HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший способ получить талантливого работника: обучить или нанять?

Когда приходит время для заполнения ключевых позиций, где же вам нужно искать людей? Внутри или за пределами вашей компании? Давайте посмотрим на плюсы и минусы обеих стратегий.

Каждый бизнес, не зависимо от отрасли, неизбежно сталкивается с одним и тем же вопросом: когда у вас появляется открытая вакансия, кого нужно нанимать: готового специалиста или вы должны потрудиться над созданием собственного таланта?

На этот раз я беседовал с Синклером Шуллером, сооснователем и генеральным директором компании «Apprenda», которая занимается программным обеспечением.

Давайте начнем с основ. Что является для вас более предпочтительным: найм или развитие собственных талантов?

Обе стратегии могут успешно работать. Но я предпочитаю искать обучаемый талант. Такие работники обладают тремя основными качествами. Одним из них является интеллект (который часто не имеет ничего общего с опытом). Мы ищем людей, которые хорошо чувствуют себя в среде, которая насыщена информацией.

Вторым качеством является трудовая этика, и, в частности, готовность инвестировать свое время, чтобы узнать все особенности дела, которым вы хотите заниматься. Если вы не готовы потратить свое время, то, вероятно, вы обречены на провал.

Третьим является культура. Сможет ли новый человек влиться в наш коллектив, либо же он будет его отравлять?

Если у вас есть эти три качества, тогда мы уверенно можем сказать, что сможем вас обучить всем необходимым навыкам.

Если работник уже зачислен в ваш штат, то вам довольно просто оценить, насколько он ладит с другими людьми. Но что, если он новичок?

Мне нравится узнавать, чем люди занимаются вне работы. Возьмите меня. Я увлекаюсь альпинизмом, охотой и рыбалкой. Я ищу людей, которые любят заниматься чем-то в глуши, потому что это свидетельствует о том, как работает их ум. А если у вас нет каких-то немного нетрадиционных увлечений, то, возможно, вы немного устарели для нашей компании.

Хобби являются отражением трудовой этики. Если вы отличный скалолаз или охотник, то это свидетельствует о том, что вы терпеливы, настойчивы и целенаправленны.

«Нетрадиционные». Значит, если я не прыгаю с парашютом, то вы не возьмете меня на работу? Конечно, мы могли бы. (Но, возможно, не вас.)

Хобби и увлечения – это показатели, а не ограничители. Если у кандидата есть большой опыт, сильный набор навыков, и он воплощает в себе те качества, которые я описал, то мы с огромным удовольствием примем его в наш коллектив.

Но ценность обучения собственных талантов заключается в том, что вы можете «подогнать» сотрудника под вашу уникальную культуру и окружающую среду.

Я знаю людей, которые привлекают специалистов извне только лишь для того, чтобы отправить сообщение уже существующим сотрудникам. Мы никогда так не делаем.

Но я понимаю, что они хотят этим сказать. Когда вы приглашаете кого-то из внешней среды, то у многих сотрудников может появиться синдром «я следующий в очереди». Кроме того, если вы назначаете на должность человека, который, по мнению окружающих, этого не заслуживает, то это очень плохо сказывается на настроении всего коллектива.

Но если вы сделаете правильный выбор, то, со временем, ваши сотрудники все поймут и оценят.

Вот еще один вопрос: если вы развиваете свой собственный талант, значит, вы платите за обучение. Так почему бы не нанять кого-то извне, чье обучение уже оплачено?

Я не думаю об обучении с точки зрения затрат. Я думаю о перспективах, которые открываются перед нами.

Каждый сотрудник, не зависимо от того, насколько он умён, будет делать ошибки. Поэтому, для должностей высокого уроны, где любая оплошность может привести к серьезным последствиям, предпочитаю нанимать кого-то с проверенными навыками и большим опытом.

Я смотрю на это с точки зрения риска. Вам не стоит нанимать ребенка, который только что окончил колледж, на должность финансового директора не потому, что ему нужно многому научиться, а потому, что последствия его ошибок могут быть очень серьезными.

Но, если мы думаем, что пока еще неопытный сотрудник может проработать в компании как минимум год, что он достаточно умный, целеустремленный и способный развить необходимые навыки, то можно считать, что у него есть все шансы (если он не совершает серьезных ошибок).

По мере вашего собственного роста люди начинают перемещаться на совершенно разные роли. Например, как вы: выдающийся программист получил руководящую должность. Раньше вы много работали над кодированием, но я думаю, что вы вряд ли занимаетесь этим сейчас.

Да, я иногда завидую нашим сотрудникам, которые этим занимаются. Так что я до сих пор пишу коды и приложения.

Но мы постоянно об этом думаем. Например, наш сотрудник является отличным специалистом в своей области. Мы смотрим на его управленческие навыки и черты характера. Его первое продвижение может быть в роли лидера команды.

Затем мы смотрим, может ли этот человек сделать так, чтобы и другие следовали за ним. Не в смысле заставить кого-то, а сделать именно так, чтобы за ним хотели идти люди, потому что это огромная разница.

