Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

За что платят HR-директору.

Подбирая в компанию директора по персоналу, надо понимать, что уровень и структура его зарплаты будут зависеть от нескольких важных факторов.

Во-первых, от того, надо ли строить с нуля какие-то HR-направления, функции или саму службу персонала, или же надо оптимизировать имеющиеся, или вообще ничего не надо строить, а только поддерживать работающую систему. Во-вторых, от конкретного набора задач и видения самим руководством роли HR-директора. В-третьих, от численности компании в целом и службы персонала в частности.

Если в компании принята общая стратегия, то далее на ее базе выстраиваются функциональные стратегии, и кадровая в том числе. В ней дается ответ на вопрос, «что и как мы будем делать с нашим персоналом в ближайшие несколько месяцев или лет, чтобы достигнуть поставленные перед компанией бизнес-цели».

Если в компании (формализованной устно или письменно) стратегии нет, то все равно есть какая-то общая тенденция в продажах, производстве, с клиентами и финансами, на основе которой HR-специалист может сформулировать направления работы с персоналом на ближайший период.

Вот, скажем, пример компании в сфере автобизнеса.

Общая ситуация выражается в следующем:

• «продавать надо больше» (как сказал финдиректор, не уточнив, насколько больше в рублях, штуках, процентах);
• денег нет и не будет;
• с клиентоориентированностью — беда, клиенты уходят, а с ними — потенциальные прибыли, а новые на их место не приходят.

В такой ситуации HR-специалист самостоятельно формулирует кадровую стратегию хотя бы на год.

Выражаться она будет, например, в таких целях:

• оптимизировать систему подбора персонала, разработать и внедрить своими силами с нуля (если не было) или оптимизировать (если есть) системы адаптации, наставничества, обучения, чтобы менеджеры по продажам подняли личный объем продаж до 15 штук автомобилей ежемесячно (до этого было около 10 штук);
• разработать и внедрить систему контроля качества работы менеджеров с клиентами, чтобы повысить коэффициент удовлетворенности клиентов с 4,5 до 4,7 (уменьшить отток недовольных клиентов);
• научить менеджеров осуществлять дополнительные продажи, расширяя заказ каждого клиента.

Сделать такую работу простой менеджер по персоналу вряд ли сможет, да и вряд ли кому-то придет в голову ему это поручать. Это задача директора со стратегическими функциями и взглядом на бизнес. Прежде чем разрабатывать HR-стратегию, надо провести большую предварительную работу, начиная от аудита действующей системы управления персоналом и заканчивая данными по анализу рынка той отрасли, в которой работает компания, и ее финансовым состоянием и положением на рынке. Зарплатная мотивация такого HR-директора в своей переменной части может быть завязана на общий результат компании — объем продаж, выполнение конкретных планов и т. д.

Если же свой HR-директор сделать этого не может или у руководства нет желания нанимать дорогого директора, придется звать на помощь кого-то извне. Часто в подобных случаях приглашают консультанта, который осуществляет диагностику, разрабатывает стратегию работы с персоналом на ближайшие пару лет, методики, регламенты, план деятельности. Далее нанимают толкового, но недорогого руководителя службы персонала, который начинает работать по написанному и утвержденному плану, используя разработанные методики. Но платить за стратегию приходится все равно.

На практике, конечно же, управлять персоналом должны руководители подразделений — от супервайзера и бригадира до топ-менеджера (не ссылаясь на то, что у них нет на это времени). А директор по персоналу должен быть неким мозговым центром для разработки методик, направлений движения, организации работы. Это самая эффективная модель. В жизни она встречается нечасто, но это не значит, что к ней не нужно стремиться.

За что платят HR-директору. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Желтый снег, местные авиалинии и няни без английского.

Региональные проекты по подбору менеджеров на производство требуют креативного подхода и умения отвечать на, казалось бы, странные вопросы.

Работа с региональными проектами для производственного сектора качественно отличается от локальных позиций, которые открыты в таких крупнейших городах, как Москва и Санкт-Петербург. Сам поиск кандидатов – лишь треть всей работы консультанта. Основная часть начинается с подготовки «предложения» работодателем. В большинстве случаев новое предложение связано c переездом в другой город или даже в другой регион страны. Зачастую кандидаты получают от своего работодателя встречное предложение (контр-оффер). И нам приходится вести долгие переговоры и обсуждать материальные и нематериальные выгоды, плюсы и минусы переезда. Поскольку региональный проект зачастую требует релокации всей семьи, наша задача – провести переговоры не только с самим профессионалом, но и с его близкими родственниками и заинтересовать их.

Вот некоторые из самых распространенных вопросов от кандидатов, размышляющих над переездом в другой регион:

• Инфраструктура: «Какие в этом городе (регионе) детские сады, школы, ВУЗы? Где будут учиться мои дети?»
• Экология: «Какова экология данного региона? Я не хочу дышать грязным воздухом. Я слышал, что в этом городе желтые облака и выпадает желтый снег, это правда?»
• Медицинское обслуживание: «Какие в этом городе медицинские учреждения: больницы и стоматологические клиники? Я хочу получать лечение от высококвалифицированных врачей»
• Досуг: «Каким образом я смогу проводить свободное время? Есть ли спортивно-оздоровительные центры в этом регионе, театры, музеи?»
• Жилье: «Смогу ли я арендовать жилье по разумной цене и без сомнительных посредников?»
• Забота о детях: «Смогу ли я найти в этом городе хорошую няню, которая сможет объясняться с моим ребенком на иностранном языке?» (такой вопрос мы часто слышим от иностранных менеджеров)
• Транспорт: «Смогу ли я летать международными авиаперевозчиками?»

