Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Lift out, или перекупка команды сотрудников у конкурента.

Любой новый сотрудник обладает потенциалом привнести в компанию мысли и идеи, способные изменить ход игры, но даже за найденный редчайший талант для компании рекрутер редко удостаивается лавров.

Исключение составляет лишь lift out или перекупка команды сотрудников у конкурента. Lift-out под силу не всем рекрутерам (у большинства попросту «кишка тонка» или нет необходимых навыков планирования, чтобы попытаться осуществить перекупку команды сотрудников у конкурента), тем не менее именно lift-out является вершиной рекрутинга, поскольку может обеспечить организацию способностями другой организации, но без затрат и мороки, связанной с поглощением компаний. Это весьма действенный метод.

Один из руководителей корпорации так охарактеризовал сущность метода: «наш корабль поднимается над волной в то время, как корабль конкурента идет ко дну».

Самые благоприятные условия за последние десятилетия

На фоне лопнувшего ипотечного пузыря и кредитного кризиса стало гораздо труднее привлечь капитал для осуществления поглощений, при этом рост всеобщей активности в социальных сетях обеспечивает беспрецедентную прозрачность сообществ талантов конкурирующих организаций, что формирует идеальные условия для роста вашей организации за счет перекупки команды профессионалов из другой компании. Поскольку все больший объем работ внутри современных предприятий становится более проектно-ориентированным, а критически важные задачи объединяются, сейчас как никогда проще переманивать целые команды, которые могут существенно повысить способности вашей организации в новых сферах деятельности или расширить ваши возможности в существующих. Данный метод дает все положительные результаты поглощения и позволяет избежать проблем, возникающих после завершения процесса поглощения, так как поглощающая компания стремится выявить совместные направления деятельности и минимизировать сокращение штатов (увольнения). Возможно осуществление lift-off, когда команда перекупается у организаций, проводящих массовые увольнения (к примеру, одна такая команда недавно выставила себя в качестве лота на аукционе eBay).

«Но воровать же плохо!»

Если вы сразу ассоциируете данный метод с крупномасштабной «кражей», вы просто оторвались от реальности. Специалисты по продажам не задумываются об этичности, когда проактивно «уводят» у конкурента огромное количество клиентов. В рекрутинге не запрещено законом или даже этическими нормами предлагать людям новые и более волнующие возможности трудоустройства. Более того, не так давно Федеральная торговая комиссия США вынесла решение, что компании «Google» и «Apple», заключившие тайное соглашение, ограничивающее свободное перемещение сотрудников между компаниями, тем самым действовали недобросовестно, ограничивая свободу работников. Поскольку сотрудники не являются собственностью, вы вольны делать им предложения, а они вольны принимать их или отказываться. Это также верно в условиях глобального рынка: многие страны (к примеру, Индия) не имеют каких-либо ограничений в отношении данной практики.

Агрессивные рекрутеры — это похвально

В своих предыдущих статьях я уже упоминал о Майкле Хомула (Michael Homula), бесспорном крестном отце в перекупке команд. Но следует отдать должное недавним ошеломительным результатам компании «PrivateBancorp». Применив стратегию «lift-out», компания «PrivateBancorp» предприняла проактивные действия и переманила более 160 сотрудников у Банка «LaSalle». Одна из команд «PrivateBancorp» состоит из 26 сотрудников, 23 из которых пришли из «LaSalle». Благодаря в высшей степени профессиональным действиям «PrivateBancorp» переманила CEO, CFO, главного специалиста по стратегии и маркетингу, и главного специалиста по управлению рисками. А чтобы знать, каких именно ключевых игроков Банка «LaSalle» рекрутировать, одним из первых был перекуплен руководитель службы HR вышеуказанного банка.

Порядок действий при выполнении lift-out

Если вы продолжаете читать статью, то вы либо чрезвычайно агрессивный рекрутер или руководитель, желающий принять этот экстремальный вызов.

Поскольку не написано еще книг о том, как осуществить покупку команды, я взял на себя смелость перечислить наиболее важные действия, которые помогут вам на первых порах:

1. Заручитесь поддержкой члена исполнительного комитета — найдите руководителя высшего звена, являющегося членом исполнительного комитета, чтобы тот поддержал и возглавил процесс.

2. Продемонстрируйте одобрение CEO — четко обозначьте для небольшой группы вовлеченных в процесс, что CEO, CFO, и Главный юристконсульт всецело поддерживают эту инициативу.

3. Создайте рекрутинговую группу — сформируйте специальную рекрутинговую группу (можно собрать несколько групп, если вашей целью являются команды из нескольких служб конкурирующей организации), которая будет целенаправленно работать на рекрутинг интересующих вас сотрудников. В команду включите агрессивного рекрутера и юриста, который будет консультировать команду и потенциальных рекрутов. Выделите для команды бюджет и предложите стимулы за выполнение или превышение поставленных целей.

4. Привлеките сторонних экспертов — несмотря на то, что немногие корпоративные рекрутеры имеют хоть какой-то опыт в данной сфере, профессионалы по поиску топ-менеджеров с опытом lift-out с готовностью помогут вашей команде и проведут через процесс.

5. Ознакомьтесь с лучшими практиками (бенчмаркинг) — наибольшее количество случаев перекупки команд случаются в финансовых и высокотехнологичных фирмах, посему именно их опыт предоставляет прекрасные возможности обучения. Столь же заметные случаи lift-out имели место в рекламных, юридических фирмах, сферах недвижимости и здравоохранения. На основе проведенного бенчмаркинга составьте список факторов, отличающих успешные lift-out от неудавшихся.

6. Обозначьте возможные фирмы — мишени — хотя вы можете рассматривать в качестве мишени любую фирму, намного проще добиться успеха с фирмами, в которых происходят или ожидаются серьезные проблемы. Составьте предварительный список фирм, руководствуясь «негативными корпоративными факторами», способными отпугнуть собственных сотрудников. К примеру, присмотритесь к компаниям, которые недавно лишились CEO, стремительно сдают позиции на рынке, вовлечены в корпоративные скандалы, или которые по аналитическим запискам находятся в длительном упадке.

7. Определите ваши вероятные шансы на успех — несмотря на то, что потенциальная мишень — компания испытывает трудности, вы не можете полагать наверняка, что лучшие ее сотрудники уже готовы покинуть корабль. Напротив, с вашей стороны потребуется предварительно изучить действительную вероятность того, что ключевые сотрудники уйдут из компании. Существует множество способов оценки этой вероятности, включая звонки по линии прямого поиска, подача анонимных объявлений, привлечение сторонних рекрутеров для проведения оценки, и изучение сайтов трудоустройства на предмет увеличение количества резюме от сотрудников определенной компании. Как правило, если больше трети людей, с которыми вы устанавливаете контакт, выражают заинтересованность в последующих переговорах, вы можете двигаться вперед.

8. Конфиденциальность — после того, как вы установили фирму-мишень, постарайтесь обеспечить наибольшую секретность процессу и своим целям, чтобы фирма-мишень не узнала об этом слишком рано. Назначьте срок завершения процесса, не превышающий три-четыре недели, поскольку вам вряд ли удастся сохранить в тайне свои намерения в течение более длительного периода.

9. Определите потенциальные проблемы — составьте список потенциальных проблем, ожидаемых в процессе, и, как минимум, набросайте план решения по каждой из них.

10. Сократите стандартные сроки рекрутинга — разработайте приоритетный рекрутинговый процесс (оставьте все этапы, которые вы используете в обычных условиях, но сократите сроки, отводимые для каждого этапа).