Вопреки тому, что думают многие люди, выдающиеся инженеры программного обеспечения могут иметь потенциал, чтобы быть талантливыми управленцами. Многие хотят расти. Если у ваших людей есть необходимые навыки, так почему бы им не помочь в этом.

«Руководить» против «сделать так, чтобы люди следовали за вами».

Наиболее успешные лидеры могут сделать так, чтобы люди хотели идти за ними.

Руководство иногда сопровождается страхом. Но если людям по-настоящему нравится то, что они делают, тогда они готовы следовать за вами, и качество их работы всегда остается на высоте.

У вас уже работают 40 сотрудников? Изменился ли ваш подход к найму?

Раньше мы не уделяли много внимания нашим критериям приема на работу. Мы делали акцент на резюме кандидата. Но не этот документ будет членом вашей команды, не так ли?

Теперь мы спокойно относимся к тому, чтобы нанимать людей без ученой степени. В настоящее время у нас работает очень умный и способный стажер, поэтому, почему бы и вам не нанять кого-то подобного ему?

Мы не считаем, что какие-то категории населения нам категорически не подходят. Если вы можете улавливать все на лету, если у вас достаточно терпения и целеустремленности, то, поверьте, резюме или ученая степень не настолько важны, как может показаться.

Джефф Хейден, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Лучший способ получить талантливого работника: обучить или нанять? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Техники повышения доверия в организации.

Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения.

Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Техники повышения доверия в организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Закон о запрете заемного труда вынесли на второе чтение.

24 января комитет Госдумы по труду, соцполитике и делам ветеранов рекомендовал Госдуме принять во втором чтении проект закона о запрете заемного труда.

Соавторы проекта - председатель комитета ГД по труду Андрей Исаев и глава подкомитета по трудовым отношениям Михаил Тарасенко рассказали, что при доработке проекта ко второму чтению законопроект претерпел существенные изменения, но не концептуальные. Так что и в этом варианте жесткое ограничение деятельности частных агентств занятости (ЧАЗ) и принципиальный запрет заемного труда «прописаны», - с четким перечнем исключений. Документ был поддержан и ФНПР, хотя на заседании комитета секретарь ФНПР Николай Гладков вновь подтвердил позицию профсоюзов (за полный запрет заемного труда) и отметил, что компромиссов было много.

Заседанию комитета сегодня же предшествовали трехчасовые «баталии» на рабочей группе. В ходе дискуссии сторона работодателей вновь зафиксировала свою позицию. Работодатели не согласны с законопроектом концептуально и участвовали в деятельности рабочей группы лишь для того, чтобы «отлакировать» его в нужном им направлении. Об этом заявил Федор Прокопов, член правления РСПП.

В итоге законопроект «о мерах против уклонения работодателей от заключения трудовых договоров через использование механизмов заемного труда» на заседании поддержало большинство членов комитета почти от всех фракций, за исключением КПРФ. Сперва коммунисты, формально участвующие и в рабочей группе, долго расспрашивали председательствующего, «о чем этот документ», а затем объявили, что проект может чуть ли не узаконить нелегальную занятость – и сперва надо воздержаться, а затем разобраться. В итоге коммунисты Алевтина Апарина и Сергей Юрченко воздержались при голосовании, а Николай Коломейцев проголосовал против проекта.

По предварительным данным, на рассмотрение палаты законопроект будет вынесен уже в феврале.

В целом по данным источников «Солидарности» в Госдуме, единой позиции по законопроекту нет даже у парламентского большинства, и существует вероятность того, что на «пленарке» он может быть не поддержан во втором чтении. В кулуарах Думы работает влиятельное лобби противников проекта, и после почти каждого заседания рабочей группы представители работодателей, инициативы которых отвергают соцпартнеры и депутаты, отдельно обсуждают тактику дальнейшей «работы с властью». Как правило, их сочувственно выслушивают некоторые «делегаты» от правительственных органов.

Закон о запрете заемного труда вынесли на второе чтение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 носителей HR-бренда и их особенности.

Кто-то, возможно, скажет, что это футболка или ручка с логотипом компании – а что, вот – бренд, вот – носитель! Но давайте посмотрим на само определение HR-бренда – “репутация организации как работодателя». Репутация формируется под влиянием общественного мнения, а футболка с ролью лидера мнений, при всем желании, вряд ли справится. Работа с HR-брендом – это, по сути, работа с окружающей средой. Выкинул где-то мусор – и состояние среды ухудшилось. Убрал мусор – помог ее улучшить. То есть, наши действия в итоге определяют качество окружающей среды. И именно при таком взгляде на предмет становится ясно, что носители HR-бренда – это не брендированные вещи, это люди. Давайте поговорим немного о том, что это за люди, и каковы особенности их участия в процессе формирования бренда работодателя.

