Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Дерзкий инструментарий рекрутера – 50 способов для агрессивного рекрутинга.

В некоторых отраслях уже началась активная борьба за таланты (но в скором времени это коснется и остальных сфер деятельности).

В этой высококонкурентной среде не стоит тешить себя надеждой, что вам удастся найти лучших кандидатов, о которых вы мечтаете, без превосходного набора инструментов для рекрутинга.

Если в настоящее время вы недовольны результатами рекрутинга, то вам стоит применить более агрессивный подход и «выйти за пределы» традиционных приемов. Если вы смелый рекрутер, и хотите попробовать что-то «дерзкое», то на ваше рассмотрение я предлагаю список инструментов, который стоит применять на практике. Инструментарий разбит на пять категорий: источники, рефералы, рекрутинг на мероприятиях, в колледже, и расширенные инструменты для рекрутинга.

Источники – простой в использовании инструмент для выявления лучших перспектив

1. Бумеранги – найм бывших сотрудников. Лучшим способом для получения высокопроизводительных сотрудников является прием на работу тех, кто уже работал в компании (и демонстрировал отличные результаты). Многие из этих людей сейчас могут сожалеть о своем решении уйти из организации, но не решаются прийти обратно. Записка, телефонный звонок от рекрутера или слова бывшего коллеге о том, что этого человека будут рады видеть снова в своих рядах – вот все, что вам может понадобиться для возвращения проверенного таланта.

2. Попросите предоставить вам дополнительные рефералы. Вы должны обратиться к людям, которые дают рекомендации вашим топ-кандидатам, как и к самим претендентам, с просьбой назвать вам еще несколько имен лучших специалистов, которые они знают.

3. Спрашивайте об именах во время процесса найма и адаптации. Напрямую проверяйте знания ваших лучших кандидатов, задавая им вопрос об выдающихся специалистов, которых они знают. Если вы опросите достаточное количество интервьюируемых, то сможете получить приличный список топ-имен для любой области. Кроме того, сделайте подобный опрос стандартной практикой для всех новых сотрудников, и спрашивайте: «А кто еще из ваших бывших коллег является отличным работником?» Затем попросите нового члена вашей команды помочь вам найти хорошего специалиста.

4. Пересмотрите бывших высококвалифицированных кандидатов. Часто вы можете сэкономить ресурсы, просто пересмотрев звездных кандидатов, которые ушли. Обратитесь к претендентам, которые добровольно выбыли из процесса найма, отклонили ваше предложение или были финалистами отбора, но победу, в конечном итоге, одержал супер-кандидат. Времена меняется, и это совершенно не удивительно, что кто-то может сожалеть о своем решении. Также обратите внимание на тех претендентов, которым год назад не хватило квалификации – за это время они могли получить опыт, который позволит им стать отличными специалистами.

5. Сделайте вакансии захватывающими. Многие рекрутеры продолжают использовать скучные описания работы, составленные много лет назад. Менеджеры по найму и рекрутеры должны поработать вместе, чтобы «переписать» вакансии, акцентируя на интересных аспектах работы. По крайней мере, ваши предложения должны отличаться от конкурентов. Они должны быть более убедительными.

6. Возьмите в объектив бывших военнослужащих. Вооруженные силы США и Канады каждый год выпускают большое количество хорошо обученных и дисциплинированных специалистов. Уровень безработицы среди них очень высок. Используйте группы поддержки военных и посещайте различные мероприятия, чтобы определить и нанять лучших из них.

7. Пенсионеры. Кто-то мечтает о выходе на пенсию, а кто-то желает продолжать свою самореализацию. Так что не теряйте контакт с теми, кого бы вы хотели снова видеть в своих стройных рядах.

8. Переход временных сотрудников в штат. Разработайте формальный процесс перехода сотрудников, работающих по контракту, который позволит лучшим талантам остаться в вашей компании.

9. Как - бы – я – снова – мог – вас – найти. Чтобы отыскать лучшие источники для набора, обратитесь к своим топ-сотрудникам и спросите: «Если бы я вас нанимал сегодня, то где бы мне пришлось вас искать?» Это значит, что вам нужно создать профиль «где они зависают». Поинтересуйтесь, какие отрасли, профессиональные и социальные события они посещают, какую читают прессу, и какие сайты их больше всего интересуют. Предположим, что и другие ведущие специалисты «болтаются» в тех же местах, так что используйте собранную информацию для определения места, где должен быть представлен ваш корпоративный брендинг, информация о компании и открытых вакансиях. Вы также должны нанимать тех, кто говорит на втором языке (часто испанском) – размещайте объявления, написанные на их родном языке.

Рефералы

1. Оживите вашу реферальную программу для сотрудников. Рефералы являются наиболее эффективными инструментами для качественного набора, поэтому, они должны быть основной частью вашего инструментария. В целях поддержки их эффективности, программы рекомендательного рекрутинга должны быстро реагировать на предложения сотрудников. Сотрудники должны получать бонусы за ту работу, которую они делают для поиска кандидатов. Попросите их поинтересоваться информацией о потенциальных претендентах среди подчиненных, друзей и бывших коллег. Благодаря этому, вы сможете быстро и эффективно заполнить вакансии. Награды за успешный найм помогут привлечь всеобщее внимание.

2. Целевые активные рефералы. Все великие люди связаны между собой, поэтому, необходимо обратиться к вашим лучшим работникам и попросить их назвать пятерку отличных специалистов в их области. Но иногда вопрос: «Знаете ли вы кого-нибудь?» может поставить человека в затруднительное положение. В таких случаях лучше перефразировать свое обращение, например: «Назовите пять коллег, которые произвели на вас впечатление (лучший специалист, с которым посчастливилось работать; лучший менеджер; лучший технолог и т.д.)». Затем попросите ваших сотрудников договориться о встрече с этими людьми, чтобы попытаться их убедить снова поработать вместе. Если же они откажутся, то попытайтесь «превратить» их в реферативный источник.

3. Не работающие рефералы. Необходимо также всегда помнить и о людях, которые хорошо знают вашу организацию (бывшие сотрудники, поставщики, пенсионеры, клиенты), так как они тоже могут быть отличными источниками информации. Во многих случаях, награды не требуются.

4. Наставники и подчиненные. Наставничество подразумевает очень сильную связь между сотрудниками, поэтому воспользуйтесь этим и спросите своих работников, есть ли у них наставники или те, кому они помогают, в других фирмах. Попросите своих сотрудников организовать вашу встречу с ними, или используйте их в качестве постоянного источника.

5. Ассоциации. Обратитесь к членам сообществ в вашей профессиональной сфере с просьбой назвать выдающихся профессионалов.

6. Назначенные рефералы (для работы в соцсетях). В крупных фирмах, где топ-кандидаты уже определены, рекрутеры могут использовать программное обеспечение для определения того, кто из сотрудников тесно общается с целевой аудиторией. Затем эти люди получают задание (наряду с коучингом) использовать свои связи для построения отношений с претендентами для последующего рекрутинга.

Мероприятия

1. Рекрутинг во время профессиональных мероприятий. На эти встречи всегда посылают только лучших специалистов, поэтому, необходимо рассматривать их в качестве лучшего источника для качественного найма. Попросите ваших сотрудников, которые в ближайшее время собираются посетить местные и национальные выставки, семинары, пригласить на работу в вашу организацию лучших специалистов, которых они там встретят. Каждый работник может вернуться с тремя именами людей, которые могут стать выдающимися «новобранцами». Также поощряйте своих руководителей и «суперзвезд» выступать на этих мероприятиях, благодаря чему непосредственные кандидаты могут заинтересоваться вашей компанией.

2. Сертифицированные курсы. Если вам нужны специалисты с сертификацией, тогда ищите их на спецкурсах. Также рассмотрите вопрос о том, чтобы ваши лучшие работники могли выступать в роли преподавателей.

