бизнесе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

12 опасных заблуждений при работе с творческими сотрудниками.

Всем хочется работать с творческими личностями, экономить на окладах, оптимизировать рабочее пространство и время, но не все работодатели знают «правила безопасного поведения» с такими сотрудниками.

Наш опыт показывает, что в российской бизнес-среде бытует с дюжину вредных заблуждений и даже опасных привычек при работе с творческими сотрудниками. Откуда и как они пошли – дело историков, наше дело, как юристов, – назвать их и дать профессиональные (а не любительские) советы.



Как специалисты, мы твердо знаем: есть типовые ошибки. Есть типовые (и не типовые) решения. При этом многие проблемы можно прогнозировать заранее – до того, как они ударят по вашему бизнесу.

Кто предупрежден – тот вооружен.

e-xecutive.ru

12 опасных заблуждений при работе с творческими сотрудниками. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как Google стала лучшим местом для работы.

Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента.



Бонусы в Google — предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнесса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Легко представить, какого труда стоит поддержание корпоративной культуры в гиганте вроде Google. И HR-специалисты кропотливо работают над этим. Глава департамента по работе с персоналом Лазло Бок рассказал о некоторых «механизмах счастья» Google.

Само собой, Google не бросает деньги на ветер, только чтобы показаться привлекательной. Для всего есть обоснования. Отдел персонала похож на научную лабораторию, в которой изучают потребности сотрудников, их реакцию на льготы и бонусы и на то, что действительно повышает эффективность работы. В последние годы Google привлекает для этой работы социологов, которые помогают ответить на вопрос «Как управлять большой компанией?».

Новые сотрудники

В первые несколько лет работы Google была печально известна в Долине своим длительным процессом найма. Поскольку люди — это все, считалось, что каждый специалист компании должен иметь возможность побеседовать с потенциальным новичком. Не надо говорить, насколько медленно искали новых сотрудников, и это вредило репутации Google в среде технических специалистов. Поэтому Тодд Карлайл, который сейчас занимает пост директора в отделе персонала, провел исследование, чтобы выяснить, какое количество интервью с кандидатом будет оптимальным. Он просил рекрутеров оценивать поведение кандидатов после каждого интервью. Подсчитывая баллы, он понял, что после четвертого собеседования кандидат начинает терять энтузиазм и интерес к компании. Карлайл представил результаты своего исследования, убедил руководство — и нанимать сотрудников стали гораздо быстрее.

Отпуск по уходу за ребенком

Несколько лет назад в Google заметили, что многие женщины покидают компанию. Как и многие компании в Кремниевой долине, Google работала в основном с мужчинами, и среди приоритетов было увеличение количества женщин. Но уход сотрудниц был проблемой не только с точки зрения гендерного равенства команды. Google жестко конкурирует за сотрудников с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целой ордой стартапов, и уход каждого влечет за собой изнурительный поиск замены. Кроме того, Google так заботится о благосостоянии сотрудников, что кому-то за пределами Маунтин-Вью это может показаться даже слегка абсурдным. И уход женщин заставил HR-специалистов задуматься о поломке в «машине счастья». Поэтому главной миссией отдела кадров на тот момент стало решение этого вопроса.

И выяснилось, что проблема не «женская», а скорее «материнская»: компанию покидали женщины, у которых недавно родился ребенок. Тогда в Google (конкретно в офисе в Маунтин-Вью) матерям предлагали стандартные для США условия: 12 недель оплачиваемого отпуска после рождения ребенка. А новоиспеченные отцы тоже могли взять отпуск на семь недель, но это распространялось не на все офисы.

В 2007 году программу изменили. Теперь женщинам предоставляются 5 месяцев оплачиваемого отпуска, которые она может «разделить» по своему усмотрению — например, уйти в отпуск непосредственно перед предполагаемой датой рождения ребенка, через некоторое время выйти на работу, а потом взять еще часть отпуска. Кроме того, 7-недельный отпуск для отцов стал привилегией работников Google по всему миру.

Восемь компетенций для менеджера

Еще одним важным выводом HR-специалистов Google была важность выбора «среднего» менеджмента. В свое время Сергей Брин и Ларри Пейдж были настроены идеалистично и думали, что смогут создать компанию без боссов, где никто не будет чьим-то начальником или подчиненным (конечно, с частью иллюзий пришлось расстаться). Эйчары и социологи вновь прибегли к исследованиям: проанализировали мнения о миддл-менеджерах, их навыках и компетенциях — оценили точку зрения подчиненных и точку зрения руководства. Разница между хорошими и плохими руководителями среднего звена: сотрудники первых на порядок реже уходили из компании и работали значительно эффективнее.

После сбора достаточного количества данных HR-специалисты поняли, что больше всего ценят сотрудники в руководителях (они, как правило, хорошие коучи, обладают высокими коммуникативными навыками и не пытаются контролировать все даже на микроуровне), и вывели универсальную «формулу» хорошего руководителя, которая включает в себя восемь компетенций. И их менеджеры должны в обязательном порядке развивать, чтобы работать в Google. Скептики скажут, что это звучит странно, но этот принцип «большой восьмерки» работает: с 2009 года оценки менеджеров среднего звена растут.

Как дать сотруднику больше денег

В 2010 году даже Google страдала от последствий мирового финансового кризиса и от растущей конкуренции со стороны других компаний (в частности, Facebook, с которой Google по-прежнему соперничает за лучших разработчиков). И поэтому СЕО Эрик Шмидт решил, что всем сотрудникам необходимо увеличить вознаграждение. На плечи HR-специалистов легла новая задача: найти наилучший вариант, который максимально мотивирует специалистов. И снова было решено применить научный подход. В ходе исследования всех сотрудников компании попросили рассказать, какой принцип оплаты они считают наиболее комфортным. Например, предпочли бы они получить прибавку в $1000 к базовой зарплате или $2000 к опциональному бонусу?

По словам HR-аналитика Google Прасада Сетти, большая часть сотрудников высказалась в пользу базового оклада, долгосрочная перспектива и уверенность были для них важнее. Поэтому когда специалистам в 2010 году объявили, что зарплату поднимут на 10%, они были вне себя от радости, и многие называют это одним из самых счастливых моментов в Google. В итоге сотрудники стали работать с большей отдачей, и скоро конкуренция со стороны других компаний перестала быть такой пугающей.

Какое время ожидания в кафе идеально?

Да, эйчары Google не упускают никаких мелочей — даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал — 3–4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HR-специалисты нашли и тарелки идеального размера — посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.

Главная цель Лазло Бока — ответить на глобальные вопросы, которые волнуют специалистов по работе с персоналом из разных компаний, а не только из Google. Лидерами рождаются или же становятся? Что эффективнее для достижения целей — командная или индивидуальная работа? Могут ли люди работать максимально эффективно в любом возрасте? Аналитики Google пока не подошли к ответам на них вплотную, но Бок уверен: со временем они прольют свет на эти тайны. Ведь Google — идеальная среда для достоверных исследований и экспериментов.

Результатами своих изысканий аналитики Google часто делятся с коллегами из разных компаний, хотя, конечно, у Google есть свои особенности и не все решения подойдут другим компаниям (даже в сфере IT). Но Бок считает, что это может помочь улучшить условия работы повсюду: «На работе мы проводим большую часть жизни. Если мы работаем 8–10 часов в день, то это больше, чем мы спим или общаемся с супругами. Поэтому на работе должно быть хорошо».

rb.ru

Как Google стала лучшим местом для работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секрет эффективности дистанционной занятости — в грамотном управлении.

Дистанционная занятость в последние годы стала привычным явлением. К примеру, среди немецких предприятий, по данным исследования, проведенного компанией по подбору персонала Robert Half International, работать удаленно не разрешают только 14%.

Неожиданно к компаниям, которые запрещают удаленную занятость, присоединился концерн Yahoo. Все сотрудники Yahoo с июня этого года должны будут вернуться в офис. Решение вызвало критику и со стороны общественности, и со стороны работников.

Руководитель компании Virgin Group Ричард Брэнсон написал в своем блоге, что запрет дистанционной занятости при эффективности современных коммуникативных технологий может стать шагом в прошлое. Отдел кадров Yahoo объясняет это решение тем, что личное общение и обмен мнениями между коллегами поднимают командный дух и повышают производительность.

