Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Техническое собеседование.

У Вас есть продукт, устоявшаяся команда и финансирование. Вы (команда) хорошо работали, и руководство готово заплатить еще денег чтобы нанять человека, чтобы, соответственно, ускорить разработку, повысить качество и иметь возможность тратить ресурсы на технологическое развитие продукта. Вы уже разместили на hh объявление с хорошей зарплатой и ярким описанием, которое заинтересовало бы и вас самих, отобрали 20 кандидатов и уже завтра начнете проводить собеседования. Осталось только придумать, что именно спрашивать. Знакомая ситуация?

Возможно, ситуация немного утопическая, но многие кейсы также входят в рамки этой статьи. Исключения составляют компании которым «человек нужен вчера» или компаниям которым новый человек вообще не нужен, они просто «наблюдают рынок» и (или) надеются найти «редкого профессионала».
Иными словами, это статья для тех кто хочет вложить деньги и силы в то, чтобы команда стала сильнее.

Для начала заметим, что крайне вредно нанимать человека под сиюминутную потребность. Скажем, сейчас у вас слегка «тормозит» разработка серверной части. Значит ли это что надо нанять server-side программиста? Вообще-то нет. Если у вас достаточно активная разработка, то приоритет разных кусков будет неизбежно меняться. В этом смысле глупо нанимать человека под задачу на ближайший месяц. Ведь месяц пройдет, а человек у Вас останется. И если в этом месяце Вы залатаете дыру в server-side разработке, то в следующем выяснится что server-side пишется быстрее чем клепается интерфейс. И что, в следующем месяце надо нанимать UI-программиста? Или уволить «слабое звено» в server-side? Нет, тут стоит подойти по-другому.

Посмотрите, чем Вы занимались раньше в разработке продукта. Расспросите продажи, инвесторов или кто там определяет цели для разработки, и постарайтесь построить картину того, что ждет вас, скажем, на год вперед. А теперь представьте, какой человек помог бы Вам работать в прошлом и будущем эффективнее. Надеюсь, Вам представился не один человек. Скорее всего окажется, что можно и тут укрепить команду, и здесь. А если где-то окажется слишком крепко (и соответственно где-то — слишком тонко), то кто-то из существующей команды возможно согласится «переключить» род деятельности.

Итак, Вы набросали несколько портретов «идеальных» кандидатов. Настала пора провести техническое собеседование. Кстати, надеюсь в Вашей компании именно техническое собеседование влияет на решение о найме сотрудников? Часто говорят о компании как о «семье» или о «коллективе где приятно проводить время». Так вот, компания это все таки не семья. И не друзья с которыми вы ходите в боулинг. Конечно, если человек болен клептоманией или проказой то брать его на работу опасно, даже если он лучше всех прошел техническое собеседование. Но не стоит слишком зацикливаться на личных качествах. В принципе, до или после технического собеседования необходимо выяснить, не выкинет ли человек какой-то фокус, и в этом смысле такое «не техническое» собеседование будет иметь роль «порога» — тот кто его не пройдет в компании точно работать не будет, а если пройдет — то не имеет значения будет ли он «душой компании» или просто добросовестным работником. Но это и все, собственно, все остальные решения должны определяться именно техническим собеседованием. Если в вашей компании HR донимают кандидатов вопросами об их карьерных устремлениях и «кем они видят себя через 10 лет» или «почему компания должна нанять вас», то вам еще рано искать технических специалистов. Для начала вам надо найти нового HR.

Но что же спросить на техническом собеседовании? Составить тест? Выяснить что человек делал на прошлом месте работы? Задать каверзный вопрос? Дать задачку с braingames.ru?

Давайте рассмотрим эти варианты по порядку.

Тест может показаться полезной вещью чтобы сэкономить время. Однако хороший тест составить достаточно трудно — на эту задачу саму по себе надо потратить немало времени. Плохой тест может отсеять лишь кандидатов, мало ходящих по собеседованиям и не знающий ответов на «типовые» вопросы. Очень плохой тест может отсеять действительно крутых кандидатов, которые просто занимались немного другими вещами. В целом же тест это просто некоторый первичный фильтр. Вы можете не нанять человека, который не смог ответить на пять банальных по вашему мнению вопросов. Но уж точно не стоит нанимать человека после теста, не спросив у него ни слова.

Чем вы занимались на прошлом месте работы? Ну знаете, тем, чем соискатель занимался на прошлой работе, у Вас он уже заниматься не будет. В принципе можно задать такой вопрос чтобы нащупать тему для беседы. Но, честно говоря, это выглядит пустой тратой времени. Приведу пример из своей практики.

— Чем Вы занимались на прошлой работе?
— Ну там была сложная система моделирующая систему городских коммуникаций с поиском оптимальных маршрутов и (…)
— Что такое алгоритм Дейкстры?
— Эмм, да, и что-то такое я слышал.

Итого — что мы узнали? Да ничего. Какой-то сложный проект. Толком не понятно что за проект, что именно делал этот сотрудник, что он в итоге научился делать хорошо. Мы промотали 5 минут на то, чтобы не выяснить о человеке ничего. Конечно, можно потратить полчаса и разобрать все по полочкам. Но есть два «но».
Во-первых, цените время. Если на каждого кандидата будете тратить по 4 часа, то вы можете просто «не дойти» до действительно стоящего. Вообще, на мой взгляд, собеседование стоит жестко ограничить временными рамками, скажем одним часом. И постараться вытрясти за этот час из человека все, что Вам необходимо для принятия решения.

