HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Уход сотрудника застал врасплох? Представьте, что он умер.

Чаще всего увольнение работника является неожиданностью, рассуждает Джеффри Фокс, автор книги «Как делать большие деньги в малом бизнесе». У владельца компании нет плана действий: где найти замену, как перераспределить ресурсы на время поисков?

Кроме того, увольнение сотрудника – неважно, по чьей инициативе, работодателя или его собственной – зачастую сопровождают ругань и скандалы. Это рождает дополнительные проблемы. «Подобные неприятные сюрпризы могут довести издерганного владельца до нервного срыва», – пишет Фокс. Наилучший способ этого избежать – подготовить себя к худшему развитию событий.

Следует остановиться, хорошенько подумать и спросить себя: «А если бы он умер?» Иными словами, что предпринял бы руководитель в ответ на скоропостижную кончину важного, «незаменимого» сотрудника? Вопрос звучит вызывающе, признает автор. Но именно его жесткость позволяет отбросить эмоции и переключиться на рациональное решение проблемы.

«Вы понимаете, что должны что-то делать, – моделирует ситуацию Фокс. – Можно нанять временного работника. Можно привлечь внештатного сотрудника или консультанта. Может быть, вам следует поговорить с кем-то из своих знакомых, кто не горит желанием работать, предпочитая нежиться на солнышке. Не исключено, что какое-то время вам снова придется вкалывать по восемнадцать часов в сутки. Ведь вам это не впервой. Возможно, вам придется работать по ночам. Ничего, справитесь! Ведь если бы уволенный сотрудник на самом деле умер? Вам придется это пережить».

slon.ru

Уход сотрудника застал врасплох? Представьте, что он умер. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR и скорость, добро или зло?

Добрый день! Сегодня я хочу поговорить о… скорости в HR. Очень современная тема скажут одни, другие недоуменно пожмут плечами о чем это я.

Очень часто в вакансиях для HR руководителей одним из требований является умение быстро принимать решение. Я абсолютно уверен в том, что быстро это не значит бездумно. А вообще я хочу, чтобы мы вместе подумали скорость в HR, это добро или зло?

Я бы обязательно разделял такие понятия как решение принятое быстро и быстрые решения. Быстрые решения в моём понимании это необдуманные решения, имеющие лишь одно достоинство - скорость. Так как в своей работе я применяю подход, который я назвал рациональное и разумное управление персоналом, то я думаю вполне можно говорить о таком понятии как «разумная скорость» в HR.

Тщательно подготовленное решение тоже может быть быстрым, скажу даже больше тщательно подготовленное решение более быстрое, так как не требует еще более быстрых решений впоследствии. Вам кажется парадокс, но я уверен, что нет. Чего греха таить, ведь в HR необходимость быстрых решений очень часто вызвана такими же быстрыми, но необдуманными решениями принятыми ранее или же непринятыми вообще.

Народная мудрость говорит нам о том, что скорость нужна при ловле… Некоторые мои коллеги иногда путают персонал вот именно с этими животными и делают всё и всегда очень быстро, путая всё подряд важные и срочные, просто срочные и другие, а результат предсказуем и известен заранее. Хотя если разобраться он и не мог быть другим. Я не призываю затягивать решения или принимать их очень и очень долго, я лишь предлагаю тщательно готовить решения и оценивать их последствия. Я уверен, что между тщательной подготовкой решения и скоростью нет никакого противоречия.

По-моему мнению, некоторые HR сами себе придумали иллюзию о том, что всё должны делать быстро. И сами себе ставят сроки сегодня на завтра, сегодня на вчера, т.е. сами себя вгоняют в ситуацию вечного цейтнота. Не согласны, но мне кажется процентов 50% (ох как хочется ошибиться) HR служб живут именно так, с таким вот безумным планированием времени. И живут так именно потому, что им так кажется, что HR служба – служба быстрых решений или они пытаются создать эту иллюзию в глазах других.

Но… как часто оказывается, что скорость в решениях никому не нужна, более того эта скорость в большинстве случаев опасна для компании, опасна для персонала компании. Нельзя в вечном цейтноте рождать что-то позитивное, тем более нельзя делать это регулярно. А многие HR службы стараются делать это день за днём. И стоит ли удивляться, что не получается. Уверен есть альтернатива этому – разумная скорость. Что я имею в виду? Вся работа HR и HR службы должна быть тщательно подготовлена и спланирована. HR не должны ориентироваться на эмоции или свои ощущения. Управляйте по приборам(шутка!).

А если серьезно - выделите зоны повышенного внимания и контролируйте их, сделайте фокус на ключевых подразделениях и ключевых сотрудниках, держите руку на пульсе процессов, которые происходят вокруг компании, в том числе следите за изменения в законодательстве. Всего этого будет достаточно, чтобы знать, что происходит в компании и вокруг неё и принимать решения с разумной скоростью, т.е. тщательно подготовленные и в нужный момент времени.

А где же тут место подвигам и скорости, спросят некоторые (ну не могут некоторые коллеги без подвигов и наград за них). А нет им места в этой модели. Да и необходимости в них нет. Повторюсь, быстрые или скоростные HR решения вызваны либо глупыми быстрыми решениями в прошлом, либо бездействием, которое тоже очень часто объясняется цейтнотом. Уверен, что других причин для быстрых решений HR нет.

Не верите, давайте разберём всего лишь несколько ситуаций, когда HR вынуждены принимать быстрые решения. И поймём, а как же может быть по-другому.

Ситуация 1 - не лояльный, не удовлетворенный персонал. Эти проблемы возникают ни в одно мгновение, если HR будут регулярно получать от персонала обратную связь, реагировать на негативные процессы и пытаться понять их причины, а не работать с их следствием, периодически встречаться с увольняющимися сотрудниками, то будущие проблемы можно выявить легко. А поняв проблемы, можно предложить их решения. Не нужно ждать, что будет дальше. Не доводите ситуацию до демаршей. А то прилетите вдруг в костюме супергероя, а будет уже поздно.