Ютта Румп, директор Института занятости в Людвигсхафене, считает, что удаленная занятость сокращает расходы на организацию рабочих мест, позволяет работать тем, кто не может появляться в офисе ежедневно, например, женщинам, воспитывающим маленьких детей. К тому же возможность работать удаленно делает компанию более привлекательной, а это повышает мотивацию сотрудников.

Австралийские ученые Мельбурнского университета придерживаются другого мнения по вопросу мотивации. Они выяснили, что работники, которые трудятся дома, тратят на работу до трех часов в день больше, чем те, кто каждый день приходит в офис. Стирается граница между рабочим и свободным временем, так как работодатель в любой момент может связаться с работником. Исследователи из Robert Half International пришли к выводу, что руководить сотрудниками, которые работают удаленно, сложнее. Это отметили 78% опрошенных менеджеров по персоналу.

Удаленная занятость требует четких правил, строгого контроля качества труда. Руководитель не может заглянуть через плечо, поэтому критерии оценки должны быть регламентированы, объясняет специалист по социологии труда из Университета в Дуйсбурге - Эссене Франк Клееман. Если выстроить грамотное управление не получается, тогда сотрудников действительно лучше вернуть в офис.

Румп также отмечает, что часы, в которые работодатель может связаться с сотрудником, нужно согласовывать. По личному опыту эксперта, предоставление полной свободы в планировании рабочего дня неэффективно. Поэтому идеальный вариант занятости, по мнению Румпа — это возможность выполнять часть работы удаленно, из дома при некотором количестве обязательных часов в офисе.

zarplata.ru

Секрет эффективности дистанционной занятости — в грамотном управлении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В компаниях с сильным HR-брендом зарплаты ниже рыночных.

Зато в именитых компаниях ниже уровень текучести персонала и выше показатель вовлеченности сотрудников в работу.

HR-бренд — это не только бренд компании на внешнем рынке, для персонала сама компания также становится брендом, уверена Екатерина Широких, директор по развитию бизнеса EXECT Business Training. HR-бренд складывается из многих составляющих, которыми достаточно сложно управлять, ведь основной канал, через который бренд транслируется на рынок, — это отношение к компании ее сотрудников: бывших сотрудников и тех, которые работают в ней сейчас. Поэтому при создании HR-бренда в первую очередь стоит обратить внимание на внутренний HR-бренд, чтобы те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют компанию на рынке труда, не противоречили мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют, рекомендует она.

Один из главных показателей силы HR-бренда — это уровень текучести персонала на разных позициях (от рядовых сотрудников до руководителей) и срок закрытия вакансии. Чем привлекательнее бренд, тем быстрее отзываются кандидаты, тем больше их приходит, тем шире выбор у работодателя и тем быстрее можно найти того, кто нужен, рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». Кадровые агентства хорошо это видят и знают.

«В условиях активного роста уход каждого специалиста критичен, так как новый поиск отнимет много ресурсов, — соглашается Анна Елохина, директор по персоналу компании Acumatica (ИТ-компания, головной офис которой находится в Сиэтле). — Но сроки закрытия вакансий — не наш показатель, мы в этом деле не спешим. Зато обращаем внимание на количество откликов на вакансии. На наш взгляд, это один из самых простых и наглядных способов понять, насколько потенциальным кандидатам интересна наша компания и насколько вы как HR-бренд известны на рынке».

Есть еще один критерий, о котором не все работодатели любят говорить: сильный бренд позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников, по оценке Капитанчук, примерно на столько работодатель может сбить среднерыночную зарплату нанимаемого специалиста.

О силе HR-бренда говорит также уровень позиции, с которой приходит в компанию соискатель, продолжает она. Например, на предыдущем месте человек был директором склада, а на новом стал начальником одного из подразделений склада и при этом доволен.

Опыт компаний это подтверждает. «Чаще всего к моменту, когда мы готовы сделать предложение, у кандидата есть выбор, — делится Настасья Савина, HR-директор и вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY. — Приятно, что в большинстве случаев выбирают нас. При этом многие идут на понижение в должности или статусе, чтобы заниматься более интересными задачами в нашей компании».

Эдуард Бабашкин, бизнес-тренер и руководитель портала HRM.ru, предлагает еще один критерий для оценки бренда на рынке труда: процент кандидатов, которые сами приходят в компанию.

Оценить вовлеченность

Различные рейтинги показывают, что у лучших работодателей выше показатель лояльности и вовлеченности сотрудников.

Егор Руди, гендиректор Eruditor-Group (российский агрегратор услуг частных специалистов, который предоставляет им площадку для онлайн-продаж), рассказывает, что в оценке вовлеченности персонала его компания прежде всего ориентируется на производительность труда сотрудников. Тренинговый центр анализирует ее ежедневно и выявляет метрики, которые у каждого конкретного человека ниже других. После этого разрабатывается программа обучения, и тренер получает премию, если показатели у людей резко улучшаются.

«Мы обращаем внимание на готовность наших сотрудников выполнять работу, которая выходит за рамки их должностных инструкций: например, писать в блог компании, активно участвовать в проектах внутренней жизни, преподавать студентам трех наших кафедр и другим сотрудникам в рамках внутреннего образовательного проекта ABBYY Academy», — добавляет Савина из ABBYY.

В компаниях с сильным HR-брендом даже инвестиции в обучение сотрудников рассматривают не как что-то само собой разумеющееся, а как то, что требует отдачи и от людей — например, обязательства отработать в компании несколько лет. Работодатели называют это повышением эффективности затрат на образование. «В случае дорогого внешнего обучения с людьми заключается ученический договор, согласно которому сотрудник должен будет вернуть часть затрат, если быстро уйдет из компании, — поделилась Савина. — Иногда ставятся индивидуальные цели, при достижении которых продолжается корпоративное финансирование образования».

Укрепляйте бренд вовне

На российском рынке работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много, считает Дмитрий Поздяков, HR-менеджер венчурного фонда Runa Capital. По его мнению, большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов. «Мы ориентируем наших стартаперов на то, чтобы они чаще рассказывали о своей компании в СМИ, на конференциях и в блогах, — говорит Поздяков. — Со временем это помогает быстро находить сотрудников высокой квалификации».

Бренд работодателя в современном мире очень тесно должен быть связан с коммерческим брендом организации, напоминает Широких. Тот сервис, который получают клиенты, во многом зависит от отношения сотрудников компании к клиентам. А сотрудники будут стараться для них только в том случае, когда работодатель воспринимает сотрудников как своих клиентов.

Эффективность HR-бренда должна оцениваться на стыке данных внешней оценки и оценки вовлеченности сотрудников и удовлетворенности их работой в компании, говорит Широких. Можно сделать прекрасную рекламную кампанию, но, если при этом основная масса сотрудников, выходя из офиса, несет негативные ощущения, это несет большой риск. Поддавшись на обещания внешнего бренда, кандидаты будут приходить в компанию, но быстро уйдут, потому что увидят противоречия между тем, что им пообещали, и тем, что есть.

vedomosti.ru/

В компаниях с сильным HR-брендом зарплаты ниже рыночных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Госдума узаконила дистанционный труд.

Госдума утвердила в третьем чтении поправки, вводящие понятие "дистанционной работы". Соответствующие изменения вносятся в Трудовой кодекс РФ и федеральный закон "Об электронной подписи".

Как отмечается в пояснительных документах, дистанционной работой является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе интернета.

Режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работника устанавливается им по своему усмотрению.

Предусматривается, что трудовой договор о дистанционной работе и соглашения об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе могут заключаться путем обмена электронными документами. При этом в качестве места заключения трудового договора о дистанционной работе, соглашений об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе указывается место нахождения работодателя.

Помимо этого, устанавливается, что работодатель не позднее трех календарных дней со дня заключения трудового договора обязан направить дистанционному работнику по почте заказным письмом с уведомлением оформленный надлежащим образом экземпляр данного трудового договора на бумажном носителе.

Документы, предъявляемые при заключении трудового договора (паспорт, ИЛС, трудовая книжка, документы воинского учета, документы об образовании), могут быть предъявлены работодателю лицом, поступающим на дистанционную работу, в форме электронного документа. По требованию работодателя данное лицо обязано направить ему по почте заказным письмом с уведомлением нотариально заверенные копии указанных документов на бумажном носителе.