И вот пример в качестве комментария на последний вопрос: один из наших кандидатов (ТОП-менеджер западной компании), несмотря на то, что живет и работает в одном из областных центров, готов тратить гораздо больше времени, чтобы добраться наземным транспортом до Москвы, крупнейшего авиаузла России, чтобы только не летать местными авиалиниями.

Нашим клиентам, среди которых в основном западные производители, мы в таких ситуациях советуем:

Погрузите иностранных коллег, принимающих решения о найме, в российскую действительность

Иностранные менеджеры, отвечающие за подбор управленческого персонала в России, часто приезжают сюда на пару недель в году и не всегда могут понять местные реалии. Они не имеют полного представления о масштабах территории страны, расстояниях между городами. Зачастую не видят разницу между детским садом в Москве и каком-либо другом городе, не представляют, насколько уровень медобслуживания в регионах отличается от столичного. Чтобы человек действительно мог принимать взвешенные решения, его необходимо погрузить в реальность регионов.

К примеру, один наш иностранный клиент никак не мог понять, почему кандидат не может за час добраться из Подмосковья в офис компании в центре столицы. Местный HR-менеджер попросил назначить собеседования в офисе агентства, чтобы доказать иностранцам, что московский трафик непредсказуем. Конечно, интервьюерам не хватило часа, чтобы приехать на встречу в другой офис в пределах Садового кольца.

Если не прибегать к таким радикальным мерам, то лучше, если рассказывать о местных реалиях будет тоже иностранец, проживший в России несколько лет, который не живет на Арбате и не ходит за продуктами в «Азбуку вкуса». Это обычно вызывает больше доверия, чем советы российских консультантов.

Будьте гибкими в пересмотре требований к кандидатам и ожиданиях по времени закрытия вакансий

Для того чтобы закрыть вакансию управленческого звена на производстве в регионе, требуется в среднем два месяца. Не стоит ожидать, что такую позицию можно закрыть быстрее.

Западные компании, с которыми мы чаще всего работаем, обычно имеют четкое описание вакансии и не всегда готовы уступать. А мы зачастую заранее знаем, что поиск человека, на 100% соответствующего такому профилю, обречен на неудачу.

К примеру, недавно одна из компаний искала менеджера с образованием по определенной специальности. Мы нашли подходящего кандидата с хорошим опытом работы в этой области, с техническим образованием, но по другой специальности. И хотя на практике это не играло никакой роли, компания не готова была уступить.

Таким образом, мы теряем 70% подходящих кандидатов и тратим много времени на поиски.

Расширяйте географию поиска кандидатов

Рассматривая кандидатов из разных регионов России, мы открываем дополнительный пул кандидатов с высокой мотивацией и неплохим опытом работы. Их можно замотивировать, предложив помощь в переезде и частичную компенсацию расходов на жилье. Сложнее мотивировать профессионалов из таких городов, как Новосибирск, Омск или Пермь или Краснодар, где рынок труда дает хорошие возможности.

Желтый снег, местные авиалинии и няни без английского. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 вопроса на собеседовании, которые показывают всё.

Правильный подбор сотрудников имеет решающее значение. Вот простой способ, как можно узнать подходит ли кандидат для вашего бизнеса.

Интервьюирование кандидатов – это сложная работа, особенно потому, что некоторые способны произвести хорошее впечатление во время беседы, а на самом деле могут не обладать заявленными навыками.

Чтобы получить основную информацию о кандидате, вы можете использовать простой, но невероятно эффективный метод, о котором я узнал от генерального директора компании Accolo Джона Янгера. (Если вы думаете, что вы и так уже провели много интервью, то подумайте снова, ведь Янгер интервьюировал тысячи людей.)

Вот как это работает. Просто начните с самого первого опыта работы и спрашивайте об остальных. Двигайтесь быстро и не останавливайтесь на подробностях. Не задавайте дополнительные вопросы, по крайней мере, пока.

Переходите к каждой работе, задавая те же три вопроса:

1. Как вы узнали о работе?

2. Что вам понравилось в работе еще до того, как вы к ней приступили?

3. Почему вы ушли?

«Что удивительно», говорит Янгер, «через несколько минут вы всегда будете узнавать о кандидате то (положительное или отрицательное), что никогда бы не узнали ни при каких других обстоятельствах».

И вот почему.

Как вы узнали о работе?

Доска объявлений, сообщения в газетах или на сайтах – большинство людей находят свою первую работу именно так, поэтому, это нам ни о чем не говорит.

Но кандидат, который продолжает искать работу, используя общий поток информации, вероятно, еще не понял, чем он хочет заниматься, и где именно.

Он просто ищет работу, часто, любую.

Это, вероятно, означает, что он не стремится работать именно на вас. Он просто хочет получить работу. Он будет оставаться с вами до тех пор, пока что-то другое не попадется ему на глаза.

«Плюс ко всему, к тому времени, пока вы доберетесь к третьей, четвертой или пятой работе, и выясниться, что никто из бывших работодателей не помог этому кандидату устроиться в какую-то компанию – это красный флаг», говорит Янгер. «Это свидетельствует о том, что он не способен строить доверительные отношения и демонстрировать тот уровень компетентности, благодаря которому вас с радостью могут принять в любую организацию».

С другой стороны, если кто-то готов поручиться за вас – это лучшая рекомендация (даже без сопровождающего письма).

Что вам понравилось в работе еще до того, как вы к ней приступили?

Респонденты должны описать более серьезные причины, по которым они решили пойти на определенную работу, чем «большие возможности», «желание узнать об определенной отрасли» или «следующий шаг в моей карьере».