Ситуация 2 - проблемы с мотивацией персонала. Тоже возникают не в одночасье. Чаще всего возникают еще на стадии разработки системы мотивации персонала. Т.е. компания сама или с помощью консультантов расставляет не те приоритеты в области мотивации и получается, что вся система мотивации направлена не на те цели, не на тех, кто приносит результат компании или просто раздаёт деньги всем поровну или в иллюзии, что огромная переменная часть творит чудеса. А на самом деле получение заработной платы превращается в рулетку с соответствующим поведением персонала. Что нужно? Нужно помнить о том, что 80% результата приносят 20% сотрудников, а значит, цель любой системы мотивации мотивировать эти 20% и мотивировать их хорошо, делайте в мотивации акцент на ключевых сотрудников и ключевые подразделения, привязывайте результаты компании к размеру заработной платы, привязывайте прозрачно. Говорил и говорю, не стесняйтесь дифференцировать заработную плату сотрудников по результатам. Многие компании по должностной иерархии дифференцировать заработную плату не стесняются (иногда в десятки раз), а по результатам не могут или не хотят.

Ситуация 3 - уход ценного или ключевого сотрудника. Возникает не в один день. Многие HR, к сожалению, понимают, что ушел ценный сотрудник, только столкнувшись с тем, сколько времени занимает поиск кандидата или, понимая, сколько зон ответственности было на сотруднике. И эта ситуация целиком на совести HR и непосредственного руководителя сотрудника, которому HR не дали все возможные инструменты для удержания сотрудника и не обеспечили защиту компании в данной ситуации. Более того именно HR часто советуют руководителям даже не делать вид, что данный сотрудник ключевой для подразделения, для компании, чтобы не зазнался или не заболел звездной болезнью. А иногда уже этого достаточно как дополнительного фактора для удержания – вера в сотрудника, в его опыт и знания, а также благодарность за достигнутые им показатели.

Как видите, даже в этих ситуациях тоже нет места скорости, она здесь уже не нужна. Если HR не сделают правильных выводов из подобных ситуаций, то будут вынуждены принимать решения на скорость снова и снова, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На этом пожалуй всё. Уверен, что среди читателей найдутся и те, кто абсолютно со мной не согласен. Я не буду спорить, я лишь высказал свою точку зрения с позиции рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам подумать на эту тему, и если вы согласны со мной, то HR могут лишиться еще одной иллюзии о том, что HR служба – служба быстрых решений. Избавление от иллюзий пойдет HR только на пользу. В этом я абсолютно уверен. А как думаете вы?

Олег Барыш, www.hrrationalis.com

HR и скорость, добро или зло? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании.

Наступление эпохи экономики знаний требует не только высокого уровня компетенций сотрудников, но и гибкой системы управления человеческим капиталом. На первое место выходит способность компании быстро разрабатывать эффективные решения и успешно внедрять изменения. Под влиянием этих факторов ключевой функцией внутренних коммуникаций стало создание единого информационного пространства и систематизации знаний сотрудников, а функция управления информацией внутри компании постепенно преобразуется в самостоятельное направление деятельности — службу (отдел) внутренних коммуникаций (табл. 2.3.1.).



Для современной организации характерно расслоение корпоративной культуры на реальную и желаемую, а каналов коммуникаций на формальные и неформальные. Каждый канал коммуникаций является для сотрудников источником информации о деятельности компании и оказывает влияние на эффективность и качество их работы. Для того чтобы эффективно сформировать коммуникации в компании, необходимо последовательно ответить на несколько вопросов (табл. 2.3.2.).



Источники информации

Не секрет, что успешное управление информационными потоками предполагает умение менеджера по ВК получать «нужные» сведения. Источниками информации для отдела внутренних коммуникаций могут быть документ, человек и окружающая среда. Рассмотрим особенности работы с каждым из источников информации.

Документы как источник информации

Деятельность организации сопровождается созданием и использованием множества внутренних документов: приказов, регламентов, презентаций, политик.

Подготовка сообщений на основе документов требует соблюдения следующих принципов:

1) изучения качества документальной информации (достоверность, актуальность, полнота) в вашей компании;

2) разделения описания событий и их интерпретации (факты и мнения);

3) определения, какими источниками информации пользовался составитель документа, является ли эта информация первичной или вторичной;

4) выявления намерения, которыми руководствовался составитель документа;

5) сравнения информации из документа с другими сведениями; проконсультируйтесь со специалистами, способными выступить в качестве эксперта.

Пример: компании необходимо поддерживать стандарты корпоративной переписки. В организации принят соответствующий регламент, однако сотрудники не всегда следуют изложенным в нем правилам. Чтобы правильно информировать их о стандартах переписки и нормах общения, необходимо создать актуальный прецедент и проверить достоверность документа.

Окружающая среда как источник информации

Как правило, о большинстве событий сотрудники узнают в процессе работы. Контроль событий требует постоянной включенности службы внутренних коммуникаций в повседневную жизнь компании.

Чтобы правильно организовать сбор информации из окружающей среды, необходимо сообщить участникам событий (сотрудникам) о том, какие сведения могут быть важны для их коллег из других подразделений.

Рассмотрим перечень важных событий, на основе которого может быть реализован сбор информации:

– События, влияющие на условия работы: поломка кондиционеров, отключение лифтов, изменения в режиме работе столовой или корпоративного транспорта и т. п.

– Сенсационные сведения, факты, выходящие за рамки повседневности: победа в крупном тендере, взлом корпоративной базы клиентов, переезд в новый офис, внезапное увольнение топ-менеджера.

– Сообщения о каких-либо новых значимых события, влияющих на компанию: выход нового закона, влияющего на деятельность организации, действия конкурентов, появление новой технологии или продукта, изменение интересов клиентов и так далее.

