ЭЙЧАР (HR) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер.

[vesna]

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным эйчаром и профессионалом в своей области!

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR'ы начинают с себя. Функции и должностная инструкция HR-менеджера.

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» — каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», — утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», — аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», — продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции — у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о функциях HR в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу — заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», — сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», — говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция — простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», — продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», — говорит Елена Яковлева.

От обязанностей — к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов.

Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно — и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», — комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности.

Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели».

Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», — делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», — говорит Елена Галочкина.

Развитие и продвижение сотрудников:

«С целью развития внутренних резервов компании и снижения потребности в поиске сотрудников менеджер по персоналу:

1. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала.
2. Организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.», — приводит свой пример Елена Яковлева.

Переход от простого перечисления обязанностей к структурированной модели «цель — ответственность — задачи — показатели» не только облегчает понимание сотрудником своих функций и контроль эффективности его работы, но и способствует более полной интеграции HR-отдела и каждого сотрудника в бизнес-процессы компании.

Разумеется, все сказанное касается не только менеджеров по персоналу, но и других должностей. Воспользоваться советами наших экспертов можно при создании должностной инструкции для любого сотрудника компании.

rabota.ru/

HR'ы начинают с себя. Функции и должностная инструкция HR-менеджера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восемь необходимых навыков эффективного HR-лидера.

Часто от этой группы коллег стараются держаться обособленно, так как у многих из них есть отрицательные оценки работы сотрудников, и они не боятся их высказывать. Эта группа людей ― отдел по работе с персоналом или просто HR.

Вы отлично знаете этих сотрудников еще и потому, что они неправильно ввели ваши персональные данные, и теперь эта информация фигурирует на каждой внутренней странице портала, вашей электронной почте и так далее, что заставляет вас регулярно посылать электронные письма в IT-отдел, чтобы они исправляли каждую ошибку.

Далеко не все сотрудники компаний понимают, какой властью обладают HR-специалисты.

Все ключевые работники сосредоточены на бизнес-стратегии и коммерческом результате компании, но мало кто осознает, что именно отдел кадров отбирает людей, которые достигают этих результатов. Они наделяют сотрудников необходимыми полномочиями и способствуют назначению на должность наиболее подходящих кандидатов.

Так что, если ваша компания изо всех сил пытается следовать бизнес-стратегии, вместо того чтобы постоянно следить за продажами и руководством, ― обязательно зайдите в кабинет отдела кадров.

Во-первых, необходимо назначить такого руководителя отдела по персоналу, который будет владеть восемью основными навыками эффективного HR-лидера:

• Знание бизнеса. Это означает понимание того, кто и что делает в организации.
• Оперативное и аналитическое мышление. Хочется верить, что ваши HR-специалисты хорошо разбираются в статистике. Они должны уметь работать с цифрами и анализировать информацию, а это нужно для принятия правильных решений.
• Важны изменения. Убедитесь, что слова сотрудников не расходятся с делом.
• Эффективное общение. Убедитесь, что люди понимают, о чем идет речь.
• Доверие. Это само собой разумеется.
• Этическое поведение. Они оценивают эффективность работы вашей команды, убедитесь, что их совесть тоже чиста.
• Ориентированность на результат. Это можно сравнить с работой отдела продаж, за исключением того что они ищут ценные кадры.
• Убедительность. Эти люди являются представителями политики и стратегии компании, убедитесь, что они могут убедить любого циника.

Во-вторых, после того как создана команда эффективных HR-ов, необходимо задаться вопросом, помогут ли они развитию вашего бизнеса. Но как?

Вот несколько способов усиления ключевой роли HR-отдела:

• Создайте свою стратегию по отбору персонала, которая соответствовала бы вашей бизнес-стратегии. Если конечной целью является то, чтобы ваш бизнес стал инновационным и мог быстро перестраиваться, следует сначала объяснить сотрудникам отдела по работе с персоналом, что им нужно искать кандидатуры соискателей, удовлетворяющих именно этой цели.

• Нас окружает огромный мир технологий. Пользуйтесь этим. Внедрите одну или несколько технологий по управлению кадровым потенциалом в свою работу и получите положительный результат. Вы будете шокированы тем, насколько далеко шагнули технологии набора персонала. С их помощью вы сможете анализировать данные сотрудников, их достижения. Затем возьмите эту информацию и составьте план, из которого будет видно, какие выгоды вы сможете получить, используя сильные стороны сотрудников, и как исправить их недостатки.

• Конечно, как и многие другие, вы можете обнаружить недостатки. Направьте деятельность отдела по работе с персоналом на организационное проектирование и развитие. Здесь имеется в виду не ре-организация, а «как можно усовершенствовать то, что уже имеется?» А это означает особое внимание именно развитию персонала. Проверьте, чтобы каждый сотрудник компании обладал хотя бы четырьмя из восьми важнейших навыков.

• Работайте, как бизнес машина с хорошо отлаженным механизмом и эффективными средствами обеспечения кадров. Отдел кадров должен быть инициатором перемен. У него должна быть хорошо отлаженная процедура снабжения компанию талантливыми сотрудниками, так как не всех соискателей может заинтересовать работа именно у вас.

В следующий раз, когда вы будете выражать недовольство отделом кадров, спросите себя, владеет ли ваш HR-лидер восемью вышеперечисленными навыками? Есть ли у вас стратегия по отбору кадров? А как на счет технологии, которая облегчит работу этого отдела? Если вы ответили «нет», прочтите статью заново.

Линдси Нельсон, business2community.com
Перевод e-xecutive.ru

Восемь необходимых навыков эффективного HR-лидера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как HR-ру попросить о повышении зарплаты.

Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода «парламентерами». Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

В какой форме лучше изложить просьбу о повышении зарплаты — устной или письменной? Если, планируя разговор, вы ждете подходящего настроения начальства или удачного стечения обстоятельств, велика вероятность упустить ответственный момент. Безусловно, стоит предпочесть бумажный вариант. Во-первых, можно подготовить такое обращение в спокойной обстановке. Во-вторых, на любую письменную просьбу должна последовать реакция.