3. Организовывайте технические семинары. Лучшие таланты всегда стремятся к развитию, поэтому, они с удовольствием посещают высокотехнические семинары, которые ведут известные эксперты. Выступите спонсором такого мероприятия, а затем пригласите на работу лучших талантов. По возможности, организуйте семинар на своем сайте и предложите участникам пообщаться с вашим персоналом. Это очень эффективный прием, так как даже если название вашей компании пока малоизвестно, вы можете продемонстрировать, что в ней работают великие специалисты и она предлагает отличные возможности. Приглашение на вечер открытых дверей также позволит показать ваши новые подходы и технологии.

4. Рекрутинг в клубах и организациях. Попросите ваших лучших работников рассказать о любых социальных и профессиональных клубах и организациях, которые они посещают. Затем отправьте туда своих рекрутеров, и поощряйте своих сотрудников искать рефералов среди членов клуба.

5. Рекрутинг на социальных мероприятиях. Всем сотрудникам нужен отдых, поэтому, поинтересуйтесь у лучших сотрудников, где еще можно встретить выдающихся специалистов. Также отправьте своих рекрутеров в рестораны и бары, которые расположены не далеко от офисов ваших конкурентов.

Колледж

1. Стажеры. Обратитесь к стажерам из колледжа/временным работникам выступить в качестве рекрутеров, когда они вернуться в кампус. Им необходимо посещать университетские мероприятия, распространять информацию о вашей компаний во время собраний, а также «снабжать» вас имена лучших специалистов (и информацией о том, каким способом их можно убедить работать на вас).

2. Рефералы из колледжа. Студенты тесно связаны с социальными медиа, поэтому программы, которые обращаются к текущим и бывшим студентам, а также ко всем стажерам, чтобы они рекомендовали лучших выпускников, может оказаться весьма эффективной.

3. Используйте выпускников колледжа, которых вы наняли в прошлом году, в качестве источника/рекрутеров. Попросите этих сотрудников помочь вам в наборе нынешних выпускников.

4. Ассистенты. Помощники ведущих профессоров не только знают лучших студентов, но и могут убедить их принять те возможности, которые вы предлагаете. Вознаграждайте их за эффективные рекомендации. Руководители профессиональных студенческих организаций также являются отличными разведчиками.

5. Выпуск двухлетней давности. Если вам по каким-то причинам не удалось привлечь выпускников, попытайтесь отыскать тех бывших студентов, которых вы хотели принять на работу два года назад. Сейчас, возможно, вам будет намного проще их заинтересовать, так как их предпочтения могли измениться.

Во второй части этой статьи будут рассмотрены современные подходы и инструменты, которые помогут успешно набрать персонал.

Если вы хотите быть эффективным рекрутером, вы должны постоянно менять свой набор инструментов для того, чтобы оставаться впереди конкурентов. Использование новых приемов является решающим, так как если все применяют один и тот же метод, то он теряет свою эффективность. В первой части статьи я предоставил список таких инструментов для рекрутинга, как источники, рефералы, события и колледж. Во второй части, я продолжаю говорить об инструментарии смелого рекрутера, а также о способах заполучения «несговорчивых» кандидатов.

Усовершенствованные инструменты и подходы

1. Прямое браконьерство. Почти все компании начинают понимать, что если вы хотите иметь в своих рядах современного, хорошо подготовленного руководителя, то, в большинстве случаев, вы должны «переманить» его от своих конкурентов. Начните с создания списка лучших талантов, которые работают в конкурирующих организациях, и, стечением времени, начинайте строить с ними отношения.

2. Рекрутинг в «правильный день». Когда рекрутеры первоначально обращаются к лицам, которые в настоящее время имеют хорошую работу, они, конечно же, слышат «нет». Но эти же люди могут изменить свою точку зрения практически сразу после того, как они переживают негативный инцидент в компании. Это может быть что угодно: уход друга/босса, сокращение бюджета или закрытие крупного проекта. В том же свете, когда снижается стоимость акций конкурирующих фирм, сокращается персонал или организация переживает слияние, ваши рекрутеры должны максимально активизировать свои усилия и сфокусировать внимание на лучших сотрудниках конкурентов.

3. Использование мобильных платформ. Ни для кого не секрет, что сотрудники 24 час в сутки неразлучны со своими смартфонами. Умные рекрутеры могут воспользоваться возможностями такой ситуации. Убедитесь, что ваш корпоративный сайт совместим с этими мобильными устройствами, а затем донесите свое сообщение с помощью текста, изображения, голоса и видео.

4. Воспользуйтесь преимуществами социальных сетей. Если ваши рекрутеры будут часами зависать в соцсетях, выстраивая отношения с потенциальными кандидатами, то это может потребовать серьезных финансовых расходов. Вместо этого, переложите часть этих обязанностей на своих сотрудников, так как существует высокая вероятность того, что кто-то из них может использовать сеть (например, Facebook, LinkedIn, MySpace и т.д.) как на работе, так и дома. Начните поощрять своих подчиненных за то, что они будут включать в свои профили интересную информацию о фирме. Далее, заинтересуйте их, чтобы они присоединялись в различные профгруппы, которые затем можно использовать в качестве рефералов.

5. Открывайте сообщества талантов. «Сообщество талантов» - это группа людей извне, которые проявляют интерес к определенной функциональной области. Создайте для них вебсайт и способствуйте тому, чтобы и ваши сотрудники присоединялись к ним. Убедитесь в том, что акцент делается, прежде всего, на обучение и профессиональное развитие, поэтому даже те, кто не ищет работу, будут периодически его посещать. С течением времени, стройте и развивайте рекрутинговые отношения.

6. Предлагайте вакансии перспективным кандидатам. С помощью вебсайта «продвигайте» объявления о вакансиях, пересылая их тем, кого вы больше всего хотите видеть в своей компании. Вы также можете отправлять их в виде периодического электронного информационного бюллетеня, выделяя какие-то интересные моменты, которые недавно произошли в вашей фирме.

7. Используйте технические состязания. Многие, кто участвуют в конкурсах, уже заняты, и не занимаются поисками другой работы. Предлагая различные онлайн конкурсы и состязания, вы сможете определить лучших специалистов, построить с ними отношения, чтобы в дальнейшем нанять их на работу в свою организацию.

8. Товарищеская программа «наймите их обоих». Это один из вариантов успешной программы армии США. Когда вы сталкиваетесь с исключительным кандидатом, предложите ему пойти на работу вместе с лучшим другом (коллегой, другом по колледжу, супругой/партнером). Перспектива работать вместе с близким человеком может серьезно заинтересовать претендента.

9. Звонки на «том же уровне». Многие люди просто отказываются перезванивать рекрутерам. Вместо этого, найдите человека, примерно такого же уровня квалификации, что и кандидат, который будет звонить людям, которых вы хотите «заполучить». Благодаря этому, вы сможете увеличить свой рейтинг ответов в три раза. Люди будут отвечать на звонки/перезванивать в виду «профессиональной вежливости» и желания узнать кого-то еще из своей профессиональной среды.

10. Пишите статьи. Поощряйте своих лучших специалистов писать статьи для информационных бюллетеней и журналов. Многие, кто никогда не будет читать объявления о вакансиях, могут узнать о вашей фирме и ее практике из этих публикаций. Таким способом вы можете также рекламировать свой бренд работодателя.

11. Используйте интернет-рекламу. Все лучшие специалисты всегда ищут необходимую информацию через Интернет. Поэтому, размещение объявлений на сайтах может быть весьма эффективным инструментом для поиска.

12. Использование традиционных средств массовой информации. Реклама в эфире популярных радиостанций может оказаться весьма эффективным способом привлечения талантов. Также не забывайте об объявлениях в кинотеатрах и на рекламных щитах вдоль основных дорог.

13. Нанимайте с помощью сообществ. Поощряйте лидеров общин, служб и церковных групп, чтобы они рекомендовали вам талантливых специалистов, а также выступайте на их собраниях.

14. Предлагайте бесплатное обучение. С его помощью вы сможете не только проверить возможности кандидатов, но также заполните вакансии лучшими специалистами.