11. Рекрутируйте на нейтральной территории — по возможности избегайте контакта с интересующими вас сотрудниками непосредственно на их рабочих местах. В дополнение, попытайтесь назначить собеседование во внерабочее время и на нейтральной территории, чтобы о вашей встрече не узнали в компании, где они работают в данный момент.

12. Первая ваша мишень — специалист HR — подумайте, как можно одним из первых переманить из фирмы хорошо осведомленного специалиста HR, впоследствии он сможет консультировать, кто из предполагаемых потенциальных кандидатов действительно хорош, а кто просто обычный сотрудник.

13. Выявите лидера — Через своих контакты определите, кто из целевой группы сотрудников может стать неформальным лидером и к мнению кого будут прислушиваться остальные. Попытайтесь убедить сначала его, а затем, используя его влияние, убедите других принять ваше предложение.

14. Расставьте приоритеты — разбейте потенциальных кандидатов по категориям (А+, А, В), так вы можете сосредоточить ресурсы на наиболее влиятельных кандидатах. Также стоит учесть, что включение в команду «рабочих лошадок» может существенно увеличить ее общую ценность.

15. Выявите, какие критерии определяют решение потенциальных кандидатов о «смене места работы» — в ходе собеседований или разговоров заранее выявите факторы, которые вынудят потенциального кандидата покинуть текущее место работы и принять предложение нового работодателя. Если вы не можете выявить факторы лично для каждого, составьте список таких критериев, охватывающий целую группу. Также составьте список «отпугивающих факторов» и постарайтесь их избегать. Составляйте свои предложения, руководствуясь этими двумя списками.

16. Определите, что вы можете предложить — определите то лучшее, что может предложить ваша компания как работодатель, и используйте этот список преимуществ для убеждения кандидатов. Также составьте список часто задаваемых вопросов с ответами. Подготовьте аргументы на каждый возможный негативный фактор о вашей компании. Составьте список потенциальных проектов, работать над которыми, вероятнее всего, поручат кандидату в течение первого года после трудоустройства, поскольку этот аспект наряду с тем, кто будет руководителем проекта, скорее всего, будет наиважнейшим фактором в принятии решения.

17. Привлекайте ключевых сотрудников к рекрутингу по методу продаж —уважаемые коллеги как никто другой умеют эффективно выстроить отношения и убедить человека согласится на новое место работы. Поэтому, дополните инициативы вашей рекрутинговой команды регулярной помощью нескольких хорошо известных в профессиональных кругах сотрудниках, которые радеют за компанию и обладают сильными навыками убеждения.

18. Назначьте окончательную дату заключения сделки — вместо того, чтобы нанимать людей постепенно в течение какого-то периода времени, назначьте окончательную дату, когда большинство кандидатов должны официально принять ваше предложение. Достигнув неформальных договоренностей, но выбрав единую более позднюю дату официального заключения сделки, вы сможете сохранить процесс в тайне и предотвратить любые контрмеры, призванные помешать купить команду.

19. Предложите бонус «с истекающим сроком действия» — предложите бонус за подписание трудового соглашения «с истекающим сроком действия» в качестве дополнительного поощрения для тех, кто сразу принимает ваше приглашение на работу.

20. Групповой бонус за подписание договора — предложите дополнительный бонус за подписание трудового договора каждому кандидату, если в назначенный день заключения сделки свое согласие даст больший процент от всей группы кандидатов. Это стимулирует тех, кто уже решил принять предложение, действовать активно и рекрутировать других также присоединиться к новой компании. Вы также можете предложить бонус «приведи друга» тем кандидатам, которые приведут за собой коллегу из приоритетной категории в течение определенного периода времени.

21. Поощряйте конкурентную разведку — после того, как будет завершен процесс найма, поощрите и особо отметьте тех сотрудников, которые первыми заметили и указали на возможность покупки команды конкурента.

22. Разработайте стратегии на случай встречных предложений — заранее подготовьте индивидуальные стратегии при возникновении встречных предложений, поскольку самые лучшие кандидаты, вероятнее всего, получат одно или более встречных предложений от текущего работодателя. Установите разумные пределы во избежание «переплаты» за талант, но не забывайте, что целая команда может нести большую ценность, чем отдельные ее члены.

23. Защититесь от юридических проблем после найма сотрудников конкурента — совместно с юридическим отделом выработайте процесс, который защитит вас от обвинений в том, что переманиваемые сотрудники открыто «крадут» и используют корпоративные секреты (использование концепций допустимо, но всему есть предел).

24. Меры по удержанию — если в группе есть четкий лидер, имейте в виду, что если он будет разочарован и решит покинуть фирму, многие другие последуют за ним. Чтобы предотвратить ненужную вам текучесть кадров, необходимо тесно работать с этим сотрудником, чтобы ему нравилось работать в новой компании. Также подумайте о том, что можно подписать с этим работником контракт на несколько лет или предложить ему премию за продолжительную работу в вашей компании (естественно, в рамках разумного). Подобные премии также можно предусмотреть и для других членов команды, не забудьте включить процессы для смягчения переходного периода и интеграции с новым коллективом.

25. Не останавливайтесь на достигнутом — составьте руководство, как осуществлять покупку команды, и начните охоту за другими компаниями, пользуясь накопленным опытом.

Заключительное слово

Ничто так не сказывается на способности или возможности организации достичь успеха, чем таланты, к которым эта организация имеет доступ, и то, как она ими распоряжается. Есть только два способа приращения запаса талантов: купить новые ЗУНы или выработать их внутри организации. Настало время, когда службы стратегического управления талантами должны взять на себя ответственность и продемонстрировать, что четко нацеленные меры по приобретению талантов могут оказать большее влияние на бизнес, чем дорогие, занимающие много времени, и потенциально губительные корпоративные поглощения. Наем целых команд может принести больший, если не весь, объем необходимых способностей за короткий промежуток времени и по более низкой стоимости. Более того, целостные команды способны быстрее набрать заданную скорость и реже сталкиваются с проблемами интеграции корпоративных культур в отличие от ситуации со слиянием двух крупных организации.

Вы можете сопротивляться тому, чтобы разработать методологию покупки команд, и протестовать «что это против закона», не имея юридического диплома, но, в конечном итоге, такая позиция будет действовать вам же во вред. Если, будучи рекрутером вы стремитесь придерживаться стратегических подходов и демонстрировать существенное влияние на бизнес, для вас не найдется более высокого призвания, чем это. Недаром, этот метод получил еще одно название… «рекрутинговая инициатива на стероидах».

Lift out, или перекупка команды сотрудников у конкурента. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Описания вакансий: что прячется за дымовой завесой.

Недавно в Сети меня заинтересовала вакансия HR-бизнес-партнера. Я кликнула по ссылке, чтобы узнать подробности. Чем дальше я читала, тем больше описание напоминало мне позицию обыкновенного рекрутера. Конечно, вакансия имела некоторые задатки функционала бизнес-партнера, но обязанностей рекрутера в ней было намного больше.

Не поймите превратно: в каждой организации есть свои внутренние названия и титулы, определяющие функционал той или иной позиции. Однако в этом конкретном случае названию «HR-бизнес-партнер» отвечала только одна строка – с требованием общего опыта управления персоналом. Данная вакансия заставила меня задуматься обо всех негативных отзывах касательно «неправильных» описаний позиций, которые я получала не только от кандидатов, но и от кадровиков-практиков. Они касались прежде всего неграмотных, неправильных описаний и затем их трансляции в массы.