Во-вторых, не зацикливайтесь на том, кем человек был. Попробуйте оценить, кем бы он мог стать в вашей компании. Ваш кандидат говорит, что на прошлой работе сделал за неделю модуль, который Вы делали месяц? Так может на прошлой работе крутые бизнес процессы и гора готового кода, а у вас он бы делал этот модуль ровно столько же, сколько и Вы? Или Вам показалось, что на прошлой работе кандидат не сделал ничего сколько-нибудь примечательного? Очень может быть. Но может это талантливый человек, прозябавший в третьесортных «рогах и копытах», а у Вас раскроется весь его потенциал! Поверьте, во многих ситуациях за такого человека стоит побороться даже больше, чем за состоявшегося специалиста.

Стоит ли спросить что-то каверзное? Скажем вчера Вы прочитали на хабре, что, оказывается, хеш-код в джаве это не адрес (как Вы всегда считали), а случайное число, и Вам интересно, знает ли это кандидат. Или Вы на прошлой неделе ковырялись в никсах и выяснили, что "[" это не часть bash-скрипта как языка, а обычная программа с именем "[". Полезно ли будет выяснить, известно ли это кандидату?
Тут стоит опять же попробовать проиграть вопрос и варианты ответа.

Поиграйте по ролям.

— Что такое Object.hashCode()?
— Ну это адрес объекта

И второй вариант:

— Что такое Object.hashCode()?
— Да там генератор случайный чисел, вот он и возвращает.

Вы потратили 3 минуты на этот вопрос. Как вы сравните первого и второго кандидата? Можно ли сказать, что один из них лучше другого? Может быть второй листал на досуге grepcode. Или читал хабр вместо работы. А может и не вместо. Но вам-то это что-то говорит?

Не то чтобы не имело значения знает или нет человек тонкости реализации. Напротив — я считаю что очень важно знать мелочи. Человек, который знает ассемблер, для меня ценнее того, кто его не знает, даже когда я ищу джава разработчика. Но, к сожалению, мелочей так много, что прямой вопрос «А знаете ли вы что» почти никогда не несет смысла. А спросить о сотни вещей мы не можем, у нас ведь ограничено время.

Так что же спросить?

Мне кажется, лучше всего вести беседу, в ключе того чем Вы обычно занимаетесь и смотреть, как кандидат решает задачки которые Вы часто решаете.

Скажем в Вашем приложении есть UI-логика и серверный код. Спросите у кандидата, что, как ему кажется, интереснее.

Серверный код? Отлично. Давайте представим какой-нибудь типичный кусок кода в Вашей программе. Нам интересно, какие вопросы возникают у кандидата, и как увязывает он теоретические знания с практическими потребностями.

Скажем такая задачка:

Есть фрагмент кода

void x(List<String> a)

{

…Some processing

}

Вопрос кандидату — предположим в этом коде нам надо перед «Some processing» отсортировать список в алфавитном порядке. Что будете делать? Кстати да, тут же можно сказать кандидату про Collections.sort — мы же не «словарный запас» проверяем.

Положим наш кандидат написал что-то типа

void x(List<String> a)

{

List<String> b = new ArrayList(a);

Collections.sort(b);

…Some processing with b

}

(надеюсь наш кандидат именно так решил эту задачу а не начал сортировать a).

Однако решение задачи тут не главное. Главное дискуссия.

Почему он создал новый список, а не использовал старый? Всегда ли это правильно?
Почему использовал ArrayList а не что-то еще? А знает ли он что еще есть?

Самое интересное что дискуссия тут может быть почти бесконечная. Кандидат скажет что ArrayList лучше тем что он random access, а Вы скажите что sort все равно копирует перед сортировкой данные в массив, а потом возвращает обратно. Стал ли ArrayList лучше теперь, по мнений кандидата? Как, уже нет? Или все равно лучше?

Беседа с кандидатом должна раскрывать образ его мыслей. Посмотрите как много деталей он знает. Как реагирует на что-то новое? А самое главное — может ли правильно распорядится информацией, которую Вы ему дадите? Ведь абстрактное «знание всего» обычно не особенно важно, в конце-концов рядом есть коллеги и проблемный вопрос часто можно обсудить. Коллеги могут подсказать, но писать код вместо нового сотрудника не будут, так попробуйте понять, сможет ли он, выслушав совет, написать программу лучше?

Или скажем другой пример.

Не спрашивайте «что такое garbage collector». Не спрашивайте «сколько там поколений». Какая разница сколько. Какая разница может или нет человек рассказать как устроен gc — для вашей работы может быть важно только то, сможет ли человек исправить performance проблему если таковая возникнет, а не может ли он поведать душещипательную историю про сборку поколениями или там про concurrent mark sweep gc.
Я не говорю, что кто-то может решать сколько-нибудь интересные проблемы с GC не зная, как он работает. Один раз, конечно, может и повезет. Но на практике знание чрезвычайно важно. Проблема в другом — не каждый, кто может рассказать как что-то работает, может исправить проблему с этим чем-то. И, вообще говоря, интуиция, общая техническая подкованность часто для решения задачи важнее прочитанного где-то описания алгоритма.

Например, для gc хорошо будет привести опять же какую-нибудь практическую задачку.
Скажем, «вы запустили программу с хипом в 2 гигабайта и она работает медленно, что будете делать?».