Разберемся с основными правилами составления письма-просьбы. Его традиционная структура — вступление, содержательная часть и заключение. Сегодня на руководителей обрушивается поток информации, поэтому они вынуждены выбирать только самое полезное и интересное — то, что привлекает внимание. Если вы сразу же приступите к просьбе о повышении заработной платы, вряд ли такое письмо будет дочитано до конца. Следовательно, просьбу лучше поместить в конце — после неопровержимых аргументов.

С чего же тогда начать? С похвалы адресату — корректной и обоснованной (в отличие от откровенной грубой лести). Например, если мы называем руководителя экспертом в какой-либо отрасли, он должен действительно являться таковым, иначе подобное высказывание будет воспринято как сарказм. Или представьте себя на месте руководителя, который слышит от подчиненного: «Иван Иванович, вы так прекраснодушны! Повысьте же мне заработную плату». В лучшем случае вы не обратите на столь сладкие речи никакого внимания, а в худшем — почувствуете раздражение. Да, здесь содержится элемент манипуляции — мы воздействуем на тщеславие, взываем к желанию руководителя «быть хорошим», но делать это надо тактично.

Например:

Я глубоко уважаю Вас и искренне благодарен Вам за предоставленные возможности для развития и за участие в интересных проектах. Лучшим доказательством моих слов является мой стаж работы в компании. Напомню, что в среднем по компании он составляет 1,5–2 года, я же работаю здесь уже почти 5 лет. Предлагаю Вам ознакомиться с моими суждениями и надеюсь, что Вы будете объективны и отнесетесь к ним с пониманием.

Другой вариант:

Вы являетесь экспертом в области стратегического управления, и я очень надеюсь когда-нибудь дорасти до Вашего профессионального уровня. Под Вашим руководством я прошла путь от рядового ассистента отдела персонала до менеджера по компенсациям и льготам. Поэтому именно с Вами я хотела бы посоветоваться о том, как мне в дальнейшем строить мою карьеру.

Кстати, прежде чем делать комплименты, поинтересуйтесь достижениями генерального директора. Возможно, он недавно опубликовал статью или книгу, стал победителем конкурса или выступал на телевидении? Или он капитан футбольной команды, недавно занявшей первое место в чемпионате? Поздравление, указание на достижение — прием нехитрый, но действенный. Он позволяет войти в ряды ближайшего окружения, вследствие чего собеседник волей-неволей начнет испытывать к вам симпатию.

Переходим к содержательной части. Здесь необходимо как можно более подробно ответить на вопрос, почему вам должны повысить заработную плату.

Например:

За год работы в компании мне удалось:

1. Разработать и внедрить следующие локально-нормативные акты и документы:

• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите, хранении, обработке и передаче персональных данных;
• положение об оплате труда;
• положение об оказании материальной помощи сотрудникам;
• положение о порядке разработки и утверждения должностных инструкций;
• положение о воинском учете;
• новую редакцию трудового договора между работником и обществом;
• график отпусков.

2. Провести аудит трудовых книжек, внести соответствующие исправления и недостающие записи, а также завести:

• книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;
• приходно-расходную книгу по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них.

3. Завести журналы (книги) для учета и регистрации внутренних документов:

• журнал регистрации трудовых договоров;
• журнал учета отпусков;
• книгу учета приема, перевода, увольнения работников организации.

4. Наладить работу по оформлению документов иностранным гражданам (разрешений на работу, уведомлений о привлечении и увольнении иностранных граждан в миграционную, налоговую службы и центр занятости населения), а также получить квоту на привлечение иностранной рабочей силы в следующем году.

5. Успешно пройти проверку состояния работы по воинскому учету в компании.

Другой вариант:

В течение этого года мною были реализованы несколько проектов:

1. Разработка системы стимулирования сотрудников.
2. Разработка системы обучения персонала, планов работы сотрудников и т. д.

Хочу напомнить, что эта система позволила значительно снизить коэффициент текучести персонала и количество брака выпускаемой продукции, что обусловило значительную экономию денежных средств. Привлечение персонала путем лизинга операторов из г. Владимира позволило успешно выдержать «сезон», а также значительно снизить фонд оплаты труда.

А что делать, если значимых и явных достижений пока нет? Вспомните о рутинной работе, которую вы проделываете изо дня в день. Оформление приказов о приеме и увольнении, записи в трудовые книжки, бесконечные собеседования на массовые позиции… Если все эти обязанности выполняются качественно, четко и точно в срок, руководители избавляются от многих проблем.

Объем выполняемой мною работы, может быть, незаметен на первый взгляд, но тем не менее он достаточно велик. Если принять во внимание коэффициент текучести в компании, то ведение кадрового делопроизводства занимает 90% рабочего времени: поездки в центр занятости, пенсионный фонд, налоговую и миграционную службы, оформление полисов медицинского страхования, военно-учетный стол. В течение полутора лет для рабочих поездок я использую личный автомобиль, в то время как компанией не компенсируются ни расходы на бензин, ни амортизация транспортного средства. В последние время на меня дополнительно возложена обязанность по ведению табеля рабочего времени (усредненный размер заработной платы только табельщика в Московской области составляет 15 000 р.). За совмещение должностей мне не производится ни доплата, ни оплата сверхурочных, вызванных сложностью сдачи табеля учетного времени в срок. Обращаю ваше внимание на то, что на загрузку табеля учета рабочего времени требуется как минимум 3 часа, т. к. персональный компьютер недостаточно мощный. Рабочий процесс осложняется и тем, что программа не считывает данные по многим сотрудникам и приходится проверять каждого по отдельности.

Также можно рассказать о своем стремлении к профессиональному росту.

Только в прошлом году я окончил более 10 обучающих курсов по различным направлениям HR-деятельности. Стремясь находиться в курсе последних тенденций и нововведений в кадровой сфере, я стараюсь посещать наиболее значимые профильные мероприятия. Для поддержания высокого профессионального уровня я постоянно занимаюсь самообразованием, читая специализированную литературу.