Великие сотрудники не работают из-за высоких титулов или огромных зарплат. Они упорно трудятся, потому, что ценят свою рабочую среду и наслаждаются тем, что делают. (Титулы и зарплата – это просто глазурь, которой покрыт торт.)

Это означает, что они знают тот тип окружающей среды, в котором они будут процветать, а также то, какая работа их мотивирует и бросает им вызов. Они могут не просто описать ее, они упорно стремятся ее заполучить.

Почему вы ушли?

Иногда люди уходят, потому что ищут лучшие возможности. А иногда и ради более достойной зарплаты.

Однако, часто, сотрудники бегут от слишком требовательного работодателя. Или работник просто не ладит со своим боссом, или с коллегами.

Если это так, не осуждайте. Не поддавайтесь искушению узнать подробнее. Придерживайтесь темпа «трех вопросов». Благодаря этому кандидаты будут оставаться более открытыми и откровенными.

Все равно в процессе интервьюирования многие кандидаты будут описывать те проблемные вопросы, которые возникали у них с их руководителями или коллегами.

Затем переходите к тем аспектам, которые интересуют вас.

«Это быстрый и очень простой способ проверить способность кандидата работать в команде и брать на себя ответственность», говорит Янгер. «Некоторые люди считают, что виноваты все вокруг, но только не они. У некоторых кандидатов всегда возникали проблемы с начальством – с вами будет то же самое».

И, напоследок, бонусный вопрос:

Сколько людей вам удалось нанять, и где вы их нашли?

Допустим, вы беседуете с кандидатом на руководящую должность. Хотите знать, как к нему относятся его непосредственные подчиненные?

Не ищите кандидатов, которых кто-то привел в организацию; занимайтесь поиском тех, кто находил сотрудников для своей компании.

«Великие сотрудники ищут великих лидеров», говорит Янгер. «Если вы строгий, но справедливый руководитель, и вы относитесь к людям хорошо, то они будут искать способ, чтобы работать на вас. Тот факт, что человек ушел с предыдущей компании, чтобы работать с вами, говорит о многом, а прежде всего о том, что вы обладаете отличными лидерскими качествами, и этот кандидат готов сделать свой вклад в развитие вашей компании».

3 вопроса на собеседовании, которые показывают всё. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе.

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе, показывает исследование Graduate Management Admission Council (GMAC). Но на высокие зарплаты им рассчитывать уже не приходится: работодатели стали ценить реальный опыт выше диплома и академических знаний.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

5 способов, как привлечь самых талантливых.

Вы должны как-то выделяться, если хотите набрать команду для запуска компании. Вот как это можно сделать.

Все знают, что привлечение талантов – это сложная задача, особенно если ваша компания является относительно новой и неизвестной. Вот некоторые стратегические способы, которые помогут вам устроить ажиотаж вокруг набора в вашу организацию.

1. Начните с ваших сотрудников.
Ваш текущий персонал является лучшей рекламой вашей компании. Конечно, это означает, что вы должны установить высокую планку найма лучших, и создать культуру, где люди любят работать и добиваться успеха.

Так как отличные специалисты знают других талантливых людей, ваши сотрудники могут выступать от вашего имени, рассказывая о компании, и таким способом создавать эффект паутины. Убедитесь в том, что ваши люди понимают ваше видение и миссию компании, благодаря чему они могут правильно и на постоянной основе распространять информацию среди потенциальных сотрудников. Вы также можете ускорить этот процесс, награждая бонусами тех, кто помогает нанять отличных работников.

2. Выставляйте себя напоказ.
Позволяйте вашим потенциальным кандидатам посмотреть на компанию изнутри. Вы можете сделать это с помощью социальных медиа, разместив в них подробную информацию о вашей организации.

В дополнение к объявлению о наличии вакансии, напишите, почему соискатель хотел бы работать именно с вами (потому что вы являетесь первооткрывателями, стремительно развиваетесь или помогаете людям, например). Раздел «Работа» в Твиттере прекрасно демонстрирует, почему эта компания является отличным местом для построения карьеры. Снимите и поместите интересное видео, которое поможет кандидатам узнать больше о вас и вашей организации, а также встретиться с людьми, которые уже работают с вами. Мне нравится ролик компании «Backupify». Вы также можете сообщать о вакансиях с помощью страничек в Twitter и Facebook.

3. Будьте изобретательны, развлекайтесь!
Проанализируйте то, чем вы занимаетесь, а затем используйте это в своих интересах.

HubSpot снимает пародийное видео, которое позволит вам передать веселую и беззаботную атмосферу вашей организации. Компания Craft Coffee создала микросайт, чтобы создать шумиху вокруг вакансии, а также рассказать кандидатам о том, почему им стоит здесь работать. В качестве дополнительного бонуса она также предлагает поездку на кофейные плантации в Бразилию или Колумбию.

4. Поместите вакансию.
Подождите, если вы считаете объявления о работе старомодными, то вы глубоко заблуждаетесь. Этот способ поиска талантов может оказаться весьма эффективным. Избегайте таких сайтов как Monster и Craigslist. Сфокусируйте свое внимание на тех узкоспециализированных банках вакансий и резюме, где любит проводить время ваша целевая аудитория. Для разработчиков или веб-дизайнеров я предлагаю такие сайты, как Smashing Jobs. Для стартапов также существуют региональные сайты, как VentureFizz (который я основал), в Бостоне и Нью-Йорке.

5. Делайте добро!
Выступайте спонсором благотворительных мероприятий, благодаря чему вы получите позитивные отзывы о вашей компании, и многие лучшие специалисты захотят работать именно с вами.