Человек как источник информации

Человек является ключевым звеном в системе информационных источников. С одной стороны, он — свидетель или участник всех происходящих в компании событий и потому выступает в качестве носителя информации о них.

С другой стороны, он держатель информации о своей области деятельности в компании, о своем подразделении и результатах его работы. С третьей стороны — своего рода транслятор информации, полученной от других.

Особенность человека как источника информации в том, что он не всегда может пойти на открытый контакт: как существо социальное он сам программирует свое поведение, поэтому взаимодействие с отделом внутренних коммуникаций требует постоянной работы над формированием доверия.

Работа с человеком как источником информации может быть построена следующим образом:

1. Выделить ключевых сотрудников: носителей знаний, коммуникаторов, лидеров мнений.

2. Назначить ответственных (например, ассистентов отделов) в каждом подразделении.

3. Сформировать пул «народных корреспондентов», объявить о возможностях предоставить информацию всем желающим сотрудникам компании.

4. Включить процесс сбора информации в систему профессионального развития и нематериальной мотивации. Предложить коллегам такие проекты, в рамках которых они смогут удовлетворить свои потребности в признании, личные амбиции и реализовать творческий потенциал.

5. Сделать корпоративные коммуникации пространством для комфортного обмена неформальной информацией между сотрудниками.

6. Сформировать прозрачный регламент публикаций в корпоративных СМИ, чтобы обеспечить прозрачные «правила игры», сопровождающие взаимодействие сотрудников и отдела внутренних коммуникаций.

Доверие как основа деятельности отдела внутренних коммуникаций

Основой эффективности и ключевой целью работы системы внутренних коммуникаций является завоевание и сохранение доверия персонала.

Развитие лояльности, вовлеченности, формирование положительного имиджа компании в глазах коллектива предполагает постоянный рост доверия со стороны сотрудников к конкретному представителю отдела внутренних коммуникаций как к человеку, к самому отделу как к источнику информации, к каждому конкретному инструменту и каналу коммуникаций, используемому вами в работе.

Формирование доверия требует кропотливой работы, большого времени и постоянной ответственности за формирование правильных ожиданий, исполнение обещаний и реализации исходных потребностей в соответствии с существующим «общественным договором» в глазах вашей аудитории.

Доверие сотрудников позволит не только организовать регулярное поступление информации, но и сделать процесс взаимодействия с вашими «агентами» радостным и приятным.

Привносите принцип доверия в подготовку планов и регламентов внутренних коммуникаций:

1. Доверие сотрудника к людям, работающим в организации, является основой чувства собственной безопасности, благополучия, обеспечивает уверенность человека в коллегах и служит главным источником формирования таких популярных ценностей корпоративной культуры, как честность, сотрудничество и взаимная ответственность.

2. Доверие сотрудника к результатам деятельности компании (например, к корпоративной газете, продуктам или услугам компании и т. п.) является основой ощущения надежности повседневных отношений.

Регулярность коммуникаций независимо от качества и содержания формирует у получателя ощущение предсказуемости, стабильности, соответствия ожиданиям и привычку. Ну а если при соблюдении регулярности ваши коммуникации будут доверительными, интерактивными и просто интересными, успех обеспечен. Таким образом, развернутый анализ источников информации в компании становится стабильной основой для формирования системы внутренних коммуникаций. Что, в свою очередь, позволяет добиться максимальных результатов для решения бизнес-задач.

Наталия Тылевич, генеральный директор компании Social Lab
Глава из книги «Все о внутренних коммуникациях»,

Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Yahoo! запретила сотрудникам работать удаленно.

Компания Yahoo! запретила своим сотрудникам работать удаленно, и приказала тем, кто трудится дистанционно, с 1 июня текущего года выйти в офисы.

Как сообщает блог AllThingsDigital, соответствующее письмо работникам поисковика направила генеральный директор Yahoo! Марисса Майер (Marissa Mayer).

В письме говорится, что компании необходимо быть «одной Yahoo!», а для этого всем нужно работать рядом друг с другом. По мнению Майер, в результате удаленной работы падает производительность и скорость сотрудников. Тем, кто откажется начать трудовую деятельность из офиса, предложено написать заявления об уходе.

AllThingsDigital отмечает, что от нововведения пострадают в основном торговые представители, которые работают преимущественно удаленно. Кроме того, необходимость трудиться из офиса нанесет ущерб многим сотрудникам, которые выполняют данные им задания в течение одного-двух дней в неделю.

По данным блога, многие оказались недовольны нововведением, так как они рассчитывали, что их график будет более гибким. Запланированы ли в связи с этим какие-либо действия сотрудников, не уточняется.

Yahoo! запретила сотрудникам работать удаленно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Коворкинг: лекарство для фрилансера.

Многие офисные служащие завидуют свободе фрилансеров. Казалось бы, не работа, а рай: трудись по своему плану, спи, сколько захочешь, никакого руководства и совещаний.

Однако сами вольные работники не всегда в восторге от своего положения, ведь одиночество и отсутствие общения — постоянные спутники фриланса. Относительно недавно на помощь труженикам-одиночкам пришел новый вид работы под непонятным названием «коворкинг».

От работы до фана

Коворкинг — относительно новая система организации труда. С английского языка этот термин можно перевести как «совместная работа», а по сути, коворкинг — это объединение людей, занимающихся абсолютно разными проектами, под одной офисной крышей. Схематично это выглядит так: несколько десятков фрилансеров снимают в городе помещение, обустраивают его на свой вкус и цвет, а затем плодотворно в нем работают. Именно так был образован первый российский коворкинг в Екатеринбурге, а затем подобные центры были открыты в Санкт-Петербурге и Москве.