Носитель №1: Босс. Личность самого главного начальника, как ни крути, определяет стиль ведения бизнеса. Особенно если он не просто наемный менеджер, а еще и владелец компании. Если босс живет по принципу «наглость – второе счастье», не стоит удивляться тому, что и в сотрудниках ценится напористость, мягкие люди с трудом приживаются в такой организации, а если и приживаются, то не получают удовольствия от работы. А если начальник ставит во главу угла честность в бизнесе, то и сотрудники в компании будут чувствовать себя в безопасности и точно знать, что все договоренности будут соблюдены, все обещания выполнены, все деньги выплачены. Именно поэтому, когда мы начинаем проект по HR-брендингу, очень важно, чтобы публично декларируемые ценности компании не шли вразрез с личными ценностями руководителя – ведь два противоположных друг другу впечатления обязательно приведут людей к мысли, что «кто-то тут явно врет».

Носитель №2: Рекрутер. Чаще всего это первый представитель компании, с которым сталкивается соискатель, такая точка входа, и от того, какой была эта встреча, очень часто зависят и дальнейшие отношения кандидата с работодателем. Не зря говорят, что первое впечатление – самое сильное. Чаще всего человек и сам не может сформулировать, что ему так понравилось или не понравилось, просто понимает – “не мое». И в этом немалую роль играет поведение рекрутера – был ли он вежлив, открыт, дружелюбен, какие вопросы задавал, интересно ли рассказал кандидату про компанию и задачи, снабдил ли всей информацией, оперативно ли организовал собеседование. Если рассматривать HR-брендинг как рекламную компанию, то рекрутер – это живой биллборд, баннер и видеоролик в одном лице. Роль очень ответственная, но, в случае успешного исполнения, приносит массу дивидендов.

Носитель №3: Сотрудники. Это внутренняя аудитория HR-бренда, а по совместительству и главный ретранслятор внутренних новостей компании наружу. По сути, эмоциональная окраска вашего HR-бренда напрямую зависит от степени удовлетворенности сотрудников их работой и положением в компании. Нет лучшего способа “измерить температуру» организации, чем посмотреть на людей, которые в ней работают. Если они ходят по коридорам с хмурыми лицами и весь день жалуются друг другу на руководство, клиентов и коллег, никакие рекламные лозунги не помогут. Зато если работа кипит, инициатива приветствуется, а утром в понедельник в офисе вас встречают улыбки, за HR-бренд можно не волноваться – бодрое настроение и ориентация на успех распространятся, как круги по воде.

Носитель №4: Бывшие сотрудники. Специфическая, в силу своего положения, группа – ведь они с компанией уже никак не связаны, поэтому говорить о ней могут все что угодно. Это самый откровенный носитель HR-бренда (не путать с “самым честным”!). Очень часто обиженные бывшие сотрудники начинают мстить и говорят о компании неправду, причем говорят везде – друзьям, знакомым, на форумах и в соцсетях. А хуже всего то, что читатели склонны верить этим заявлениям, рассуждая так – “человеку нечего терять, поэтому он, скорее всего, не врет». Именно поэтому стоит уделять особое внимание расставаниям с сотрудниками и всегда стараться сделать так, чтобы у человека остались приятные воспоминания и теплые чувства. Если покинувшие компанию сотрудники продолжают время от времени приходить в гости, а то и рекомендуют своих знакомых на вакансии бывшего работодателя с формулировкой “я эти задачи немного перерос, но работать там все равно было здорово», – лучшей рекламы и придумать нельзя.

Носитель №5: Потенциальные сотрудники. Самая широкая аудитория, мнением которой сложнее всего управлять – просто потому, что информацию она чаще всего получает из вторых рук. Потенциальные сотрудники еще не были внутри компании и скорее всего даже не общались с ее представителями. Их впечатление сформировано не на основе личного опыта, а на основе информации из различных источников неясной степени правдивости. Поэтому HR-бренд в сознании потенциальных сотрудников может трансформироваться до неузнаваемости, как в известном анекдоте: “Не нравится мне Карузо. Нет, самого его я не слышал, но Рабинович мне напел”. Работать с этим механизмом получается, только решив проблему с первоисточниками – а это, по сути, все те, кто был перечислен в предыдущих четырех пунктах. И эта взаимосвязанность аудиторий и носителей информации в очередной раз доказывает нам, что мероприятия по построению HR-бренда должны быть комплексными, и участвовать в них должны абсолютно все представители компании.

hr-journal.ru/

5 носителей HR-бренда и их особенности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональный стандарт: решение об утверждении принимает Минтруд.

В конце 2012 г. в ТК РФ появилось понятие профессионального стандарта. Это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профдеятельности.

Установлено, как разрабатываются, утверждаются и применяются профстандарты.

Так, Минтруд России координирует их разработку. Для согласования проектов нормативно-правовых актов и методических рекомендаций по соответствующим вопросам, а также рассмотрения и подготовки экспертных заключений по проектам профстандартов при Министерстве создается экспертный совет.

Проекты профстандартов могут подготавливать работодатели, их объединения, профессиональные сообщества, СРО и иные некоммерческие организации с участием учреждений профобразования и других заинтересованных юридических лиц.