5 способов, как привлечь самых талантливых. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Трикстеры – проверка профессионализма рекрутера.

Образ трикстера – обманщика – знаком нам с детства. В сказках он находит воплощение в разных героях: хитрецах и плутах. Однако многие психологи всерьез рассматривают этот образец поведения. Например, если верить Юнгу, трикстер появляется неслучайно – он нужен для нарушения сложившихся устоев и традиций. Получается, что обманщики служат катализаторами изменений, а появление их на рынке труда указывает на слабые звенья в методиках оценки.

Любопытные результаты получили эксперты кадрового центра «Юнити», когда провели опрос своих клиентов. На одном полюсе оказались HR-специалисты, ответившие, что никогда не сталкиваются с обманом соискателей (73%). На другом – респонденты, которые обнаруживают обманы постоянно (7%), и те, кому половина людей, приходящих на собеседование, предоставляют о себе неверные данные (3%). Так можно ли говорить о том, что соискатели не врут, или результаты опроса скорее подтверждают мнение о том, что работодатели не могут распознать трикстера?

Портреты с соискательской натуры.

Коза-дереза: «Бежала через мосток – ухватила кленовый листок…».

Так же, как и сказочная плутовка, жаловавшаяся деду, как плохо ее пасли, соискатели любят рассказывать на собеседовании о том, что в прошлой компании «нет возможности роста» и «маленькая зарплата». Дабы у будущего работодателя не возникали дополнительные вопросы. Такой обман, как правило, даже не считают серьезным проступком – не рассказывать же про злобного бывшего начальника и стервозный коллектив. Чего доброго, еще приклеят ярлык неуживчивого скандалиста с тяжелым характером.

По словам Марианны Скабицкой, директора по персоналу компании «Артпласт», именно приукрашивание и частичное искажение фактов с целью представить себя в более выгодном свете встречается практически на каждом собеседовании. Соискатели склонны прибегать к лукавству, выбирая так называемое «социально желательное» поведение. Так стоит ли специалисту HR-службы копаться в прошлых историях, выясняя истинные причины?

«Проверить кандидата нужно, ведь за шаблонными ответами могут скрываться не только проблемы межличностных отношений, но и недостаток профессионализма», – считает Светлана Александрук, консультант, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». – Так, оценивая кандидата на вакансию «менеджера по продажам» для одной крупной компании, очередной раз получила избитый ответ о том, что причиной ухода является маленькая заработная плата. Тут я задала вполне логичный вопрос: «Если бы компания предложила вам остаться и увеличила заработную плату, вы бы остались?». Отрицательный ответ кандидата стал для рекрутера поводом усомниться в его искренности и уточнить обстоятельства. Запросив рекомендации с прошлого места работы, удалось выяснить, что истинным мотивом были несложившиеся отношения кандидата с руководством из-за невыполнения плана по продажам. Реалистичность требований начальства подтвердили данные о том, что коллеги данного специалиста в отделе достигали необходимого уровня продаж.

Как разоблачить?

Рекрутеры не советуют задавать кандидату типичных вопросов, которых он с нетерпением ожидает и готовит красочную легенду. Чтобы получить более-менее достоверный ответ, лучше этот вопрос несколько перефразировать, сделать его более неожиданным. Например, попросите кандидата пофилософствовать на тему: «Почему люди меняют работу?». Его ответы, обрисовывающие ситуацию в целом, могут спроецировать его собственное отношение к данной проблеме.

Описанный способ сбора рекомендаций прошлых работодателей – тоже очень информативный способ оценить мотивацию кандидата. Однако стоит использовать его с осторожностью. Так, по словам рекрутеров, отзывы бывшего начальства не стоит воспринимать как главный фактор для принятия финального решения: брать или не брать кандидата на работу. Есть много тонкостей, главная из которых – личные отношения рекомендателя с кандидатом и эмоции, оставшиеся у него после расставания.

Храбрый портняжка: «Силачом слыву недаром – семерых одним ударом».

Герой сказки братьев Гримм промолчал о том, что его противниками стали мухи. А вот после проверки нынешних трикстеров оказывается, что и «мух» было в разы меньше, и «били» вовсе не они. Так, судя по отзывам HR-специалистов, очень популярен такой прием: кандидат переписывает в резюме обязанности из должностной инструкции, в то время как фактически выполняет только их часть.

Рассказывая о подобных случаях, Елена Волкова, менеджер по подбору персонала компании «Комус», замечает, что определить, какие из указанных данных – приписки, не так легко, поскольку они, как правило, не бросаются в глаза. «Проводя собеседование с одним кандидатом, я обратила внимание на пункт резюме, где он указал, что руководил проектами самостоятельно. Данная информация особенно не выделялась в резюме, однако я решила оценить именно этот опыт и попросила его уточнить подробности. В результате выяснилось: он никаких проектов и не вел, и даже не помнил, что указал в резюме такие умения и навыки. А эта информация была скопирована», – рассказывает эксперт. По ее мнению, чаще всего такие приписки встречаются у кандидатов, претендующих на должность начальника среднего звена.

Это мнение подтверждает и Мария Гулина, специалист по работе с персоналом компании NSG Group (производителя плоского стекла под брендом Pilkington). Причем она замечает, что приписывают себе чужие заслуги не только подчиненные, но и руководители. В пример Мария приводит один случай подбора на позицию руководителя отдела: «Резюме кандидата было очень интересным. Но на собеседовании я заметила, что специалист не в силах описать процесс решения одной, указанной в резюме, задачи. На все вопросы он отвечает очень кратко и все время пытается увести разговор в сторону. Для меня это стало «звоночком» для углубления в данную тему. Дополнительные вопросы показали, что соискатель лишь контролировал результат, а практически работу выполнял его подчиненный, который был хорошим специалистом. При этом сам руководитель только получал информацию от своего сотрудника для отчетности, и даже не углублялся в нее», – рассказывает Мария, замечая, что этот факт обмана не был в пользу претендента. И сразу зародил сомнения в его честности в остальных вопросах.