Столичный коворкинг обрел несколько иные формы. Отсутствие свободных площадок для создания полноценного коворкинга или запредельная стоимость аренды помещений делает практически невозможным создание собственного офиса. Поэтому на помощь пришли компании, которые начали самостоятельно открывать коворкинг-центры и сдавать рабочие места фрилансерам за арендную плату. По сути, «вольным хлебопашцам» предлагают стол, стул и розетку для подключения ноутбука, при этом аренда рабочего места на месяц обойдется минимум в 5 тысяч рублей. Со временем арендодатели учли пожелания клиентов и превратили рабочее пространство в комфортную зону для работы, отдыха и развлечения. Так появился новый термин — «Коворкинг-2.0», который обозначает переход на более продвинутый уровень организации работы.

Коворкинг-центр нового типа — это нечто больше, чем просто работа. «Мы создали пространство не только для труда, но также для отдыха и творчества, — рассказывает Андрей Компанеец, менеджер по продвижению ГУП "Московский промышленно-торговый центр интеграции и развития" (коворкинг-центр на Нагатинской). — Общение участников всегда выходит за рамки рабочих вопросов, и таким образом возникают новые идеи, рождаются новые проекты. Коворкинг-центр в чистом виде — вещь немного скучная, ведь сотрудники приходят сюда не только за работой, но и за фаном. Хороший коворкинг должен обрастать фишками, проектами, своими традициями, в результате чего он развивается из рабочей площадки в сторону культурного центра».

В современном коворкинге можно найти стол для настольного тенниса и аэрохоккея, большие плазменные панели для видеоигр, удобные пуфики и диваны для отдыха. В коворкинг-центре на Нагатинской есть даже свой мини-хостел, где могут переночевать засидевшиеся за работой фрилансеры. Многие центры оборудованы собственными столовыми, кофе-зонами или барами, где можно выпить чашку кофе и поболтать. Рабочее пространство каждый фрилансер может изменять по своему вкусу: не возбраняется клеить плакаты, вешать картины, ставить небольшую мебель и всячески обустраивать свой уголок при условии, что это не мешает другим участникам.

Дома не сидится

У обычного офисного служащего возникает вполне закономерный вопрос: зачем фрилансер, который может спокойно трудиться у себя дома, сознательно идет работать в офис и еще платит за это деньги? Чтобы это понять, достаточно хотя бы пару месяцев поработать дома на фрилансе. Безусловно, здорово не тратить каждый день час и более на дорогу до работы, не нужно каждое утро стоять перед выбором, что надеть, и можно работать в удобное для себя время — днем или даже ночью. С обратной стороны медали — одиночество, отсутствие живого общения с людьми, редкие выходы на улицу, потеря интереса к активной жизни. Спустя пару лет такой работы можно превратиться в безликое дополнение к компьютеру, изрядно потолстевшее и боящееся света и людей. Для того чтобы не дойти до такого состояния, фрилансер вынужден устраиваться на постоянную работу в офис. В этом случае коворкинг — альтернативный подход к организации труда, ведь специалист не теряет своей самостоятельности в плане выбора работы, и при этом он не отрезан от общества. «Некоторым программистам для работы нужны только компьютер, кофе и булочка, а есть те, кому, помимо прочего, требуется еще и общение, атмосфера, обсуждение проектов в кафе или баре», — говорит Андрей Компанеец.

Еще одна причина популярности коворкинга заключается в том, что некоторые фрилансеры не могут полноценно работать дома. Уютная атмосфера, бытовые дела и близость любимого дивана не позволяют сосредоточиться на работе. «Недавно к нам приехала работать девушка-дизайнер, — рассказывает Андрей Компанеец. — У нее дома маленький ребенок, который постоянно отвлекал от работы, поэтому производительность труда была весьма низкой. После переезда в коворкинг-центр эта проблема была решена».

Еще одну категорию участников коворкинга составляют стартаперы — единомышленники, разрабатывающие проект с нуля. В самом начале работы у команды еще нет возможности арендовать собственный офис, пусть даже небольшой, однако есть потребность в постоянных встречах и совместных обсуждениях. Собираться дома или в кафе не всегда удобно, и здесь на помощь приходит коворкинг. Команда может арендовать у компании небольшой угол на несколько рабочих мест и полноценно трудиться.

С небес на землю

И тем не менее даже у такой продвинутой системы, как коворкинг, есть свои минусы. Пожалуй, главный из них — это цена вопроса. Аренда рабочего места а-ля стол, стул и розетка обойдется минимум в 5 тысяч рублей в месяц. За дополнительные 2-3 тысячи на ваш стол поставят компьютер, принтер, сканер и другую технику, а еще за 5 тысяч рублей вам выделят свой кабинет со шкафами, тумбочками и картинами. Правда, в этом случае смысл коворкинга полностью теряется — с таким же успехом можно посидеть одному дома в своей комнате. Если же вам не нужно приходить в офис каждый день, то вы можете арендовать рабочее место на день, час или даже минуту — подобные услуги оказывает большинство коворкинг-центров. Стоимость аренды варьируется в зависимости от уровня оснащенности помещения, предоставляемых услуг, а также удаленности от центра города.

Если же вы решили организовать собственный коворкинг для себя и своих друзей, то это удовольствие тоже весьма не дешевое. Аренда помещения, закупка мебели и техники — на первом этапе расходы могут быть очень большими. Но впоследствии содержание личного офиса можно окупить за счет сдачи в аренду свободных рабочих мест. Кроме того, если позволяет помещение, его можно сдавать для проведения различных тренингов и мастер-классов с небольшими группами.

Еще одним минусом является относительная удаленность коворкинг-центров от дома. Это связано с тем, что коворкинг — явление новое даже для Москвы, и на данный момент в столице работает всего около 20 таких центров. Поэтому найти хороший коворкинг недалеко от места своего проживания — задача не из простых.

Также к минусам можно отнести излишний шум и другие отвлекающие факторы. Например, пока вы пишете код, за соседним столом могут бурно обсуждать дизайн сайта, а неподалеку будет проходить ожесточенная баталия в настольный хоккей. Правда, в большинстве коворкинг-центров существуют определенные ограничения по уровню шума и количеству человек в одной компании.