Если трудовой договор о дистанционной работе заключается путем обмена электронными документами лицом, впервые заключающим трудовой договор, данное лицо получает страховое свидетельство государственного пенсионного страхования самостоятельно.

По соглашению сторон трудового договора о дистанционной работе сведения о работе могут не вноситься в трудовую книжку дистанционного работника, а при заключении трудового договора впервые трудовая книжка дистанционному работнику может не оформляться. В этих случаях основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже дистанционного работника является экземпляр трудового договора о дистанционной работе.

Госдума узаконила дистанционный труд. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Актуальные возможности HR-бренда.

Бизнес – это большая машина Тьюринга. И подчиняясь правилам перехода, для решения знакомой проблемы она выбирает те варианты, которые есть в списке.

Однако её недетерминированность позволяет изменять ответ в зависимости от состояния системы, т.е. от новых условий, характеризующих ситуацию. Так, возвращение признаков кандидатского рынка труда в IT-сфере, в том числе повышение зарплатных ожиданий соискателей, сразу актуализировало тему HR-брендинга. Но уже знакомая идея воспринята работодателями по-новому. Сегодняшние условия требуют корректировки целей работы по созданию и поддержанию HR-бренда и выбора соответствующих инструментов.

Новое состояние системы

Более глубокая интеграция IТ-технологий в организацию бизнес-процессов предприятий, а также в процесс коммуникаций с клиентом привела к росту объёмов и качества IТ-потребностей. Среди направлений, где эта тенденция наиболее ярко прослеживается, эксперты называют нефтегазовую, финансовую, телекоммуникационную сферы, органы государственной власти, торговлю, энергетику и транспорт. Чтобы решить поставленные стратегические IТ-задачи, предприятия шли по двум направлениям. Одни вкладывались в развитие собственных подразделений – этот путь выбрала, например, банковская отрасль. Другие (и их немало) предпочли аутсорсинг, что стало хорошим толчком для расширения числа специализированных компаний на данном рынке.

Обе тенденции привели к росту спроса на персонал, который, к сожалению, не был компенсирован соответствующим увеличением количества специалистов и вызвал подорожание последних. Так, согласно данным исследований кадрового центра «ЮНИТИ», по сравнению с докризисным периодом 2008 года зарплата программистов выросла почти в 2 раза. Сегодня средний уровень ожидания составляет около 90 тысяч рублей. IT-отрасль стала одной из тех немногих сфер, где на протяжении последних 11 месяцев отмечается стабильное повышение уровня оплаты труда почти по всем вакансиям (прирост в среднем 15%). Так, если в ноябре 2011 года среднее предложение кандидатам на одну из наиболее популярных вакансий – программист JAVA – составляло 85 000 руб., то к нынешней осени оно поднялось до 100 000 руб. Динамику роста около 40% за год показал также средний уровень зарплат администраторов баз данных (с 50 000 до 70 000 руб.). Чуть менее заметно (около 15%) поднялись зарплаты программистов 1С, С++ (среднее предложение 85 000 руб.).

Изменение ответа с учётом дополнительных условий

Довольно умеренные показатели инфляции на кадровом рынке (в сравнении со значительным увеличением спроса) обусловлены ограниченными возможностями работодателей, которые отмечают скромные темпы роста прибыли в последние 2 года. В частности, специализированные компании постоянно говорят о том, что клиенты отдают предпочтение бюджетным типовым решениям. Новые условия определили отличную от докризисной реакцию компаний на повышение востребованности кандидатов. В 2006-2008 годах главным козырем были деньги, и для большинства понятие «сильный HR-бренд» приравнивалось к понятию «самые привлекательные оклады». Результатом подобного подхода (впрочем, он был актуален не только для IT-отрасли, но и для всего рынка труда) стала гонка предложений, в ходе которой сами работодатели усугубляли ситуацию, искусственно раздувая зарплаты. Сегодня для этого средств почти ни у кого нет (отдельным исключением может быть, наверное, только «СберТех»), да и подходы к HR-брендингу за последние несколько лет эволюционировали. Наименее затратные методы решения кадровой проблемы имеют особую актуальность для IТ-компаний, поскольку доля расходов, приходящаяся на фонд оплаты труда, у них составляет 70-80%. Таким образом, удержание на конкурентном уровне заработных плат действующих сотрудников и переманивание новых специалистов требуют немалых средств и в значительной степени влияют на их бюджет, что заставляет искать другие пути привлечения кадров. Крупные компании нашли его в создании и продвижении собственного HR-бренда. Из модной «фишки» он превратился в некий реально работающий инструмент привлечения персонала и, как следствие, метод борьбы с перегревом рынка.

Анализируя уровни предложения работодателей и зарплатные ожидания кандидатов, эксперты кадрового центра «ЮНИТИ» выделили набирающую актуальность тенденцию: компании с сильным брендом имеют возможность экономить на заработной плате сотрудников, в то время как фирмы с плохой репутацией вынуждены переплачивать за персонал. Классифицируя работодателей, можно выделить 3 группы: no-name; с известным именем и продуктом, но без сильного HR-бренда; с известным именем и развитым HR-брендом. Уровень предложения последних, как правило, на 20% ниже, чем у неизвестных, а число кандидатов, откликнувшихся на вакансию, в 3 раза больше, что позволяет выбирать наиболее квалифицированных.

Уровни зарплат в зависимости от развитости HR-бренда компании (по данным кадрового центра «ЮНИТИ» на 1 ноября 2012 года):



Однако приведённое соотношение зарплат действительно для состояния «есть информация о компании – нет информации». Если же ситуация рассматривается с позиции «положительная информация – негативная информация», то разрыв запросов соискателей может быть значительно больше. Иллюстрируя его, Вера Анисцына приводит в пример ситуацию, в которой оказалась одна из компаний, занимающаяся разработкой программного обеспечения: «Вакансия менеджера проекта не предполагала каких-либо особых требований к кандидату, и в качестве компенсации труда работодатель назначил среднюю по рынку сумму – 150 тыс. рублей. Ответ кандидатов был неожиданностью для работодателя. Они готовы были выйти, но не меньше чем на 250 тыс. рублей. Понимая, что завышают запросы, соискатели поясняли свой ответ желанием подстраховаться: по их информации, у компании были проблемы как с клиентами, так и с командой».

Новые характеристики имеющегося решения проблемы

Внешние коммуникации

Опыт рекрутеров показывает, что специалисты IT/телеком отрасли, получив приглашение на собеседование, обязательно собирают инсайдерскую информацию о потенциальном работодателе. Если от знакомых, коллег, бывших однокурсников приходят негативные отзывы, то часто соискатели просто отказываются от дальнейшего диалога. Причём в оценке работодателя решающее значение для них имеют не затратные с точки зрения компании соцпакет и обучение, а информация о динамике заказов, качестве продукции, выигранных и проигранных тендерах, прозрачности кадровой политики. Из этого следует вывод, что именно мероприятия, направленные на укрепление HR-брендинга, играют ключевую роль в решении проблемы привлечения соискателей.

Светлана Морозова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании Softline (компании с одним из наиболее сильных HR-брендов в IT-сфере), распределяя мероприятия по степени важности в процессе создания положительной HR-репутации, выделяет внутренние проекты по информированию потенциальных соискателей о деятельности компании. «В нашей практике положительных результатов позволило добиться брендирование вакансий на рабочих ресурсах и увеличение объёма информации о компании и её проектах в различных соцсетях, а также HR-разделе на сайте компании. Мы добились повышения узнаваемости бренда на рынке труда и привлекли самых активных кандидатов, за счёт этого оптимизировали затраты на подбор персонала. Доля обращений от соискателей, соответствующих нашим профессиональным и личностным требованиям, значительно возросла».