Прежде чем попросить о повышении вознаграждения, можно выполнить обзор рынка труда. Если окажется, что уровень вашей заработной платы ниже среднерыночного, — смело сообщайте об этом факте работодателю. Результаты обзора можно обобщить в таблице, сославшись на источники.

Кроме того, многие HR-специалисты добровольно или вынуждено совмещают в компании несколько должностей. Мало того, что они являются «универсальными солдатами» в своей области, в одиночку занимаясь всеми направлениями управления персоналом, начиная от делопроизводства и заканчивая компенсациями, — зачастую они выполняют обязанности табельщика, бухгалтера по заработной плате, секретаря, инженера по охране труда и т. д. В этом случае не лишним будет напомнить руководителю об условиях работы по совмещению, предусмотренных Трудовым кодексом, и попросить рассмотреть возможность повышения зарплаты либо снять дополнительные обязанности.

Стоит также обратить внимание на отсутствие компенсации за использование мобильного телефона в служебных целях и оплату проезда, если это требуется.

Совмещение нескольких должностей требует значительных временных затрат и, как следствие, сверхурочной работы, которая никогда не оплачивалась. Мой рабочий день зачастую заканчивается около 20:00, превращаясь в 10-часовой без обеденного перерыва. Предприятие находится достаточно далеко от основных транспортных путей города, и я вынужден ездить на такси, т. к. общественный транспорт и служебный автобус в это время уже не ходят. Стоимость услуг такси в настоящее время составляет 110 р. (2420 р. в месяц).

Другой вариант:

Начальники смен все вопросы по персоналу, например о замене сотрудников в случае невыхода, задают в нерабочее время (ночью и в выходные дни). На такие телефонные переговоры требуется от 1000 до 2000 р. в месяц. Более того, ввиду наличия многочисленных жалоб соискателей на невозможность дозвониться на стационарные телефоны компании, при размещении объявлений о вакансиях я вынужден указывать свой личный мобильный телефон, на который постоянно поступают звонки в нерабочее время.

Еще один аргумент может быть понятен сотрудникам службы персонала, занимающимся оформлением иностранной рабочей силы.

Оформление документов иностранным гражданам — достаточно кропотливая процедура, требующая значительных временных затрат. Если мой рабочий день связан с визитом в ФМС, он начинается в 4 утра — в это время мне уже приходится выезжать на электропоезде в Москву. Это вынужденное обстоятельство: чтобы попасть на прием, нужно оказаться в ФМС как можно раньше и занять очередь, в которой затем приходится стоять на улице в любую погоду.

Полезно продумать возможные причины отказа и заранее «обыграть» их с пользой для себя. Например, если вы опасаетесь, что вам откажут прибавить жалованье из-за кризиса, можно выразить надежду на исключительно заботливое отношение компании к сотрудникам.

Только такое эффективное предприятие, как наше, может в тяжелых условиях кризиса повышать заработную плату своим сотрудникам.

Заключение может выглядеть следующим образом:

Я бы хотел и дальше решать сложные профессиональнее задачи и повышать свою квалификацию, но, к сожалению, сейчас уровень моей заработной платы создает определенные трудности.

Или:

Особенности моей деятельности в компании — ненормированный рабочий день, постоянные сверхурочные задания и частые поездки. Кроме того, перегруженность разноплановыми обязанностями и крайне напряженный ритм работы негативно отражаются на личной жизни: вызывают конфликты в моей семье, сказываются на состоянии здоровья. Кроме того, на моем иждивении находятся родители пенсионного возраста, один из которых — инвалид. Мое материальное положение не позволяет мне работать сверхурочно бесплатно.

Разумеется, такие письма-просьбы обычно направляют руководству в острых, критических ситуациях, когда размер заработной платы не увеличивался долгое время. Хочется пожелать всем коллегам, чтобы инициатива повышения заработной платы исходила от руководства, ценящего ваш нелегкий труд.

Анастасия Рогожина, kadrovik.ru

Как HR-ру попросить о повышении зарплаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему.

Добрый день! Я сегодня хочу поговорить на очень интересную тему, которая либо совсем не интересует HR, либо они впадают в другую крайность, но это довольно часто не приносит ни им, ни их компаниям никакой пользы, а скорее наоборот. И эта тема - передовой опыт в HR.

Если вы относитесь к словам "передовой опыт" как к штампу, то я наверное не смогу разубедить вас, но если Вы уверены, что в HR эти слова имеют право на жизнь, то я думаю моя статья может быть полезна для Вас. Говорить на эту тему мы будем с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я постараюсь осветить те вопросы и проблемы, которые я вижу и которые меня беспокоят. Выводы и решения, как обычно за Вами.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером.

Хотите сделать блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет? Вам недостаточно знаний и мастерского владения HR-технологиями.

Что беспокоит первых лиц компаний больше всего?

Несколько десятков лет назад управления персоналом не существовало. Во всем мире те, кого сейчас принято называть HR-менеджерами, были специалистами по кадрам и осуществляли по большей части административные функции: контроль за соблюдением трудового законодательства, кадровое делопроизводство, оплата труда, обязательное обучение. Даже подбором сотрудников занимались руководители компаний.

Времена изменились. Кадровики превратились сначала в менеджеров по персоналу (HR-manager), а затем и в менеджеров по управлению талантами (Talent-manager). Это произошло не потому, что последнее лучше звучит. Индустриальное общество сменилось информационным, рынок стал глобальным, появились новые управленческие технологии, бизнес начал конкурировать не средствами производства, не финансовыми ресурсами, а компетенциями. Список Fortune-500 составляют теперь компании, которые имеют наиболее эффективные стратегии привлечения и удержания талантов.

Само понятие «талант» претерпело изменения. Еще десять лет назад под «талантом» в бизнес-среде понимали избранную организационную прослойку: топ-менеджмент, HiPo, кадровый резерв. Сейчас «талант» - это персонал, наиболее подходящий именно данной организации. Как следствие, международной ассоциацией по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) была сформулирована универсальная миссия HR-специалистов: «Нужные люди в нужное время в нужном месте».