Как разоблачить?

Образ действий обманщика, описанный в примере, принято называть «уходом». «Если вы замечаете, что на вопросы о своем функционале соискатель отвечает кратко или подменяет один ответ другим, пусть даже близким по содержанию – пора насторожиться, – считает Светлана Александрук. – Любой уход от ответа – верный признак того, что интервьюируемый пытается скрыть какую-то информацию. Либо он не знает сути вопроса, либо ответ может его компрометировать, показывать не с лучшей стороны». Поэтому эксперт советует не пропускать подобный сигнал, а наоборот, вернуться к проблемной теме еще раз, переформулировав вопросы.

Мария Гулина предлагает понаблюдать за кандидатом в тот момент, когда комфортные для него вопросы (темы, в которых он хорошо разбирается) сменяются некомфортными: «В этом случае поведение человека меняется – это зачастую является индикатором недостоверности и поводом для дальнейшего уточнения. Только рекрутеру нужно воздержаться от поспешных выводов. Ведь некомфортность некоторых вопросов может быть связана не только с обманом, но и другими факторами: например, проблемами в межличностных отношениях с коллегами, с которыми они контактируют при выполнении этих обязанностей, и т.д.».

Продавцы невидимой ткани: «Не видят ее те, кто не на своем месте сидит или непроходимо глуп».

В надежде, что специалисты HR-отдела не владеют узкими профессиональными вопросами, некоторые соискатели пытаются продать свои отсутствующие знания. Однако чаще всего «голым» оказывается не «король»-работодатель, а они сами.

Как замечает консультант, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити» Татьяна Чернышова, в основном таким образом пытаются обмануть «профильные» специалисты (бухгалтеры, программисты и т.п.), знания которых рекрутеру подчас трудно проверить. «На моей памяти есть подобный случай, – рассказывает Чернышева. – Нужен был бухгалтер на материальный и нематериальный учет. На собеседование пришел молодой человек и на мой вопрос о том, что необходимо относить к нематериальным активам, с уверенным лицом начал говорить полный вздор. Поскольку я давно специализируюсь на подборе финансовых специалистов и сама имею опыт работы бухгалтером, то уличить его было несложно – в тот момент ему было очень неловко».

Ее коллега, специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити» Юрий Кондратьев, приводит схожий по сути, но противоположный по значению пример. Девушка-соискатель искала место переводчика корейского языка. В градации позиций она претендовала если не на стартовую позицию, то близкую к начальному уровню. Глубоких знаний языка от нее не требовалось. При этом уже по телефону она пыталась убедить, что не знает корейский язык достаточно хорошо. А вот резюме говорило обратное – образование, курсы, опыт. «Тем не менее, мне удалось уговорить ее встретиться с работодателем, который, надо заметить, оценил корейский претендентки исключительно высоко. Даже кандидаты с солидным опытом, по его словам, уступали ей. Однако даже после длительного общения переубедить девушку не удалось, настолько она уверовала в собственную профнепригодность, хотя компания была готова нанять ее», – рассказывает эксперт.

Как разоблачить?

Несмотря на кажущуюся простоту, обмануть рекрутера в вопросах профессиональных знаний оказывается непросто. Подобные уловки хорошо знакомы работодателям, поэтому они готовятся заранее. Иногда на собеседовании присутствует руководитель подразделения, в которое ведется набор. В других случаях он предлагает проверочные задания. В качестве вспомогательных методов для выявления профессиональных компетенций, по словам Марии Гулиной, можно использовать пробные задания, кейсы, тестирование, ассейсмент.

Причем в некоторых тестах проверяются не только знания, но и честность соискателя. Так, например, Юрий Кондратьев вспоминает, как при подборе юриста в российскую торговую компанию он предлагал опросник, в котором кандидатам самим нужно было оценить свои профессиональные навыки по пятибалльной шкале. «Почти 50% соискателей по всем пунктам всех ключевых разделов поставили себе «4–5». Хотя в список сознательно были включены функции, которые они никогда не исполняли и не знали по определению», – рассказывает эксперт.

Серый Волк: «Ваша мама пришла – молочка принесла».

«Стань тем, кем ты хочешь стать» – хорошая установка для личностного роста, которую, однако, многие кандидаты воспринимают по-своему. «Обычно все банально просто: в резюме все написано красиво, начинаешь разговор и понимаешь, что кандидат какой-то части работ, описанных в резюме, просто не выполнял или имел к этому весьма опосредованное отношение», – поясняет Марианна Скабицкая и рассказывает случай из практики: «Наша компания подбирала руководителя одного из региональных филиалов. На собеседование пришел претендент с отличным резюме: опыт, возраст, все остальные данные соответствовали нашим требованиям. Однако в процессе беседы он начал вести себя кране странно: на любой мой вопрос он задавал свой: «А что там написано в резюме? Нет, это не про меня…» А закончилось собеседование тем, что соискатель заявил: «Я вообще… ветеринарный врач…». Оказалось, что в резюме соискателю принадлежали лишь имя и фамилия – остальные данные он взял из чужого документа. А на свой вполне логичный вопрос: «Зачем вы сюда пришли?» я получила обезоруживающий ответ: «На вас посмотреть».