Эффективность интернет-каналов подтверждает и Роман Семёнов, руководитель проекта автоматизации внутренних процессов компании «ЛАНИТ – Би Пи Эм». «Рынок BPM-систем в России находится в фазе активного роста, что объясняет острый дефицит профильных специалистов. В качестве одного из способов подготовки профессиональных аналитиков и разработчиков в области Business Process Management прямо на рабочих местах мы в компании решили использовать постоянно действующую стажёрскую программу. И чтобы заявить о себе как о перспективном работодателе, мы активно рассказывали о компании и программе в собственных профилях на facebook и vkontakte, а также на сайте материнской компании «ЛАНИТ». В том числе, с учетом этих каналов коммуникаций мы обеспечили отличную отдачу при минимальных финансовых затратах: каждый месяц мы получаем более 100 заполненных анкет от заинтересованных соискателей, студентов старших курсов и выпускников технических вузов», – рассказывает эксперт.

Информационные сообщения работодателя, в каком бы виде они ни поступали кандидату, формируют в сознании позитивный образ компании. Даже если человек в дальнейшем поиске столкнётся с негативными отзывами, то будет их оценивать, сравнивая с уже сложившейся «картинкой». «И наоборот, отсутствие официальных данных стимулирует соискателей на поиск других источников: отзывов на форумах, блогах. Их наполнение содержит ту или иную долю негатива, что влияет на первое впечатление, которое, как известно, сложно изменить», – рассказывает Вера Анисцына. По её мнению, в вопросах транслирования информации при максимальной прозрачности необходимо всё-таки быть и предельно внимательным, поскольку интернет-пространство очень сложно контролировать. Поэтому эксперт кадрового центра «ЮНИТИ» советует не ограничиваться превентивными мерами и уделять внимание отслеживанию негатива в соцсетях и на форумах. При этом обращать внимание нужно не только на высказывания в адрес кадровой политики, но и сообщения, касающиеся разработок компании. Дело в том, что для IТ-специалистов крайне важна профессиональная репутация, поэтому многие не хотят быть причастными к продуктам, имеющим негативную репутацию на рынке. Надо заметить, что высокие зарплаты «СберТеха» во многом объясняются именно тем, что, несмотря на наличие известного головного бреда, на рынке пока нет понимания того, что представляет собой новое подразделение.

Внутреннее соответствие

Безусловно, первое место в рейтинге наиболее эффективных (с точки зрения оптимального соотношения вложений и положительного влияния на HR-бренд) принадлежит Интернету и, в частности, социальным сетям. Однако, как замечает специалист Softline, онлайн-маркетинг вносит свои коррективы – информация о жизни компании, её особенностях и недостатках становится доступной всем желающим. Коммуникация с кандидатами, трансляция своих ценностей является одним из важных, но не определяющих этапов формирования HR-бренда. Для закрепления образа информация о компании должна быть подтверждена реальностью. И снова речь не идёт о специальных финансовых вложениях – лучшим доказательством качества бренда является грамотная кадровая политика и квалифицированная работа персонала HR-подразделения, в частности – процедура подбора персонала.

«Если менеджер по подбору персонала произвёл позитивное впечатление в процессе интервью, то бОльшее количество исходящих от компании предложений окажется принятым. Число положительных отзывов о компании будет расти, ведь даже у тех, кого не взяли в компанию, останутся о ней положительные эмоции», – замечает Светлана Морозова. По её мнению, важно всё: выслать понятную схему проезда, заказать пропуск, организовать встречу в отдельном помещении, провести профессионально собеседование, подробно рассказать о компании и вакансии, ответить на все интересующие вопросы.

В качестве одной из трудностей, которые возникают на этапе собеседования в IТ-компаниях, по мнению рекрутеров, становится недостаток комплексного подхода. Если входящее интервью проводит специалист HR-службы, то он может рассказать о компании, о её месте на рынке, о том, что они предоставляют фитнес, ДМС и т.д., но зачастую ему сложно дать ответы на профессиональные вопросы специалиста. Не получив их, кандидат может потерять интерес к работодателю. И, наоборот, на первом собеседовании с непосредственным руководителем (начальником отдела, департамента компании) соискатель узнаёт об особенностях проекта с технической точки зрения, о новых технологиях, сертификации и др., но зачастую не получает полную (а иногда получает, но искажённую) информацию о кадровой политике, мотивационной системе.

Такие моменты могут показаться мелочью, однако опыт показывает, что именно они мешают работодателю привлечь качественного кандидата и удержать его. По словам Веры Анисцыной, необходимо учитывать, что наибольший риск выхода негативной информации сопровождают процессы принятия на работу, адаптации и увольнения. «В нашей технологии ведения заказов присутствует обязательный контроль кандидата во время испытательного срока. И нередко рекрутеры, как третья сторона, улаживают коммуникационные проблемы. Ведь многие IT-специалисты достаточно интровертные и зачастую не идут сами на контакт. А недовольство часто возникает из-за недоразумений: прошла неделя, а новому специалисту не оборудовали рабочее место, ему не сказали, когда будет заработная плата, и т.д.», – поясняет эксперт и акцентирует внимание на том, что эффективность поддержания положительного образа компании в первую очередь зависит от качества повседневной работы HR-специалистов.

Новая ситуация, в которой мы рассматриваем уже знакомый экспертам инструмент – HR-бренд, требует от работодателей более осознанных действий при формировании образа компании. При этом, как показывает практика, наибольший эффект приносят не специальные мероприятия по искусственной раскрутке бренда, а честная и открытая коммуникация с рынком и кандидатами в частности, подкрепленная грамотной работой с персоналом. Отдача же даже от таких минимальных вложений – это реальная экономия на заработной плате специалистов и (что порой важнее) возможность быстро привлекать с рынка наиболее качественных профеcсионалов.

Александр Абакумов, специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ»

Актуальные возможности HR-бренда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь.

Под оптимизацией численности персонала значительная часть работодателей до сих пор понимает сокращение тех кадров, которых можно уволить без лишних проблем. Но результаты в итоге получаются не такими как ожидали.

В настоящее время одной из задач HR-менеджера является оптимизация численности персонала. Актуальность данной задачи совершенно не вызывает сомнения: одни предприятия растут, другие уменьшаются, какие-то входят в состав холдингов или корпораций, какие-то сами на своей основе создают многопрофильные корпорации, да и смена собственников, ориентация на другие сегменты рынка или выпуск новых видов продукции могут привести к пониманию того, что численность персонала не соответствует текущей потребности.

Всем известно, что оптимизация – это установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума.

Не сложно заметить, как в беседах с представителями HR служб, так и в публикациях, которые появляются на данную тему в профессиональной литературе, что в большинстве случаев речь идет вовсе не об оптимизации.

Вот, например, М. Колосова в своей статье прямо пишет «…оптимизация — читай «сокращение»…» [1].

Аналогичного мнения придерживается В. Гагарский: «…когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают его сокращение» [2].

А на информационном портале журнала «Металлтрейд» в статье «Оптимизация численности. Кризисные реалии» указано, что «не смотря, на новомодные тенденции руководство и собственники должны называть вещи своими именами – оптимизация персонала, то есть – сокращение его численности…» и немного ранее «оптимизация персонала в 100% случаев означает сокращение» [3].

Получается, что либо проблема оптимизации персонала руководителей не интересует, а просто более сложным для понимания словом заменяется стремление сократить персонал, либо нужна действительно оптимизация, которая решается самым примитивным и не всегда эффективным путем – сокращением персонала (1).

Рассмотрение технических приемов сокращения численности персонала – не является предметом данной публикации, они достаточно подробно освещаются в специализированной литературе, пик подобных публикаций пришелся на период 2008-2009гг. в разгар экономического кризиса [4-9 и др.].

Тем не менее, следует отметить, что данная тема не представляет интереса для зарубежных HR менеджеров, поскольку проблемы сокращения численности персонала в иностранных компаниях практически никогда не возникают и не решаются сами по себе, а являются следствием достижения стратегических целей в рамках менеджмента изменений. Об этом говорит и тот факт, что публикации в отношении вопросов сокращения персонала характерны в основном для российских авторов и российских изданий.

Попробуем рассмотреть некоторые аспекты оптимизации численности и с точки зрения сокращения, и с точки зрения реорганизации, для того, чтобы оценить способность достигать поставленных целей данной деятельности, и понять их достоинства и недостатки.

Любая управленческая деятельность, согласно классическим канонам, всегда начинается с постановки целей. Не смотря на то, что зачастую топ-менеджмент формулирует цель, как сокращение персонала на какое-то количество процентов, данная цель собственно целью и не является, и это совершенно очевидно.