Проекты разрабатываются в соответствии с методическими рекомендациями Минтруда России, макетом профстандарта и уровнями квалификаций.

Проект, по которому проведено обсуждение с представителями работодателей, профсообществ, профсоюзов (их объединений) и других заинтересованных организаций, подается разработчиком в Минтруд России.

Кроме того, Министерство размещает поступивший проект на своем сайте для общественного обсуждения. После этого он направляется в соответствующие отраслевые федеральные органы исполнительной власти.

Минтруд России на основании заключения экспертного совета с рекомендациями об утверждении, отклонении или о доработке проекта профстандарта принимает соответствующее решение.

Сведения об утвержденном профстандарте вносятся в реестр, который ведет Минтруд России.

Профстандарты применяют работодатели, организации профобразования. Они потребуются и при разработке федеральных государственных образовательных стандартов профобразования.

Ранее Федеральным законом от 3 декабря 2012 г. N 236-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статью 1 Федерального закона "О техническом регулировании" введена статья о квалификации работника. Под ней понимается уровень знаний, умений, профнавыков и опыта работы.

Также закреплен термин "профессиональный стандарт". Под которым, понимается характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида деятельности.

Профессиональный стандарт: решение об утверждении принимает Минтруд. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Health management все популярнее у работодателей.

Согласно данным исследования, проведенного Корнельским университетом, компании несут втрое больше потерь, когда сотрудники выходят на работу в больном состоянии, чем когда они отсутствуют на работе во время болезни.

Продуктивность труда работника, страдающего от зубной боли, как выяснили исследователи, снижается на четверть, концентрация внимания падает на десятки процентов. При этом в Германии каждый второй сотрудник выходит на работу во время болезни.

По оценкам экспертов, из-за работающих больных сотрудников российские компании до кризиса теряли около $23-24 млрд. В связи с этим многие компании все больше внимания уделяют здоровью сотрудников. Растет интерес к проектам Health management, включающим различные меры, направленные на поддержание здоровья работников: от специальных тренингов, до оборудования мини фитнес-клубов и проведения антитабачных кампаний.

Health management все популярнее у работодателей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-бренд: сотрудник не захочет уходить.

Вы проникновенно рассказывали кандидату о корпоративной культуре, возможностях роста… Кажется, что он уже в команде! Не сбежит ли лучший специалист рынка в период адаптации?

Как не разочаровать новичка, клюнувшего на ваш HR-бренд? Узнайте прямо сейчас, не оставляет ли ваша компания неприятного послевкусия!

Сейчас многие говорят о том, как здорово сделать из своей компании HR-бренд, продвигать организацию не только на рынке сбыта ее услуг, но и на рынке труда.

Причины тому есть, ведь, как объясняют это понятие специалисты, его популяризирующие:

- HR-бренд позволяет работодателю выглядеть более привлекательным для соискателей как в массовом найме, так и в привлечении лучших специалистов и профессионалов;
- HR-бренд способствует выдаче кредита доверия со стороны новичка в отношении своего нового работодателя;
- HR-бренд повышает лояльность уже существующего персонала и дает моральное право сотруднику гордиться своей компанией и, конечно же, самим собой.

В общем, вещь для работодателя выгодная, как ни крути.

HR-бренд, HR-бренд… Ничего не напоминает? Ну как же, любой брендованный продукт питания! Вы его покупаете в той или иной степени из-за бренда, потому что доверяете производителю. И если вы приобретаете его постоянно, то уже не помните вкус аналогичного товара других компаний, но к этому мы еще вернемся. А пока подумайте вот над чем: для производителей питания очевидно, что за брендом должно что-то стоять. Человек увидел рекламу и впечатлился, и подобно тому, как влюбляются оборотни в некогда популярной саге «Сумерки», затем он решает попробовать продукт.

Одна из фундаментальных маркетинговых технологий гласит, что человек сначала обращает на товар свое внимание, потом у него возникают интерес и желание, далее он делает покупку, а потом…

А про «потом» говорят как-то меньше всего. Потом идет послевкусие — то впечатление, которое на потребителя произвел продукт непосредственно в процессе его употребления и по истечении некоторого времени. Это ощущение, так сказать, второго порядка. Мета-впечатление. Соответственно, оно важнее первого восприятия до покупки. Почему же оно стало таким «мета»? Потому что оно учитывает в себе первое. После того как человек попробовал продукт, он формирует впечатление о непосредственном реальном переживании, а не о том, что он себе фантазировал, предвкушая результаты и знакомясь с брендом. И суммарное его ощущение — это уже нечто третье, состоящее из ожиданий и того, как все было на самом деле. Понимая это, производители продуктов питания все-таки стараются сделать не только красивую «обертку», но и наделить продукт приятными вкусовыми качествами и возможно даже некоторой пользой, логично?