Компаниям не следует называть позиции произвольно. Необходима логическая связь между внутрикорпоративным названием и реальной позицией, которую знают и понимают большинство игроков в той или иной отрасли. В описанном мной случае название «HR-бизнес-партнер» (HR Business Partner) транслирует соискателю информацию, что это вакансия HRBP. Поэтому соискатель, скорее всего, ожидает увидеть типовые должностные обязанности HR как менеджера высшего звена. Если же оказывается, что ваша компания реально ищет рекрутера, вы автоматически не оправдываете ожиданий кандидата и теряете его как соискателя даже на другие позиции.

Иной аспект проблемы – соответствие описания вакансии общему объему функционала, который выполняет типичный HR-бизнес-партнер. Понятно, что некоторые разночтения неизбежны из-за разницы в отраслях, корпоративной культуре и потребностях организации. Я говорю скорее о становом хребте описания позиции, то есть о базовых функциональных обязанностях. Функционал должен в основном соответствовать той позиции, которую вы хотите закрыть. Не беда, если есть желание передать некоторые функции рекрутмента HR-бизнес-партнеру, но каковы главные обязанности в области общего управления персоналом? Будет ли сотрудник заниматься планированием, управлением или контролем трудовых отношений? Это просто набросок, отражающий, однако, некоторые вопросы, которые непременно задаст соискатель, читая описание вакансии.

Потребность вашей организации заполнить ту или иную вакансию является основной. Однако способность привлечь самых правильных кандидатов в значительной степени зависит от тщательности описания позиции. Если вы назовете позицию определенным образом, а требования к кандидату будут другими, возникнет ситуация, которую я называю дымовой завесой.

Поэтому прежде всего убедитесь, что ваше объявление о вакансии последовательно доносит до аудитории следующую информацию:

- цель позиции,
- должностные обязанности,
- минимальные требования к знаниям, навыкам, способностям.

И конечно, в случае наличия особых требований к претендентам на вакансию этот факт необходимо ясно и прозрачно обозначить.

Если соискатели не понимают, какова потребность в найме именно такого специалиста, они автоматически теряют запал и отключаются.

Неверно составленное описание позиции совершенно точно приведет к следующим негативным моментам:

1. Может появиться превратное мнение о вашей компании как об организации без четкого понимания своих потребностей.
2. Компания будет выглядеть несведущей как в своей отрасли, так и в том, что касается реальных должностных обязанностей специалистов-практиков.
3. Нужные вам кандидаты не откликнутся на такую вакансию, поэтому и не будут проинтервьюированы или протестированы, в результаты позиции закроют неподходящими людьми. Отсюда текучесть кадров и несоответствие занимаемому рабочему месту.

Не жалейте времени и ресурсов на регулярный анализ описаний вакансий, а также на обучение специалистов по подбору персонала, менеджеров по компенсациям и льготам и менеджеров, ответственных за наем. Сделайте их ответственными за то, чтобы название позиций и описание должностных обязанностей были реалистичными, полными и привлекали внимание действительно потенциальных кандидатов.

Описания вакансий: что прячется за дымовой завесой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Появление и доминирование новых рынков.

К 2025 году, согласно прогнозам, годовой расход на развивающиеся рынки достигнет 30 трлн. долларов. Это представляет собой наибольший рост возможностей в истории капитализма – феноменальная возможность!

Промышленная революция широко рассматривается как одно из самых важных событий в истории экономики. Тем не менее, во многих отношениях, это будет отход на второй план. Возникновение нового класса потребителей в развивающихся странах является преобладающей тенденцией. Многие компании хотят стать его частью, формой и … эксплуататором.

Руководители многих транснациональных компаний признают, что развивающиеся рынки являются ключом к долгосрочному успеху. Но проблема в том, что многие управленцы оказываются в тупике из-за сложности воспользоваться этой возможностью. Но, не смотря на все трудности, крупные компании, которые имеют в своем арсенале передовые технологии, хорошую финансовую базу и лучшие маркетинговые инструменты, продолжают конкурировать с местными компаниями.

Это отлично демонстрирует статистика. В 2010 году 100 самых крупных компаний мира со штаб-квартирами в развитых странах получили только 17% общего дохода от развивающихся рынков, на которые приходятся 36% мирового ВВП (и, по прогнозам, эта цифра возрастет до 70% к 2025 году).

К 2025 году McKinsey Global Institute прогнозирует увеличение расходов на развитие рынков до 30 трлн. долларов (с 12 трлн. в 2010 году). В результате, потребители развивающихся рынков станут преобладающей доминирующей силой в мировой экономике. Через 15 лет почти 60% из примерно 1 миллиарда домохозяек с доходом 20 тыс. в год будут жить в развивающихся странах. Во многих товарных категориях, таких как бытовая техника и электроника, новые потребители развивающихся рынков будут составлять подавляющее большинство мирового спроса. Это сейсмические изменения.

Новое поколение потребителей прокладывает путь вперед. Они уверены, что в двадцатых и начале тридцатых годов их доходы будут расти, и они будут готовы тратить деньги. Уже сейчас более половины всех пользователей глобальной сети уже прибегают к услугам развивающихся рынков. Например, в Бразилии проникающая способность социальных сетей уже в 2010 году была второй по величине в мире. Исследование городских африканских потребителей, проведенное McKinsey в 15 городах в 10 странах, показало, что почти 60% имеют телефоны с выходом в Интернет или смартфоны. Так как электронная коммерция и мобильные платежные системы проникли даже в самые отдаленные деревни, новые потребители не просто участвуют, а активно формируют цифровую революцию.

Предпочтения новых потребителей рынка внесут глобальные инновации в дизайн продукта, процесс производства, каналы сбыта и систему управления цепочками поставок.

Чтобы одержать победу на новом рынке, компании должны быть готовы быстро меняться. Необходимо быть в состоянии молниеносно перераспределять ресурсы, иначе местные конкуренты вас просто уничтожат.

В развивающихся сообществах будет преобладать неквалифицированная рабочая сила, но вот опытные менеджеры встречаются реже и их сложнее сохранить. В Китае всего два миллиона местных менеджеров имеют управленческие навыки и знают английский язык.

Меньше половины руководителей считают, что их организации эффективно справляются с наймом, обучением и развитием в регионах. Недавнее исследование McKinsey показывает, что только 2% из 200 топ-сотрудников «родом» из ключевых азиатских развивающихся рынков. Это страшная тенденция.

Какова же должна быть реакция компаний, особенно тех, которые пытаются завоевать развивающийся рынок? Некоторые организации повышают зарплаты, чтобы победить. Мы, как рекрутеры, знаем, что это часто временное решение. На развивающихся рынках международные организации должны разработать четкие стратегии, чтобы дифференцировать себя от местных конкурентов. В Южной Корее, компания L’Oreal сделала ставку на создание лучших возможностей для бренд-менеджеров, изменение рабочего времени, расширение инфраструктуры по уходу за ребенком и принятие более прозрачного стиля общения. Другие западные компании, такие как Motorola и Nestle, улучшили свои бренды занятости, построив отношения с семьями своих сотрудников.

Развитие связей между ключевыми корпоративными функциями и развивающимися рынками может создать дополнительные возможности для местных талантов при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Такие компании, как Cisco, HSBC и Schneider Electric выиграли от укрепления связей между штаб-квартирой и высокими темпами роста регионов, предложив также менеджерам глобальные пути развития карьеры и программы мобильности.