Несмотря на такие серьезные трансформации в роли HR для бизнеса, я, встречаясь с HR­-специалистами, слышу одну и ту же грустную историю: «Руководство меня не воспринимает. ТОПов интересует только финансовая сторона бизнеса. Вопросы персонала для них не важны».

Вам это знакомо? Если вы являетесь HR-специалистом и ответили утвердительно, у меня для вас плохие новости. Дело не в том, что персонал не важен для руководителей, а в том, что они не доверяют вам и не видят в вас решение проблем. Именно люди волнуют менеджмент в первую очередь. Согласно ежегодному исследованию The Conference Board, проблема наличия и удержания талантов стала ключевой для CEO во всем мире, поднявшись со второго места в 2012 году на первое в 2013. Вопросы инноваций, клиентов, финансов, беспокоят лидеров компаний гораздо меньше.

Как завоевать доверие первых лиц компаний?

Что делать HR, чтобы добиться доверия руководства и стать стратегическим бизнес-партнером?

В первую очередь, нужно осознать, что знаний и навыков в области управления персоналом недостаточно. Я знаю талантливых директоров по персоналу, ведущих консультантов в области HR, которые пришли в профессию из экономики, финансов, производства, и сделали блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет. В этом им помогли не знания и не мастерское владение HR-технологиями. Их секрет – лидерство.

HR-лидер – это мечта любого собственника и руководителя бизнеса. И если ваш персональный опыт свидетельствует об обратном, значит, вы либо работаете в компании, дни которой сочтены, либо вам не достает какой-то из составляющих HR-лидерства.

HR-лидерство включает пять основных компонентов. Легко запомнить, так как первые буквы этих пяти слов составляют слово «ЛИДЕР»:

- Ликбез
- Инновации
- Дипломатия
- Евангелизм
- Развитие

Именно эти пять компонентов должны быть ключевыми в деятельности HR бизнес-партнера. Именно они должны занимать 90% его времени. Важно учитывать, что эти составляющие лидерства пригодны только для HR. Возможно какие-то из них применимы и в других областях, но комбинация всех пяти компонентов составляет секрет успеха исключительно HR-специалистов.

Ликбез – каких знаний не хватает HR?

Вы наверняка задаете вопрос: почему ликбез? Ведь в начале статьи речь идет об обратном. Знания HR-технологий не являются достаточным условием для успеха. И это действительно так. Гораздо важнее другие знания. Слово «ликбез» выбрано мной намеренно.

Вы когда-нибудь задавали первым лицам вопрос о том, что они думают о вас? Просили дать вам обратную связь? Компания McKinsey сделала это в одном из своих исследований «Re-aligning the HR function to manage talent. The McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter». Результаты вряд ли порадуют HR-сообщество. На вопрос «Каких компетенций более всего не хватает HR?» 58% опрошенных руководителей отвечают «знаний бизнес-среды». Мы разбираемся в HR-процессах, умеем писать многостраничные нормативные документы, знаем разные подходы к построению HR-систем. Но зачастую не можем донести все это до первых лиц. Один мой знакомый собственник называет это «ваш птичий язык». Мы кажемся им слишком умными, слишком оторванными от реальности, слишком теоретиками. А все по одной лишь причине – мы не разбираемся в бизнес-среде, не отслеживаем бизнес-тенденций и потому не умеем говорить с менеджментом на одном языке.

Какие журналы и сайты вы читаете, какие телеканалы смотрите? Среди всех источников информации, которыми вы пользуетесь, есть такие, которые дают достоверные экспертные данные о тенденциях в области экономики, рынка труда, демографии, образования? Я знаю западного CEO, который сам лично интервьюирует HR-специалистов головного офиса при приеме на работу. И если на собеседовании кандидат не называет среди читаемых изданий Economist, Forbes, Times, он автоматически получает отказ. Потому что это означает, что HR-специалист не отслеживает бизнес-тенденции. Такой HR не нужен бизнесу.

Вы должны обладать информацией обо всех ключевых событиях и трендах рынка. Подружитесь с коллегами из маркетинга, попросите их делиться новостями. Подпишитесь в социальных сетях на страницы влиятельных информационных агентств, ваших конкурентов, клиентов. Будьте первыми, кто знает, что происходит на рынке в вашем регионе, в стране. Даже в мире. Я начинала свою карьеру в компании, которая всего за несколько лет превратилась из российской компании с офисом в небольшом провинциальном городе в международную компанию, представленную на всех континентах. Помните: все что происходит в мире влияет на ваш бизнес и на вашу работу. Сегодня вам кажется, что вы профессионал в своем деле, а завтра по причине кризиса вам нужно принимать решения о сокращении штата или по причине бурного роста вам приходится нанимать на работу экспатов и адаптировать локальные политики под требования других стран. Бойтесь оказаться не готовыми к неожиданным поворотам событий.

Вы должны постоянно быть в курсе всего, что происходит в вашей отрасли. Знать ваших клиентов, конкурентов, партнеров так же, как специалисты отдела продаж. Понимать цепочку добавленной стоимости вашей компании лучше, чем, например, технологию премирования. Любую универсальную HR-технологию можно узнать из книги, интернета, можно привлечь консультантов, которые будут знать ее лучше вас. Но чтобы универсальный подход из книги применить к вашей компании, чтобы выбрать лучшее консалтинговое предложение, необходимо знать бизнес. А для этого минимум 50% вашего времени вы должны проводить там, где делается бизнес: на производстве, в точках продаж, в отделах разработки.

Регулярно сравнивайте себя с другими. Бенчмаркинг – один из наиболее эффективных инструментов для принятия решений. Пользуйтесь им. На своих семинарах я часто задаю провокационные вопросы, например: «Как определить, на сколько процентов компания может повысить расходы на обучение?» Первый ответ обычно бывает таким: «Зависит от того, что компания может себе позволить». Спрашиваю дальше: «А как понять, сколько это? 5% - это много или мало? А 20%?» Чаще всего далее следуют предположения с выведением сложных формул, зависимостей, и я снова вспоминаю про «птичий язык». Все гораздо проще. Ориентируйтесь на показатели лидеров отрасли, изучайте лучшие практики. Нужно лишь потратить время и проанализировать отраслевые обзорники, данные компаний-конкурентов, причем как успешных, так и не успешных, как российских, так и глобальных. Поверьте, если вы придете к руководству вашей компании, вооруженные такой статистикой, доверие к вам вырастет, и решение HR-вопросов будет проходить намного более конструктивно.