15. Обещайте им интервью. Многие потенциальные заявители боятся отказа, поэтому, вы должны гарантировать всем кандидатам, которые отвечают минимальным требованиям, что они получат приглашение на собеседование. А если вы еще и предоставите им вознаграждение (подарочную кофейную карту на 25$) за их приход на интервью, то вы существенно увеличите число претендентов, которые желают работать с вами.

16. Прямая почтовая рассылка. Воспользуйтесь услугами почты, чтобы распространить информацию о вашей организации, а также ее вакансиях (в дополнение к другим способам доставки материала).

Инструменты, которые помогут вам увеличить количество положительных ответов на ваши предложения

1. Сделайте интервью более доступным. Люди, которые в настоящее время работают, не располагают достаточным количеством времени, чтобы пойти на интервью в другую компанию. Подстраивайтесь под график потенциальных кандидатов. Выделите время вне работы (или в выходные), чтобы провести собеседование. Вы также можете побеседовать через Интернет, благодаря чему никому и никуда не нужно ехать.

2. Спросите кандидатов о критериях принятия предложения. Найм топ-кандидатов – это непростая штука, но вы можете значительно увеличить свои шансы на успех, если сначала спросите кандидата о его ожиданиях и ключевых факторах, от которых зависит их согласие. Кроме того, попросите их также выделить и те моменты, которые мешают принятию положительного решения. Вы, в свою очередь, должны выбрать такой подход, с помощью которого вы можете продемонстрировать свою готовность отвечать всем заявленным требованиям потенциальных сотрудников.

3. Создайте «лист продажи компании». Многие менеджеры терпят фиаско, пытаясь «продать» компанию потенциальным претендентам. Вместо усовершенствования своих навыков продаж, дайте задание своим лучшим сотрудникам определить конкретные факторы, которые позволяют вашей фирме превосходить своих конкурентов. Затем составьте список этих «неотразимых качеств», которые могут использовать менеджеры по найму и рекрутеры, чтобы лучше представить вашу организацию. Вы также можете разместить этот «лист» на своей страничке.

4. Интервью на равных. Многие компании обнаружили, что люди более охотно соглашаются принять приглашение на работу, если их интервьюирует человек, с которым они будут впоследствии работать. Плюс ко всему, этот сотрудник прекрасно осведомлен обо всех аспектах рабочего процесса, и его аргументы будут звучать более убедительно, чем слова менеджера по найму.

5. Выберите команду по найму. Некоторые руководители просто не могут быть хорошими рекрутерами. Значит, вам необходимо определить группу сотрудников, которые умеют убеждать, чтобы они занимались вопросами найма. Предоставьте им обучение и вознаграждайте их усилия. Если эта группа будет постоянно заниматься вопросами найма, то, естественно, у нее будет больше шансов на успех, чем у одного менеджера, который раз или два в году принимает кого-то на работу.

6. Спросите новых сотрудников, почему они сказали «да». Во время процесса адаптации поинтересуйтесь у новобранцев, какие именно факторы повлияли на их решение. Сделайте правильные выводы из полученной информации.

7. Предложение «работы-мечты». Самым эффективным инструментом для привлечения кандидата является предложение работы, о которой они мечтают. Спросите топ-кандидатов о неденежных аспектах позиции, которую они желают получить, а затем предложите им ее (в пределах разумного). Кстати, большинство людей будут говорить о вещах, которые легко воплотить в жизнь.

8. Покажите им, где они будут через два года. Продемонстрируйте топ-кандидатам достижения людей, которые работают в вашей фирме. Заинтересуйте их, показав, где они могут быть через год-два, если присоединятся к вашей компании.

9. Делайте предложения, от которых невозможно отказаться. Кандидаты, которым предлагают несколько вариантов работы, должны быть взяты «в плен» с первого разу. Предлагайте бонусы за быстрое принятие вашего предложения. Если человеку требуется несколько дней на раздумье, то размер его вознаграждения постепенно уменьшается. Этот смелый подход дает мощный стимул для незамедлительного ответа.

В заключение

Даже если в вашей компании работают не самые успешные рекрутеры, при условии, что вы предоставите наиболее эффективные инструменты, вы сможете «заполучить» лучшие таланты. Все приемы/инструменты/методы, перечисленные здесь, отлично себя зарекомендовали, так почему бы не вырваться из традиционных рамок, чтобы попробовать что-то новое и смелое!

Дерзкий инструментарий рекрутера – 50 способов для агрессивного рекрутинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-ы считают, что сотрудников необходимо привлекать к соцсетям.

Руководители HR-департаментов строительных компаний пока еще относятся с недоверием к активному поиску кандидатов через социальные сети. Зато активно информируют пользователей соцсетей о появившихся вакансиях и собирают о потенциальных сотрудниках информацию.

Дискуссии о пользе и вреде использования социальных сетей в рабочее время среди HR-специалистов активно ведутся до сих пор. Однако если в первые годы после выхода «Вконтакте» и «Одноклассников» на массовую аудиторию компании поголовно закрывали доступ к таким сайтам для офисных работников, сейчас число организаций, ограничивающих выход сотрудников в соцсети, значительно сократилось. Более того, сотрудников необходимо вовлекать в работу компании в соцсетях, считают 47% респондентов-эйчаров, участвовавших в опросе исследовательского центра холдинга «Империя кадров» в июле этого года. А 87% опрошенных считают, что компании необходимо развивать собственный HR-бренд для продвижения в популярных социальных сетях. Именно активность компании в этом направлении может стать залогом успешного привлечения кандидатов в будущем.

«Наш собственный опыт показывает, что активность в социальной сети позволяет поддерживать актуальный интерес потенциальных кандидатов к работе в нашей компании», – уверен руководитель направления «HR-консалтинг» ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко.

Крупные строительные компании это уже поняли. Уже сейчас в сети «Вконтакте» информацию о вакансиях распространяют Группа ЛСР, «ЮИТ Санкт-Петербург», Setl Group, «Ленстройтрест».

«Специалисты отделов персонала все чаще размещают информацию о новых вакансиях на своих личных страничках или страничках своей компании, если таковые есть, в социальных сетях, делают рассылки по друзьям», – замечает Светлана Катаева, управляющий директор AVRIO Group Consulting. Главное – проявлять уважение к частной жизни человека, грамотность, аккуратность в формулировках и понимание того, что в социальных сетях никто не ждет предложения о работе.

«На прямые обращения от работодателя люди реагируют лучше, – говорит директор по персоналу холдинга RBI Юлия Маевская. – Соцсети могут стать эффективным инструментом рекрутмента при срочном найме или дефиците кадров, когда сотрудника нужно найти быстро, так как их использование сокращает путь от кандидата к работодателю и обратно. Кроме того, соцсети являются дополнительным источником информации о кандидате. И многие работодатели используют эту возможность, изучая открытые данные о соискателе».

Мнение:

Светлана Катаева, управляющий директор AVRIO Group Consulting:
– Можно говорить о повышении интереса работодателей к информации о сотрудниках в социальных сетях. Чаще всего работодатели «пробивают» кандидатов, которых они рассматривают как потенциальных претендентов на вакансии в свои компании, через социальные сети, чтобы собрать о них больше информации, дополнить общий портрет.

HR-ы считают, что сотрудников необходимо привлекать к соцсетям. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подбор персонала на массовые позиции.

Соискатели на самые разные позиции розничного направления в банке «Хоум кредит» с июня нынешнего года проходят отбор через общий ассесмент-центр.

Такая необходимость назрела еще в январе, рассказал Кирилл Попов, директор департамента подбора и развития персонала банка. «Раньше в каждом из четырех каналов розницы — а это потребительское кредитование, микроофисы, банковские офисы и прямые продажи — происходил отдельный процесс рекрутмента, — объясняет Попов. — Учитывая, что во всех этих каналах работает до 21000 человек, а средняя потребность в подборе составляет 2500-3000 человек в месяц, рекрутеры просто не успевали своевременно обрабатывать заявки».