Одной из целей в данном случае может быть снижение издержек производства или же банальное снижение численности персонала в соответствии с уменьшением объемов заказов. И на первый взгляд, логика таких решений представляется очевидной: если нет заказов, зачем держать персонал, обеспечить работой который мы просто не в состоянии?

Однако сокращение персонала далеко не во всех случаях приводит к сокращению издержек, особенно долговременных.

Следует помнить, что:

• проведение сокращения персонала само по себе без нарушений законодательства – процесс не дешевый и не быстрый;
• в большинстве случаев сокращению подлежит рабочий персонал и частично «синие воротнички», а не руководящий состав;
• сокращение в достаточно малой степени затрагивает административные службы;
• сокращение зачастую касается людей, а не работ или процессов.

Какие потенциальные риски при такой «оптимизации» несет организация?

Во-первых, общее сокращение персонала в связи с уменьшением объемов заказов редко бывает радикальным, а большинстве случаев оно не превышает 10-15% общей численности.

Во-вторых, как уже было сказано, сокращение в первую очередь касается рабочих, которые и так получают сдельно-премиальную заработную плату, поэтому их сокращение существенно не может отразиться на общем балансе расходов (2). Зато при существующем дефиците высококвалифицированных рабочих кадров для сократившего их предприятия такие рабочие теряются почти навсегда.

В-третьих, сокращаются ведь не самые «неумелые» и «неквалифицированные», а те, кто не имеет преимущества при сокращении в соответствии с законодательством (3). Например, те сотрудники, которое дольше других работают в данной организации на соответствующей позиции, или женщины, имеющие детей до 3 лет, и т.п. И, кроме того, существует еще масса подобных проблем, с которыми знаком каждый кадровик, который хотя бы раз занимался вопросами сокращения.

И что получается в результате? Численность действительно уменьшена, а вот затраты – далеко не всегда, по крайней мере не в той пропорциональной зависимости как это изначально предполагалось. При этом, понимая, что планируемый результат не достигнут, практически никто из руководителей не задается вопросом об адекватности выбранного механизма тем целям, которые были поставлены. Наоборот, зачастую, получив небольшое снижение расходов, принимается решение еще об одной волне сокращений: экономия получилась небольшой, потому что мало людей сократили, а не потому, что выбрали неправильный путь решения проблемы по снижению затрат.

Аналогичной будет выглядеть и ситуация, когда задача сокращения персонала ставится в связи с желанием повысить результативность труда – немного другие пути решения проблемы, немного другие риски, но положительный результат совершенно не гарантирован. Поэтому в первую очередь необходимо определить, действительно ли организация нуждается в изменении кадрового состава и сокращении персонала, или исходными являются все-таки другие причины.

При этом можно воспользоваться методом «5 Why» (4). Например:

• зачем сокращать численность персонала? (чтобы снизить расходы на заработную плату, чтобы снизить общие расходы и т.п.).
• почему нам необходимо снизить расходы? (потому что сложился дисбаланс затрат и доходов, чтобы повысить рентабельность, потому что снизился уровень заказов и т.п.).
• далее пойдет разделение в зависимости от ответов на предыдущий вопрос:

1. почему сложился дисбаланс затраты-доходы?
2. почему у нас низкий уровень рентабельности?
3. почему снизился уровень заказов? и т.д.

Если же все-таки установлено, что организация сможет решить свои проблемы именно путем оптимизации численности, необходимо понять, что является конечной целью такой задачи.

В большинстве случаев оптимизация, в отличие от сокращения, которое всегда является вынужденной мерой, направлена на улучшение деятельности и, как следствие, повышение доходности.

Поэтому основной задачей оптимизации численности персонала, скорее всего, будет оптимизация соотношения затрат (расходов), которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов без перепрофилирования компании в долгосрочном периоде (5).

С учетом того, что при проведении оптимизации необходимо соблюдать как минимум одно ограничение – качество выполняемых работ не должно пострадать (6).

В таком случае оптимизация персонала представляется скорее следствием решения организационных проблем, а не самоцелью. Целью же будет – организационное совершенствование и улучшение деятельности.

Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть – к решению поставленной задачи. Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

В настоящее время традиционно выделяется несколько различных подходов к менеджменту, определяющих построение организационной структуры. Наиболее распространенные из них это функциональный подход, процессный подход, проектное управление и их комбинация, называемая матричным подходом к управлению.

Большинство компаний сегодня построены по функциям и уровням иерархии и считается, что это самый естественный и эффективный способ построения организаций. Функциональный подход к управлению организациями, предложенный Ф.Тейлором (F.Taylor) в начале прошлого века в рамках теории научного управления, обосновывал концепцию разделения труда (при этом на смену линейной структуре управления пришла функциональная).

На практике эта концепция реализовывалась путем выделения в организации подразделений и отделов для выполнения конкретных задач в процессе создания ценностей, и соответственно являлась основой для построения организационных структур, представляющих вертикально-ориентированные иерархии. С ростом объемов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций и специальных навыков работников, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.

Каждое функциональное подразделение, имея собственные цели и задачи, зачастую оптимизирует деятельность в области своей ответственности обособленно, а не системно с учетом целей других подразделений, что, в конечном счете, сводится к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие [10].

Функционализм в большинстве случаев приводит к росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.).

Тем не менее, функциональный подход к управлению является наиболее распространенным, а структура компании практически во всех случаях представляет собой вертикально-ориентированную иерархию. Но, несмотря на то, что функциональное управление используется наиболее широко, многими специалистами признается, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается [11, 12].

Д. Гарвин в своей работе [13] отмечает, что многие «современные организации функциональны и иерархичны: они страдают от изолированных отделов, плохой координации, ограниченной горизонтальной связи. Слишком часто работа разбита на фрагменты и разнесена по отделам, и менеджерам трудно ей управлять. Ученые столкнулись с теми же проблемами в своих исследованиях, пытаясь описать функционирование организаций в каких-то других терминах, кроме статистических и крайне общих».

Надо отметить, что масштабам роста организационных структур способствует не только появление новых видов деятельности в компании, но и чисто психологические особенности российского управленческого менталитета – название должности «директор» и наличие в подчинении нескольких отделов, всегда выглядит более статусным. При этом то, что директор по логистике может исполнять обязанности заведующего складом, а в каждом из подчиненных ему отделов будет работать по одному человеку, не является показателем профессионализма при составлении CV. Таких примеров для российских предприятий огромное количество.

Вот два из них:

1. Предприятие, расположенное в крупном областном центре, выполняющее работы по проектированию и оказывающее услуги, из 130 человек, имеет сложную иерархическую структуру из 59(!) отделов и служб и 9 директоров по направлениям.
2. Другое предприятие, расположенное в центральном регионе, и занимающееся научными разработками, из 18 человек, имеет в своей структуре 9 отделов и двух директоров по направлениям.

Подобные примеры можно продолжать почти бесконечно.

«Функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалификационного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений» [14, с.113.].

Таким образом, одним из первых этапов решения задачи оптимизации численности персонала должно быть проведение анализа эффективности существующей организационной структуры. И при необходимости, проведение реорганизации, как с точки зрения совершенствования существующей организационной структуры, так и для выявления и ликвидации дублирующих и неэффективных видов деятельности.

Наиболее современной концепцией построения организационных структур является адхократия (7) или матричная структура управления.

Большинство специалистов [например, в 16] склонны считать, что в настоящий момент именно существенные недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход и матричное управление (8).

При этом наиболее восприимчивыми к внедрению процессного подхода оказались компании, занимающиеся разработкой, поставкой и сопровождением IT-систем, поскольку для них применение проектных структур управления обусловлено принципами организации работ.

Один из принципов процессно-ориентированной модели менеджмента – работа в межфункциональных командах, то есть группах, действующих вместе для достижения целей процесса. При этом действие таких команд напоминает взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляющееся на постоянной основе.

Большинство IT-компаний, занимаясь разработкой и реализацией разнообразных проектов, изначально создавались как организации, ориентированные на матричную структуру управления. Все они имеют вертикально-ориентированную организационную структуру и выделяют функциональные подразделения, по типу похожих видов деятельности, но само управление в рамках основной производственной деятельности осуществляется на основе управления проектами (9).