— Увеличу хип

А станет ли быстрее? И самое интересное, а разве не стоит перед ответом на этот вопрос спросить, а что такое для меня «быстрее»? Посмотрите, понимает ли кандидат разницу между throughput и latency. Не спрашивайте что это и в чем разница. Если кандидату при вышеописанной постановке задачи не приходит в голову задаться такими банальными вопросами, значит и на практике у него этих вопросов не возникнет. Однако не стоит забывать, что мы ведем беседу. Если кандидат прыгнул с места в карьер, остановите его, расскажите про разные характеристики производительности. Кандидат никогда про них не слышал, но сходу сообразил что рост хипа возможно улучшит одно, но точно ухудшит другое? Ну так это же замечательно!

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Самое приятное тут, что такие задачки придумываются элементарно, и им нет числа — можно каждого нового кандидата спрашивать про разные вещи и адаптировать задачки под конкретного кандидата.

andll

Техническое собеседование. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тайные приемы интервьюирования.

Хотите иметь реальное представление о кандидате? Тогда добавьте некоторые секретные приемы в свой рекрутинговый набор инструментов.

Благодаря интервью вы можете многое узнать о человеке. Но знаете ли вы о том, что на самом деле думает новый сотрудник?

Иногда нет. Вот почему скрытое интервью может оказаться отличным инструментом.

Все это работает следующим образом. Большинство интервью включают в себя некоторые формы экскурсии, даже если это обычная прогулка по офису. Если вы организуете все правильно, то сможете узнать много интересного о кандидате, его мотивации, и насколько он подходит для вашего бизнеса.

Например, несколько лет назад я возглавлял производственный отдел. Мой босс закончил интервьюировать одного кандидата на должность менеджера и как раз собирался показать ему завод. Но тут случилось нечто непредвиденное (как это обычно происходит) и он попросил меня провести экскурсию (а сам отправился уничтожать очередного дракона).

Том не знал, кем я работал. Мой начальник меня не представил и не назвал мою должность. Когда Том спросил меня об этом, я сказал, что работаю на производстве, потому что я всегда и всем так говорил.

Он не мог понять, чем именно я занимаюсь даже по моему внешнему виду. Хотя в нашей компании все менеджеры были одеты по-деловому, мой дресс-код состоял из джинсов и рубашки-поло. Я любил везде совать свой нос, пачкаться и т.д., в общем, вы все поняли.

Я ненавидел хаки, поэтому и не носил их, плюс ко всему, род моей деятельности и не требовал строго соблюдения определенных правил в выборе одежды.

Поэтому Том предположил, что я был простым работником из цеха. Всего через несколько минут он стал говорить такие вещи и задавать вопросы, которых бы он никогда не озвучил, если бы знал, кем я работал в компании.

И вот что я узнал:

1. Его попросили уйти с двух предыдущих мест работы, но в этом не было никакой его вины. Инициаторами конфликтов были его начальники.

2. Акцент на продуктивность подавлял его творческое начало. «У меня много идей. Я не люблю практику».

3. Он также хотел узнать, запрещены ли в нашей компании свидания с сотрудниками, особенно с теми, которые могут быть в его подчинении.

4. Он также спросил, как часто ему придется взаимодействовать с моим боссом, так как он уже успел понять, что тот является настоящим козлом.

Мой руководитель собирался нанять Тома, пока я не рассказал ему о нашей прогулке. «Ого! Как это получилось? Он отлично зарекомендовал себя во время интервью», сказал он. «Как тебе удалось все вытянуть из него?»

«Я ничего не сделал», ответил я. «Он сам все рассказал».

И вот почему эти «секретные» экскурсии работают:

1. Некоторые кандидаты разыгрывают настоящее представление перед гендиректором, но совершенно не пытаются произвести впечатление на человека, который, как они думают, занимает более низкую должность. Если вы хотите понять, как кандидат относится к людям, тогда пригласите его на обед. То, как он будет вести себя с официантом, гораздо больше указывает на его навыки межличностного общения, чем милая беседа с вами.

2. Некоторые кандидаты хотят знать об особенностях работы в компании (и это достаточно справедливо, так как интервью является двусторонним процессом). Во время экскурсии по офису они часто задают вопросы, которые никогда бы не прозвучали при иных обстоятельствах, давая возможность вам понять то, что по-настоящему интересует человека.

3. Есть талантливые люди, которые, не умеют производить хорошее впечатление на интервьюера. Поэтому, экскурсия по офисному помещению дает им возможность расслабиться и показать свои сильные стороны.

В следующий раз, когда у вас появится вакансия, попробуйте подобную схему в действии. Выберите человека из организации, чьему мнению вы доверяете. Не представляйте их по должности и попросите их не говорить кандидатам, чем на самом деле они занимаются в организации.

Когда вы закончите интервью, просто скажите кандидату: «Джефф покажет вам все вокруг, а затем мы снова с вами встретимся».

Выглядит подло? Не совсем. Чем больше вы знаете о кандидате, тем проще вам принять правильное решение. Кроме того, вы получаете еще одно мнение о кандидате от человека, которому доверяете.

Эта экскурсия по офису является ни чем иным как еще одним шансом для потенциальных новых сотрудников показать, что они отлично подходят для вашей компании. Большинство из них будут блистать. А кто-то и не будет.

В любом случае, вы получаете возможность принять правильное решение.

А разве это не конечная цель каждого процесса найма?

Джефф Хейден, inc.com
​Перевод Татьяны Горбань

Тайные приемы интервьюирования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Этапы создания программы внутренних рекомендаций.