Большие объемы работы, отмечает он, приводили к тому, что отсеивались потенциальные пригодные для банка в целом кандидаты. Приходилось повторно обзванивать людей, что наносило удар по имиджу компании. В итоге банк встал перед выбором — либо расширить штат HR-специалистов в 3 раза, либо внедрить новую систему подбора. Остановились на втором.

Новая система, по его словам, подразумевает подбор, оценку и обучение массового персонала банка с использованием единой для всех кандидатов процедуры. «Прежде всего мы определили общие для всех соискателей компетенции, — пояснил Попов. — Это желание работать в продажах, активность, ориентация на результат и коммуникационные навыки». На первом этапе ассесмент-центра, когда соискатели участвуют в групповых упражнениях и деловых играх, специалисты по найму решают, подходит человек для работы в продажах или нет. Далее кандидаты три дня учатся, после чего их уже распределяют по точкам: кто-то будет оформлять кредиты в магазинах-партнерах, кто-то — в торговых центрах, а кто-то — в банковском офисе. В «Хоум кредите» отмечают, что такой подход позволил банку ускорить процесс найма до 700 человек в неделю, а текучесть персонала в рознице среди новичков в период испытательного срока снизилась с 15,5 до 11%.

Подводные камни

Создание единой точки входа для кандидатов на массовые позиции — разумное решение, считает Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной». «Мы набираем более 1000 человек в месяц на позиции менеджеров по продажам техники и менеджеров по продажам финансовых продуктов, — рассказывает она. — Для этого у нас есть колл-центр и сайт “Связной работа”, которые принимают звонки от кандидатов. Процедура отбора на этапах презентации компании, собеседования, оценки деловых качеств является общей как для продавцов техники, так и для продавцов финансовых услуг. Но последующее обучение, конечно, отличается: кто-то должен лучше разбираться в технике, а кто-то — в банковских картах и кредитах».

По ее мнению, в практике, которую использует «Хоум кредит», есть подводные камни. «Если условия работы и оплаты на разных позициях серьезно отличаются, не все кандидаты могут согласиться с распределением на основе оценки их компетенций, — поясняет Бурова. — Тем более что нельзя преувеличивать точность оценки качеств соискателей при массовом отборе. Как правило, это отсев заведомо непригодных, а не выявление потенциально перспективных». В случае если банк предлагает позицию, которая не устраивает кандидата, он уйдет или сразу, или, что еще хуже, в первые месяцы работы, после того как компания вложилась в его обучение, обращает внимание Бурова.

Есть и другой, тонкий для работодателя, момент, обращают внимание HR-специалисты: вполне возможно, что человек не сможет проявить себя на втором, обучающем, этапе, и, если людей уже набрали в штат, произвести второй отсев будет юридически сложно.

Неучтенные пожелания

По мнению Маргариты Захариной, менеджера по работе с ключевыми клиентами кадровой корпорации ManpowerGroup, проблем с лояльностью сотрудников, отобранных через общий ассесмент-центр, у «Хоум кредита» возникнуть не должно: «Все они должны осуществлять продажи, разница лишь в том, что кто-то будет работать в офисе, а кто-то — «в полях».

Заниматься прямыми продажами или потребительским кредитованием — совсем не то, что сидеть в банковском офисе, не согласна Бурова: «Кроме прочего, всегда есть привязка к конкретному адресу. Человека, например, направили на прямые продажи, а он хотел работать в отделении рядом с домом. Могут быть отличия и в системе мотивации — разный процент от продаж или разные пропорции активных и пассивных продаж». Все эти факторы влияют на кандидатов, особенно на молодежь, делится опытом Бурова: одному нравится работа в офисе, другому — «кидаться» на людей в торговых центрах и аэропортах, потому что там можно больше заработать.

По мнению Юлии Капитанчук, партнера консалтинг-центра «Шаг», эффект от использования ассесмент-центра при подборе массового персонала будет на 100% зависеть от того, насколько точно сформулируют технические задания на подбор руководители разных бизнес-направлений. «В целом такая практика удобна, ведь ассесмент-центр позволяет выявить сильные и слабые стороны соискателя и определить для него более точную вакансию, причем в некоторых случаях — даже более высокую, чем та, на которую изначально рассчитывал сам человек», — рассуждает Капитанчук. И все же учесть все тонкости при отборе даже с использованием профессиональных ассесментов невозможно, добавляет она. «В первые дни работы в рознице часто отсеивается значительная часть стажеров, — делится консультант. — Люди, первый раз пришедшие на позиции консультантов по продажам, часто не ожидают, что, например, простоять 12 часов на ногах в магазине или банке — серьезная нагрузка, которую не все могут вынести».

Не всегда готовы

Массовое собеседование по сравнению с индивидуальным интервью, конечно, дает усредненную оценку кандидата, говорит Попов: время на выявление конкретных потребностей соискателя, его опыта работы при отборе большого количества людей, конечно же, минимально. Отсюда — риски.

Самая распространенная ситуация — когда человек до конца не представляет своего рабочего места и условий работы, например в торговом зале или в том же банковском офисе, рассказывает Попов: «Многие ожидают, что это обычный стол с компьютером, а на самом деле работать приходится за стойкой. Для того чтобы люди заранее обо всем узнали, мы готовим наглядный материал — фотографируем рабочее место или команду людей, с которыми сотрудник будет работать».

Недопонимание может возникать и в связи с графиком работы, продолжает он, многих кандидатов, особенно студентов, привлекает возможность посменной работы и здесь мы стараемся сразу предупреждать: да, мы составляем график на месяц вперед с учетом ваших пожеланий, но могут возникнуть и форс-мажорные ситуации, когда, например, надо будет кого-то подменить.

Попов отмечает еще одну проблему: «Средний доход сотрудников розницы состоит из фиксированного оклада и процентов с продаж, и, чтобы заработать премию, необходимо выполнять определенные планы. Многие, даже прошедшие ассесмент и обучение, оказываются не готовыми к выполнению определенных показателей.

Подбор персонала на массовые позиции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минтруд планирует запретить работодателям указывать возрастные рамки в вакансиях.

Министерство труда и социальной защиты РФ подготовило поправки в Трудовой кодекс, которые запретят работодателям заявлять о возрастных ограничениях при приеме на работу. Об этом 18 октября в ходе II Социального форума «Рынок труда и политика занятости: состояние и перспективы развития» сообщил заместитель министра труда Алексей Вовченко. С места события передает корреспондент Клерк.Ру Сергей Васильев.

По словам Вовченко, эта мера призвана бороться с дискриминацией в отношении соискателей предпенсионного и пенсионного возраста. Но речь идет не только о них: в объявлениях о трудовых вакансиях предлагается запретить какое бы то ни было упоминание о возрасте.

Можно предположить, что в условиях, когда все активнее обсуждается увеличение возраста выхода на пенсию, открытые ограничения по возрасту для соискателей рабочих мест действительно неуместны. Правда, одно дело запретить обозначать возрастные рамки в объявлениях и совсем другое - запретить кадровикам отказывать кандидатам по этой причине уже на собеседовании.

Да и вообще, статистика говорит о том, что самой проблемной возрастной категорией в плане трудоустройства являются не пожилые люди, а, наоборот, молодежь.

Руководитель Федеральной службы по труду и занятости России Юрий Герций сообщил журналистам о том, что официальная безработица - 1,002 млн. человек - упала до рекордного минимума за последние 11 лет. Но самый высокий ее уровень зафиксирован среди выпускников учебных заведений: работодатели крайне неохотно берут на работу молодежь без опыта.

По словам Герция, с начала 2012 года в госслужбы занятости обратились свыше 117 000 молодых людей, из которых каждый третий — выпускник высшего учебного заведения. Всех этих неудачливых соискателей глава Роструда назвал браком нашей образовательной системы.

Минтруд планирует запретить работодателям указывать возрастные рамки в вакансиях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работодателям. Подбор персонала для организаций и предприятий.

Для получения государственной услуги содействия в подборе необходимых работников работодатели первоначально обращаются в государственное учреждение службы занятости – центр занятости населения административного округа (в зависимости от юридического адреса организации) и представляют следующие документы:

- заявление-анкету (скачать ЗДЕСЬ) о предоставлении государственной услуги содействия в подборе необходимых работников в соответствии с утверждённой формой.