Теперь посмотрим на то, как идут дела в компаниях, пока еще мечтающих о звании HR-бренда, но уже делающих к этому первые шаги:

- Миссию компании на сайте провозгласили — ОК
- О том, какие мы «хороший коллектив» на сайте написали — ОК
- О том, какая компания стабильная и развивающаяся написали (хоть это и прямо противоположные понятия, ну да ладно) — ОК
- О том, какой у компании узнаваемое имя на собеседовании сказали — ОК
- О том, какая у вас «волшебная» корпоративная культура тоже сказали — ОК
- О том, какие ждут кандидата возможности для роста и развития, какие соц.гарантии и какая трепетная забота уверили — ОК
- О том, какое у вас хорошее начальство и как много оно дает подчиненным произнесли — ОК

Все! Впечатлили! Даже о деньгах никто не спросит!

Допустим, все шаги «соблазнения» вы сделали грамотно. Человек поверил вам на слово, следовательно, имеет позитивные ожидания, предвкушение результатов, и он уже выдал вашей компании кредит доверия. Что дальше?

А дальше начинается первый рабочий день и то, что называется «периодом адаптации».

Причем каждый руководитель подразумевает под этим понятием что-то свое:

- Для одних это период, за который человек в кратчайшие сроки должен начать работать «как все остальные».
- Для других время, в течение которого новый сотрудник должен влиться в коллектив.
- Для третьих какой-то промежуточный вариант, которых может быть очень много. Как говорится, сколько людей, столько и мнений. Сюда же входят самые изощренные вариации из числа не упомянутых выше или лежащих в немыслимой для меня области знания, что делает следующий вопрос только еще более актуальным.

Для компании, стремящейся по праву называться HR-брендом, крайне важно определить для себя, что же такое адаптация в их «волшебной» культуре, каких конкретно результатов они ждут от новобранца. Обоснуйте, почему все должно быть именно так, и в какие сроки? После этого полезно сравнить, является ли то, что вы намерены сделать, приятным послевкусием для человека, впечатлившегося вашим HR-брендом. Для разных людей (вакансий) все по-разному, и стоит тщательно предусмотреть детали. Не окажется ли «это» для купившего ваш «брендированный продукт» чем-то, по ощущениям сравнимым с потреблением сока с мякотью тараканов вместо обещанного йогурта с кусочками ананасов? Как вам? А как им?

«Стерпится — слюбится!» — махнет рукой посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. Но по факту все усилия, направленные на раскручивание HR-бренда, обесцениваются! Вот эти потери стоит считать и анализировать, иначе зачем было начинать?

Я не призываю бизнесменов мыслить как наемники, учиться понимать их как самих себя, меняя свое мировоззрение, но если уже все привыкли привлекать к сотрудничеству маркетологов, бренд-менеджеров и других специалистов в «околопсихологических бизнес-областях», то почему бы не иметь под рукой того, кто обеспечит адаптацию? Тогда компании не придется тратить на это время и, как оказывается, огромные деньги. Бесспорно, от этапа адаптации напрямую зависит, насколько качественно наемные специалисты будут отрабатывать свое вознаграждение. В некоторых организациях есть штатный психолог и, мне кажется, это лучше чем ничего. Если, разумеется, он работает в правильном ключе.

Ну и что же обычно не нравится людям в «приобретенной покупке»? Как разбивается восприятие бренда, как разбиваются сердца? Куда уходит преданность и воодушевление свернуть горы ради общего правого дела?

Итак, первый рабочий день.

Что обычно происходит? Да вы и сами все знаете, скажу только об основном.

1. Человека проводят по всем инстанциям — от службы безопасности до бухгалтера с некоторыми вариациями.

Его мозг и органы восприятия еще не загружены информацией, и то, что он увидит и услышит, навсегда останется в его памяти на уровне ощущений. Хорошо, если тут никто из старожилов не подкачал, и позитивные ожидания о «супер-коллективе» подтвердились.

2. Человеку показывают его рабочее место и инструменты. Для офисного сотрудника это стол, стул, папки, канцелярия, телефон, компьютер и другие принадлежности.

И если легкую пыль на столе еще можно понять как своеобразный ритуал очищения своего нового места, то захламленный рабочий стол на компьютере, в котором новобранцу предстоит самому разбираться в течение недели, а то и двух — это, согласитесь, уже слишком! Мы же стремимся к HR-бренду, помните?

Убедитесь, что не передаете человеку грязную клавиатуру! Не жадничайте! Она стоит 100 рублей и будет служить несколько лет. Но на грязной сотрудник будет работать меньше, и за несколько лет фирма потеряет десятки тысяч рублей! Хорошо будет, если в первый день вы вызовете IT-специалиста, и он торжественно подключит новую мышку и клавиатуру. К тому же это отличный повод знакомства нового работника с IT-службой, к которой он сможет легко обращаться, если с компьютером и техникой что-то будет не так.

Все знают, что насчет отношения сотрудников IT уже сложились неприятные стереотипы, не без оснований, конечно. А вот после вышеописанной схемы знакомства новобранец поймет, что ваши «айтишники» — хорошие, и с радостью на лице придут на помощь. У новобранца сложится приятное впечатление. Пусть это будет вашим знаком внимания и благодарности за сделанный соискателем выбор. Если пообещали кусочки ананаса — пусть это будет один из них. Поддержите лицо своего бренда!