Получив лидерские рекомендации развивающихся рынков, международные компании должны установить амбициозные цели по развитию талантов. Им нужно умножить число лидеров на этих рынках десятикратно – и сделать это как можно быстрее. Например, в Индии, самый крупный частный работодатель «Reliance Group» решил проблему нехватки персонала (200 новых функциональных руководителей для поддержки растущих инициатив), наняв новую волну 28-34 летних менеджеров с привлечением помощи от местных бизнес-школ и экспертов по управлению для разработки новой программы развития.

Будет интересно посмотреть, сколько руководителей и рекрутеров переедут с Запада, чтобы помочь с набором талантов для развивающихся рынков. Очевидным является то, что «глобальная война за таланты» будет самой свирепой в странах с развивающейся экономикой, которым эти таланты нужны для роста, расширения и победы.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Появление и доминирование новых рынков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Дополненная реальность и подрывной маркетинг … Подрывать, подрывать и еще раз подрывать.

Так как компании начинают понимать важность HR-бренда и ценность, которую они имеют для сохранения лучших сотрудников, сообщение бренда работодателя и маркетинг начнут сближаться и выглядеть одинаково.

Организации начнут конкурировать за свое место на рынке и в информационном пространстве, и будут стараться выделится, делая уникальные предложения.

Вот, например, обращение вице-президента:

1. Мы предлагаем лучшее развитие карьеры.

2. Баланс работы/личной жизни, чтобы вы проводили больше времени со своей семьей.

3. Культура – работай, весело отдыхай.

4. Поднимайтесь по лестнице, получайте повышение.

5. Покажите мне деньги, которые платите и условия.

Существует определенный лимит в позиционировании, который компания может себе позволить. Все компании утверждают, что лишь они предлагают уникальные возможности новым сотрудникам, но, на самом деле, лишь единицам это удается.

Как же организация может выделиться? Как нужно «кричать» на рынке, чтобы быть замеченным?

Если все выглядят одинаково, тогда и талант будет смотреть в никуда.

Таким образом, акцент будет сделан на дополненной реальности, подрывном маркетинге и пиар-ходе.

Мы все знаем, что бренд, это, прежде всего, репутация. Это то, что мы слышим, думаем и чувствуем, работая в компании. Мы заботимся о том, что другие люди говорят о бренде, как они оценивают продукт. Например, маркетинговые данные, полученные в нынешнем 2012 году, показывают, что уровни конверсии на 105% выше, когда потребители используют рейтинги и обзоры.

Так что же дальше? Предоставление клиентам способов испытать бренд с помощью более личных и эмоциональных способов.

В Рекрутинге 5.0 дополненная реальность станет главной для маркетинга и месседжинга бренда занятости.

Вся направленность Рекрутинга 5.0 – это изучение наших сообществ, получение информации от них, и анализ их поведения – и все это идет рука об руку с тем, что является персонализацией. Со стороны кандидата, когда мы раскрыли свой бренд занятости, мы стали более прозрачными. Эти люди захотят испытать нас.

Испытать компанию? Что это значит? Опыт работы? Хорошее видео? Профили сотрудников?

Испытание в Рекрутинге 5.0 охватывает концепцию дополненной реальности и маркетинг дополненной реальности.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Дополненная реальность и подрывной маркетинг … Подрывать, подрывать и еще раз подрывать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Что такое дополненная реальность?

Компьютерная графика сегодня почти фотореалистична. Подумайте о фильмах, таких как «Аватар» (который был создан с помощью программного обеспечения Autodesk), в котором практически смыты грани между графикой и реальностью.



Сегодня исследователи и инженеры тесно сотрудничают с маркетингом, внедряя передовую графику в реальный мир. Эта технология называется дополненная реальность. Она стирает грань между тем, что реально, и тем, что создано с помощью компьютера, улучшая то, что мы видим, слышим, чувствуем и ощущаем на запах.

В чем разница между виртуальной и дополненной реальностью? Виртуальная реальность создает погружение в созданные компьютером миры. Дополненная реальность ближе к реальному миру, поскольку она добавляет графику, звуки, чувства и обоняние к реальному миру, который существует сегодня. Видеоигры и мобильные телефоны приводят в движение развитие дополненной реальности.

Дополненная реальность будет менять то, как мы смотрим на мир вокруг. Представьте, что вы идете или едите по улице. С помощью специальных дисплеев (в настоящее время это довольно громоздкие очки, но в один прекрасный день они примут форму обычных очков или Ray-Ban), в вашем поле зрения появляются информативные графики, и звук совпадает с тем, что вы видите. Эти усовершенствования будут постоянно обновляться, чтобы соответствовать вашим движениям головы. (Интересным является тот факт, что некоторые Iphones повторяют это уже сегодня).

Дополненная реальность в настоящее время находится в разработке университетских исследований. В феврале 2009 года на TED (технологии, развлечения и дизайн) конференции Пэтти Маес и Пранав Мистри из Массачусетского технологического института сумели ошарашить аудиторию своей системой дополненной реальности «SixthSense». Она состоит из нескольких базовых компонентов: камера, небольшой проектор, смартфон и зеркало. Эти простые, готовые составляющие системы стоят всего 350 долларов, что является вполне доступным для многих.



Все эти компоненты скреплены между собой шнурком, который человек носит на шее. Пользователь надевает на пальцы четыре цветные колпачки, которые он использует для перемещения и управления проектором изображений.

Проектор эффективно превращает любую поверхность в интерактивный экран. Основой системы является камера и зеркало, которые используются для изучения окружающего мира, и затем передают изображение в телефон (который обрабатывает изображение, собирает GPS координаты и извлекает данные из веб-сайтов), а затем проектирует информацию из проектора на поверхность перед пользователем (будь-то запястье, стена или даже человек). Поскольку пользователь носит камеру на груди, SixthSense «дополнит» то, на что они смотрят. Например, если человек берет банку с напитком, система может проецировать на нее информацию о составе, стоимости и питательной ценности. Будет еще интереснее, если она сможет отображать и отзывы потребителей.

Программы распознавания изображения в сочетании с дополненной реальностью будут, довольно скоро, позволять узнавать телефоны даже незнакомых людей, а также видеть информацию о них из Facebook, Twitter, Amazon, LinkedIn или других интернет-профилей.

Мы размещаем много информации о себе в Интернете, но каково же может быть удивление, если вы познакомитесь с человеком, а он мгновенно может узнать все о вашей жизни.

Сегодня существует программное обеспечение, которое может «слушать» музыку, а затем определять название трека и исполнителя в течение нескольких секунд. Следующий шаг – это лицевое распознавание.

Но, как и с данными, мы возвращаемся к вопросу о неприкосновенности частной жизни.

Представьте себе рекрутеров, которые участвуют в мероприятиях, посещают университетские городки в поисках ключевых талантов, сканируют фотографии из газет и затем получают информацию о личных данных претендентов (например, профиль из LinkedIn).

Сейчас это звучит немного странно, но мы уже недалеко от этого.

Что же еще нам дает дополненная реальность?

Она может дать людям реальное понимание вашего бизнеса изнутри. Представьте свой офис на 360 градусов вокруг. Кандидат получает возможность «посетить» офис и «сесть» за свой стол с табличкой, а затем загрузить фотографию себя, сидящего за ним. На эту тему может быть много вариаций, в том числе и веселые моменты, например, создание главной страницы газеты с заглавием «Х присоединяется к Autodesk» с фотографией счастливца.

Представьте сканирование объявления о найме онлайн, в журнале, на рекламном щите или даже проходя мимо офисного здания – и сразу же получение перечня представленных работ, который будет сравниваться с предварительно сохраненной информацией о ваших навыках. Вы можете получить доступ к истории компании, профилям сотрудников и отзывам от таких сайтов, как Glassdoor. Возможности бесконечны.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Что такое дополненная реальность? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Где искать продавцов косметики?