- заполненный бланк "Сведения о потребности в работниках, наличии свободных рабочих мест (вакантных должностей)"(скачать ЗДЕСЬ) в соответствии с утверждённой формой.

- копию свидетельства о государственной регистрации юридического лица или индивидуального предпринимателя.

- паспорт гражданина Российской Федерации или документ, его заменяющий, - работодатели - физические лица, имеющие гражданство Российской Федерации;

- документы, удостоверяющие личность и гражданство иностранного гражданина, - работодатели - физические лица, имеющие иностранное гражданство; документы, удостоверяющие личность, работодатели - физические лица, не имеющие гражданства.

В дальнейшем, если потребность в работниках не удовлетворена в течение одного месяца, работодателю следует проинформировать об этом центр занятости, в который была подана заявка о наличии вакансии, путём представления только заполненного бланка "Сведения о потребности в работниках, наличии свободных рабочих мест (вакантных должностей)".

По желанию работодателя информация может быть размещена как в едином электронном банке данных Департамента, так и на информационных стендах территориальных отделов трудоустройства службы занятости, в газете «Биржа труда» и других специализированных изданиях Департамента.

Направление подходящих кандидатур к работодателю для замещения вакантных рабочих мест (должностей) осуществляется путем предоставления соискателям работы направления на работу.

При приеме на работу гражданина, направленного службой занятости, работодатель в пятидневный срок возвращает в службу занятости направление с указанием дня приема на работу.

В случае отказа в приеме на работу гражданина, направленного службой занятости, работодатель делает отметку о дне явки и причине отказа в приеме на работу и возвращает направление гражданину.

Работодателям. Подбор персонала для организаций и предприятий. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Lift out, или перекупка команды сотрудников у конкурента.

Любой новый сотрудник обладает потенциалом привнести в компанию мысли и идеи, способные изменить ход игры, но даже за найденный редчайший талант для компании рекрутер редко удостаивается лавров.

Исключение составляет лишь lift out или перекупка команды сотрудников у конкурента. Lift-out под силу не всем рекрутерам (у большинства попросту «кишка тонка» или нет необходимых навыков планирования, чтобы попытаться осуществить перекупку команды сотрудников у конкурента), тем не менее именно lift-out является вершиной рекрутинга, поскольку может обеспечить организацию способностями другой организации, но без затрат и мороки, связанной с поглощением компаний. Это весьма действенный метод.

Один из руководителей корпорации так охарактеризовал сущность метода: «наш корабль поднимается над волной в то время, как корабль конкурента идет ко дну».

Самые благоприятные условия за последние десятилетия

На фоне лопнувшего ипотечного пузыря и кредитного кризиса стало гораздо труднее привлечь капитал для осуществления поглощений, при этом рост всеобщей активности в социальных сетях обеспечивает беспрецедентную прозрачность сообществ талантов конкурирующих организаций, что формирует идеальные условия для роста вашей организации за счет перекупки команды профессионалов из другой компании. Поскольку все больший объем работ внутри современных предприятий становится более проектно-ориентированным, а критически важные задачи объединяются, сейчас как никогда проще переманивать целые команды, которые могут существенно повысить способности вашей организации в новых сферах деятельности или расширить ваши возможности в существующих. Данный метод дает все положительные результаты поглощения и позволяет избежать проблем, возникающих после завершения процесса поглощения, так как поглощающая компания стремится выявить совместные направления деятельности и минимизировать сокращение штатов (увольнения). Возможно осуществление lift-off, когда команда перекупается у организаций, проводящих массовые увольнения (к примеру, одна такая команда недавно выставила себя в качестве лота на аукционе eBay).

«Но воровать же плохо!»

Если вы сразу ассоциируете данный метод с крупномасштабной «кражей», вы просто оторвались от реальности. Специалисты по продажам не задумываются об этичности, когда проактивно «уводят» у конкурента огромное количество клиентов. В рекрутинге не запрещено законом или даже этическими нормами предлагать людям новые и более волнующие возможности трудоустройства. Более того, не так давно Федеральная торговая комиссия США вынесла решение, что компании «Google» и «Apple», заключившие тайное соглашение, ограничивающее свободное перемещение сотрудников между компаниями, тем самым действовали недобросовестно, ограничивая свободу работников. Поскольку сотрудники не являются собственностью, вы вольны делать им предложения, а они вольны принимать их или отказываться. Это также верно в условиях глобального рынка: многие страны (к примеру, Индия) не имеют каких-либо ограничений в отношении данной практики.

Агрессивные рекрутеры — это похвально

В своих предыдущих статьях я уже упоминал о Майкле Хомула (Michael Homula), бесспорном крестном отце в перекупке команд. Но следует отдать должное недавним ошеломительным результатам компании «PrivateBancorp». Применив стратегию «lift-out», компания «PrivateBancorp» предприняла проактивные действия и переманила более 160 сотрудников у Банка «LaSalle». Одна из команд «PrivateBancorp» состоит из 26 сотрудников, 23 из которых пришли из «LaSalle». Благодаря в высшей степени профессиональным действиям «PrivateBancorp» переманила CEO, CFO, главного специалиста по стратегии и маркетингу, и главного специалиста по управлению рисками. А чтобы знать, каких именно ключевых игроков Банка «LaSalle» рекрутировать, одним из первых был перекуплен руководитель службы HR вышеуказанного банка.

Порядок действий при выполнении lift-out

Если вы продолжаете читать статью, то вы либо чрезвычайно агрессивный рекрутер или руководитель, желающий принять этот экстремальный вызов.

Поскольку не написано еще книг о том, как осуществить покупку команды, я взял на себя смелость перечислить наиболее важные действия, которые помогут вам на первых порах:

1. Заручитесь поддержкой члена исполнительного комитета — найдите руководителя высшего звена, являющегося членом исполнительного комитета, чтобы тот поддержал и возглавил процесс.

2. Продемонстрируйте одобрение CEO — четко обозначьте для небольшой группы вовлеченных в процесс, что CEO, CFO, и Главный юристконсульт всецело поддерживают эту инициативу.

3. Создайте рекрутинговую группу — сформируйте специальную рекрутинговую группу (можно собрать несколько групп, если вашей целью являются команды из нескольких служб конкурирующей организации), которая будет целенаправленно работать на рекрутинг интересующих вас сотрудников. В команду включите агрессивного рекрутера и юриста, который будет консультировать команду и потенциальных рекрутов. Выделите для команды бюджет и предложите стимулы за выполнение или превышение поставленных целей.

4. Привлеките сторонних экспертов — несмотря на то, что немногие корпоративные рекрутеры имеют хоть какой-то опыт в данной сфере, профессионалы по поиску топ-менеджеров с опытом lift-out с готовностью помогут вашей команде и проведут через процесс.

5. Ознакомьтесь с лучшими практиками (бенчмаркинг) — наибольшее количество случаев перекупки команд случаются в финансовых и высокотехнологичных фирмах, посему именно их опыт предоставляет прекрасные возможности обучения. Столь же заметные случаи lift-out имели место в рекламных, юридических фирмах, сферах недвижимости и здравоохранения. На основе проведенного бенчмаркинга составьте список факторов, отличающих успешные lift-out от неудавшихся.

6. Обозначьте возможные фирмы — мишени — хотя вы можете рассматривать в качестве мишени любую фирму, намного проще добиться успеха с фирмами, в которых происходят или ожидаются серьезные проблемы. Составьте предварительный список фирм, руководствуясь «негативными корпоративными факторами», способными отпугнуть собственных сотрудников. К примеру, присмотритесь к компаниям, которые недавно лишились CEO, стремительно сдают позиции на рынке, вовлечены в корпоративные скандалы, или которые по аналитическим запискам находятся в длительном упадке.