В то же время распространение коворкинга в России и мире — вполне ожидаемое явление. Поколение Y выходит на рынок труда и начинает активно его изменять, преобразуя классические методы работы в удобную и понятную для себя систему. «Игреки» не гонятся за карьерой, немногие из них хотят стать начальниками, но им необходима увлеченность своим делом и возможность отдыхать и развиваться так, как им хочется. В этом плане коворкинг — наиболее подходящий способ работы для поколения Y.

Коворкинг в России только начинает развиваться и до сих пор еще не обрел свою окончательную форму. По мнению Андрея Компанейца, со временем коворкинг-центры отчасти станут чуть ближе по формату к офисам: даже если команда стартаперов смогла открыть свое дело и начала расширять штат, центр сможет предложить ей отдельное более просторное помещение в рамках того же коворкинга. Вместе с этим коворкинги продолжат свое движение в сторону культурных центров, в которых смогут собираться творческие коллективы города для общения и создания новых интересных проектов.

Алексей Киндялов, Rabota.ru

Коворкинг: лекарство для фрилансера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Опыт использования системы «тайный покупатель» в ресторанном бизнесе.

Система «тайный покупатель» уже давно является одним из основных инструментов оценки уровня обслуживания и выполнения стандартов компаний.

Учитывая рост конкуренции, появление иностранных компаний с мировым уровнем стандартов и растущую «избалованность» посетителей, данный метод крайне необходим для успеха компаний в сегменте HoReCa.

Хочу поделиться опытом разработки и внедрения системы «тайный покупатель» для сети ресторанов.

Сразу необходимо отметить, что, используя данный метод, мы преследовали 2 основные цели:

• проверить качество выполнения стандартов обслуживания (после проведения серии тренингов);
• получить оценку качества работы и состояния взаимодействия персонала.

Добавлю, что вторая цель для компании была не менее важной, так как компания находилась на этапе активного развития. Нам необходимо было не только оценить качество выполнения стандартов, но и выявить процессы, влияющие на формирование атмосферы в ресторане, то есть ее составляющие (взаимовыручка и взаимодействие в команде, умение администратора «видеть» зал и управлять работой сотрудников и др.).

“Анкета тайного покупателя была разработана с учетом основных целей оценки и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную”

Для лучшего понимания приведу пример. Вы сели в роллс-ройс и наслаждаетесь его комфортом и надежностью. Вы не задумываетесь о том, сколько труда вложено в его создание, сколько испытаний прошла запчасть или составляющая этого мотора. То же и в ресторане. Посетитель приходит туда отдохнуть и наслаждается атмосферой, но не задумывается, сколько испытаний и труда вложено для создания «мотора». Он оценивает услугу на уровне личных ощущений — нравится или не нравится, комфортно или некомфортно. Он видит картину в целом, но каждая деталь имеет значение, так как именно она и формирует эту картину.

Поэтому меня как HR-директора, интересовала именно тонкая «настройка» надежного «мотора» (то есть на каком этапе есть сбои и проблемы), а не просто оценка — работает или нет.

Отмечу, что существует мнение, будто тайный покупатель не должен иметь отношения к оцениваемой сфере. Но, учитывая вторую цель и факт, что тайными покупателями обычно выступают студенты, пенсионеры и домохозяйки, иначе говоря, люди, которые достаточно редко посещают рестораны высокого уровня в повседневной жизни, было принято решение привлекать к оценке людей, имеющих непосредственное отношение к ресторанному бизнесу. Это сервисные сотрудники ресторанов: официанты, хостесс, бармены, администраторы. Именно работники этой же сферы могут заметить и оценить тонкости внутренней работы персонала.

Внедрение системы включало 3 этапа.

Этап 1. Подготовка

Анкета тайного покупателя была разработана с учетом двух основных целей и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную.

Объективная — это прописанные четкие критерии согласно стандартам.

Блок 1. Встреча



Субъективная — это оценка действий персонала, атмосферы и внутреннего взаимодействия сотрудников ресторана на основе личного мнения тайного покупателя.

Комментарии к блоку 1



Анкета состояла из основных блоков:

1) встреча;

2) формирование заказа;

3) сопровождение стола во время подачи блюд и напитков;

4) расчет и прощание;

5) Составляющие профессиональной компетенции (вежливость, навыки предлагающих продаж, скорость обслуживания, профессиональная лексика).

“В обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж”

Показатели объективной оценки высчитывались в баллах. Процент выполнения складывается как отношение количества набранных баллов к количеству возможных.

Каждому пункту анкеты присваивается определенное количество баллов, которое зависит от степени важности данного пункта:

• встреча — 10%;
• формирование заказа — 25%;
• сопровождение стола во время подачи блюд и напитков — 20%;
• расчет и прощание — 5%;
• составляющие профессиональной компетенции — 40%.

Этап 2. Подбор и обучение тайных покупателей

Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами (сегмента выше среднего уровня). В результате получилось взаимовыгодное сотрудничество, в рамках которого сотрудники других ресторанов получали бонусы в виде возможности посетить наши рестораны, а мы получали целевую аудиторию.

Подбор осуществлялся по следующим критериям:

• внутренняя мотивация к развитию и самообразованию;
• опыт работы в сфере HoReCa (профессиональные знания, уровень ресторанов, в которых он работал);
• соответствие целевой аудитории ресторанов (внешний вид и т. д.).

Отмечу, что в обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж:

• общие правила (соблюдать анонимность, сохранять чеки, не совершать визит в нетрезвом состоянии, создать свою легенду, соблюдать график и время посещения ресторана);
• правила заполнения анкеты (делать небольшие пометки во время пребывания в ресторане, заполнять анкету не во время визита);
• правила коммуникации с персоналом ресторана (соблюдать естественность и спокойствие, быть внимательным; передавать инициативу сотруднику, не разглядывать ресторан и персонал пристально, задавать вопросы, переспрашивать, запоминать внешность и имя сотрудника).