Текучесть персонала является одной из главных проблем в розничной торговле, неизбежно сказываясь на качестве обслуживания покупателей. Многие компании, особенно крупные торговые сети, сами провоцируют этот непрерывный поток сотрудников низшего звена (продавцов, кассиров, грузчиков и т.д.), стремясь на них сэкономить. Но, безусловно, есть и те, для кого стабильность и уровень квалификации кадров становится в ряд ключевых ценностей бизнеса.

Условие задачи: В крупной сети магазинов парфюмерии и косметики «ФиФ» всегда актуальна задача привлечения кандидатов на позицию продавца. Изначально никаких специфических требований к кандидатам не предъявлялось, однако постепенно стало ясно, что эффективнее всего привлекать сотрудников двух типов:

• студенток старших курсов колледжей и вузов, интересующихся новинками индустрии красоты, рассматривающих работу в «ФиФ» как временную;
• опытных продавцов с большим стажем работы, среднего и старшего возраста.

Вопрос: Как построить правильную кампанию по привлечению подходящих соискателей?

Джон Шоул, спикер, консультант, автор книг и обучающих программ по сервису, президент компании Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training:

Удобно проводить рекрутмент-акции в самих магазинах — вы экономите на помещении.

Компания сделала очень важный шаг в отношении подбора персонала — определилась с профилем потенциального кандидата. Дальше нужно понять, где искать таких кандидатов, и заинтересовать их.

Итак, начнем с первого типа — студенток. Конечно, их можно найти в вузах на днях карьеры или просто договориться с несколькими институтами, провести там презентацию компании и рассказать о возможностях трудоустройства. Как правило, вузы мало занимаются трудоустройством студентов и выпускников, поэтому они будут рады любой инициативе от бизнеса. Если мы ищем девушек, которые интересуются новинками индустрии красоты, то стоит обратить внимание на модные журналы, салоны красоты, фитнес-центры, причем упор нужно делать на нижнюю и среднюю ценовую категорию, доступную для студентов, которым может быть интересна работа в магазине. Особый прицел следует делать на районы поблизости от торговых точек: студенты — народ занятой, и работа рядом с домом будет дополнительным плюсом.

Кроме того, сами магазины — отличное место для рекламы компании-работодателя. Если девушка интересуется косметикой и парфюмерией, скорее всего, магазины крупной сети ей известны. Информацию о приеме на работу нужно вывешивать не на скромной доске объявлений в углу, а на виду и в нескольких местах. Например, если есть данные о том, какие товары и марки пользуются наибольшим спросом у студентов, можно поместить рядом с ними воблеры с объявлением о вакансиях. Проводить рекрутмент-акции в самих магазинах тоже очень удобно — вы экономите на помещении. Например, можно устроить день открытых дверей, попросить опытных продавцов рассказать об их обязанностях, менеджеров по персоналу — о перспективах работы в компании, устроить бесплатный сеанс макияжа, раздать пробники продукции и т.д. Ну и, конечно, сами торговые точки должны вызывать стремление там работать — в чистом, красивом торговом зале желающих трудиться найдется гораздо больше, чем в тесном и пыльном магазинчике.

Для молодежи важным средством общения являются социальные сети. Идите туда. Создавайте группы, показывайте работу магазина изнутри, рассказывайте о новостях индустрии красоты, давайте полезные советы по пользованию косметикой.

Важный рекрутинговый ресурс, кстати, у вас в компании уже есть. Это ваши сотрудники. Наверняка у них есть друзья, которые бы могли заинтересоваться вакансией. Например, поработать за компанию с подружкой в магазине косметики захотят многие студентки. Кстати, в качестве мотивации можно предложить небольшое поощрение тем сотрудникам, которые приведут успешного кандидата.

Заинтересовать эту категорию кандидатов можно дополнительными преимуществами работы в магазине парфюмерии и косметики: скидки, бесплатные образцы, мастер-классы от визажистов, знакомство с новинками, а также с опытом работы. Быть продавцом не так просто, как кажется, и для молодых специалистов это будет неоценимый опыт общения с клиентами, который пригодится в любой отрасли, а кто-то, возможно, захочет продолжить карьеру в ритейле и вырасти до директора магазина.

Вторая категория кандидатов — опытные продавцы с большим опытом работы, напротив, будут рассматривать такую работу как постоянную и в долгосрочной перспективе. Им важна стабильность компании, зарплата, соцпакет, удобное расположение. Найти таковых можно среди читателей журналов о домашнем хозяйстве, в других сетевых и несетевых магазинах (в последних особенно, там сотрудники не избалованы соцпакетом и благами крупной компании), в кругу знакомых, через газеты о трудоустройстве.

Наталья Конышева, HR-директор рекламной группы Deltaplan:

Для привлечения категории «студенты» лучше выбирать следующие каналы: вузы и колледжи города, «ВКонтакте»

Организация кампании только по привлечению подходящих сотрудников вряд ли будет эффективной. Для подбора качественного персонала необходимо выстроить несколько HR-процессов, внедрение которых можно разбить на следующие этапы:

1. Анализ условий работы. Необходимо определить плюсы и минусы предложения о работе как такового. Подумать, как минусы перевести в плюсы. Рассмотреть следующие факторы:

• сам продукт (тут очевидный плюс — продукт близок и понятен женщинам);
• местоположение магазинов (есть ли рядом транспорт);
• график работы (удобство смен, времени их начала и окончания);
• санитарно-бытовые условия (туалет, обеды, чай, гардеробные);
• система заработной платы.

Для категории «студентки» будут важны следующие моменты:

• гибкий график, возможность совмещать работу с учебой;
• участие в мастер-классах в индустрии красоты;
• хорошая зарплата.

Категорию «опытные продавцы» с большим стажем заинтересуют следующие условия:

• удобный, постоянный график (например, 2 через 2, или короткая/длинная неделя, или пятидневка для женщин с детьми);
• стабильный среднерыночный заработок.

И для обеих категорий важны такие моменты:

• местоположение (удобный транспорт или организованная доставка);
• санитарно-бытовые условия (наличие перерывов на обед и специального уголка для приема пищи, туалета и т.д.);
• понятная система оплаты труда (как вариант: фиксированная часть + переменная часть, зависящая от объемов продаж и исполнения дисциплины, норм и правил, но обязательно поощрительная, а не штрафная);
• забота руководства в виде обеспечения красивой формой, регулярных кратких обучающих мероприятий;
• общественное признание (конкурс на лучшего продавца и т.д.).

2. Корректировка существующей ситуации для получения привлекательного предложения.

3. Создание объявления о найме и планирование каналов продвижения:

• для категории «студенты» лучше выбирать следующие каналы: вузы и колледжи города, «ВКонтакте»;
• для категории «опытные продавцы» следует размещать печатные объявления в районе нахождения крупных парфюмерных магазинов города, непосредственно выходить на контакт с кандидатами в магазинах через «тайного покупателя»;
• обе категории привлечет объявление, размещенное на работных порталах в соответствующих рубриках (работа для студентов, продавцы и т.д.), также возможно использование рекомендаций имеющихся сотрудников.

4. Организация системы отбора, основанной на требуемых качествах (для студенток) и навыках, опыте работы (для опытных продавцов) с привлечением таких инструментов, как стажировка, введение в должность, наставничество.

5. Внедрение горизонтальной ротации и вертикального роста (до старших продавцов, администраторов) для формирования костяка, который сможет стабилизировать ситуацию в условиях естественной смены сотрудников из категории студентов.