7. Определите ваши вероятные шансы на успех — несмотря на то, что потенциальная мишень — компания испытывает трудности, вы не можете полагать наверняка, что лучшие ее сотрудники уже готовы покинуть корабль. Напротив, с вашей стороны потребуется предварительно изучить действительную вероятность того, что ключевые сотрудники уйдут из компании. Существует множество способов оценки этой вероятности, включая звонки по линии прямого поиска, подача анонимных объявлений, привлечение сторонних рекрутеров для проведения оценки, и изучение сайтов трудоустройства на предмет увеличение количества резюме от сотрудников определенной компании. Как правило, если больше трети людей, с которыми вы устанавливаете контакт, выражают заинтересованность в последующих переговорах, вы можете двигаться вперед.

8. Конфиденциальность — после того, как вы установили фирму-мишень, постарайтесь обеспечить наибольшую секретность процессу и своим целям, чтобы фирма-мишень не узнала об этом слишком рано. Назначьте срок завершения процесса, не превышающий три-четыре недели, поскольку вам вряд ли удастся сохранить в тайне свои намерения в течение более длительного периода.

9. Определите потенциальные проблемы — составьте список потенциальных проблем, ожидаемых в процессе, и, как минимум, набросайте план решения по каждой из них.

10. Сократите стандартные сроки рекрутинга — разработайте приоритетный рекрутинговый процесс (оставьте все этапы, которые вы используете в обычных условиях, но сократите сроки, отводимые для каждого этапа).

11. Рекрутируйте на нейтральной территории — по возможности избегайте контакта с интересующими вас сотрудниками непосредственно на их рабочих местах. В дополнение, попытайтесь назначить собеседование во внерабочее время и на нейтральной территории, чтобы о вашей встрече не узнали в компании, где они работают в данный момент.

12. Первая ваша мишень — специалист HR — подумайте, как можно одним из первых переманить из фирмы хорошо осведомленного специалиста HR, впоследствии он сможет консультировать, кто из предполагаемых потенциальных кандидатов действительно хорош, а кто просто обычный сотрудник.

13. Выявите лидера — Через своих контакты определите, кто из целевой группы сотрудников может стать неформальным лидером и к мнению кого будут прислушиваться остальные. Попытайтесь убедить сначала его, а затем, используя его влияние, убедите других принять ваше предложение.

14. Расставьте приоритеты — разбейте потенциальных кандидатов по категориям (А+, А, В), так вы можете сосредоточить ресурсы на наиболее влиятельных кандидатах. Также стоит учесть, что включение в команду «рабочих лошадок» может существенно увеличить ее общую ценность.

15. Выявите, какие критерии определяют решение потенциальных кандидатов о «смене места работы» — в ходе собеседований или разговоров заранее выявите факторы, которые вынудят потенциального кандидата покинуть текущее место работы и принять предложение нового работодателя. Если вы не можете выявить факторы лично для каждого, составьте список таких критериев, охватывающий целую группу. Также составьте список «отпугивающих факторов» и постарайтесь их избегать. Составляйте свои предложения, руководствуясь этими двумя списками.

16. Определите, что вы можете предложить — определите то лучшее, что может предложить ваша компания как работодатель, и используйте этот список преимуществ для убеждения кандидатов. Также составьте список часто задаваемых вопросов с ответами. Подготовьте аргументы на каждый возможный негативный фактор о вашей компании. Составьте список потенциальных проектов, работать над которыми, вероятнее всего, поручат кандидату в течение первого года после трудоустройства, поскольку этот аспект наряду с тем, кто будет руководителем проекта, скорее всего, будет наиважнейшим фактором в принятии решения.

17. Привлекайте ключевых сотрудников к рекрутингу по методу продаж —уважаемые коллеги как никто другой умеют эффективно выстроить отношения и убедить человека согласится на новое место работы. Поэтому, дополните инициативы вашей рекрутинговой команды регулярной помощью нескольких хорошо известных в профессиональных кругах сотрудниках, которые радеют за компанию и обладают сильными навыками убеждения.

18. Назначьте окончательную дату заключения сделки — вместо того, чтобы нанимать людей постепенно в течение какого-то периода времени, назначьте окончательную дату, когда большинство кандидатов должны официально принять ваше предложение. Достигнув неформальных договоренностей, но выбрав единую более позднюю дату официального заключения сделки, вы сможете сохранить процесс в тайне и предотвратить любые контрмеры, призванные помешать купить команду.

19. Предложите бонус «с истекающим сроком действия» — предложите бонус за подписание трудового соглашения «с истекающим сроком действия» в качестве дополнительного поощрения для тех, кто сразу принимает ваше приглашение на работу.

20. Групповой бонус за подписание договора — предложите дополнительный бонус за подписание трудового договора каждому кандидату, если в назначенный день заключения сделки свое согласие даст больший процент от всей группы кандидатов. Это стимулирует тех, кто уже решил принять предложение, действовать активно и рекрутировать других также присоединиться к новой компании. Вы также можете предложить бонус «приведи друга» тем кандидатам, которые приведут за собой коллегу из приоритетной категории в течение определенного периода времени.

21. Поощряйте конкурентную разведку — после того, как будет завершен процесс найма, поощрите и особо отметьте тех сотрудников, которые первыми заметили и указали на возможность покупки команды конкурента.

22. Разработайте стратегии на случай встречных предложений — заранее подготовьте индивидуальные стратегии при возникновении встречных предложений, поскольку самые лучшие кандидаты, вероятнее всего, получат одно или более встречных предложений от текущего работодателя. Установите разумные пределы во избежание «переплаты» за талант, но не забывайте, что целая команда может нести большую ценность, чем отдельные ее члены.

23. Защититесь от юридических проблем после найма сотрудников конкурента — совместно с юридическим отделом выработайте процесс, который защитит вас от обвинений в том, что переманиваемые сотрудники открыто «крадут» и используют корпоративные секреты (использование концепций допустимо, но всему есть предел).

24. Меры по удержанию — если в группе есть четкий лидер, имейте в виду, что если он будет разочарован и решит покинуть фирму, многие другие последуют за ним. Чтобы предотвратить ненужную вам текучесть кадров, необходимо тесно работать с этим сотрудником, чтобы ему нравилось работать в новой компании. Также подумайте о том, что можно подписать с этим работником контракт на несколько лет или предложить ему премию за продолжительную работу в вашей компании (естественно, в рамках разумного). Подобные премии также можно предусмотреть и для других членов команды, не забудьте включить процессы для смягчения переходного периода и интеграции с новым коллективом.

25. Не останавливайтесь на достигнутом — составьте руководство, как осуществлять покупку команды, и начните охоту за другими компаниями, пользуясь накопленным опытом.

Заключительное слово

Ничто так не сказывается на способности или возможности организации достичь успеха, чем таланты, к которым эта организация имеет доступ, и то, как она ими распоряжается. Есть только два способа приращения запаса талантов: купить новые ЗУНы или выработать их внутри организации. Настало время, когда службы стратегического управления талантами должны взять на себя ответственность и продемонстрировать, что четко нацеленные меры по приобретению талантов могут оказать большее влияние на бизнес, чем дорогие, занимающие много времени, и потенциально губительные корпоративные поглощения. Наем целых команд может принести больший, если не весь, объем необходимых способностей за короткий промежуток времени и по более низкой стоимости. Более того, целостные команды способны быстрее набрать заданную скорость и реже сталкиваются с проблемами интеграции корпоративных культур в отличие от ситуации со слиянием двух крупных организации.

Вы можете сопротивляться тому, чтобы разработать методологию покупки команд, и протестовать «что это против закона», не имея юридического диплома, но, в конечном итоге, такая позиция будет действовать вам же во вред. Если, будучи рекрутером вы стремитесь придерживаться стратегических подходов и демонстрировать существенное влияние на бизнес, для вас не найдется более высокого призвания, чем это. Недаром, этот метод получил еще одно название… «рекрутинговая инициатива на стероидах».

Lift out, или перекупка команды сотрудников у конкурента. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Описания вакансий: что прячется за дымовой завесой.