Очевидным первым шагом будет собрать менеджеров, отвечающих за внутренние перемещения персонала в организации, и объяснить им, как новая программа рекомендаций поможет улучшить результаты их работы.

Затем предстоит ответить на 5 основных вопросов.

- Будет ли программа действовать автономно?
Ключевое решение касается того, как будет функционировать внедряемый инструментарий: отдельно от уже существующей системы внешних рекомендаций или совместно с ней? (Автор рекомендует второй вариант — с общим маркетингом и общей площадкой для размещения вакансий.) Очевидно, что если новая программа будет работать «под зонтиком» уже действующей, нужно задействовать менеджера по программам рекомендаций на ранних этапах обсуждения.

- Предусмотрено ли вознаграждение за рекомендацию?
Далее предстоит решить, нужно ли назначать бонус за каждое успешное закрытие вакансии внутренним кандидатом. (По мнению автора, награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — бесплатный iPad mini.)

Награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — iPad mini.

- Кто будет иметь право рекомендовать?
Третий вопрос состоит в том, нужно ли отбирать право давать рекомендации у определенных групп сотрудников. (Автор считает, что исключать из программы нужно только менеджера — нанимателя на соответствующую позицию. Если же потенциально возможен конфликт интересов, рекомендателю следует отказаться от вознаграждения или пожертвовать его на благотворительные цели.)

- Как избежать рекомендаций «по дружбе», то есть не по деловым качествам?
Требуется разъяснить сотрудникам, что программа функционирует только при условии предоставления высококвалифицированных профессионалов, а не по системе «друг рекомендует друга». (В результате можно расспрашивать специалиста о его взаимоотношениях с рекомендателем, а также включать в процесс доказательства высокого качества работы рекомендуемого и уровня его компетентности.)

- Как поступать с двойными рекомендациями, если два сотрудника советуют на позицию одного и того же человека?
(От автора: следует принимать только первую рекомендацию и привязывать каждую к конкретной вакансии, так что она истекает, как только позиция будет заполнена. Второй вариант — в случае успешного закрытия можно разделить вознаграждение между рекомендателями.)

Автор статьи — доктор Джон Салливан

Этапы создания программы внутренних рекомендаций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как нанять хорошего программиста.

HR-директор российского digital-агентства рассказала, как нанять хорошего программиста: он должен быть слоном, носить розовые балетки и иметь здоровые передние зубы.

Сейчас модно говорить о том, что в digital индустрии наблюдается нехватка квалифицированных и не очень… кадров. И это, пожалуй, правда. Так что же делать?

Начало поиска должно быть обдуманным и утвержденным, как и при любом подборе персонала. Важно понять, кто и под какие задачи нужен рекламному агентству или студии. Хорошо, если добротное РА имеет в штате своего HR, а представителям кадрового агентства все же лучше навестить компанию, осознать уровень ее «креативного сумасшествия» и стиль взаимодействия с клиентом.

HR-у важно научиться грамотно проанализировать заявку на поиск, порой читая между строк, ведь руководители в данной сфере то вечно заняты, то не слишком охотно придаются рутинным объяснениям при постановке задачи. Далеко не исключения случаи, когда на первых порах требования к одному сотруднику столь разноплановы или эксклюзивны и узки, что получается поиск «слона в розовых балетках, умеющего программировать на битриксе, и чтоб еще и рисовал». Тут руководителю важно предоставить картину рынка: какие слоны сколько стоят и умеют ли они программировать. Далее, когда постановщик задачи вернется с небес на грешную землю, HR уже обязан дать ему кандидатов. Нормальных.

Многие HR, к сожалению, как это ни парадоксально выглядит, не умеют пользоваться поисковыми системами работных сайтов (проверено на подчиненных) и, либо перелопачивают кучу ненужных резюме, либо загоняют себя в жесткие рамки. Нужно лишь включить голову и поиграть с запросами, ведь некоторые ключевые слова или важные компетенции могут встретиться как в опыте работы, так и в названии резюме, ведь это диджитал-индустрия, а не логистическая компания. Также можно составить «лонг лист» компаний-конкурентов, или компаний, в которых есть нужные отделы; создать и отслеживать подборку резюме их сотрудников, которые ищут работу.

Не забываем и о прочих, порой весьма вкусных довесках к работным сайтам: в России это могут быть соц. сети, форумы, фриланс-сообщества (наиболее продуктивен в этом плане "фри-ланс" и «Мой круг»). А вот поиск в Мордокниге должен быть прицельным, с четким пониманием того, что человек, занимающий определенную должность в определенной же компании - подходит.

Ну а если позиция руководящая, редкая, то не обходимся и без хантинга. Также анализируем компании-конкуренты, ищем профиль кандидата в том же фейсбуке, и, если человек вменяем, пишем ему сообщение или иным способом выходим на связь. Стратегии могут быть разными: от открытого предложения, до умолчания компании до того момента, когда мы поймем, что жертва заинтересована, ответила на все подготовленные вопросы, после которых возможна и анонимная встреча в кафе и т.п.

Некоторые агентства излишне самоуверенно делают большую ставку на хантинг. И прогорают. Дело это долгое, трудное и неблагодарное. Правда, оплачиваемое. Хорошо, когда хантинг составляет не более 20% кадрового бизнеса в этой сфере (т.к. пул кандидатов достаточно узок и прочие факторы -например, человек просто НЕ ищет работу. Ну не хочет. У него доля в бизнесе, обязательства или просто интересно и круто). Иначе можно заиграться и вместо реальной прибыли потратить время, и, естественно, деньги.