Главным преимуществом использования матричной структуры является то, что организация избегает необходимости выбора одного принципа группирования и использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» [14, с.159]. Но одновременно с этим устанавливается двойная структура власти, и, как следствие, приносится в жертву принцип единоначалия (10).

Некоторые, особенно разнопрофильные организации, имеющие иностранного собственника и разветвленную филиальную сеть, активно используют матричные структуры и формат деления организации не по функциям и отделам, а по бизнес-направлениям. При этом ситуация, когда один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, и при этом одновременно сам является руководителем в рамках какого-то бизнес-направления, представляется совершенно нормальной. Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях. И в целом, данная практика построения организационной структуры и управления становится все более распространенной.

Следует отметить, что внедрение процессного подхода и переход к матричным структурам управления достаточно долгий и комплексный проект, затрагивающий практически все службы и подразделения компании, и лежащий в зоне ответственности высшего руководства.

При этом практика показывает, «что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию – ее можно откорректировать» [17, с.7], а использование процессного подхода и матричного структурирования – наиболее изученный и часто применяемый инструмент, результативность которого проверена многократным опытом использования различных организаций по всему миру.

В этом случае структурирование процессов (даже по типу «как есть», что неизбежно на начальном этапе) приводит к тому, что деятельность перестает восприниматься как фрагментарная. Одновременно реализация задач оптимизации приводит к пониманию очевидности наличия «дополнительных», излишних видов деятельности, возникших не из-за необходимости осуществления производственного процесса, а являющиеся следствием функционально-разобщенной структуры управления.

«Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устранить лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход – это новое видение организации работ в компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании» [18, с.180].

Определенный эффект достигается и с точки зрения мотивации персонала – поскольку деятельность начинает восприниматься как «целостная», направленная на достижение конкретной коммерческой цели, становится более заметным и воспринимаемым результат труда (вклад) каждого работника, и персонал, особенно молодого возраста, приобретает дополнительную мотивацию (11).

Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент. Это позволяет оценить значимость того или иного структурного подразделения с точки зрения управления организацией и уменьшить количество иерархических звеньев, а значит сделать структуру более «плоской» и управляемой.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие – повышение производительности (12).

Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена – именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольшее внимание.

Это очень наглядно демонстрирует один достаточно яркий пример организации, краткое описание которой приведено в [20] под кодовым названием «С». Компания к моменту внедрения процессного подхода и перехода к матричной структуре управления находилась в состоянии бурного роста и развития. За сравнительно небольшой промежуток времени численность персонала удвоилась, в бизнес-структуре появились новые виды деятельности. Естественно, что организационная структура компании находилась в состоянии перманентного изменения. На этапе выделения процессов собственником компании (который одновременно являлся генеральным директором) было принято решение об оптимизации и переходе к матричной структуре управления. Проведенный анализ показал, что в компании существует небольшое подразделение, возглавляемое заместителем генерального директора, которое практически ни чем полезным не занимается, выполняя незначительные виды деятельности, которые при анализе процессов были признаны излишними. Рост и развитие компании позволяли сохранить статусную позицию при перепрофилировании подразделения – заместитель генерального директора не согласился с таким предложением и покинул компанию, а подразделение было ликвидировано. Такие радикальные случаи, конечно, встречаются не часто, но определенные изменения статуса некоторых руководителей и перераспределение объемов работ (причем как в сторону увеличения, так и в сторону ее уменьшения) происходят всегда.

Кроме того, проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений [17].

Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):

• оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;
• оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);
• формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;
• разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;
• поиск путей улучшения и оценка их эффективности.

Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения (выделения) дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.

Не смотря на то, что любая организация имеет собственные индивидуальные особенности и не похожа ни на одну другую (хотя бы в силу того, что состоит из разных людей, с разными профессиональными и личными компетенциями), тем не менее, оценочно можно ориентироваться на существующий опыт других компаний аналогичного профиля, а если такая возможность есть – то и на существующие рекомендательные нормативные документы в данной области. Такой способ позволит выявить совершенно явные «перекосы».

Вот, например, может ли быть нормальным то, что в организации общей численностью из 37 штатных сотрудников, в бухгалтерско-финансовой службе работает 6 человек, тогда как по среднестатистическим данным численность подобного подразделения, являющегося вспомогательным, обычно не превышает 5-10% от общей численности персонала.

В крупных государственных организациях (например, структуры «Газпрома» или «Роснефти»), или организациях, выполняющих крупные работы по госконтрактам (например, НИИСУ, НИИ «Атомэнергопроект» и других), а также во многих иностранных корпорациях (например, Ford, Audi и др.) разрабатываются нормативы трудозатрат, необходимые, с одной стороны, чтобы оценить собственно затраты труда, а с другой – рассчитать стоимость таких работ (14).

Как уже было показано выше, полностью ориентироваться на данные таких документов не стоит, поскольку они достаточно специфичны, но использование подобной информации как справочной, может оказаться полезным.

При оценке собственной трудоемкости выполнения работ и операций можно воспользоваться таким инструментом, как построение матриц или таблиц, пример которой приведен в качестве таблицы № 1.

В таблицу заносятся все операции, выполняемые сотрудниками и их трудоемкость (15) на основе ее оценки в текущий момент, т.е. «как есть», с учетом текущего уровня реализации процессов и существующей квалификации персонала. При этом становится очевидным соответствие или несоответствие текущей численности персонала объемам выполняемых работ. Следовательно, можно сформировать реальную потребность в уменьшении или увеличении численности персонала для выполнения производственных задач в ситуации «как есть».

Таблица 1. Пример составления матрицы распределения полномочий и ответственности для отдела автоматизации систем управления (16).



Далее необходимо сопоставить текущую ситуацию с основной задачей оптимизации и разработать сценарий (или несколько сценариев), которые позволят достигнуть поставленной цели, и оценить возможность их реализации в компании.

Примерами таких сценариев могут быть:

• повышение компетентности персонала – либо проведение обучения и дополнительной подготовки собственного персонала, или поиск более квалифицированных сотрудников (18);
• изменение производственных операций или реинжиниринг бизнес-процессов, что приведет к изменению трудоемкости;
• изменение и улучшение инфраструктуры, что позволит качественно и количественно изменить состав и трудоемкость производственных операций;
• замена сотрудников на менее компетентных, но в большем количестве с одновременным снижением заработной платы;
• и другие.

При этом не следует забывать о самом бесперспективном пути – перераспределении работ или произвольном снижении норм трудозатрат.

Естественно, что в некоторых случаях, суммарные годовые цифры трудозатрат могут вызвать резкое неприятие и непонимание руководителями – зачем необходимо так много времени на выполнение кажущихся совершенно простыми операций? И может возникнуть желание увеличить нагрузку на сотрудников, одновременно снизив их количество, и компенсировав такие изменения незначительным увеличением заработной платы. Однако в большинстве случаев подобные решения в конечном итоге приводят к негативным результатам, поскольку «эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами» [14].

Например, очень сложно мотивировать сотрудников работать лучше и больше, если они и так едва успевают качественно и без ошибок выполнять свои обязанности в рамках рабочего дня.

При этом возможны несколько вариантов развития событий:

• Взяв несколько большую нагрузку, персонал будет экономить время за счет качества работ, чтобы успеть выполнить все в полном объеме к установленному сроку.
• Возможно часть задач, отслеживание выполнения которых не является приоритетным, перейдут в разряд ситуационных, то есть будут выполняться только в случае, когда руководитель уделит им внимание.
• Спустя некоторое время сотрудники могут понять, что объем работы возрос несоизмеримо росту заработной платы, и захотят покинуть компанию.
• Кроме того, нельзя исключить вариант роста «глухого раздражения» вплоть до самых сложных конфликтных ситуаций.

Не следует также забывать о том, что само по себе сокращение персонала, даже если оно происходит с соблюдением все норм и правил, в том числе и морально-этических, не может не привести к снижению мотивации тех сотрудников, которые сохранили свои рабочие места. Осознание собственной незащищенности и нестабильности ситуации, в любом случае дестабилизирует обстановку на некоторое время.

Поэтому разрабатывая детальный план оптимизации, одним из этапов которого может быть сокращение численности или перераспределение работ, необходимо четко определиться с методами работы с персоналом на каждом этапе. Перефразируя высказывание И. Нонако [21], переустройство компании сродни созданию новой организации. Потому что в этом случае происходит изменение как корпоративного управления, так и сознания каждого сотрудника, формируется новое восприятие и новое мышление.