3. Человека проводят по офису (предприятию) и знакомят с коллективом.

Давайте этот момент разделим на две части:

«Проводят по офису»

Вы понимаете, что эта невинная прогулка позволит создать человеку реальное впечатление посредством его органов чувств? Это уже не фантазии и солнечные фотографии с вашего сайта. Проследите, чтобы все было на уровне! Никаких гор макулатуры, проводов и прочего неприглядного хлама. Я вот, например, когда еду в какую-нибудь организацию, иногда кладу в портфель баллончик «WD» (автолюбители знают, что это). Когда я достаю его и начинаю смазывать петли скрипящих дверей в коридоре, по которому мы идем, — это производит на всех огромное впечатление! На таких примерах люди осознают, что всегда есть что улучшить, особенно то, к чему они привыкли и уже не замечают. Взгляд со стороны более честный, подмечает больше. И новобранец смотрит именно так. Поэтому в период адаптации важно наладить качественную и доверительную обратную связь от него, с благодарностью принимать к рассмотрению предложенные идеи. И, конечно же, проверьте свои двери

«Знакомят с коллективом»

Посмотрите честно на весь это процесс в вашей организации. Кто кому и кого представляет? Обычно это больше похоже на то, что именно старожилов знакомят с новобранцем, а не наоборот. Его, «бедного», водят из кабинета в кабинет и дают всем на него посмотреть, чтобы все знали, что если этот человек подойдет к кулеру и начнет пить воду, то ему можно, ведь он уже свой. Я, конечно, сильно утрирую и не только в этом абзаце, но на ярких образах вы лучше поймете.

Если смысл «знакомства с коллективом» именно таков, то тогда конечно не важно, что он никого толком не разглядел. Ничего, что все для него в итоге так и остались непонятными людьми, и что ему будет неловко к ним обращаться хотя бы потому, что очень трудно за один раз запомнить столько лиц, имен и должностей.

«Ничего, в процессе работы со всеми перезнакомится!» — небрежно бросит посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту сотруднику на пустом месте создают стрессовую ситуацию и препятствия к эффективной работе. Вы его нанимали, чтобы мучить и мешать ему на вас трудиться?

Если нет, то лучше дать ему еще один кусочек обещанного HR-брендом спелого ананаса, а именно таблицу с фотографиями, именами, должностями, номерами кабинетов и телефонов всех тех, кому вы его представили. Не забудьте также в этой таблице указать, по каким вопросам он может к ним обращаться и как часто. Вот это будет воспринято соискателем на ура, вот это будет антистресс, вот это будет настоящая адаптация и по количеству, и по качеству!

4. Человека вводят в курс дела и знакомят с обязанностями.

Вспомните, как это обычно бывает. Есть некоторые отличия, но общая закономерность прослеживается. Вот о ней и поговорим.

На этом этапе все зависит от того, насколько руководители адекватно оценивают, чем и в каком объеме должен заниматься сотрудник на конкретной позиции. Это позволит им осознать, какой поток информации, какого качества и какими частями нужно адресовать новобранцу. Что повлияет на то, насколько передающие дела сотрудники будут в этом заинтересованы, смогут ли обучать грамотно. При этом если, несмотря на красоту «обертки» HR-бренда, общий уровень лояльности и мотивации в компании будет низким, то всем будет просто, пардон, наплевать на то, как там справляется новый сотрудник.

«Я их специально бросаю в воду, если выплывет — значит, он мой сотрудник, если потонет — значит, не прошел проверку», — с достоинством парирует посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту и тот, и другой в глубине души уже никогда не будут вашими. Это не случай полезных испытаний. Вход должен быть легким, а выход дискомфортным. Так и будет, если новобранец поймет, что работает в одной из лучших компаний, которая по праву может называть себя HR-брендом. Из такой организации он не захочет уходить, потому что все другие никогда не заботились о нем так, как здесь! Только тут обращают внимание на мелочи и создают из ничего (бесплатно) хорошие эмоции, а там… после увольнения… разве найдет он еще такую же?

Вы сами знаете, процесс введения сотрудника в курс дела в большинстве российских, да и во многих зарубежных компаниях проходит стихийно и хаотично, как это любят называть, «в рабочем порядке». Однако у меня собрано достаточно доказательств, что компании от такого подхода только теряют. Часть аналитики представлена в этой статье и, согласитесь, все это правда.

Поэтому я создал собственную систему адаптации новых сотрудников.