А теперь поговорим о том, кто подходит. В любом случае, кандидат должен быть адекватен. Если он излишне нервный или занимается бредогенерацией – это тревожный звонок даже для сумасшедшего мира диджитал. Я за адекватность – ведь беды с таким сотрудником могут быть разными: от скандалов до пропадания из вида. Еще хорошо бы вычислить наркомана. И здесь я позволю себе лирическое отступление. В данном случае, поможет фотография (в паспорте, в военном билете, в ранних портфолио и т.п.) – если человек быстро и нездорово сбросил вес, имеет проблемы с зубами (особенно с передними), взгляд немного блуждающий и замутненный, небрежен в одежде, порой сидит "с открытым ртом" – будьте начеку.

Ну вот, о невменяемых и наркоманах поговорили, теперь обратим взор на нормальных, социализированных людей. Для наших кандидатов важно наличие явного интереса к рынку рекламы или веб-технологий, ориентирование в современных тенденциях. Почему? Потому, что мир диджитал переменчив, он бурлит. Одни тренды сменяют другие, и если человек стоит на месте, то ему сложно будет приспособиться к столь капризному рынку. Второе. Человек должен быть работоспособный. Не бояться задерживаться по вечерам – это составляющая бизнеса, как ни крути, работа не должна быть ему в тягость, ведь она вряд ли настолько рутинна. Нам нужен спец с горящими глазами, а не унылый паренек. Бывали случаи, когда человек с большим опытом просто перегорает или его самооценка перерастает солнечную систему – это нам тоже не нужно. Самое же главное – способность мыслить. Частности для разных специальностей такие: где-то важнее анализ, где-то креатив. Но все это продукты мысли.

Завершить наш разговор хочу такой сентенцией: быть HR в диджитал индустрии непросто, но благодаря сложному подбору возможен серьезный рост над собой. И хороший специалист - это человек мыслящий: и аналитически и креативно - все вместе... Слон в розовых балетках.

Любовь Малиновская, Primax Digital Agency, HR-директор

Как нанять хорошего программиста. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

12 распространенных ошибок ИТ-рекрутинга.

Появление нового сотрудника в ИТ-отделе может привести либо к созданию, либо к развалу команды. Как избежать ошибок при принятии на работу новых сотрудников и создать команду из ИТ-профессионалов, способных работать с полной отдачей.

Новый сотрудник ИТ-отдела, с одной стороны, может стать именно тем двигателем, который повысит эффективность работы департамента и поможет достичь целей, поставленных бизнесом. С другой стороны, его появление может иметь и отрицательный эффект, и тогда все закончится сорванными сроками или упадком боевого духа всей ИТ-команды.

Поэтому так важно подобрать правильного кандидата. Рекрутеру необходимо, по возможности, сделать все, чтобы минимизировать риски во время всего процесса принятия нового человека на работу. Вот 12 самых распространенных ошибок, которые совершают ИТ-менеджеры, и советы экспертов, как их избежать.

Плохая подготовка рекрутера к собеседованию

Посмотрим правде в глаза: большинство менеджеров - люди занятые, а это может привести к тому, что весь процесс ИТ-рекрутинга пойдет не так. По словам одного из авторов книги "Управление неуправляемым" Рона Личти, большинство рекрутеров недостаточно хорошо готовятся к собеседованиям. Как правило, менеджер по кадрам читает резюме кандидата, уже идя на встречу с ним. А это вовсе не подготовка. Рекрутер должен убедиться, что оценил всех кандидатов по одинаковым критериям. Если нет четкого представления о том, кто вам нужен, то объективно сравнить резюме кандидатов не получится.

Личти уверен, что ИТ-менеджеры должны всегда находиться в состоянии поиска сотрудников. Чтобы быть эффективным менеджером по подбору персонала, надо выходить за пределы технического сообщества, встречаясь с потенциальными кандидатами, но оставаться на связи с коллегами.

Отказ от проведения собеседования по телефону

Неумение отсеивать кандидатов - еще один промах, который совершают менеджеры в самом начале рекрутингового процесса. Эксперты считают, что беседа по телефону просто необходима для того, чтобы изначально исключить тех кандидатов, которые вряд ли пройдут собеседование. Зачастую 20-минутный звонок может сэкономить несколько часов, выделенных на собеседования, и поможет убедиться, что люди, которых вы собираетесь пригласить на собеседование, действительно имеют нужную квалификацию.

Проведение интервью вместо дискуссии

Интервьюеру следует сосредоточиться на вопросах, затрагивающих опыт и умения. Менеджеры должны копать гораздо глубже, а не задавать привычные вопросы о "сильных и слабых сторонах кандидата", считает старший вице-президент ИТ-рекрутинговой компании Modis Пол Сильвио.

В Modis, к примеру, перспективные сотрудники должны рассказать о своем личном участии: что они могут сделать, создать, сэкономить или достичь для процветания компании, а не просто осветить свой прошлый опыт.

Программистов-кандидатов не просят продемонстрировать свое мастерство

ИТ-рекрутеры должны задавать программистам вопросы, которые помогут создать картину их понимания задач программирования. Стоит попросить их сделать какие-то разработки или написать какую-то программу, говорит Личти. Это даст прекрасное представление о том, как кандидат реагирует и решает проблемы в мире ИТ.