Инновации – что нового может предложить HR?

Инновации в HR – это не обязательно новые HR-технологии. Инновации в HR в том числе заключаются в том, чтобы с учетом тенденций в бизнес-среде, применить разработанные кем-то нововведения. И я, конечно, имею ввиду в первую очередь Интернет.

Сейчас уже никого не удивляет, что поиск сотрудников ведется через социальные сети. Если компания заботится о сохранении и совершенствовании своего бренда, то она ищет сотрудников не только по наличию нужных знаний и навыков, но и по соответствию личностных установок ее корпоративной культуре. В таких условиях страница вFacebook, профиль в LinkedIn, высказывания в Twitter и фотографии в Instagram расскажут о человеке намного больше, чем резюме и даже больше, чем одно получасовое собеседование.

К сожалению, до сих пор многие российские негосударственные компании закрывают доступ к социальным сетям на рабочем месте. В государственном секторе это можно понять. Но когда компания, не связанная с деятельностью, имеющей особую секретность, лишает сотрудников современных интернет-ресурсов только из-за опасения, что сотрудники не будут работать, это вызывает смех. Это напоминает нерадивых коммунальщиков, которые ставят ограждение в виде пары кирпичей около огромной щели в асфальте и приклеивают объявление: «Осторожно, яма!», но не ликвидируют саму щель. Нужно лечить причины, а не симптомы. Необходимо нанимать нужных людей в нужное время и в нужное место, ставить перед ними интересные задачи с конкретными сроками и измеримыми результатами, поощрять их материально и нематериально. Тогда интернет, социальные сети будут орудием труда, а не развлечением. Каждой своей политикой, каждым регламентом руководство вступает в диалог с сотрудниками. Закрыть доступ к неминуемо распространяющимся социальным сетям значит сообщить, что мы не доверяем людям и заранее уверены, что они пришли на работу не работать, а проводить время. Ответ сотрудника в таком диалоге очевиден, он также не будет доверять и будет искать возможность сжульничать, ведь от него этого ждут.

Представьте, какие возможности открывают для нас информационные технологии. Сегодня многие эксперты в области менеджмента сходятся во мнении, что ключевым двигателем изменений в бизнес-среде станет поколение миллениума, поколение Y (родившиеся между 1985 – 1995). Некоторые представители поколения Y не застали мир без компьютеров и сотовых телефонов. Даже я нервничаю, когда оказываюсь без доступа к интернету в самолете в течение 5 часов. А что чувствуют они?

Молодой продвинутый человек из поколения Y может прийти на работу в компанию, где закрыт доступ в интернет, но не надолго. Эти люди, приходя к вам на собеседование, уже думают, где они будут работать дальше, покинув вас. Не потому что они нелояльны или нестабильны. Они так устроены. Им интересен разный опыт, им важно развитие не только вверх, но и вширь, освоение новых функций, новых отраслей.

Известный писатель, журналист и философ Малкольм Гладуэлл так охарактеризовал поколение Y в своем выступлении на ежегодной конференции международной ассоциации по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) в июне 2012 года: «Это сетевое поколение. Они не умеют мыслить иерархично, они мыслят «сетево», потому что живут в сети. Они плохо понимают традиционые иерархичные организационные структуры и регламенты, разработанные в середине прошлого века».

Та же мысль прослеживается в книге Лэнса Ричардса, вице-президента по инновациям в компании KellyServices“Talentomics: the Next Next Business Crisis”. Он утверждает, что если мы хотим привлечь таланты из поколения Y, мы должны более гибко применять наши традиционные регламенты и стандарты. Люди, рожденные между 1985 и 1995 годами, плохо понимают, зачем на работе нужно быть строго с 9 до 6 с понедельника по пятницу. Ведь они постоянно онлайн. Их границы между домом и офисом практически стерты.

Только подумайте, сколько источников для привлечения талантов открылось бы для вас, если бы вы предложили гибкий график хотя бы для сотрудников умственного труда? Компания Phillips реализовала в Москве инновационный подход к организации рабочего пространства, ориентируясь именно на потребности поколения Y. В московском офисе для 600 сотрудников оборудовано всего 420 мест. Ни у кого, включая ТОП-менеджеров, нет своего постоянного рабочего места. Каждый, приходящий на работу, выбирает себе рабочее место в зависимости от планов на день. Рабочий день начинается по желанию с 7, 8, 9 или 10 часов утра. Обязательными для присутствия являются часы с 11 до 16, если в это время нет каких-нибудь встреч. Кроме этого каждый сотрудник один день в неделю может работать из дома. Сразу после внедрения такого подхода компания увидела преимущества: невозможно заниматься своими личными и посторонними делами, ведь каждый день у работника будет другой компьютер; есть мотивация прийти на работу пораньше, чтобы занять лучшие места; значительно снизился бумажный документооборот, ведь бумаги негде оставить. И самое главное – такая компания, где важно не количество часов в офисе, а результат, действительно может привлечь лучших из поколения У. Работа может быть мобильной. Офис может быть где угодно. Компания Starbucks воспользовалась этим трендом и стала «третьим местом», местом между домом и работой. В некоторых городах Starbucks даже предлагает совершенно бесплатно оборудованный конференц-зал для тех, кто не хочет проводить совещание или мозговой штурм в офисе. Лэнс Ричардс прогнозирует, что в ближайшем будущем, офисные здания будут все больше пустеть, а кофейни Starbucks продолжат расширяться.