Интересный случай описывает другой консультант, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити» Татьяна Голубниченко: «В процессе поиска финансового директора в крупную холдинговую компанию мы нашли отличного кандидата. Специалист имел опыт работы в сопоставимой по уровню компании на такой же должности. Пригласили на собеседование, пообщались – действительно высококвалифицированный специалист. Каково же было мое удивление, когда мне пришло резюме еще одного финансового директора этой же компании, который работал там в то же самое время! Конечно, я пригласила «двойника». Побеседовала. Как и следовало ожидать, это был вовсе не финансовый директор и даже не заместитель, а простой исполнитель в команде предыдущего кандидата».

Как разоблачить?

Подобные случаи большинство рекрутеров вспоминают с улыбкой, потому что «раскусить» таких обманщиков профессионалам несложно, хотя некоторые трикстеры готовятся к собеседованию, отрабатывая ответы на наиболее частые вопросы. Так, рекрутеры «Юнити» вспоминают одного соискателя на вакансию технолога пищевого производства. Оказалось, что, увидев объявление, он специально составил резюме под описанные требования и тщательно продумал все вопросы, благодаря чему его все-таки пригласили в кадровое агентство. Однако при личной встрече обман был быстро раскрыт. Кандидат сознался, что очень хочет попасть в эту компанию, на самом деле он работает мясником на рынке и умеет только лишь разделывать тушки, «но делает это отменно!».

«В резюме у таких кандидатов все выглядит необычайно красиво», – замечает Марианна Скабицкая, что, по ее словам, должно стать первым сигналом для рекрутера. Кроме того, в процессе собеседования любители списывать резюме при каждом удобном случае не прочь продемонстрировать тактику «ухода». Поэтому первым способом вывести их на чистую воду должны стать уточняющие вопросы. При этом лучше спрашивать не «что» он делал, а «как». «Как продвигал бренд?», «Как вышел на крайнего покупателя?».

Также неплохо параллельно использовать метод комбинирования вопросов: перескакивая с одного вопроса на другой, вы не даете собеседнику просчитать ходы, адекватно оценить ситуацию.

Итак, трикстеров разных мастей на кадровом рынке немало, а это значит, что тот, кто не встречался с ними – возможно, попросту их не заметил. «У кандидата всегда есть возможность обмануть рекрутера, если он в этом профессионал и хорошо подготовился к собеседованию, – считает Мария Гулина. – В данном вопросе практика имеет большое значение: чем чаще кандидат ходит на собеседования, тем более предсказуемыми для него становятся сложные вопросы». Однако эксперты кадрового центра «Юнити» уверены, что обманщики – это отличная проверка профессиональных качеств рекрутера и методик отбора кандидатов в компании.

«Если вы обнаруживаете обманщиков, значит, ваша система оценки работает хорошо и работодатель не пострадает в дальнейшем из-за недостатка квалификации принятого вами сотрудника, – говорит Татьяна Чернышова. – Не бойтесь быть «въедливым» и настойчивым на собеседовании. Наблюдайте за поведением кандидата – ведь настоящий рекрутер должен быть высококлассным психологом».

Трикстеры – проверка профессионализма рекрутера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Война за сотрудников ведется с помощью денег.

Дефицит квалифицированных работников все чаще заставляет компании переманивать специалистов друг у друга. В ходе опроса, проведенного службой исследований компании HeadHunter, стало ясно: «отбивают» ценных сотрудников у своих конкурентов 64% работодателей.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Секреты подбора идеальных работников от Google.

Мы уже публиковали статью "Нанимайте, как Google: 5 советов" (читать ЗДЕСЬ). Теперь рассмотрим, как набирают в Google.

Пожалуй, лучший ответ на вопрос о том, как создать «звездную» команду в своей компании, может дать менеджер по персоналу Google, Тод Карлайл, через руки которого ежедневно проходят до трех тысяч резюме. Сам Карлайл утверждает, что подбирает в компанию таких людей, которые влились бы в коллектив, когда Сергей Брин и Ларри Пейдж проводили совещания вокруг стола для настольного тенниса.

В потенциальных сотрудниках Google Карлайл ищет интеллект, гибкость в обучении, разнообразие, лидерские способности и способность к инновациям. Но чтобы узнать, есть ли эту у каждого из претендентов, нужно задавать правильные вопросы на собеседовании. «В биографии претендентов я ищу траекторию. Например, выпускник университета Лиги плюща с высоким средним баллом – это хорошо, но еще лучше, если человек был первым в своей семье, кто пошел в колледж и хорошо справился с учебой, несмотря на подработку». Такие факторы говорят об уме и опыте человека гораздо больше, чем сухое резюме.

Карлайл также ищет людей, которые могут быстро находить верные решения. Например, недавно компания Google наняла в отдел кадров человека, который организовывал работу более 10 тысяч добровольцев, которые расчищали последствия нефтяного загрязнения. Карлайл так объяснил это решение: «У него не было прямого опыта работы, но он отлично справлялся с логистикой в армии, и когда ему поручили руководство крупной операцией, он хорошо выполнил задание. Мы хотели нанять его, потому что он обладает способностью быстро решать проблемы крупного масштаба».

Карлайл также советует расспросить кандидатов об их работе в команде, если вы ищите настоящего лидера. Аргументом против кандидата станет хвастовство о собственных успехах и желание взять на себя всю заслугу за работу команды. На собеседовании специалист по найму Google также просит потенциальных работников рассказать о случаях, когда они совершали серьезные ошибки, которые потом было невозможно исправить. «Человек должен показать скромность, рассказать о том, чему его научила ошибка, ведь все время побеждать просто невозможно. В реальной жизни так не бывает».