Ирина Соболева, руководитель группы консультантов, «АНКОР Бизнес решения», подразделение «Розница и гостеприимство»:

Люди среднего и старшего возраста не так активно пользуются Интернетом, в связи с чем для привлечения таких кандидатов имеет смысл размещать объявления в профильных печатных изданиях.

Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли, и в значительной степени это касается линейных позиций: продавцов, кассиров, кладовщиков.

Студенты часто рассматривают позицию продавца из-за гибкого графика, особенно привлекает молодых людей Fashion Retail — одежда, обувь, аксессуары, а также магазины косметики и парфюмерии. Однако зачастую они воспринимают эту работу как временную, не все видят свое развитие в рознице, если не обучаются в профильном вузе.

Таких кандидатов проще всего найти, публикуя информацию о вакансиях в Интернете: на работных сайтах либо в социальных сетях. Есть смысл посетить учебные заведения, разместить там объявление о вакансии, встретиться со студентами и рассказать им о возможностях трудоустройства.

Продавцы с большим стажем нацелены на стабильную деятельность и иногда готовы к более низкой зарплате, однако не всегда выдерживают темп работы, который в розничных сетях зачастую достаточно высокий, так же как и загруженность. Студенты готовы трудиться в этом ритме и справляться с такой загрузкой. Кроме того, работа продавца в магазине парфюмерии и косметики подразумевает активное общение с покупателями — в данном случае студенты могут в полной мере проявить и развить свои коммуникативные навыки.

Далеко не все люди среднего и старшего возраста активно пользуются Интернетом, в связи с чем для привлечения таких кандидатов имеет смысл размещать объявления в профильных печатных изданиях. Обращение в службы занятости тоже хороший ход для привлечения соискателей этой группы.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Важно договориться, как будут учитываться отклики кандидатов и их дальнейшее продвижение, чтобы можно было отслеживать эффективность источников и менять их в случае необходимости.

На самом деле часть проблемы сеть «ФиФ» уже решила, так как определила целых два портрета подходящих для нее кандидатов, а это немало!

Мы бы предложили следующий порядок действий для успешной реализации такого проекта:

• Прояснение мотивации нужных нам кандидатов.

Понятно, что нам нужны два совершенно разных типа сотрудников, поэтому важно сформулировать для каждого из них привлекательное сообщение. Если студенткам мы будем предлагать временную работу или плавающий удобный график плюс возможности пробовать свежие новинки и участвовать, например, в мастер-классах визажистов, то более старшему контингенту — стабильную работу по стабильному графику со стабильной зарплатой.

• Разработка модулей для рекламных материалов.

Далее необходимо наше сообщение отразить в различных материалах, которых понадобится немало. Это и модули в печатных СМИ, и постеры, и т.д. Понятно, что объявления будут яркими и привлекательными, но при этом ориентированными на две совершенно разных группы кандидатов. В идеале должно быть два модуля.

• Определение источников привлечения и бюджета.

Это очень важный этап, выполнение которого требует знания соответствующего рынка труда. По сути, у нас должен получиться рекламный план с газетами (включая размеры объявлений, график, даты выхода и стоимость), ярмарками вакансий, целевыми учебными учреждениями (желательно с датами наших презентаций там), с графиком размещения постеров в наших магазинах и т.п. Ну и, конечно, нужно согласовать получившийся бюджет с руководством.

• Определение ответственных и системы сбора/мониторинга отзывов.

Данный этап тоже имеет большое значение, поскольку объемные задачи по массовым проектам одному сотруднику не потянуть. Поэтому лучше еще на берегу договориться, кто за что будет отвечать и привлекать других при необходимости: кто занимается печатными СМИ, у кого лучше получается организовать (вплоть до выдачи информационных материалов) и проводить презентации и т.д.

Еще один важный момент — это договориться, как будут учитываться отклики кандидатов и их дальнейшее продвижение, чтобы мы могли отслеживать эффективность источников и менять их в случае необходимости.

Где искать продавцов косметики? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: Дополненная реальность и мобильность: изучаем кейсы.

Нет никакого смысла говорить о технологиях будущего, как дополненная реальность, без оглядки на практические примеры.

Мобильность является одним из ключевых адаптеров ранней стадии дополненной реальности.



Взгляните на Blippar. Это первое приложение для телефонов, которое распознает изображение. Его целью является «оживление» реальных газет, журналов, продукции и постеров с захватывающим опытом дополненной реальности и непосредственным содержанием.

Blippar работает с самыми крупными и лучшими брендами мира, включая Unilever, Nestle, Heinz, Diageo, Xbox, Samsung, Cadbury, Domino’s и многими другими.

Приложение использует распознавание объектов для запуска интерактивного контента на телефоне пользователя, таким образом, изображение или логотип на объявлении является триггером для запуска контента на телефон. Эта кампания часов Omega является отличным примером.

На рекламном плакате мы видим изображение мужественного и обходительного Джеймса Бонда, но доминирующей картинкой являются часы.



Мобильный телефон, в котором установлено приложение Blippar, сканирует объявление и часы, а затем представляет вашему вниманию 3-D версию часов на экране.



Вы можете приложить телефон с изображением к руке, чтобы понять, как будут смотреться часы.



Предлагая более простой пользовательский опыт, программы Blippar обладают потенциалом, чтобы стать ценным инструментом для многоканального маркетинга, позволяя вывести кампании за пределы печати, рекламных щитов или любых других используемых медиа. И это имеет большой потенциал для рекрутеров.

Эти приложения, как и QR-коды, означают, что бренды имеют возможность адаптировать свои маркетинговые сообщения, опираясь на географическое местонахождение потребителей, которое, в свою очередь, может рассказать вам об их привычках.

В чем разница между дополненной реальностью и QR-кодами?

QR-коды хорошо известны за их причудливые черные и белые квадраты-пиксели (которые добавляются к рекламе). Приложения дополненной реальности, такие как Blippar, автоматически получают эстетическое преимущество по сравнению с QR-кодами. Blippar интегрировано в креативность (невидимо), и приложение само по себе является творчеством (весь постер, логотип и сам продукт) и триггером для интерактивного взаимодействия. Dairy Milk от Cadbury, изображенный выше, показывает этот эффект визуально.



QR дает веб-ссылку на смартфон, с помощью которого вам удастся расшифровать сообщение.

Он также может предложить целый мир потенциального виртуального контента на экран телефона, в том числе и накладываемый 3-D опыт (3-D изображения, игры и т.д.), видео, электронные купоны, GPS направления к ближайшим выходам, веб-ссылки и многое другое. QR-коды могут быть избыточными в будущем.

Рекрутинг 5.0: Дополненная реальность и мобильность: изучаем кейсы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: Ограничения дополненной реальности.

На данный момент большая часть дополненной реальности ориентирована на мобильные телефоны (хотя и не обязательно об этом говорить, но мобильность является основным двигателем прогресса на данный момент).



Мобильные телефоны имеют свои недостатки. Люди не желают полностью полагаться на свои телефоны, которые имеют крошечные экраны. В то время как переносные устройства, такие как SixthSense или другие системы дополненной реальности (контактные линзы, очки) будут предоставлять пользователям более удобный, широкий кругозор на мир вокруг. Экран больше не будет проблемой.

Чрезмерное увлечение дополненной реальностью может означать, что людям уже не достаточно того, что они видят перед собой. Представьте интервью и экскурсию по компании. Рекрутеры могут предложить кандидатам использовать приложения дополненной реальности на своих iPhone, чтобы не водить по офису, хотя никакая компьютерная программа не сможет заменить опыт живого взаимодействия между людьми.