Попробуйте применить новейшие технологии в ваших HR-практиках, хотя бы относительно поколения Y. Используйте сиюминутное реагирование. Поколение, живущее в сети, относится к традиционной системе Performance Management, существующей во многих компаниях, как к формализму и атавизму. Они не понимают, почему надо ждать квартал, полгода или год для получения оценки своей работы. Для них это долго. Они привыкли обмениваться обратной связью мгновенно и по любому поводу. Молодой двадцатипятилетний парень идет с друзьями в кино и анонсирует в Facebook: «Я в кино. Смотрим «Звездные войны». Фильм не успевает закончиться, как он уже получает сотни лайков или дислайков от друзей, родственников и даже людей, которых он не знает. Учите ваших руководителей давать обратную связь здесь и сейчас, не дожидаясь завершения отчетного периода.

Используйте краудсорсинг. Молодежь не понимает, почему только руководитель должен оценивать их, ведь он зачастую даже не видит их работы. И это объяснимо, напомню - они не мыслят иерархично, они мыслят «сетево». Они гораздо больше доверяют сайту kinopoisk.ru, чем регулярной оценке (kinopoisk.ru - сайт, представляющий оценку фильмов, выпущенных на дисках и представленных в кинотеатрах. По каждому фильму отдельно приводится статистика по доле критиков и доле пользователей, которым понравился фильм с выборкой конкретных комментариев от обеих групп). Что если бы ваш процесс оценки напоминал систему оценки kinopoisk? По каждому сотруднику была бы представлена доля положительных отзывов по работе от руководства и отдельно – от коллег? Включите воображение, попробуйте в вашей работе применить технологии, которые вы используете каждый день в обычной жизни. И вы создадите дополнительные условия для привлечения талантов.

Дипломатия – чьи интересы должен отстаивать HR?

Дипломатические качества нужны HR-специалисту больше, чем кому бы то ни было в компании. Дипломат преследует цели своего государства, учитывая при этом интересы других государств. Так и HR в роли стратегического партнера выполняет свою миссию «нужные люди в нужное время в нужном месте» с учетом потребностей четырех ключевых групп стейкхолдеров: клиентов, собственников, руководства, сотрудников.

На моих семинарах я часто прошу HR-специалистов назвать все четыре группы. Три из них всегда называют с легкостью. О том, как HR-специалисты учитывают интересы собственников, руководства и сотрудников, обычно не составляет труда ответить. Для сотрудников мы помогаем создать рабочие места, конкурентоспособные по сравнению с другими на рынке труда. Для руководства мы разрабатываем и реализуем HR-практики, которые способствуют достижению стратегических целей. Для собственников мы даем возможность получить и преумножить нематериальный актив - те самые ключевые компетенции внутри компании, которые важны клиентам, и в конечном итоге, влекут за собой повышение стоимости бизнеса.

И в 95% случаев забывают про самую главную группу – клиентов. И даже когда я даю подсказку, многие переспрашивают: «Вы имеете ввиду внутренних клиентов?» В такие моменты становится понятно, почему CEO не доверяют HR.

Расходы на содержание HR-службы заложены в себестоимости продуктов и услуг, и мы должны быть уверены, что отрабатываем каждый рубль. Любая практика, которую мы внедряем, должна представлять ценность. Чем больше бесполезной деятельности мы выполняем, тем выше себестоимость, тем больше платят наши клиенты. Клиенты голосуют рублем за продукты и услуги, которые предоставляет бизнес. И тем самым они голосуют за работу HR-службы. Если клиенты выбирают, к примеру, ваши магазины, значит люди, работающие в этих магазинах, оказывают самый лучший сервис. Если клиенты считают вашу продукцию инновационной, значит, вы сумели подобрать и удержать людей, ориентированных на инновации. Помните, конкуренты могут украсть ваши технологии, поставщиков, сырье и воспроизвести вашу бизнес-модель, но никто не может украсть ключевые компетенции бизнеса. Компетенции, в свою очередь, порождаются и поддерживаются уникальной корпоративной культурой организации.

Я думаю, что у каждого из вас есть персональная история бренда, к которому вы лояльны. Я люблю рассказывать одну историю в качестве примера о том, как HR влияет на успех бренда. Моя семья много путешествует по миру, и часто, попадая в другую страну, первым делом мы берем в прокат автомобиль. Мы попробовали огромное количество разных компаний, и один случай сделал нас верными приверженцами бренда Avis. Очередное путешествие завершилось, мы вернули арендованный в Avis автомобиль и улетели домой. Каково же было расстройство, когда, распаковав чемоданы, муж обнаружил, что исчез один ботинок из его любимой пары. И каково же было наше удивление, когда через три недели курьер принес посылку, в которой в мягких ватных шариках лежал до блеска начищенный ботинок и записка от менеджера Avis «Спасибо, что выбрали нашу компанию». Мы даже не вспомнили, что ботинок, приехавший домой раньше, уже был отправлен в мусоропровод, настолько неожиданным и приятным был этот жест.

Компания Avis предлагает те же условия, что другие лизинговые компании, их парк автомобилей ничем не отличается от большинства. Но их ключевая компетенция – отношение, сервис, близость к клиенту. Это невозможно украсть, это взращивается по крупицам и оберегается как самое ценное. Позже мне повезло слушать в качестве спикера вице-президента по HR компании Avis. Тогда многое стало понятно. Каждый понедельник все отделы в компании начинают с «летучки». За чашкой кофе члены команды делятся своими успехами и лучшими практиками за прошедшую неделю. Наверняка наш менеджер выступил перед всеми примерно так: «В автомобиле одного из наших клиентов под задним сиденьем мы нашли ботинок. Мы подумали, как было бы здорово, если бы клиент его получил обратно, возможно это была его любимая пара обуви. Мы отправили потерянный ботинок ему в посылке с запиской, ведь компании это почти ничего не стоит, а ему будет приятно, он вернется к нам и расскажет о нас своим друзьям». Думаю, что руководитель и коллеги тут же поддержали его: «Здорово! Классная идея! Надо запомнить!» Такие «летучки» были планомерной HR-инициативой, внедренной совместно с руководством на всех уровнях, и оказались мощным рычагом развития уникальной корпоративной культуры.

Евангелизм – что должен проповедовать HR?