Чтобы найти лучших из лучших, выйдите за пределы своего привычного круга обещания. Например, в Google большинство новых сотрудников приходят по рекомендации уже существующих работников.

А чтобы ваша звездная команда работала продуктивно долгое время, нужно время от времени узнавать, что мотивирует каждого человека и как можно повысить степень его мотивации. «Человеческие потребности будут меняться от денег и повышения до интересных новых проектов. Но если вы дадите людям, что они хотят, ваша команда будет оставаться неизменной».

Секреты подбора идеальных работников от Google. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как работать с социальными сетями?

Условия задачи: ИТ-компания 5G начала продвижение своего HR-бренда в социальных сетях, так как заинтересована в привлечении большого числа студентов и выпускников. За контент и коммуникации отвечают сотрудники отдела подбора персонала. Однако написав несколько публикаций о возможностях стажировок в компаниях и днях открытых дверей, они обнаружили, что испытывают трудности с поиском новых интересных тем.

Вопрос: Как эффективнее всего решить задачу регулярной генерации интересного контента?

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

На мой взгляд, поставленную задачу нужно разделить на две части:

1. определить круг тем, интересных и студентам, и компании;
2. организовать процесс генерации контента.

Вначале стоит набросать «карту» контента:

• перечислить темы, которые компания готова освещать;
• выделить те из них, которые могут быть интересны студентам;
• определить, какие темы может освещать сама служба персонала, а к чему необходимо привлекать технических специалистов.

Если компания ведет работу со студентами (проводит стажировки, дни открытых дверей, участвует в днях карьеры в вузах) и непосредственно общается с молодежной аудиторией, она наверняка представляет, чем эта аудитория живет и интересуется.

О чем можно писать в контексте взаимодействия со студентами:

• публиковать анонсы мероприятий, которые компания собирается проводить в ближайшее время, и отчеты по прошедшим событиям (например, «как у нас прошел день открытых дверей» с фотографиями и впечатлениями участников);
• рассказывать, какие молодые специалисты сейчас нужны в компании, как происходит обучение и адаптация новичков; можно даже привести примеры тестовых заданий, которые компания дает на собеседовании;
• ссылаться на истории успеха — наверняка в компании есть сотрудники, которые, будучи студентами, пришли на день открытых дверей, остались работать в компании и стали настоящими профессионалами.

Кроме того, можно (и нужно!) поддерживать свой HR-бренд и писать о жизни компании в целом:

• рассказывать, как устроен офис и рабочие места, показывать фотографии;
• если в компании используются Agile-практики, то можно живо и с иллюстрациями передать атмосферу работы, рассказать, как протекают основные процессы;
• можно рассказать о подходе компании к мотивации и обучению, но не сухо, выдержками из документов по корпоративному праву, а на интересных примерах и реальных историях;
• и, конечно же, обязательно стоит освещать жизнь компании за пределами рабочего процесса — как прошел новогодний корпоратив, кто победил во внутреннем турнире по игре в «Мафию», куда пойти болеть за нашу команду по баскетболу и как устроен тимбилдинг в разных проектах (верховая езда, катание на коньках, настольные игры и т. д.).

Студенты по достоинству оценят информацию, которая представляет практическую ценность, поэтому есть смысл публиковать заметки на технические, технологические темы или разбирать какие-то кейсы из реальных проектов. Можно завести рубрику «Профессионалы рекомендуют», где специалисты-практики будут рекомендовать интересные и полезные книги ИТ-тематики. Если сотрудники компании выступают на конференциях, то презентации или видео с мероприятий могут стать отличным материалом для публикации, который еще к тому же демонстрирует, что в компании работают настоящие профессионалы, известные и признанные и за пределами компании.

Теперь несколько слов о том, как должен быть организован процесс.

Если планируется, что за продвижение HR-бренда в социальных сетях будут отвечать сотрудники отдела подбора персонала, то стоит сразу обратить внимание на два нюанса:

• Отвечать за весь процесс должен кто-то один. Это не исключает, что помогать ему — искать темы, писать заметки и публиковать события — могут все. Но у кого-то это должно быть в обязанностях, иначе будет как в поговорке про семь нянек и дитя без глаза.
• Во-вторых, чтобы создавать интересный контент, сотрудники должны быть достаточно хорошо осведомлены о том, что происходит в компании. Либо они хорошо ориентируются в жизни компании, либо просто выполняют функцию «написать новость» на заданную тему. В последнем случае задача генерации контента фактически лежит уже за пределами службы персонала.

Не стоит рассчитывать, что технические специалисты будут с большим удовольствием вам помогать и принимать активное участие с первых шагов. Нужно будет потратить время и силы на выстраивание эффективного взаимодействия с ними, наверняка нужно будет помогать им писать и формулировать мысли
и т. д. Задача существенно упрощается, если в компании есть Интранет, где сотрудники компании регулярно общаются в формате блогов или форумов — подобный ресурс может стать кладезем и тем, и авторов.

Важно следить за качеством материала и его соответствием общей стилистике — здесь неоценимую помощь может оказать PR-менеджер.

Стадия запуска такой деятельности в компании видится достаточно затратной: много времени придется потратить на сбор контента, на осознание, о чем и как стоит писать, на выработку собственного корпоративного стиля в социальных сетях; не стоит забывать и о времени, необходимом для общения с техническими и PR-специалистами.