Несмотря на эти проблемы, представьте себе новые возможности, которые можно получить: вы можете узнать много информации о компаниях, в которых всегда мечтали работать, просто наводя свой телефон на здание офиса.

Будущее дополненной реальности довольно ясное, так как она уже «проложила свой путь» в наши телефоны и системы видеоигр. С ее помощью кандидаты могут получить дополнительный опыт, который поможет им выделится из толпы.

Таким образом, развитие подрывного маркетинга – это привлечение внимания.

Рекрутинг 5.0: Ограничения дополненной реальности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: Подрывной маркетинг и эмоции.

Подрывной маркетинг – это не только шок. Это эмоции. Создание чувства. Посадка семян, которые будут прорастать в чьем-то уме.



Рекрутеры и руководители сражаются за внимание потенциальных кандидатов, а также людей, которых конкурентам уже удалось заполучить, которые уже не ищут новые варианты. Таким образом, в конечном счете, рекрутерам будет нужен «новый маркетинг».

Что такое подрывной маркетинг? Подрывной маркетинг – это маркетинговое сообщение/инициатива, которая служит для «нарушения» рыночного пространства и привлечения внимания читателя сообщения, сочетая новые технологии, новые бизнес-модели, новые рынки и новый подход, чтобы пересмотреть традиционное мышление и поведение потребителей.

Все подрывное привлекает внимание. Это хорошо для бизнеса. Это значит быть замеченным. Новый маркетинг может очень быстро вызвать неодобрение. Эффективный подрыв – это искусство, сложный процесс.

Существует тонкая грань между подрывным маркетингом и пиаром. Если целью является привлечение внимания, то ниже представлены некоторые интересные идеи.

Несколько лет назад компания Electronic Arts хотела нанять программистов в Канаде. Она поместила рекламу в начале статьи, в программном коде (который сообщает программисту о том, что EA нанимает сотрудников), которая затем была перенесена на рекламный щит (где-то недалеко от конкурентов). Это, конечно, было замечено, и вызвало полемику в игровой индустрии.



Нынешняя тенденция – это исскуство «проекции рекламы» на известные достопримечательности. Эта форма подрывного маркетинга очень популярна среди журналистов. А почему рекрутеры еще не обратили внимание?



В Рекрутинге 5.0 бренды занятости должны выделятся. Дополненная реальность, подрывной маркетинг и пиар будут ключевыми элементами для достижения этой цели.

Рекрутинг 5.0: Подрывной маркетинг и эмоции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ищем себе «правую руку». Личный помощник-заместитель.

Каждому руководителю хоть раз да приходила мысль: что если бы я мог себя клонировать?

И он действительно принимается себя клонировать — обучая личного помощника практически всему, что умеет сам. Понятно, для того, чтобы клонирование свершилось, материал должен быть подходящим, человек должен соответствовать интеллектуальному, профессиональному и личностному уровню развития руководителя. Основной же, однако, критерий для такого личного помощника — это отсутствие стремления занять ваше место или позицию. Как найти личного помощника? И сколько стоит это удовольствие?

Итак, перейдем к вопросу, где именно отыскать хорошего личного помощника под свои цели. Как показывает практика, проще всего найти его по личным и профессиональным связям. Прежде всего, это связано с самим понятием «личный», так как кроме функций и компетенций к помощнику предъявляется требование личного доверия. Со стопроцентной вероятностью вы будете больше доверять не человеку с улицы, а дочери/сыну своего знакомого, коллеги или партнера. Второй путь — брать молодежь, которую в дальнейшем придется многому обучать. Пресуппозируя, что молодые еще не испорчены корпоративными интригами и амбициями.

Для преемника важны следующие критерии: понимание личностного профиля руководителя компании и его приоритетов (что он считает важным в работе) и того, как он будет оценивать качество выполненной работы. Потому что для одного руководителя важна скорость, с которой преемник реагирует на поручения. Для другого — мобильность или стрессоустойчивость (способность человека в неожиданных ситуациях оставаться в рабочей форме). Третий склонен к тому, чтобы выбирать помощника, внимательного к мелочам. А для четвертого нужен преемник со всеми этими качествами. Надо понять критерии качественной оценки руководителя. И еще одна характеристика — это (как называется в психологии) вторая позиция. Когда человек может мыслить за другого. Когда он понимает, как мыслит и чувствует его руководитель.

А искать преемника можно, используя привычные ресурсы поиска кандидатов — через Интернет и собеседования. Особого места, где можно найти хорошего преемника, нет.

Важно, насколько человек любит себя, насколько следит за собой. Также важен характер помощника — максимально легкий, позитивно смотрящий на вещи, на мир, на других людей. Правильное слово преемника может очень сильно изменить ситуацию.

Давать ли преемнику советы — зависит от того, требует ли этого руководитель. Есть преемник, выступающий на первых порах в качестве помощника — некоего информатора и планировщика личного времени руководителя. Некоторые для начала дают преемникам задания, на которые у самих не хватает времени. И со временем, когда доверие растет, человек становится правой рукой. В этом случае человеку дается возможность принимать решения. Я всегда искал человека со своим мнением и позицией, чтобы он мог с тобой поделиться ими, чтобы он умел и хотел говорить. И главное — ему было бы, что сказать по каждому вопросу.

В случае с преемником является важным не только его умение, но и то, насколько руководителю комфортно с ним работать. Чувствует ли он со стороны преемника поддерж­ку, возникло ли к нему доверие. Если к помощнику нет доверия, то с ним вообще невозможно работать. Я называю это химией — как в любви. Мы видим человека всего пять минут и уже интуитивно чувствуем, наш ли это человек. Эта мысль срабатывает очень быстро — на интуитивном уровне. Человек входит в кабинет — и ты буквально сразу же чувствуешь, твой ли это человек. Здесь очень важно первое впечатление: как он выглядит, его манеры, темперамент.

И вы почти сразу понимаете, сможете вы с ним работать или же он не впишется в коллектив, не разделит ценности и миссию компании. Некоторые моменты в поведении и внешнем виде кандидата на личного помощника вызывают напряг, происходит отторжение, стоит блок на этого человека. А бывает, что человек начинает говорить — и ты чувствуешь, что он разделяет твои взгляды и мысли, что он близок тебе. Поэтому собеседование и проводится, чтобы человек раскрылся.

Очень важно чувство комфортности работы с таким человеком. Если он не обладает некоторыми навыками, то всему при желании можно научиться. У меня были преемники, которые изначально ничего не умели. Но мы быстро поняли, что нам комфортно вместе, что мы можем работать вместе. И далее мы начали учиться, как нам эффективно работать, взаимодействовать друг с другом.

При поиске преемника можно задать вопросы и личного характера — про родителей, про любимую музыку, про то, как проводит свободное время, — таким образом определяются некоторые ментальности и культура коммуникаций. Как искать себе личного преемника, зависит от того, какой у вас характер работы.

Если вы целый день находитесь в офисе, к помощнику предъявляются одни требования. Если вы берете личного преемника в командировку, поездки, привлекаете его к переговорам, важно, чтобы у него была возможность частых отлучек из дома. Так что все зависит от задачи, которую ставят перед ним. Многие требуют знания английского языка. Если преемник отлично знает язык, но его знания не будут востребованы, он может уйти в другую компанию, где нужно использование языка каждый день — и тогда вы можете его быстро потерять. Следует избегать завышенных требований. Нужно ориентироваться на то, какие задачи стоят перед вами и какой функционал будет выполнять преемник. Когда точно выясняется характер работы преемника — тогда и надо приступать к его поискам. Если личный помощник успешно работал у Фридмана, не факт, что он будет успешен у Тинькова.