Одним из самых влиятельных евангелистов нашего времени является австралиец, живущий в США, Ник Вуйчич. Он родился в семье бухгалтера и медсестры родильного отделения. Не смотря на то, что мать знала все о беременности и родах и выполняла все предписания врачей, Ник родился без рук и без ног. Родителям хватило мудрости принять и полюбить его таким и воспитать в нем настоящего лидера. Ник не пользуется протезами, и при этом ведет активный образ жизни. Его ежедневный график расписан на годы вперед. Он зарабатывает тем, что пишет книги и ездит по миру в качестве спикера по заказу государственных и корпоративных руководителей. В рамках своей общественной деятельности он бесплатно выступает перед огромными аудиториями людей, потерпевших катастрофы, вышедших из сложных жизненных ситуаций, сражающихся с неизлечимыми заболеваниями. Его основной посыл – любой из нас может иметь безграничные возможности и жить качественной наполненной жизнью. В конце каждого выступления он выполняет свой фирменный трюк – падает лицом вперед и потом встает, опираясь на лоб и плечи. В интернете можно увидеть сотни фото и видео Ника, на которых он занимается серфингом, летит с парашютом, плавает на спине, выступает перед многотысячными аудиториями. Люди верят ему, ведь он практикует то, что проповедует. Послушав Ника, многие принимают решение кардинально поменять свою жизнь.

HR-специалисты могут считаться лидерами, только если они так же, как Ник, проповедуют корпоративную культуру своей организации и реализуют те модели поведения, которые провозглашены в компании успешными. Организационная культура должна стать ДНК компании, ее корпоративной религией. Именно она отличает ваш бизнес от других и является его ключевым конкурентным преимуществом. Avis не стала бы примером уникального клиентского сервиса, если бы лидеры организации не проповедовали эту ценность. Лидеры – это руководители компании и HR. Именно на них смотрят сотрудники на всех уровнях, соизмеряя то, что они говорят, то как ведут себя, и то, что написано в Корпоративном кодексе.

Идеальная ситуация, когда HR работают в компании, где руководители высшего звена являются истинными лидерами, приверженцами и проповедниками корпоративных ценностей. Один из ярчайших примеров, известных мне, компания Disney. Основателю, Уолту Диснею, удалось внедрить уникальную корпоративную культуру. Попадая в любой тематический парк, вы погружаетесь в атмосферу дружелюбия, доверия и радости. Эта атмосфера не меняется уже много лет со дня основания бренда. Если ребенок в парке случайно уронил мороженное, из всех вариантов реакции сотрудников парка, правильная и поддерживаемая модель поведения – подойти к ребенку с улыбкой и предложить другое мороженное, ни в коем случае не ругать его и не кидаться тут же чистить пол. Руководству компании и HR-специалистам важно все, в процессе подбора нужных людей нет мелочей. Штаб-квартира компании расположена в здании розового цвета, крыша опирается на колонны в форме семи гномов. Там же проводятся собеседования. Это кажется странным. Но это сделано намерено, чтобы кандидаты, которым это кажется странным, развернулись и ушли, не дойдя даже до входной двери. Если же кандидат все-таки дошел до ресепшн, то пока он ожидает интервьюера, он смотрит мультфильмы Disney. И не важно, пришел он на вакансию финансового директора или аниматора в парк. Компании нужны люди, которые получают удовольствие от мультфильмов. Это кажется глупым? Отлично, прощайте, если вы так думаете! HR-специалисты будут только рады, что все выяснилось до подписания трудового договора.

К сожалению не всем HR так повезло. И если вы понимаете, что ваши первые лица пока не видят корпоративную культуру главным нематериальным активом бизнеса и не проявляют лидерства, то у вас три пути. Один из них – отказаться от идеи стать HR-лидером, плыть по общему течению, приходя на работу с 9 до 6, ничего не менять, жить от отпуска до отпуска и с нетерпением ждать пенсии. Второй путь – покинуть организацию и искать свое место там, где руководители являются неоспоримыми лидерами и относятся к HR как к стратегическому партнеру. Но есть и третий более тернистый и более амбициозный путь – терпеливо изо дня в день убеждать первых лиц в необходимости изменений в организации, самим стать агентами этих изменений, способствовать развитию лидерских качеств у руководства. Используйте для этого все доступные вам способы: коучинг первых лиц, обучение, посещение конференций, заразите руководство компании лучшим опытом мировых бизнес-лидеров и собственной тягой к изменениям. Если вам удастся что-то изменить, то вы сами создадите для себя среду, готовую к HR в роли стратегического партнера, и получите несравнимый опыт.

Развитие – как должен меняться HR?

Чарльз Дарвин был прав. Не в том, что люди произошли от обезьян. До сих пор нет единого мнения по поводу зарождения жизни на Земле. Ученый совершенно точно определил движущую силу эволюции: «Выживает не сильнейший и не умнейший из видов. Выживает тот, кто лучше всего адаптируется к изменениям». Для того, чтобы стать HR-лидером, необходимо быть готовым менять окружающую среду и меняться самому.

Что именно менять – каждый HR определяет для себя сам.

За основу можно взять универсальную модель компетенций HR, или в качестве руководства к действию взять аббревиатуру ЛИДЕР, используемую в этой статье:

1. Ликбез - регулярно отслеживать все мировые и локальные тенденции в области экономики, погрузиться в бизнес своей организации так, чтобы чувствовать его на кончиках пальцев, сравнивать себя с конкурентами.

2. Инновации - стать открытыми для использования инновационных технологий в HR-практиках.

3. Дипломатия - разрабатывать и внедрять такие HR-практики, которые будут полезны четырем ключевым группам стейкхоледров, а самое главное, будут иметь ценность для конечного клиента.

4. Евангелизм - стать проповедниками корпоративных ценностей вашей компании, при необходимости, способствовать их внедрению и развития лидерства первых лиц.

5. Развитие - быть готовыми постоянно меняться.

Светлана Моторина, e-xecutive.ru

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как писать документы разумно. 2 важных вопроса вам в помощь и несколько других советов.

Если вам приходится часто писать документы, то прочитав эту статью вы сможете вооружиться 2 вопросами, которые вам в этом помогут, а также помогут сэкономить здоровье и время. А также я хочу дать вам несколько советов о том как писать документы разумно.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Не молчать... всегда «быть включенным» в бизнес...