Юлия Маляганова, директор департамента управления персоналом SUP Media:

Начиная привлекать молодых специалистов при помощи статей и публикаций в социальных сетях, специалист по подбору должен понимать, что это долгий и кропотливый способ привлечения кадров. Социальные сети динамичны, информацию необходимо обновлять часто. Не стоит забывать, что в каждой из социальных сетей есть своя особенность и определенная аудитория. Для повышения лояльности студентов и выпускников необходимо подчеркнуть, что вы как работодатель готовы предложить гибкий график и вкладывать в развитие будущего сотрудника. Пишите подробное описание задач, так как студенту сложно порой представить, как строится процесс работы, но ему очень интересен сам проект и продукт. Тематики для новых публикаций можно выбирать различные, например, истории успешной карьеры в рамках вашей компании, статьи и интервью с руководителями и сотрудниками компании. Конечно, необходимо понимать, что для привлечения молодежи стоит проводить встречи, мастер-классы и специальные мероприятия, освещение которых в социальных сетях поднимет интерес юных специалистов.

Елена Агафонова,генеральный директор Solution Management Group:

Сегодня уже мало кого нужно убеждать в том, что развитие бренда компании – это не исключительная задача отдела маркетинга или специалистов по связям с общественностью. Бренд – это и продукт, и производство, и логистика, и партнерские контакты, и корпоративная культура, другими словами – это совокупное восприятие компании в информационном пространстве. Когда мы говорим об HR-бренде, снова возникает иллюзия обособленного существования этого феномена, развитием которого занимается исключительно отдел HR. Конечно, инициатором проектов, работающих на развитие HR-бренда, выступают обычно эйчары. Хотя мне представляется, что «владельцем» или по крайней мере «со-владельцем» такой стратегической задачи должно быть первое лицо компании. В этом случае все подразделения будут равномерно вовлечены в проект, облечены ответственностью и включены, в данном конкретном случае в процесс поставки контента для соц.сетей. Сотрудники HR-отдела должны быть скорее консультантами, разработчиками и постановщиками задач.

Скорее всего, привлечение студентов и выпускников в компанию, не является самоцелью HR-отдела J. В этом заинтересованы и финансисты, и продажи, и разработчики. Т.е. это задача общая. HR отдел может выступать заказчиком информационного контента для каналов коммуникации HR-бренда, формировать запрос на информационные поводы, релевантные для указанной целевой группы. Думаю, что важным элементов сотрудничества HR с другими подразделениями будут регулярные сообщения о ходе реализации этого проекта. Какие материалы вызвали наибольший интерес, отклик, комментарийную активность? Какой КПД имеет продвижение в соц.сетях на привлечение молодежи в компанию? И т.д. Такая обратная связь даст всем участникам проекта чувство действительно совместной работы и непосредственной причастности к ее результатам.

Ильгиз Валинуров, президент корпорации Кадровых АгентствBusiness Connection:

Ну вообще-то социальные сети, это веб 2.0, когда контент «генерят» сами пользователи. А если контент «генерит» только HR-отдел, то это они по старой привычке и еще не научились работать в новой реальности. Необходимо создавать темы, которые вызывают эмоции и соответственно дискуссии. Тогда проблема в генерации новых тем отпадает автоматически. Участники сами будут предлагать новые темы, отправлять ссылки, рекомендовать друзьям. Так же надо писать не только о своих стажировках, но и вообще о существующих возможностях для студентах в других компаниях, других странах, мировом опыте. Публиковать успешные кейсы стажировок, брать интервью, проводить интерактивные опросы с призами. Сотрудничать с теми, кому доверяют студенты, например Ассоциации студентов AIESEC и другими студенческими общественными организациями.

Как работать с социальными сетями? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Забудьте об интервью: нанимайте любого.

Интервью не является показателем успеха. Почему бы не отказаться от этой старомодной практики найма и просто нанять человека, который входит в офис?

Многочисленные исследования показывают, что интервьюирование кандидатов не скажет вам много о том, как они на самом деле будут работать. Ученые утверждают, что от 45 до 75% новых сотрудников не могут справиться со своими обязанностями. Оценка производительности с помощью различных упражнений также ничего вам не даст.

Это означает, что с помощью подбрасывания монетки у вас есть шанс найти подходящего человека, в отличие от мрачного процесса изучения гор резюме и многих часов интервьюирования кандидатов. Вы просто можете нанять любого. Это позволит сэкономить ваше время и энергию, а все о кандидате вы сможете узнать уже непосредственно в процессе работы.

Одной из самых больших проблем процесса интервьюирования является то, что мы вкладываем в него слишком много времени, поэтому, когда кандидат оказывается не таким, как мы изначально ожидали, нам довольно сложно поверить в то, что мы ошиблись. Затем мы начинаем тратить еще больше времени на то, чтобы все заработало. Если бы мы меньше инвестировали в сломанную систему в начале, возможно, у нас было бы больше мужества побыстрее от нее оказаться.

Я признаю, что в какой-то степени это предложение является возмутительным.

Но оно продиктовано тем, что процесс интервьюирования кандидатов является довольно сложным: трудоемким, дорогим и истощающим. Но игра стоит свеч, если вам удается нанять подходящего человека. А что если это не так? Мы не настолько хорошо разбираемся в людях, как нам кажется. Этот процесс является безнадежно искусственным, из-за чего никто не может оставаться в выигрыше.

Как я понимаю, у вас есть два варианта: больше инвестировать в систему (за счет привлечения специалистов, отслеживания неофициальной литературы и проведения большего количества интервью), или, проще говоря, вкладывать в нее меньше средств.

Потратив годы на применение первого варианта работы, я готова дать шанс второму.

Забудьте об интервью: нанимайте любого. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→