Как и говорилось ранее, оплата за визит тайному покупателю не предусматривалась. Сумма визита (сумма, которую тайный покупатель мог потратить в ресторане) рассчитывалась исходя из среднего чека отдельного ресторана. Оплата за посещение выдавалась после предоставления заполненной анкеты и предоставления чека.

“Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами”

Для управления системой был создан график, в котором было описано:

• время посещения (рекомендую выбирать часы пиковой и наименьшей загрузки);
• даты посещения (праздничные дни, мероприятия и стандартная работа);
• ротация каждого тайного покупателя (рекомендую посещение одного ресторана не чаще двух раз в месяц одним тайным покупателем).

Этап 3. Запуск

Важно! Перед запуском, для того чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск возникновения демотивации сотрудников, необходимо провести подготовку персонала:

• объявить цели и преимущества программы;
• создать мотивационную программу с указанием видов поощрений и наказаний по результатам оценки.

В итоге данная программа позволила выявить слабые стороны в работе персонала, которые негативно влияли на уровень сервиса и продаж.

1. Объективные слабые стороны в работе персонала : несоблюдение стандартов (подача меню в открытом виде, предложение блюд дня, несоблюдение фразеологии обслуживания и т. д.)

2. Субъективные слабые стороны в работе персонала: отсутствие командного взаимодействия в случае большой загрузки зала; нахождение официантов не на своей позиции.

“Чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск демотивации сотрудников, перед запуском системы необходимо провести подготовку персонала”

В завершение хочу обозначить преимущества и недостатки разработанной системы.

Преимущества разработанной системы:

• Минимальные инвестиции со стороны компании.
• Адаптация программы под конкретные задачи компании, максимально учитывающие ее специфику.
• Возможность оперативно управлять программой.
• Благодаря привлечению специалистов из сферы HoReCa к участию в программе и сотрудничеству с другими ресторанами программа позволяет повышать уровень обслуживания в ресторанах в целом.

Недостатки разработанной системы:

Для реализации программы требуется больше времени, чем при привлечении провайдера для разработки анкет, подготовку тайных покупателей и обработку данных. Но результат стоит того!

Наталья Гуц — бизнес-тренер и консультант по управлению сервисом, эксперт журнала HRMagazine

Опыт использования системы «тайный покупатель» в ресторанном бизнесе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

12 опасных заблуждений при работе с творческими сотрудниками.

Всем хочется работать с творческими личностями, экономить на окладах, оптимизировать рабочее пространство и время, но не все работодатели знают «правила безопасного поведения» с такими сотрудниками.

Наш опыт показывает, что в российской бизнес-среде бытует с дюжину вредных заблуждений и даже опасных привычек при работе с творческими сотрудниками. Откуда и как они пошли – дело историков, наше дело, как юристов, – назвать их и дать профессиональные (а не любительские) советы.



Как специалисты, мы твердо знаем: есть типовые ошибки. Есть типовые (и не типовые) решения. При этом многие проблемы можно прогнозировать заранее – до того, как они ударят по вашему бизнесу.

Кто предупрежден – тот вооружен.

e-xecutive.ru

12 опасных заблуждений при работе с творческими сотрудниками. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как Google стала лучшим местом для работы.

Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента.



Бонусы в Google — предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнесса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Легко представить, какого труда стоит поддержание корпоративной культуры в гиганте вроде Google. И HR-специалисты кропотливо работают над этим. Глава департамента по работе с персоналом Лазло Бок рассказал о некоторых «механизмах счастья» Google.

Само собой, Google не бросает деньги на ветер, только чтобы показаться привлекательной. Для всего есть обоснования. Отдел персонала похож на научную лабораторию, в которой изучают потребности сотрудников, их реакцию на льготы и бонусы и на то, что действительно повышает эффективность работы. В последние годы Google привлекает для этой работы социологов, которые помогают ответить на вопрос «Как управлять большой компанией?».

Новые сотрудники

В первые несколько лет работы Google была печально известна в Долине своим длительным процессом найма. Поскольку люди — это все, считалось, что каждый специалист компании должен иметь возможность побеседовать с потенциальным новичком. Не надо говорить, насколько медленно искали новых сотрудников, и это вредило репутации Google в среде технических специалистов. Поэтому Тодд Карлайл, который сейчас занимает пост директора в отделе персонала, провел исследование, чтобы выяснить, какое количество интервью с кандидатом будет оптимальным. Он просил рекрутеров оценивать поведение кандидатов после каждого интервью. Подсчитывая баллы, он понял, что после четвертого собеседования кандидат начинает терять энтузиазм и интерес к компании. Карлайл представил результаты своего исследования, убедил руководство — и нанимать сотрудников стали гораздо быстрее.

Отпуск по уходу за ребенком

Несколько лет назад в Google заметили, что многие женщины покидают компанию. Как и многие компании в Кремниевой долине, Google работала в основном с мужчинами, и среди приоритетов было увеличение количества женщин. Но уход сотрудниц был проблемой не только с точки зрения гендерного равенства команды. Google жестко конкурирует за сотрудников с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целой ордой стартапов, и уход каждого влечет за собой изнурительный поиск замены. Кроме того, Google так заботится о благосостоянии сотрудников, что кому-то за пределами Маунтин-Вью это может показаться даже слегка абсурдным. И уход женщин заставил HR-специалистов задуматься о поломке в «машине счастья». Поэтому главной миссией отдела кадров на тот момент стало решение этого вопроса.

И выяснилось, что проблема не «женская», а скорее «материнская»: компанию покидали женщины, у которых недавно родился ребенок. Тогда в Google (конкретно в офисе в Маунтин-Вью) матерям предлагали стандартные для США условия: 12 недель оплачиваемого отпуска после рождения ребенка. А новоиспеченные отцы тоже могли взять отпуск на семь недель, но это распространялось не на все офисы.