Отсутствие профессионального роста для сотрудников

Хотя это может показаться не совсем относящимся к теме, но дело обстоит именно так. "Карьерная карта" - возможно, самый важный инструмент менеджмента, который должен использоваться внутри компании. Выяснение, куда кто-то хочет двигаться дальше и достичь там успехов - одна из самых важных задач для определения траектории карьерного роста и управления сотрудниками, абсолютно уверен CEO компании Catalyst IT Services Майкл Розенбаум. Почему? Потому что, чтобы заполучить лучшего специалиста, надо иметь, что ему предложить. Если у вас есть четкий план продвижения по карьерной лестнице, то привлечь и сохранить талантливого профессионала будет гораздо проще.

Но есть одно важное примечание. Хотя многие ИТ-специалисты были бы рады пойти проторенной дорожкой к карьерным вершинам, управление, все-таки, не для всех и каждого, полагает генеральный менеджер по информационным технологиям в компании WinterWyman Трейси Кэшмен. Карьерный рост может заключаться не только в том, чтобы стать руководителем. Например, программист может стать архитектором, где у него будет больше обязанностей и ответственности, но это не значит, что он будет осуществлять административное руководство. По мнению Кэшмена, важно показать сотруднику варианты развития его карьеры.

Ограничение поисков сотрудников через сайты вакансий или рекрутеров

Иногда нужный человек уже работает в организации, и, обучив, его можно направить в ту область, куда он хотел бы попасть. Кэшмен говорит, что это отличный способ сохранить свой штат, если сотрудники знают, что в компании есть возможности карьерного роста, и организация только поощряет этот процесс.

Отсутствие мотивации в организации давать характеристики и рекомендации кандидатам

Как заметил Личти, каждое новое исследование лишь подтверждает тот факт, что хорошие люди всегда рекомендуют других хороших людей. Как правило, такие контакты "тянут" за собой других достойных кандидатов.

Размещайте свои объявления о вакансиях и во внутренней сети и вознаграждайте сотрудников, если они приводят нужных новых людей. В Catalyst IT Services действует программа среди сотрудников по представлению рекомендаций. Самым главным источником приобретения новых кадров являются люди, которые с ними знакомы.

Слишком высокая планка для кандидата

Многие компании сами виноваты в том, что затягивают поиски, выискивая пресловутую иголку в стоге сена, считает Кэшмен. Несмотря на то, что найти квалифицированных технических специалистов очень непросто, некоторые компании все равно держат слишком высокую планку. Если в их списке 10 пунктов, и они хотят, чтобы все 10 были реализованы, а 5 пунктов и прекрасная личность их не устраивает, то они хотят слишком многого.

Вакансия долго остается незаполненной

Кэшмен предупреждает, что если вы долго не принимаете никого на работу, это тоже стоит денег. Если вы не создаете какого-то конкретного приложения или ваши ресурсы перегружены, потому что вы не взяли на работу нового разработчика, это может повлиять на результаты работы всей компании. Кадровики занимаются тем, что пытаются отыскать лучшее резюме, вместо того, чтобы найти человека, подходящего именно вашей компании.

Недостаточно точное определение должностных функций

Описание конкретных обязанностей и задач может стать именно тем средством, которое привлечет к вам многих соискателей. Если не уделять этому занятию достаточно времени, это может вылиться вам в зря потраченное время, терпение и тупиковые ситуации.

Найдите время, что внимательно обдумать и написать серьезное объявление о вакансии. Оно должно быть конкретным, чтобы сразу исключить неквалифицированных специалистов из списка соискателей. При написании служебных инструкций и во время собеседований не стоит игнорировать и "социальные навыки", отметил Личти. Если круг обязанностей особого интереса не представляет, кто захочет его прочитать? По словам Кэшмена, описание должности должно быть так же увлекательно, как и рекламное объявление. Большинство хотели бы увидеть это в письменном виде и понять, что стоит на кону. Возможно, соискатели собираются изучить новую технологию или получить опыт в определенной сфере бизнеса.

Рекрутеры не входят в число ваших друзей

Кадры решают все, как гласит известное выражение. Личти советует ИТ-менеджерам подружиться с теми, кто занимается подбором персонала в компании. Научитесь объяснять им, кого вы ищете, используя профессиональный язык рекрутеров. Регулярно общайтесь с кадровиками и вкратце сообщайте им о результатах проведенных собеседований. Например, так: "Последний товарищ, которого вы нам направили, прекрасно подходил, как специалист, но в нашу корпоративную культуру он явно не вписывается. Мы ищем того, кто будет лучше работать в команде, чем самостоятельно".

Игнорирование того факта, что человек не вписывается в корпоративную культуру

Кто-то может оказаться на бумаге квалифицированным специалистом и прекрасным кандидатом на должность, но если он не сможет ассимилироваться в вашей корпоративной культуре, то, скорее всего, процесс рекрутинга надо будет начать заново.

Розенбаум считает, что следует искать того, кто через какое-то время сможет достичь больших успехов.

Прислушивайтесь к рекомендациям хороших специалистов и доверяйте своей интуиции.

Еще один важный момент - нужно научиться быстро вставать на ноги после неудач. Если вы ошиблись, приняв кого-то на работу, определите эту ошибку и решите проблему, что не всегда означает увольнение этого человека. Задайте себе вопрос, пытаясь понять, что не так, а в чем заключается проблема? Этот человек не вписался в корпоративную культуру? Если ваш ответ "да", тогда, конечно, лучше с этим сотрудником поскорее распрощаться.