Расскажу про свой опыт поиска личного помощника, который стал впоследствии моей правой рукой. Одна из моих сотрудниц приняла решение покинуть компанию. И с этого момента я начал приглядываться к потенциальным кандидатам. Найти себе преемника можно ведь где угодно — главное знать, что ты хочешь. Такой подход важен в любом деле. На одном из семинаров я отметил работу Елены — она девушка активная, доброжелательная, любит улыбаться. Очень подвижная, умеет находить к каждому человеку подход, заинтересовать его. А нам как раз и нужны такие люди — позитивные, подвижные, активные, веселые. Я внимательно наблюдал за ней — как она помогает своему директору организовывать и проводить тренинг. В конце дня подошел и сделал предложение о работе — предложил ей выйти буквально завтра.

Я понял, что она — подходящий нашей компании и лично мне человек. Проблем с ее обучением не было. Я ей очень просто сказал: «Это твой офис — ты здесь хозяйка. Сделай так, чтобы к тебе приходили с радостью и еще более радостные уходили». Важно дать человеку понять, что он — хозяин ситуации. Как ты ее построишь, создашь — так и будет. И если ты чего­-то не сделаешь, то никто не сделает. И пенять будет не на кого. Если человек ответственный, самостоятельный, он все поймет и сделает как надо.

Сначала мы оставляли ее одну на час­-два, потом на полдня, а потом и на целый день — как ребенка. И это правильный подход, на мой взгляд. Она почувствовала, что ее здесь уважают и доверяют, а это очень важно! Она всегда знала, что может позвонить с вопросом или проблемой — и я помогу. Буквально через месяц Елена влилась в работу. И сейчас она ведет первичную бухгалтерию, общается с клиентами, предлагает им продукцию, рассказывает им обо всем — она в курсе всех бизнес­-процессов. И в мое отсутствие, а я часто езжу по делам, делает весь цикл работ. Моей задачей было снабдить ее всей необходимой профессиональной информацией, так как она представляла нашу продукцию. В офисе для этих целей есть специальная библиотека профессиональной литературы. Сейчас, например, Елена осваивает две книги, посвященные тактике активных продаж. Я вижу, что ей интересно развиваться, расти, узнавать новую информацию — это ведь самое важное.

В обществе существует некий стереотип — думать, что девушка не может разбираться в производственных вопросах, в бизнес-­процессах. Это на самом деле действительно стереотип, не более того. Я никогда не боялся, что в моей компании производственными вопросами занимаются женщины. Очень важный параметр для работы преемника — жизнерадостность. Человек должен быть в целом позитивным. Во многом эта черта заложена природой. Если человек часто плачет или прибедняется, он либо должен меняться, либо искать новое место работы. Козьма Прутков замечательно сказал: «Хочешь быть счастливым — будь им!» Важно, как человек себя ощущает и позиционирует. А искать себе помощника можно где угодно — присмотритесь к своему окружению, ведь резюме можно нарисовать очень красивое. Существуют специалисты, которые именно этим и занимаются. Но только что толку от подобного резюме? Достаточно внимательно следить за людьми — на том же семинаре, где я нашел Лену, сразу было видно, кто чувствует себя скованно, а кто, наоборот, получает радость от работы и жизни.

Из личной практики и практики моих коллег могу сказать, что преемник, пусть даже молодой и пока неопытный, — это человек, который может управлять маленькими проектами. Можно нанять готового преемника — опытного бизнес-­зубра с богатым жизненным опытом. Но тогда может произойти столкновение интересов и принципов. А можно растить преемника под себя — и тогда вам будет комфортно с ним работать. Начинающий преемник — это человек, которому ты в процессе работы делегируешь контроль над проектом, доверяешь управление мелкими процессами.

Иногда преемники меняются. Я обычно принимал на работу будущего преемника с одним важным условием: если за короткий период сотрудничества он не определит для себя интересную область приложения сил, мы с ним расстаемся. Если же он определяется, то у него шел карьерный и профессиональный рост в определенном направлении. И через некоторое время он возглавляет конкретный блок. Я приветствую по складу ума таких людей, которым видно дальнейшее развитие: они знают, чего хотят от жизни и работы. Когда ты работаешь помощником руководителя, широта взгляда на все направления, находящиеся в зоне ответственности руководителя, постоянно растет.

Базовые качества преемника — коммуникабельность и профессионализм. Далее я тестирую на собеседовании следующие качества. Если я вижу в человеке неадекватную амбициозность (не в профессиональном, а в личном плане, типа «я — преемник»), то я его вряд ли выберу из всех кандидатов. Потому что он не сможет быть моим преемником — он будет тянуть одеяло и внимание на себя. Преемник — это некий координатор по всем функциям руководителя: он должен представлять меня или моих сотрудников зачастую от моего лица. Поэтому я должен быть уверен, что этот человек морально и психологически зрелый. И это не зависит от возраста, это зависит от воспитания. Плюс множество тонких нюансов. Но, поверьте, есть много молодых людей (я работал часто и с девушками), с которыми очень интересно сотрудничать. Также важный элемент при поиске преемника — понимание, что играть во внутренние корпоративные игры (поделись информацией с коллегами и так далее) этот человек не сможет.

Я видел разных преемников. Видел профессионалов, которые всю жизнь работают в этой должности. Но каждый руководитель должен искать подходящий именно ему вариант. По моему складу, мне интереснее, когда преемник — профессионально растущая единица, когда ему эта работа открывает будущее. Возраст в данном случае не важен.

Преемник, как и любой сотрудник, должен уметь говорить своему начальнику «нет». Если он сможет это сказать обоснованно, тогда это интересно. А если он всегда соглашается — это не является его преимуществом, скорее наоборот. Если тебе интересна и близка твоя работа, ты болеешь за нее душой, то доказываешь до последнего всеми аргументами свою точку зрения, чтобы повлиять на решение вопроса. Когда же руководитель принимает окончательное решение, у тебя есть два пути: либо уволиться, либо выполнять. Очень сложно работать с людьми, которые всегда соглашаются. Значит, им, по сути, безразличен конечный результат. Это все равно что иметь дело со стадом. А потому на данную позицию я стараюсь выбирать людей, имеющих свои взгляды. Тогда человек не просто «сидит» на должности, а получает стимул двигаться дальше — и он старается проявить себя. Поэтому еще на собеседовании выясните, умеет ли человек говорить «нет». Большинство моих преемников открыли свой бизнес или построили успешную карьеру — каждый в своей области.

Очень важно для преемника умение предвидеть ситуацию. Он знает, что нужно руководителю, и действует по этому алгоритму. Это работа на опережение. Важный навык — умение на совещаниях грамотно определять ключевые мысли и правильно их преподносить руководителю. И наконец, один из самых важных критериев. Преемник так или иначе связан с конфиденциальной информацией. Это могут быть как личные сведения о руководителе, так и конфиденциальные данные компании. Поэтому такой сотрудник должен уметь хранить подобную информацию.

Проверить «разговорчивость» потенциального преемника можно на собеседовании, задавая наводящие вопросы о предыдущих местах работы. Если соискатель охотно рассказывает какие­-то интимные подробности из жизни бывшего руководителя, то весьма вероятно, что он будет столь же словоохотлив и в отношении вашей компании.

Ищем себе «правую руку». Личный помощник-заместитель. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→