В 2007 году программу изменили. Теперь женщинам предоставляются 5 месяцев оплачиваемого отпуска, которые она может «разделить» по своему усмотрению — например, уйти в отпуск непосредственно перед предполагаемой датой рождения ребенка, через некоторое время выйти на работу, а потом взять еще часть отпуска. Кроме того, 7-недельный отпуск для отцов стал привилегией работников Google по всему миру.

Восемь компетенций для менеджера

Еще одним важным выводом HR-специалистов Google была важность выбора «среднего» менеджмента. В свое время Сергей Брин и Ларри Пейдж были настроены идеалистично и думали, что смогут создать компанию без боссов, где никто не будет чьим-то начальником или подчиненным (конечно, с частью иллюзий пришлось расстаться). Эйчары и социологи вновь прибегли к исследованиям: проанализировали мнения о миддл-менеджерах, их навыках и компетенциях — оценили точку зрения подчиненных и точку зрения руководства. Разница между хорошими и плохими руководителями среднего звена: сотрудники первых на порядок реже уходили из компании и работали значительно эффективнее.

После сбора достаточного количества данных HR-специалисты поняли, что больше всего ценят сотрудники в руководителях (они, как правило, хорошие коучи, обладают высокими коммуникативными навыками и не пытаются контролировать все даже на микроуровне), и вывели универсальную «формулу» хорошего руководителя, которая включает в себя восемь компетенций. И их менеджеры должны в обязательном порядке развивать, чтобы работать в Google. Скептики скажут, что это звучит странно, но этот принцип «большой восьмерки» работает: с 2009 года оценки менеджеров среднего звена растут.

Как дать сотруднику больше денег

В 2010 году даже Google страдала от последствий мирового финансового кризиса и от растущей конкуренции со стороны других компаний (в частности, Facebook, с которой Google по-прежнему соперничает за лучших разработчиков). И поэтому СЕО Эрик Шмидт решил, что всем сотрудникам необходимо увеличить вознаграждение. На плечи HR-специалистов легла новая задача: найти наилучший вариант, который максимально мотивирует специалистов. И снова было решено применить научный подход. В ходе исследования всех сотрудников компании попросили рассказать, какой принцип оплаты они считают наиболее комфортным. Например, предпочли бы они получить прибавку в $1000 к базовой зарплате или $2000 к опциональному бонусу?

По словам HR-аналитика Google Прасада Сетти, большая часть сотрудников высказалась в пользу базового оклада, долгосрочная перспектива и уверенность были для них важнее. Поэтому когда специалистам в 2010 году объявили, что зарплату поднимут на 10%, они были вне себя от радости, и многие называют это одним из самых счастливых моментов в Google. В итоге сотрудники стали работать с большей отдачей, и скоро конкуренция со стороны других компаний перестала быть такой пугающей.

Какое время ожидания в кафе идеально?

Да, эйчары Google не упускают никаких мелочей — даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал — 3–4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HR-специалисты нашли и тарелки идеального размера — посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.

Главная цель Лазло Бока — ответить на глобальные вопросы, которые волнуют специалистов по работе с персоналом из разных компаний, а не только из Google. Лидерами рождаются или же становятся? Что эффективнее для достижения целей — командная или индивидуальная работа? Могут ли люди работать максимально эффективно в любом возрасте? Аналитики Google пока не подошли к ответам на них вплотную, но Бок уверен: со временем они прольют свет на эти тайны. Ведь Google — идеальная среда для достоверных исследований и экспериментов.

Результатами своих изысканий аналитики Google часто делятся с коллегами из разных компаний, хотя, конечно, у Google есть свои особенности и не все решения подойдут другим компаниям (даже в сфере IT). Но Бок считает, что это может помочь улучшить условия работы повсюду: «На работе мы проводим большую часть жизни. Если мы работаем 8–10 часов в день, то это больше, чем мы спим или общаемся с супругами. Поэтому на работе должно быть хорошо».

rb.ru

Как Google стала лучшим местом для работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секрет эффективности дистанционной занятости — в грамотном управлении.

Дистанционная занятость в последние годы стала привычным явлением. К примеру, среди немецких предприятий, по данным исследования, проведенного компанией по подбору персонала Robert Half International, работать удаленно не разрешают только 14%.

Неожиданно к компаниям, которые запрещают удаленную занятость, присоединился концерн Yahoo. Все сотрудники Yahoo с июня этого года должны будут вернуться в офис. Решение вызвало критику и со стороны общественности, и со стороны работников.

Руководитель компании Virgin Group Ричард Брэнсон написал в своем блоге, что запрет дистанционной занятости при эффективности современных коммуникативных технологий может стать шагом в прошлое. Отдел кадров Yahoo объясняет это решение тем, что личное общение и обмен мнениями между коллегами поднимают командный дух и повышают производительность.

Ютта Румп, директор Института занятости в Людвигсхафене, считает, что удаленная занятость сокращает расходы на организацию рабочих мест, позволяет работать тем, кто не может появляться в офисе ежедневно, например, женщинам, воспитывающим маленьких детей. К тому же возможность работать удаленно делает компанию более привлекательной, а это повышает мотивацию сотрудников.

Австралийские ученые Мельбурнского университета придерживаются другого мнения по вопросу мотивации. Они выяснили, что работники, которые трудятся дома, тратят на работу до трех часов в день больше, чем те, кто каждый день приходит в офис. Стирается граница между рабочим и свободным временем, так как работодатель в любой момент может связаться с работником. Исследователи из Robert Half International пришли к выводу, что руководить сотрудниками, которые работают удаленно, сложнее. Это отметили 78% опрошенных менеджеров по персоналу.

Удаленная занятость требует четких правил, строгого контроля качества труда. Руководитель не может заглянуть через плечо, поэтому критерии оценки должны быть регламентированы, объясняет специалист по социологии труда из Университета в Дуйсбурге - Эссене Франк Клееман. Если выстроить грамотное управление не получается, тогда сотрудников действительно лучше вернуть в офис.