Однако, если вопрос касается квалификации, подумайте, может быть, в организации есть другое место, где этот человек мог бы отличиться? Вы уже затратили время, ресурсы и усилия, чтобы взять этого человека на работу, поэтому все это не должно пройти даром.

@Astera

12 распространенных ошибок ИТ-рекрутинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как подобрать персонал в юридическую фирму.

Несомненно, оказанием юридических услуг может заниматься только профессиональный специалист.

При создании данного вида бизнеса каждый руководитель задает вопрос: как правильно подобрать персонал? Следуют отметить, что при подборе персонала также существуют некоторые интересные моменты, ведь руководителю придется не только определить имеющиеся навыки у претендента на должность, но и также удостовериться, на сколько на профессиональном уровне подготовлен будущий сотрудник.

Обычно юристы – соискатели довольно разносторонние, так как благодаря их профессии они обладают грамотно поставленной речью, абсолютной интуицией и отличным логическим мышлением. Работа для них является нечто большим. Но далеко не каждый из них на собеседовании проходит проверку.

Но прежде чем определиться с подбором персонала, важно ответить себе на несколько вопросов.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, на какие именно должности требуются работники. Затем важно подумать, чего руководитель ожидает от принятого на работу сотрудника. Какие рабочие моменты могут быть решены с его помощью. Для каждого отдельного работника, который занимается индивидуальной работой, руководитель должен составить должностную инструкцию и ознакомить с ней работника.

Если вы желаете принять на работу юриста, при собеседовании следует обращать внимание на следующие факторы:

1. Прекрасно, если соискатель принесет с собой резюме и диплом, где будет указана всю информация о нем. Также дополнительным преимуществом можно считать, если у соискателя есть рекомендации и положительные отзывы от предыдущих работодателей.

2. На собеседовании важно выяснить, какую цель преследует соискатель. Если его план на будущее туманны и непонятны, скорее всего он будет неуверенным работником. А в сфере юриспруденции такие кадры не ценятся.

3. Важно обратить внимание на то, как одет соискатель. Если он пришел в деловом строгом костюме, стиль которого соответствует его работы, то этом также можно считать плюсом. Значит, работник всегда будет иметь представительный вид, что в данной профессия является важной составляющей. Если же он заявился в спортивном костюме или джинсах и футболке, вряд ли он будет внушать доверие клиентам. Если в таком виде он пришел на первое знакомство, вряд ли в дальнейшем он захочет изменить свой внешний вид.

4. Если ваша фирма специализируются в узком профиле отдельного вида права, то в обязательном порядке следует выяснить, есть ли у соискателя навыки в данной специализации.

5. Если соискатель опрятно одет, грамотно говорит, знает, о чем идет речь и что он него требуется, имеет опыт работы и положительные отзывы и при всем этом он симпатичен руководителю, то сотрудника можно взять на испытательный срок, чтобы проверить его на практике.

Статья предоставлена сайтом Навигатор товаров и услуг

Как подобрать персонал в юридическую фирму. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хотите заполучить более успешных менеджеров по продажам? Тогда попробуйте нанять новичков.

Разочаровавшись в специалистах по продажам, которые не желают меняться, один предприниматель решил нанять на работу молодых выпускников и сделать из них топ продавцов.

Каким будет следующее поколение специалистов по продажам? Что им нужно для обучения и осваивания новых технологий? Как нам их найти и как ими управлять? Как оплачивать их труд? Эта тема стала насущной уже для многих предпринимателей. Совсем недавно мне посчастливилось познакомиться с человеком, у которого есть свежие идеи по этому вопросу. Рольф Мейер, президент компании «HARTING» в Северной Америке, нанимает выпускников, у которых нет никакого опыта работы, и превращает их в успешных менеджеров по продажам.

«HARTING», которая базируется в Элгине, штат Иллинойс, производит разъемы. Не очень интересная работа, но, как выясняется, очень важная. Сегодня все говорят о «больших данных», а именно благодаря этим разъемам информация на высокой скорости доставляется к месту назначения.

Так зачем тогда сталкиваться с проблемами обучения новичков, когда, казалось бы, намного легче нанять нескольких ветеранов продаж из конкурирующих фирм.

Вот что говорит Мейер:

1. Мир изменился, и ветераны не могут адаптироваться. Мейер нанимает молодых людей, потому что в мире больших перемен они готовы и могут адаптироваться и меняться. Люди, которые склонны придерживаться только своих взглядов оказываются в невыгодном положении. Вот что это значит…

2. Развивайте новые привычки. «Мы ищем людей, которые могут подстраиваться под наш стиль работы», говорит Мейер. «Люди с опытом думают, что они могут продать все. И возможно, они могут. Но мы ничего не продаем. Мы предоставляем решения». Он нанимает молодых людей в качестве стажеров, которые получают зарплату, в отдел продаж, финансов, производства, информационных технологий и других ведомств. Но ключевой акцент делается на продажи. Стажеры, затем становятся сотрудниками.

3. Качества важнее опыта. «Мы хотим, чтобы к нам приходили интересные, любознательные и открытые люди», говорит он. «Мы должны очень хорошо знать своего клиента. Наши стажеры изучают продукцию изнутри. Они также тщательно изучают наших потребителей. А это значит, что они знают, с какими проблемами сталкиваются специалисты по информационным технологиям. И, возможно, единственным самым важным вопросом, который учатся задавать наши новички, является: «Чем вы хотите заниматься через пять лет?»