Итак, совершенно очевидно, что основные особенности оптимизации численности и сокращения персонала будут различаться: ключевые отличия приведены в таблице 2, тогда как для каждой конкретной компании этот перечень можно будет дополнить как выгодами от оптимизации, так и проблемами, возникающими при сокращении персонала.

Следует отметить, что оптимизация численности не просто сродни реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов, а по сути, это параллельные, взаимосвязанные проекты, поскольку в целом они имеют общие глобальные цели, и в рамках одного из них решаются локальные задачи другого (19).

По словам наиболее авторитетного специалиста в области организационных структур Г. Минцберга, «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [14].

Именно поэтому одним из важных условий, которое следует соблюдать при проведении реорганизации и оптимизации численности – это сохранение координации действий и минимизации проблем, которые могут возникнуть в долгосрочном периоде, и не будут компенсироваться полученной сиюминутной выгодой.

При этом будет не совсем корректным не упомянуть печальную статистику внедрения проектов реинжиниринга, о которой говорится даже в знаменитой монографии М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», и соответственно – возможность провалов проектов по оптимизации численности. Тем не менее, нельзя не согласиться и с тем, что оптимизация, как и реинжиниринг – не являются рискованными проектами.

«Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка – игра с большим риском, а шахматы – нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей – здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии. Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока» [22].

Таблица 2. Ключевые отличия сокращения персонала и оптимизации численности сотрудников.



Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

Сноски

[1] Надо отметить, что рассмотрение проблемы оптимизации численности персонала только с точки зрения неизменности или снижения объемов производства представляется несколько односторонним. Многие компании растут, выходят на новые рынки, внедряют новые технологии – и решение всех этих задач так же напрямую связано с оптимизацией. Даже более того, решение задачи оптимизации численности на этапе развития компании позволит избежать сокращений впоследствии.

[2] Особенно для производственной деятельности, в рамках которой расходы на персонал зачастую не превышают 20% в себестоимости, а для энергоемких производств – и вовсе могут быть на уровне 5-7%. Естественно, что для предприятий малого бизнеса, или наукоемких производств, эти расходы могут быть достаточно велики, но именно для таких предприятий проблема сокращения персонала в «чистом» виде как раз и не ставится, так как каждый работающий специалист просто не заменим: и в том смысле, что является уникальным для компании, и в том смысле – что малые предприятия редко страдают болезнью «дублирования функций» и потеря каждого работника приводит к тому, что часть необходимой деятельности выполнять больше некому.

[3] В данном случае мы все-таки будем рассматривать схему сокращения полностью соответствующую законодательству РФ.

[4] Выбранная методика является исключительно предпочтением автора, при этом можно использовать и любую другую методику.

[5] И как следствие – повышение производительности труда.

[6] Существуют и другие виды ограничений, но они связаны с конкретикой поставленных службе HR задач, и являются скорее частными, чем общими.

[7] Появление понятия адхократия связывают с именами У. Бенниса (W.Bennis), П. Слейтера (P.Slator) и Р.Хавелока (R.Havelock). Однако в активный научный оборот понятие вошло благодаря работе Э.Тоффлера (A.Toffler) «Футурошок», вышедшей в 1970г. [15, с.71].

[8] Особенно активно данный подход стал развиваться с 2000г., когда была принята третья версия стандартов ISO серии 9000, применительно к реализации менеджмента качества на основе процессного управления.

[9] Практически все проектные организации должны быть склонны к адхократии, однако, это не относится к отечественным проектным институтам или компаниям, созданным на их основе. Это связано с тем, что изначально в СССР создавались крупные профильные институты с большой обеспечивающей инфраструктурой, которые зачастую в рамках плановой экономики работали сами на себя. Практически все руководители проектных компаний, которые создавались позднее, имели опыт работы в подобных институтах и перенесли основные особенности их построения и работы в новые компании.

[10] При этом не следует забывать, что «из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирования. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций» [14, с.434]. Поэтому для тех команд, где в рамках корпоративной культуры превалирует жесткость во взаимоотношениях «начальник-подчиненный», а среди руководителей существует серьезная конкуренция, переход к матричным структурам управления будет сложным и болезненным.

[11] По данным исследования мотивации и удовлетворенности персонала [19] фактор «не возможность видеть результаты своего труда» является достаточно весомым, и способен сам по себе демотивировать работников и повышать или понижать их удовлетворенность.

[12] Данный факт сам по себе не является решением задачи оптимизации численности, но он безусловно приводит к сокращению издержек и уменьшению фонда заработной платы, что при решении задачи оптимизации является одним из наиболее важных критериев, по мнению большинства специалистов. Например, [1-2, и др.].

[13] На первый взгляд данная работа может показаться излишне трудоемкой, но, во-первых, опыт показывает, что ориентация только на так называемый здравый смысл, в отсутствии твердых фактов, не всегда бывает оправданной и может приводить к существенным ошибкам в выводах; во-вторых, при реализации первого этапа, когда процессы становятся однозначно определенными, а функции и работы привязанными к конкретным исполнителям, дополнительная перегруппировка данных, для того, чтобы проанализировать их с другой точки зрения, обычно не бывает очень сложной и длительной.

[14] Примерами таких документов могут быть Р Газпром 3.1-1-021-2011 «Технологическое оборудование в добыче газа и жидких углеводородов. Нормативы трудоемкости технического обслуживания и ремонта» или «Типовые нормы времени на разработку технологической документации, 1988г.» и другие.

[15] Выбор метода оценивания трудоемкости остается за специалистами, отвечающими за нормирование труда.

[16] В качестве примера используются данные о предприятии легкой промышленности, расположенном в центральном регионе России, общей численностью около 600 работающих.

[17] Положение о подразделении (ПП).

[18] Предложение может показаться абсурдным на первый взгляд, но, например, привлечение одного хорошего аналитика в рамках оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов может привести к массовому снижению стоимости работы тех сотрудников, которые вместо многократного применения сложных и дорогостоящих компетенций, будут выполнять единые бизнес-процедуры, или, по крайней мере, освободит их рабочее время для решения других задач, повысив общую производительность, а может быть – даже высвободит штатную единицу.

[19] Осуществляя деятельность по оптимизации и реинжинирингу процессов, мы логически приходим к оптимизации численности, и наоборот.

Лариса Скрипко, e-xecutive.ru

Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Заемный труд в России могут запретить. Опять.

Госдума возвращается к обсуждению законопроекта о запрете заемного труда. Предпринимательское сообщество, а также Минтруда и Минэкономразвития выступают против идеи.

РСПП готово добиваться от Владимира Путина наложения вето на законопроект.

Госдума переходит ко второму чтению законопроекта, который вводит запрет на использование заемного труда в России. Если он будет принят, то агентства, специализирующиеся на подборе персонала, не смогут заключать с соискателями трудовые договоры, а затем передавать этих сотрудников для выполнения работ другим компаниям. Инициатива обсуждается в Госдуме почти два с половиной года. Все это время бизнесмены и депутаты ведут споры о последствиях такого запрета.

Логика депутатов, стремящихся заемный труд запретить, понятна: при использовании заемного труда компании экономят на социальных взносах. А это сводит на нет попытки улучшить ситуацию в российской пенсионной системе.

Кроме того, при заемном труде работник лишается социальных льгот и зачастую теряет в заработной плате, пояснял ранее соавтор законопроекта Андрей Исаев, глава комитета Госдумы по труду социальной политике и делам ветеранов.

«Если металлургический комбинат заключает соглашение с неким агентством “Рога и копыта”, которое присылает в горячий цех своих работников и формально выступает работодателем по отношению к ним, то … комбинат освобождается от платежей и предоставления дополнительных льгот, и агентство ничего не платит. Для того чтобы исключить подобного рода ситуации, мы и подготовили закон, — рассказывал Исаев “Российской газете”. — Закон вызвал ожесточенное сопротивление со стороны части работодателей, и в первую очередь со стороны работодателей, представляющих интересы зарубежных компаний. Была создана рабочая группа, которая провела очень большую работу, и, в конце концов, нам удалось прийти к единой позиции. Профсоюзы и работодатели договорились, что заемный труд именно как форма уклонения от предоставления работнику соответствующих гарантий запрещается. Но при этом отдельно оговорили, что под заемным трудом не подразумевается ситуация, когда одна фирма в соответствии с гражданским договором предоставляет услуги другой фирме по своему профилю: например, предоставляет свою уборщицу для уборки чужого помещения».