Недавно в Сети меня заинтересовала вакансия HR-бизнес-партнера. Я кликнула по ссылке, чтобы узнать подробности. Чем дальше я читала, тем больше описание напоминало мне позицию обыкновенного рекрутера. Конечно, вакансия имела некоторые задатки функционала бизнес-партнера, но обязанностей рекрутера в ней было намного больше.

Не поймите превратно: в каждой организации есть свои внутренние названия и титулы, определяющие функционал той или иной позиции. Однако в этом конкретном случае названию «HR-бизнес-партнер» отвечала только одна строка – с требованием общего опыта управления персоналом. Данная вакансия заставила меня задуматься обо всех негативных отзывах касательно «неправильных» описаний позиций, которые я получала не только от кандидатов, но и от кадровиков-практиков. Они касались прежде всего неграмотных, неправильных описаний и затем их трансляции в массы.

Компаниям не следует называть позиции произвольно. Необходима логическая связь между внутрикорпоративным названием и реальной позицией, которую знают и понимают большинство игроков в той или иной отрасли. В описанном мной случае название «HR-бизнес-партнер» (HR Business Partner) транслирует соискателю информацию, что это вакансия HRBP. Поэтому соискатель, скорее всего, ожидает увидеть типовые должностные обязанности HR как менеджера высшего звена. Если же оказывается, что ваша компания реально ищет рекрутера, вы автоматически не оправдываете ожиданий кандидата и теряете его как соискателя даже на другие позиции.

Иной аспект проблемы – соответствие описания вакансии общему объему функционала, который выполняет типичный HR-бизнес-партнер. Понятно, что некоторые разночтения неизбежны из-за разницы в отраслях, корпоративной культуре и потребностях организации. Я говорю скорее о становом хребте описания позиции, то есть о базовых функциональных обязанностях. Функционал должен в основном соответствовать той позиции, которую вы хотите закрыть. Не беда, если есть желание передать некоторые функции рекрутмента HR-бизнес-партнеру, но каковы главные обязанности в области общего управления персоналом? Будет ли сотрудник заниматься планированием, управлением или контролем трудовых отношений? Это просто набросок, отражающий, однако, некоторые вопросы, которые непременно задаст соискатель, читая описание вакансии.

Потребность вашей организации заполнить ту или иную вакансию является основной. Однако способность привлечь самых правильных кандидатов в значительной степени зависит от тщательности описания позиции. Если вы назовете позицию определенным образом, а требования к кандидату будут другими, возникнет ситуация, которую я называю дымовой завесой.

Поэтому прежде всего убедитесь, что ваше объявление о вакансии последовательно доносит до аудитории следующую информацию:

- цель позиции,
- должностные обязанности,
- минимальные требования к знаниям, навыкам, способностям.

И конечно, в случае наличия особых требований к претендентам на вакансию этот факт необходимо ясно и прозрачно обозначить.

Если соискатели не понимают, какова потребность в найме именно такого специалиста, они автоматически теряют запал и отключаются.

Неверно составленное описание позиции совершенно точно приведет к следующим негативным моментам:

1. Может появиться превратное мнение о вашей компании как об организации без четкого понимания своих потребностей.
2. Компания будет выглядеть несведущей как в своей отрасли, так и в том, что касается реальных должностных обязанностей специалистов-практиков.
3. Нужные вам кандидаты не откликнутся на такую вакансию, поэтому и не будут проинтервьюированы или протестированы, в результаты позиции закроют неподходящими людьми. Отсюда текучесть кадров и несоответствие занимаемому рабочему месту.

Не жалейте времени и ресурсов на регулярный анализ описаний вакансий, а также на обучение специалистов по подбору персонала, менеджеров по компенсациям и льготам и менеджеров, ответственных за наем. Сделайте их ответственными за то, чтобы название позиций и описание должностных обязанностей были реалистичными, полными и привлекали внимание действительно потенциальных кандидатов.

Описания вакансий: что прячется за дымовой завесой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Появление и доминирование новых рынков.

К 2025 году, согласно прогнозам, годовой расход на развивающиеся рынки достигнет 30 трлн. долларов. Это представляет собой наибольший рост возможностей в истории капитализма – феноменальная возможность!

Промышленная революция широко рассматривается как одно из самых важных событий в истории экономики. Тем не менее, во многих отношениях, это будет отход на второй план. Возникновение нового класса потребителей в развивающихся странах является преобладающей тенденцией. Многие компании хотят стать его частью, формой и … эксплуататором.

Руководители многих транснациональных компаний признают, что развивающиеся рынки являются ключом к долгосрочному успеху. Но проблема в том, что многие управленцы оказываются в тупике из-за сложности воспользоваться этой возможностью. Но, не смотря на все трудности, крупные компании, которые имеют в своем арсенале передовые технологии, хорошую финансовую базу и лучшие маркетинговые инструменты, продолжают конкурировать с местными компаниями.

Это отлично демонстрирует статистика. В 2010 году 100 самых крупных компаний мира со штаб-квартирами в развитых странах получили только 17% общего дохода от развивающихся рынков, на которые приходятся 36% мирового ВВП (и, по прогнозам, эта цифра возрастет до 70% к 2025 году).

К 2025 году McKinsey Global Institute прогнозирует увеличение расходов на развитие рынков до 30 трлн. долларов (с 12 трлн. в 2010 году). В результате, потребители развивающихся рынков станут преобладающей доминирующей силой в мировой экономике. Через 15 лет почти 60% из примерно 1 миллиарда домохозяек с доходом 20 тыс. в год будут жить в развивающихся странах. Во многих товарных категориях, таких как бытовая техника и электроника, новые потребители развивающихся рынков будут составлять подавляющее большинство мирового спроса. Это сейсмические изменения.

Новое поколение потребителей прокладывает путь вперед. Они уверены, что в двадцатых и начале тридцатых годов их доходы будут расти, и они будут готовы тратить деньги. Уже сейчас более половины всех пользователей глобальной сети уже прибегают к услугам развивающихся рынков. Например, в Бразилии проникающая способность социальных сетей уже в 2010 году была второй по величине в мире. Исследование городских африканских потребителей, проведенное McKinsey в 15 городах в 10 странах, показало, что почти 60% имеют телефоны с выходом в Интернет или смартфоны. Так как электронная коммерция и мобильные платежные системы проникли даже в самые отдаленные деревни, новые потребители не просто участвуют, а активно формируют цифровую революцию.

Предпочтения новых потребителей рынка внесут глобальные инновации в дизайн продукта, процесс производства, каналы сбыта и систему управления цепочками поставок.

Чтобы одержать победу на новом рынке, компании должны быть готовы быстро меняться. Необходимо быть в состоянии молниеносно перераспределять ресурсы, иначе местные конкуренты вас просто уничтожат.

В развивающихся сообществах будет преобладать неквалифицированная рабочая сила, но вот опытные менеджеры встречаются реже и их сложнее сохранить. В Китае всего два миллиона местных менеджеров имеют управленческие навыки и знают английский язык.

Меньше половины руководителей считают, что их организации эффективно справляются с наймом, обучением и развитием в регионах. Недавнее исследование McKinsey показывает, что только 2% из 200 топ-сотрудников «родом» из ключевых азиатских развивающихся рынков. Это страшная тенденция.

Какова же должна быть реакция компаний, особенно тех, которые пытаются завоевать развивающийся рынок? Некоторые организации повышают зарплаты, чтобы победить. Мы, как рекрутеры, знаем, что это часто временное решение. На развивающихся рынках международные организации должны разработать четкие стратегии, чтобы дифференцировать себя от местных конкурентов. В Южной Корее, компания L’Oreal сделала ставку на создание лучших возможностей для бренд-менеджеров, изменение рабочего времени, расширение инфраструктуры по уходу за ребенком и принятие более прозрачного стиля общения. Другие западные компании, такие как Motorola и Nestle, улучшили свои бренды занятости, построив отношения с семьями своих сотрудников.

Развитие связей между ключевыми корпоративными функциями и развивающимися рынками может создать дополнительные возможности для местных талантов при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Такие компании, как Cisco, HSBC и Schneider Electric выиграли от укрепления связей между штаб-квартирой и высокими темпами роста регионов, предложив также менеджерам глобальные пути развития карьеры и программы мобильности.