Конечно, это долгосрочная стратегия. Наша цель заключается в создании конкурентных специалистов через пять лет. Тем не менее, каждую неделю кто-то идет в отставку, благодаря чему в наш коллектив вливаются новые таланты. Создание собственных специалистов с нуля является достаточно перспективной стратегией, которая может помочь преодолеть все вызовы быстро меняющего рынка.

Том Серси, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Хотите заполучить более успешных менеджеров по продажам? Тогда попробуйте нанять новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[wordflower]

Хотя 55% организаций полагают, что менеджерам по персоналу удается придавать своей работе стратегическое для бизнеса значение, многим компаниям еще есть к ему стремиться.

[Adm]

15% эйчаров подбирают кандидатов с помощью гороскопов.

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос и выяснил, что 15% HR-менеджеров прибегали к помощи астрологов при подборе кандидатов! Большинство из них считает, что астрологические предсказания помогают создать эффективную команду профессионалов! Тем не менее, 23% указывают, что это воля генерального директора, увлекающегося подобными вещами.



Представители компаний утверждают, что гороскоп респондента позволяет раскрыть его личностные качества, понять их соответствие коллективному духу (86%), оценить лидерский потенциал (14%) и успешность в целом по жизни (14%). Чаще всего к помощи астрологов эйчары прибегают не просто так, а потому что есть сомнения в кандидатуре соискателя. Однако 27% опрошенных утверждают, что обращаются к «звездам» каждый раз, когда подбирают нового работника в команду. Более того, один из семи HR-специалистов указал, что ему приходилось отказывать претенденту, который не прошел «астрологическое испытание»!

По словам четверти респондентов, иногда сами кандидаты указывают подобную специфическую информацию в резюме. Невероятно, но факт: каждый второй рекрутер интересуется этими сведениями!

15% эйчаров подбирают кандидатов с помощью гороскопов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?

Вам не нужен кто-то, похожий на вас, чтобы заполнить каждую открытую вакансию. Вот почему вы должны нанимать обычных, талантливых людей.

Когда вы только запускаете компанию, это естественно, что вы пытаетесь сделать все, чтобы в ней работали лучшие из лучших, как вы. Но каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с одной простой истиной – звезды встречаются крайне редко, и если вам все-таки удается заполучить одну из них, то она вряд ли будет настолько болеть за ваши мечты и видение, как вы. Они ищут свою сцену.

Мне часто приходится слышать от предпринимателей или владельцев малого бизнеса: «Я не хочу нанимать кого-то, кто просто ищет работу». Но, по правде говоря, лучше принять в компанию именно такого среднестатистического соискателя.

Вот что вам нужно знать, когда вы нанимаете кого-то, кто просто «ищет работу»:

Он будет хорошо делать свою работу

Просто потому, что этот человек не живет и не дышит вашей компанией так, как это делаете вы, еще не означает, что он будет плохо справляться с работой, или, что вы могли бы сделать ее лучше. Дело в том, что он может быть более ловким при выполнении определенных задач, но не одержимым, как вы, некоторыми моментами, которые, по сути, могут не иметь значения. Вы строите свою мечту, в то время как он просто выполняет свою работу без эмоциональной привязанности. Если вы оставите все, как есть, тогда вы сможете сосредоточиться на более важных стратегических аспектах построения вашего бизнеса.

Он будет следовать правилам

Звезды не любят правил. Если у вас есть задание, которое нужно выполнить, вы можете совершить огромную ошибку, если поручите его звездному сотруднику. Они любят что-то менять или усовершенствовать. Тем не менее, сотрудник, который просто «искал работу», выполнит задание так, как вы его научили. Он отлично справляется с поручениями, которые требуют особой точности.

Он будет лояльным

Звезды всегда ищут «великие дела». Они редко готовы торчать на одном месте, особенно, если они сомневаются в том, будут ли они снова «сиять». Звезды всегда работают для себя, а ваша компания является либо же тренировочным полигоном, либо же источником дохода. С другой стороны, прием на работу человека, который просто ищет работу, дает определенную стабильность и предсказуемость. Его обучение является вашей инвестицией на длительный период времени. Он дает вам возможность сосредоточиться на более важных аспектах бизнес-процесса.

Вы должны помогать ему двигаться дальше

Звезды всегда хотят почестей и признания, и, безусловно, они просят вас о повышении. А вот обычный надежный сотрудник, напротив, предпочитает оставаться в тени. Он даже может сказать, что не может справиться с обязанностями на более высокой должности, даже если он фактически уже их выполняет. Это ваша работа поощрять и защищать его. Таким способом вы сможете сохранить и остальных членов вашей команды, если они будут видеть, что вы признаете и вознаграждаете тяжелый труд.

Он может жить по другому графику

В своей компании я также занимался графиком работы сотрудников. Я очень люблю работать и не разделяю свою жизнь на профессиональную и личную. Но я не настолько наивен, чтобы думать, что и все остальные должны поступать так. Когда сотрудники начинают детально рассказывать мне о том, когда они приходят, уходят, или берут отпуск, у меня ускоряется сердцебиение. Определитесь с графиком работы как можно скорее, и верьте в то, что члены вашей команды все сделают вовремя.

Он будет держать вас в узде

Эти «обычные» сотрудники дают вам подсказки относительно того, когда вам может понадобиться перерыв. Если люди не отдыхают, то продуктивность труда будет страдать. Работая с теми, кто исповедует более сбалансированный подход к профессиональной деятельности, также поможет вам сохранить вашу личную жизнь.

Эрик В. Хольтцклау, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→