Компании, работающие в России, объясняют использование заемного труда необходимостью снижения издержек на персонал. Такой вывод сделали в агентстве «Контакт» на основе исследования, проводившегося в этом году.

«Возможность действительно снизить издержки по кадровому администрированию, “скинуть со своих плеч” проблемы, связанные с набором персонала (особенно при замене, декретных отпусках или ежегодных отпусках), снизить расходы на удержание персонала и полностью сконцентрироваться на основной работе не может не привлекать работодателей», — говорит BFM.ru Ирина Рыбак, руководитель департамента HR-Аутсорсинг агентства «Контакт».

По словам рекрутеров, система заемного труда особенно активно используется в компаниях розничной индустрии и производственном сегменте, причем речь идет как о линейном персонале, так и о менеджменте отечественных и зарубежных компаний, говорит BFM.ru Ирина Рыбак.

Из-за запрета заемного труда пострадают иностранные компании, работающие в России, в том числе в секторе автопрома, а также компании, которые активно привлекают сотрудников для работы в России из-за рубежа, в том числе через частные агентства занятости, говорит BFM.ru глава РСПП Александр Шохин. Правда, в этом случае, компания-провайдер должна иметь разрешение на работу иностранного лица, добавляет Ирина Рыбак.

Дойти до президента

Первое чтение законопроекта прошло еще в мае 2011 года. Затем в течение долгого времени депутаты готовили поправки к документу ко второму чтению. В итоге в существующем виде законопроект принимать нельзя. Это консолидированная позиция Минэкономразвития и Минтруда. Ее в среду, 24 апреля, озвучил замминистра экономического развития Сергей Беляков на ежегодном инвестиционном форуме, организованном Американской торговой палатой.

«Необходимо перенести рассмотрение поправок на более поздний период. Мы против запрета заемного труда как механизма привлечения персонала», — заявил он представителям российских и иностранных компаний.

РСПП на этой неделе направила письмо на имя спикера Госдумы Сергея Нарышкина с просьбой не рассматривать законопроект до тех пор, пока его не обсудят на российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Об этом BFM.ru рассказал Шохин. Ответ от Нарышкина, по его словам, не поступил. Организация намерена добиваться того, чтобы законопроект в существующем виде принят не был, а был направлен на доработку. В РСПП не исключают обращения к президенту с просьбой наложить вето.

«Надо, действительно, проработать механизмы социального страхования и прочие схемы, которые затронуты в законопроекте. Мы предлагали ограничить возможность использования заемного труда, например, для замены бастующих работников, чтобы не было штрейкбрехерства, для отправки заемных работников на опасные работы и т.д. Комитет согласился, и в первых статьях законопроекта дается дефиниция заемного труда, но дальше вводятся ограничения, которые фактически ликвидируют заемный труд. Это убивает заемный труд для иностранных компаний, работающих в России, а также возможность его использования в кризис», — говорит Шохин BFM.ru.

Сейчас не время ужесточать правила на рынке труда, настаивают в предпринимательском сообществе. В тот период, когда ситуация в экономике ухудшается, а Минэкономразвития уже не исключило начала рецессии в России, правила игры на рынке труда нужно сделать, напротив, более гибкими, говорит Шохин. Во время кризиса граждан можно было бы направлять на предприятия, испытывающие дефицит трудовых ресурсов, не через биржу труда, а через агенства при помощи трехсторонних соглашений.

В РСПП настаивают на том, что запрет отрицательно скажется на инвестиционном климате в России.

«В условиях, когда все страны борются за инвестиции, комитет [Госдумы] делает все, чтобы деньги с Кипра, из офшоров, более благоприятных для инвесторов, не возвращались в Россию», — сказал в беседе с BFM.ru.

Добавим, по прогнозу Минэкономразвития, чистый отток капитала из России в этом году может составить 30-35 млрд долларов, сообщил ранее в этом месяце замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач. Правда, по предварительным данным ЦБ, только в первом квартале этого года чистый отток капитала в частном секторе (банки и предприятия) составил 25,8 млрд долларов.

Заемный труд в России могут запретить. Опять. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Законопроект о заемном труде прошел второе чтение.

Скандальный законопроект о запрете заемного труда был принят Госдумой во втором чтении, но его текст существенно отличается от варианта, который впервые получил одобрение еще в 2011 году.

Теперь компаниям все-таки разрешат привлекать для работы временных сотрудников, но не более чем на девять месяцев. Если их число будет превышать 10% от работников предприятия, работодателю потребуется согласие профсоюза.

В пятницу Госдума приняла во втором чтении поправки о запрете заемного труда. Теперь в закон "О занятости населения в РФ" будет добавлена новая статья. Согласно ее тексту, заемный труд на территории РФ запрещен, за исключением оговоренных в Трудовом кодексе случаев, когда работник временно направляется работодателем к другому физическому или юридическому лицу по договору о предоставлении труда. Теперь сдавать в аренду сотрудников смогут только получившие государственную аккредитацию частные агентства, их уставный капитал должен составлять не менее 1 млн руб., а руководителям необходимо иметь высшее образование и стаж работы в области трудоустройства населения не менее двух лет за последние три года. Субъекты предпринимательства, применяющие специальные налоговые режимы, в качестве агентств выступать не смогут.

Временных работников нельзя будет привлечь на сроки более девяти месяцев, а в случае если их количество будет превышать 10% от среднесписочной численности работников принимающей стороны, работодателю понадобится учесть мнение выборного органа профсоюза. "Заемных" сотрудников будет запрещено использовать для замены бастующих, а также при отказе последних работать в соответствии с порядком, установленным трудовым законодательством, например в связи с задержкой выплаты зарплаты. Кроме того, временных работников нельзя будет направить на объекты, отнесенные в соответствии с законодательством РФ к опасным. Законопроект предусматривает, что принимающий работодатель должен гарантировать временным работникам соблюдение трудового законодательства — их заработная плата не должна быть ниже, чем у основного персонала, выполняющего идентичную работу. При этом налагаемые законом ограничения не коснутся компаний, занимающихся аутсорсингом, а также предприятий, совершающих перемещения сотрудников внутри холдинга.

"При подготовке мы учли замечания работодателей",— заявил "Ъ" автор законопроекта Андрей Исаев. Он сообщил, что закон реально защищает рабочих от рабства, но оставляет достаточно свободы для работодателей. Гендиректор Ассоциации частных агентств занятости Екатерина Горохова отметила, что в законе наконец-то определен статус частных агентств занятости, которые будут иметь право предоставлять персонал, но в то же время перечень случаев, в которых агентства смогут направлять работников, жестко ограничен. По ее словам, нельзя законодательно диктовать экономике, каких работников и на какой срок нужно направлять, но важно действительно обеспечить их права и гарантии. "Любые излишние ограничения стимулируют работодателей переходить в серую зону, как доказала практика международного опыта, и это не способствует здоровому росту экономики",— считает глава ассоциации.

По разным оценкам, сейчас в России заемным трудом занимаются 70-100 тыс. человек, в то время как ежегодно в мире таким образом трудоустраивается от 2% до 5% экономически активного населения. Согласно исследованию Высшей школы экономики, зарплата работника заемного труда на 9% ниже средней зарплаты по экономике. Первоначально проект, авторами которого являются единороссы Андрей Исаев и Михаил Тарасенко, принят в первом чтении в мае 2011 года и в первом варианте вводил полный запрет на заемный труд. Однако после многократных протестных заявлений Ассоциации европейского бизнеса, Ассоциации частных агентств занятости и Консультативного совета по иностранным инвестициям депутаты смягчились, согласившись сделать исключение для некоторых категорий граждан и сфер деятельности, например студентов и клиринговых компаний. Среди высказанных аргументов бизнеса против запрета заемного труда вместо официального признания этого вида занятости — потенциальный рост безработицы, ухудшение инвестклимата и повышение издержек.

Законопроект о заемном труде прошел второе чтение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→