Румп также отмечает, что часы, в которые работодатель может связаться с сотрудником, нужно согласовывать. По личному опыту эксперта, предоставление полной свободы в планировании рабочего дня неэффективно. Поэтому идеальный вариант занятости, по мнению Румпа — это возможность выполнять часть работы удаленно, из дома при некотором количестве обязательных часов в офисе.

zarplata.ru

Секрет эффективности дистанционной занятости — в грамотном управлении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В компаниях с сильным HR-брендом зарплаты ниже рыночных.

Зато в именитых компаниях ниже уровень текучести персонала и выше показатель вовлеченности сотрудников в работу.

HR-бренд — это не только бренд компании на внешнем рынке, для персонала сама компания также становится брендом, уверена Екатерина Широких, директор по развитию бизнеса EXECT Business Training. HR-бренд складывается из многих составляющих, которыми достаточно сложно управлять, ведь основной канал, через который бренд транслируется на рынок, — это отношение к компании ее сотрудников: бывших сотрудников и тех, которые работают в ней сейчас. Поэтому при создании HR-бренда в первую очередь стоит обратить внимание на внутренний HR-бренд, чтобы те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют компанию на рынке труда, не противоречили мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют, рекомендует она.

Один из главных показателей силы HR-бренда — это уровень текучести персонала на разных позициях (от рядовых сотрудников до руководителей) и срок закрытия вакансии. Чем привлекательнее бренд, тем быстрее отзываются кандидаты, тем больше их приходит, тем шире выбор у работодателя и тем быстрее можно найти того, кто нужен, рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». Кадровые агентства хорошо это видят и знают.

«В условиях активного роста уход каждого специалиста критичен, так как новый поиск отнимет много ресурсов, — соглашается Анна Елохина, директор по персоналу компании Acumatica (ИТ-компания, головной офис которой находится в Сиэтле). — Но сроки закрытия вакансий — не наш показатель, мы в этом деле не спешим. Зато обращаем внимание на количество откликов на вакансии. На наш взгляд, это один из самых простых и наглядных способов понять, насколько потенциальным кандидатам интересна наша компания и насколько вы как HR-бренд известны на рынке».

Есть еще один критерий, о котором не все работодатели любят говорить: сильный бренд позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников, по оценке Капитанчук, примерно на столько работодатель может сбить среднерыночную зарплату нанимаемого специалиста.

О силе HR-бренда говорит также уровень позиции, с которой приходит в компанию соискатель, продолжает она. Например, на предыдущем месте человек был директором склада, а на новом стал начальником одного из подразделений склада и при этом доволен.

Опыт компаний это подтверждает. «Чаще всего к моменту, когда мы готовы сделать предложение, у кандидата есть выбор, — делится Настасья Савина, HR-директор и вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY. — Приятно, что в большинстве случаев выбирают нас. При этом многие идут на понижение в должности или статусе, чтобы заниматься более интересными задачами в нашей компании».

Эдуард Бабашкин, бизнес-тренер и руководитель портала HRM.ru, предлагает еще один критерий для оценки бренда на рынке труда: процент кандидатов, которые сами приходят в компанию.

Оценить вовлеченность

Различные рейтинги показывают, что у лучших работодателей выше показатель лояльности и вовлеченности сотрудников.

Егор Руди, гендиректор Eruditor-Group (российский агрегратор услуг частных специалистов, который предоставляет им площадку для онлайн-продаж), рассказывает, что в оценке вовлеченности персонала его компания прежде всего ориентируется на производительность труда сотрудников. Тренинговый центр анализирует ее ежедневно и выявляет метрики, которые у каждого конкретного человека ниже других. После этого разрабатывается программа обучения, и тренер получает премию, если показатели у людей резко улучшаются.

«Мы обращаем внимание на готовность наших сотрудников выполнять работу, которая выходит за рамки их должностных инструкций: например, писать в блог компании, активно участвовать в проектах внутренней жизни, преподавать студентам трех наших кафедр и другим сотрудникам в рамках внутреннего образовательного проекта ABBYY Academy», — добавляет Савина из ABBYY.

В компаниях с сильным HR-брендом даже инвестиции в обучение сотрудников рассматривают не как что-то само собой разумеющееся, а как то, что требует отдачи и от людей — например, обязательства отработать в компании несколько лет. Работодатели называют это повышением эффективности затрат на образование. «В случае дорогого внешнего обучения с людьми заключается ученический договор, согласно которому сотрудник должен будет вернуть часть затрат, если быстро уйдет из компании, — поделилась Савина. — Иногда ставятся индивидуальные цели, при достижении которых продолжается корпоративное финансирование образования».

Укрепляйте бренд вовне

На российском рынке работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много, считает Дмитрий Поздяков, HR-менеджер венчурного фонда Runa Capital. По его мнению, большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов. «Мы ориентируем наших стартаперов на то, чтобы они чаще рассказывали о своей компании в СМИ, на конференциях и в блогах, — говорит Поздяков. — Со временем это помогает быстро находить сотрудников высокой квалификации».

Бренд работодателя в современном мире очень тесно должен быть связан с коммерческим брендом организации, напоминает Широких. Тот сервис, который получают клиенты, во многом зависит от отношения сотрудников компании к клиентам. А сотрудники будут стараться для них только в том случае, когда работодатель воспринимает сотрудников как своих клиентов.

Эффективность HR-бренда должна оцениваться на стыке данных внешней оценки и оценки вовлеченности сотрудников и удовлетворенности их работой в компании, говорит Широких. Можно сделать прекрасную рекламную кампанию, но, если при этом основная масса сотрудников, выходя из офиса, несет негативные ощущения, это несет большой риск. Поддавшись на обещания внешнего бренда, кандидаты будут приходить в компанию, но быстро уйдут, потому что увидят противоречия между тем, что им пообещали, и тем, что есть.

vedomosti.ru/

В компаниях с сильным HR-брендом зарплаты ниже рыночных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→