Получив лидерские рекомендации развивающихся рынков, международные компании должны установить амбициозные цели по развитию талантов. Им нужно умножить число лидеров на этих рынках десятикратно – и сделать это как можно быстрее. Например, в Индии, самый крупный частный работодатель «Reliance Group» решил проблему нехватки персонала (200 новых функциональных руководителей для поддержки растущих инициатив), наняв новую волну 28-34 летних менеджеров с привлечением помощи от местных бизнес-школ и экспертов по управлению для разработки новой программы развития.

Будет интересно посмотреть, сколько руководителей и рекрутеров переедут с Запада, чтобы помочь с набором талантов для развивающихся рынков. Очевидным является то, что «глобальная война за таланты» будет самой свирепой в странах с развивающейся экономикой, которым эти таланты нужны для роста, расширения и победы.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Появление и доминирование новых рынков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Дополненная реальность и подрывной маркетинг … Подрывать, подрывать и еще раз подрывать.

Так как компании начинают понимать важность HR-бренда и ценность, которую они имеют для сохранения лучших сотрудников, сообщение бренда работодателя и маркетинг начнут сближаться и выглядеть одинаково.

Организации начнут конкурировать за свое место на рынке и в информационном пространстве, и будут стараться выделится, делая уникальные предложения.

Вот, например, обращение вице-президента:

1. Мы предлагаем лучшее развитие карьеры.

2. Баланс работы/личной жизни, чтобы вы проводили больше времени со своей семьей.

3. Культура – работай, весело отдыхай.

4. Поднимайтесь по лестнице, получайте повышение.

5. Покажите мне деньги, которые платите и условия.

Существует определенный лимит в позиционировании, который компания может себе позволить. Все компании утверждают, что лишь они предлагают уникальные возможности новым сотрудникам, но, на самом деле, лишь единицам это удается.

Как же организация может выделиться? Как нужно «кричать» на рынке, чтобы быть замеченным?

Если все выглядят одинаково, тогда и талант будет смотреть в никуда.

Таким образом, акцент будет сделан на дополненной реальности, подрывном маркетинге и пиар-ходе.

Мы все знаем, что бренд, это, прежде всего, репутация. Это то, что мы слышим, думаем и чувствуем, работая в компании. Мы заботимся о том, что другие люди говорят о бренде, как они оценивают продукт. Например, маркетинговые данные, полученные в нынешнем 2012 году, показывают, что уровни конверсии на 105% выше, когда потребители используют рейтинги и обзоры.

Так что же дальше? Предоставление клиентам способов испытать бренд с помощью более личных и эмоциональных способов.

В Рекрутинге 5.0 дополненная реальность станет главной для маркетинга и месседжинга бренда занятости.

Вся направленность Рекрутинга 5.0 – это изучение наших сообществ, получение информации от них, и анализ их поведения – и все это идет рука об руку с тем, что является персонализацией. Со стороны кандидата, когда мы раскрыли свой бренд занятости, мы стали более прозрачными. Эти люди захотят испытать нас.

Испытать компанию? Что это значит? Опыт работы? Хорошее видео? Профили сотрудников?

Испытание в Рекрутинге 5.0 охватывает концепцию дополненной реальности и маркетинг дополненной реальности.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Дополненная реальность и подрывной маркетинг … Подрывать, подрывать и еще раз подрывать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Что такое дополненная реальность?

Компьютерная графика сегодня почти фотореалистична. Подумайте о фильмах, таких как «Аватар» (который был создан с помощью программного обеспечения Autodesk), в котором практически смыты грани между графикой и реальностью.



Сегодня исследователи и инженеры тесно сотрудничают с маркетингом, внедряя передовую графику в реальный мир. Эта технология называется дополненная реальность. Она стирает грань между тем, что реально, и тем, что создано с помощью компьютера, улучшая то, что мы видим, слышим, чувствуем и ощущаем на запах.

В чем разница между виртуальной и дополненной реальностью? Виртуальная реальность создает погружение в созданные компьютером миры. Дополненная реальность ближе к реальному миру, поскольку она добавляет графику, звуки, чувства и обоняние к реальному миру, который существует сегодня. Видеоигры и мобильные телефоны приводят в движение развитие дополненной реальности.

Дополненная реальность будет менять то, как мы смотрим на мир вокруг. Представьте, что вы идете или едите по улице. С помощью специальных дисплеев (в настоящее время это довольно громоздкие очки, но в один прекрасный день они примут форму обычных очков или Ray-Ban), в вашем поле зрения появляются информативные графики, и звук совпадает с тем, что вы видите. Эти усовершенствования будут постоянно обновляться, чтобы соответствовать вашим движениям головы. (Интересным является тот факт, что некоторые Iphones повторяют это уже сегодня).

Дополненная реальность в настоящее время находится в разработке университетских исследований. В феврале 2009 года на TED (технологии, развлечения и дизайн) конференции Пэтти Маес и Пранав Мистри из Массачусетского технологического института сумели ошарашить аудиторию своей системой дополненной реальности «SixthSense». Она состоит из нескольких базовых компонентов: камера, небольшой проектор, смартфон и зеркало. Эти простые, готовые составляющие системы стоят всего 350 долларов, что является вполне доступным для многих.



Все эти компоненты скреплены между собой шнурком, который человек носит на шее. Пользователь надевает на пальцы четыре цветные колпачки, которые он использует для перемещения и управления проектором изображений.

Проектор эффективно превращает любую поверхность в интерактивный экран. Основой системы является камера и зеркало, которые используются для изучения окружающего мира, и затем передают изображение в телефон (который обрабатывает изображение, собирает GPS координаты и извлекает данные из веб-сайтов), а затем проектирует информацию из проектора на поверхность перед пользователем (будь-то запястье, стена или даже человек). Поскольку пользователь носит камеру на груди, SixthSense «дополнит» то, на что они смотрят. Например, если человек берет банку с напитком, система может проецировать на нее информацию о составе, стоимости и питательной ценности. Будет еще интереснее, если она сможет отображать и отзывы потребителей.

Программы распознавания изображения в сочетании с дополненной реальностью будут, довольно скоро, позволять узнавать телефоны даже незнакомых людей, а также видеть информацию о них из Facebook, Twitter, Amazon, LinkedIn или других интернет-профилей.

Мы размещаем много информации о себе в Интернете, но каково же может быть удивление, если вы познакомитесь с человеком, а он мгновенно может узнать все о вашей жизни.

Сегодня существует программное обеспечение, которое может «слушать» музыку, а затем определять название трека и исполнителя в течение нескольких секунд. Следующий шаг – это лицевое распознавание.

Но, как и с данными, мы возвращаемся к вопросу о неприкосновенности частной жизни.

Представьте себе рекрутеров, которые участвуют в мероприятиях, посещают университетские городки в поисках ключевых талантов, сканируют фотографии из газет и затем получают информацию о личных данных претендентов (например, профиль из LinkedIn).

Сейчас это звучит немного странно, но мы уже недалеко от этого.

Что же еще нам дает дополненная реальность?

Она может дать людям реальное понимание вашего бизнеса изнутри. Представьте свой офис на 360 градусов вокруг. Кандидат получает возможность «посетить» офис и «сесть» за свой стол с табличкой, а затем загрузить фотографию себя, сидящего за ним. На эту тему может быть много вариаций, в том числе и веселые моменты, например, создание главной страницы газеты с заглавием «Х присоединяется к Autodesk» с фотографией счастливца.

Представьте сканирование объявления о найме онлайн, в журнале, на рекламном щите или даже проходя мимо офисного здания – и сразу же получение перечня представленных работ, который будет сравниваться с предварительно сохраненной информацией о ваших навыках. Вы можете получить доступ к истории компании, профилям сотрудников и отзывам от таких сайтов, как Glassdoor. Возможности бесконечны.

Рекрутинг 5.0: будущее рекрутинга: Что такое дополненная реальность? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→