Моей задачей была разработка технологии, которая:

- успешно применима в бизнесах любых размеров;
- минимизирует стресс и разочарование у новобранцев;
- полностью устраняет ошибки из-за незнания новобранца (вы еще не перевели ошибки сотрудников в аналитику? Зря!);
- позволяет легче влиться в коллектив и культуру любой степени «волшебности»;
- разрешает быстрее и более плавно получить от человека прогнозируемый планом адаптации результат, а главное сделать «вкус других производителей страшным сном» (помните, я обещал, что мы к этому еще вернемся).
- Одной из важнейших частей моей системы являются таблицы Good Start Tables, сокращенно «GOST». Их можно смело считать неким стандартом, без которого процесс ввода сотрудника в должность будет малоэффективным. Возможно, в вашей организации уже предоставляются некоторые данные полезные для новобранца, и это хорошо! Например, в крупных западных компаниях ритейла сотрудникам выдают огромные папки со всевозможными правилами и тем, что вновь прибывшему предстоит выучить. Но это не совсем то, о чем говорю я. Пользуясь «гостами», вы сможете систематизировать информацию, предназначенную для новобранцев, и подать ее в удобном для понимания виде. Работу по адаптации сотрудника я обычно начинаю именно с этих таблиц, а там, глядишь, и до оптимизации бизнес-процессов рукой подать.

Распечатайте и начните заполнять таблицы ручкой, как на черновике. Привлеките к этому весь необходимый персонал. Детализируйте по максимуму, расписывайте процедуры выполнения всех операций пошагово и простыми словами. Не оставляйте ничего на «да тут все и так понятно» или «да он/она это и так запомнит». Когда все поля будут заполнены исчерпывающе на черновике, оформите информацию в таблицы уже в электронном виде, распечатайте и вручите новобранцу. С таким подспорьем у вас будет меньше страхов при найме сотрудника, вам уже не нужен будет человек именно с «таким же» опытом работы, вы сможете рассматривать кандидатов без опыта, наконец-таки позволив себе нанимать «неограненные» таланты и делая из них ваши бриллианты!

Помните, HR-брендом может стать и маленькая компания. Сейчас ошибочно полагают, что HR-бренд — это обязательно крупный бизнес, им присуждают разного рода премии, зависимые и независимые, и все это часть их плана продвижения. Суть в том, что крупные компании, неважно насколько у них благополучная рабочая среда, раньше всех начинают заботиться о своем имидже в силу того, что у них высокая потребность в массовом наборе. Но зато маленькой компании в десятки раз важнее качество нанятых специалистов, так как от каждого из них зависит очень многое. Поэтому для небольшой организации HR-бренд поможет удовлетворить высокую потребность в характеристиках немногочисленного персонала. Создавайте HR-бренд, думайте о том, какие люди сделают ваш бизнес прибыльнее и, если все рассчитано правильно, вашу компанию ждет успех с наймом новых сотрудников, легким расширением бизнеса и удачным увеличением прибыли.

E-xecutive

HR-бренд: сотрудник не захочет уходить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ваши сотрудники не хотят брать отпуск? Не позволяйте им это делать.

Большинство работников не хотят идти в отпуск, когда приходит их черед. Это плохо сказывается как на них, так и на вашем бизнесе.

Большинство американцев и европейцев не хотят идти в отпуск, на который они имеют право. В США работники жертвуют половиной своего законного (оплачиваемого) отдыха на благо своих компаний, в которых они трудятся. Вы, как работодатель, должны бороться с этой тенденцией.

Для начала, вам нужно понять, почему кто-то, пребывая в здравом уме, не хочет использовать свободное время для своего блага.

Большинство людей, с которыми я беседовала, говорят, что они просто бояться. Они опасаются того, что в современных экономических условиях их работодатели научаться жить без них, и поэтому не все смогут вернуться на свои прежние места. Кто-то переживает, что во время их отсутствия их коллеги смогут воспользоваться трудом и наработками других, чтобы занять места людей, которые пребывают в отпуске. Также есть опасения, что некоторые должности могут просто сократить, если их некому отстоять. А еще есть люди, которые думают, что если они пойдут на каникулы, то работодатель воспримет это как несерьезное отношение к своим обязанностям.

Некоторые руководители делились более рациональными мыслями о том, что они просто не хотели тратить свои сбережения на отпуск, поэтому оставались работать и дальше. А несколько человек даже мне сказали, что им настолько чужда мысль о том, что они должны сделать перерыв, так как они не знают, что с ним делать.

Ни одно из этих оправданий не имеет права на существование. Двухнедельное отсутствие человека на рабочем месте не может говорить о том, что человек перестает быть востребованным. В большинстве компаний сотрудники так перегружены своими обязанностями, что желание взять на себя чью-то работу кажется совершенно неправдоподобным. И если определенная должность попадает под сокращение, то ее никто и никак не сможет отстоять. Пускай ваши сотрудники знают об этом. Будьте первыми, кто им донесет эту информацию!

Люди получают отпуск не из-за доброты душевной работодателя. Вам нужны сотрудники, которые полны энергии и новых идей для продвижения компании, а для этого им нужен отдых. Давайте рассмотрим саму природу усталости. Если человек не спит более 24 часов, тогда его мозг недополучает 6% глюкозы. И эта потеря не распределяется поровну. Так как таламус работает сверхурочно, чтобы поддерживать ваше бодрствование, теменная и префронтальная кора недополучают, соответственно, 12-14% глюкозы. И это те области, которые отвечают за мышление – распознавание идей, социальное управление, а также возможность распознать разницу между хорошим и плохим. Другими словами, чем больше устают ваши сотрудники, тем меньше они в состоянии эффективно управлять собой и принимать правильные решения. Они могут настолько быть уставшими, что им самим сложно оценить, насколько им нужен отдых.

Экономить деньги – это мудро, но я могу вам сказать из личного опыта, что отдых дома является лучшим для меня. Я потратила целое состояние на свою недвижимость, и, когда я работаю, у меня нет возможности насладиться тем, что я так долго создавала. Отпуск является прекрасным напоминанием того, что меня интересует в жизни что-то еще, кроме работы. И ваши сотрудники это тоже поймут, когда пойдут в свой законный отпуск.

Так что вы, как руководитель, должны убедиться в том, что люди, которые работают на вас, используют каждый день, который вы им выделяете для отдыха. Не бойтесь выставить их за дверь, если это будет необходимо (для их же блага!).

И не забудьте запланировать свой отпуск прямо сейчас!

Маргарет Хеффернан, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Ваши сотрудники не хотят брать отпуск? Не позволяйте им это делать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О работе в Google сняли фильм (комедию).

20 июня выходит в прокат комедия «The Internship» режиссёра Шона Леви (Ночь в музее, Розовая пантера, Живая сталь).

Фильм о двух друзьях (Винс Вон и Оуэн Уилсон), которые после увольнения решают устроиться стажёрами в Google. Им предстоит работать под покровительством людей, которые в двое моложе, и самое главное — испытать на себе всю атмосферу современной динамичной корпорации.

По сюжету, два 40-летних чувака устраиваются интернами в Google после того, как лишились работы по продаже продукции премиальных брендов. В Google, собственно, и начинается комедия положений, основанная на противопоставлении интернов-«пенсионеров», и их 20-летних менеджеров-«на острие технологий».

13 февраля был выпущен трейлер фильма The Internship (2013).

О работе в Google сняли фильм (комедию). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-брендинг в России эффективен даже в урезанном варианте.

В США в 2001 году в 40% из 130 лидирующих компаний заявляли, что занимаются развитием бренда работодателя. С тех пор HR-брендинг на Западе развивался. Сегодня смысл этого термина понятен 60% тех, кто в компаниях связан с брендингом и 40% неспециалистов.

Такие компании, как Google и Apple, постоянно работают над привлечением и удержанием лучших сотрудников. HR-брендинг — деятельность, направленная на интеграцию персонала в бренд или бренда в персонал. С помощью инструментов управления персоналом HR-брендинг повышает эффективность и прибыльность бизнеса.

В России HR-брендинг почти не распространен. Чаще всего он существует в усеченном варианте. При этом по подсчетам международной компании Mercer к 2020 году Россию ожидает острый дефицит кадров, число работников уменьшится на 5,5 млн. в связи с демографическим спадом 90-х.

По словам гендиректора брендинговой компании Freedomart Кирилла Халюты, многие руководители понимают, что завышенные зарплаты и покупка сотрудников у конкурентов неэффективна и невыгодна. А HR-брендинг позволяет компании быть привлекательной для сотрудников и, вместе с тем, создает эффективный персонал, работающий на результат.

В российских компаниях, где используется HR-брендинг, он применяется чаще всего несистемно. Но даже в урезанном виде это дает результат, поскольку конкуренты не пользуются его инструментами вообще.

С HR-брендингом связаны некоторые распространенные заблуждения. К примеру, многие полагают, что цель HR-брендинга — привлечение персонала. В действительности цель HR-брендинга — повысить эффективность работы сотрудников, не превращая персонал в безынициативный «офисный планктон». Это отбор специалистов, ценности которых совпадают с ценностями бренда.

Еще одно заблуждение состоит в том, что корпоративную культуру можно в корне изменить. Ее можно лишь скорректировать, но изменить ее полностью можно, только полностью обновив штат компании, так она существует не на бумаге, а формировалась с момента создания компании.

Некоторые ассоциируют брендинг только с внешней атрибутикой. Новая форма, логотип, фирменный стиль не заставят сотрудников лучше работать, если с персоналом не проведена работа. Адаптацией сотрудников к новому бренду занимаются брендинговые компании. В состав услуги не все включают семинары для топ-менеджеров. Отдельная оплата за HR-брендинг — еще одна ошибка. Обучить топ-персонал, чтобы потом управленцы донесли информацию рядовым сотрудникам, намного эффективнее.

Многие думают, что HR-брендинг можно сделать быстро, за месяц. Но результат HR-брендинга, выражающийся в поведении персонала, будет заметен только через 3-4 месяца. А заметного через поведение потребителей результата нужно ждать еще дольше — 1-2 года. Кроме того, необходимо понимать, что бренд — это постоянное развитие. Невозможно создать бренд, поставить в этом деле точку и переключиться на другие задачи.

zarplata.ru

HR-брендинг в России эффективен даже в урезанном варианте. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→