— Не соглашусь с прозвучавшим мнением, что в России «мало толковых HR, да и тех порасхватали западные компании». Умных, талантливых, интересных молодых специалистов, которые в перспективе могут стать лидерами больших HR-направлений, в России много.

Я их знаю лично. Только в нашем банке вижу несколько потенциальных HR-директоров.

Им потребуется некоторое время, опыт, интеграция разных составляющих работы, и в будущем они станут высокопрофессиональными HR. Среди специалистов в возрасте 30–40 лет много качественных экспертов с очень разным бэкграундом, образованием. Это талантливые, системно мыслящие и понимающие бизнес изнутри люди, которые могут стать грамотными HR.

Роль HR в российском бизнесе растет вместе с пониманием ценности вклада сотрудников в общий результат. Эти процессы заметны и в культуре нашей страны: чем дальше мы уходим от советского периода, тем больше ценится индивидуальность. Чем меньше людей на рынке, в том числе в связи со снижением уровня рождаемости и по другим причинам, тем заметнее возрастает роль каждого специалиста. Соответственно, найти, удержать и мотивировать профессиональный персонал становится все более значимым для бизнеса.

При этом в российских и западных компаниях можно наблюдать две крайности. В западных HR-директор зачастую является вторым человеком после первого лица. Это правило относится и к тем российским компаниям, в которых ключевая ценность — люди со специфическими уникальными знаниями, а значение технологий, продукта вторично. И когда навык работы с людьми у руководителя самый слабый. Тогда вторым человеком действительно может стать HR. Мне такая ситуация кажется неправильной. Например, в нашем банке невозможно сказать, какой из вице-президентов занимает вторую, третью или четвертую позицию после президента. В компании нет директоров, которые отвечают за не нужные, не важные направления. Мы работаем абсолютно равной командой.

На российском рынке часто случается, что HR является последним человеком в управляющей команде. В нем видят некую функцию, которая в ответе за все провалы бизнеса — любую проблему можно свести к проблеме с персоналом. И собственник задает вопрос: «Почему персонал не приносит мне прибыль? В этом виноваты вы — HR. Я вас решил уволить!». Я сталкивалась с компанией, где HR-директора менялись каждые полгода. И каждый раз на них возлагалась невероятная надежда и неадекватная ответственность. В этой компании не было команды в управлении, и HR не могли быть успешными, потому что они не могут отвечать за весь бизнес. HR —это в идеале значимый человек в команде управленцев. Считаю, это правильное место для хорошего руководителя.

Невозможно сказать глобально, как должны складываться взаимоотношения генерального директор и HR — это очень индивидуально. В идеале HR — помощник генерального в том, что касается работы с персоналом. Профессиональная опора в выборе стратегии, в моменты принятия трудных решений и в вопросах выбора оптимальной мотивации. В филиале или представительстве HR-директор должен подчиняться и головному офису, и локальному директору. В данном случае должно быть соподчинение.

Основная задача HR — быть всегда адекватным бизнесу компании. Главная необходимость для руководителя этого направления — желание и способность понимать бизнес. Этот момент должен учитывать и руководитель компании. Нередко топ-менеджмент считает, что HR — это отдельная функция компании с отдельно реализуемыми проектами. Большая ошибка! HR должен быть максимально включен в бизнес-информацию — только тогда он будет максимально полезен для бизнеса. Отсюда логичный вывод о пользе долгосрочного сотрудничества с HR-директором. На мой взгляд, главный бухгалтер, HR, юристы компании — долгоиграющие функции для бизнеса. Кроме того, HR — это накопленная история, культурная основа компании и эмоциональная составляющая, стабильность.

Но здесь важно соблюсти условие: HR не должен отрываться от бизнеса, он должен меняться вместе с развитием компании. Если HR становится закостенелым и смотрит на ситуацию, как пять-десять лет назад, это повредит динамично развивающемуся бизнесу.

Когда бизнес стабилен, что может быть обусловлено отраслевой спецификой, и изменения ему пока не нужны, относительно «застывший» HR может смотреться в компании вполне адекватно. Главное, оставаться частью единого целого. HR начинает тормозить развитие компании, когда он отрывается от бизнеса и перестает понимать, что происходит. Когда для него то, что было, важнее того, что происходит в компании сейчас. Когда HR-директор начинает молчать, не включается в обсуждение важных вопросов и не интересуется бизнесом. Когда он теряет контакт с руководителями основных направлений.

Татьяна Кузнецова, директор по персоналу, Банк «Тинькофф Кредитные Системы» (закрытое акционерное общество)
top-personal.ru/

Не молчать... всегда «быть включенным» в бизнес... Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бернард Марр: «Вместо одного отдела HR создайте два — кадровой аналитики и поддержки персонала».

Один из ведущих мировых специалистов по повышению эффективности бизнеса, Бернард Марр считает, что время «эйчара» прошло.

По его мнению, занятые бессмысленной бюрократией сотрудники отделов кадров, которые гордо именуют себя HR-менеджерами, могут отправляться на биржу труда.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Джош Берсин: «Потребность бизнеса в «эйчаре» сегодня выше, чем когда-либо».

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин полагает, что успех бизнеса в наши дни в значительной степени зависит от выбора правильной стратегии поиска талантливых сотрудников.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Идеальный рекрутер.

Как известно, совершенных людей не бывает, а работников - тем более. Есть лишь подходящие и не очень для выполнения определенного вида работ кандидаты. В данной статье мы поговорим о профессии рекрутера и его базовых компетенциях.

В настоящее время рекрутерами именуют специалистов, в чьи обязанности входит подбор персонала различного уровня для компаний-клиентов, а сама такая деятельность называется рекрутингом.

Некачественный, а следовательно, и непрофессиональный набор сотрудников очень опасен для компании. Чем же?

Некачественный, а следовательно, и непрофессиональный набор сотрудников очень опасен для компании:

• Теряется не только большое количество времени и денег, выделенных на рекрутинг, но и потенциальных возможностей.
• Конкурентоспособность и бренд работодателя на рынке труда страдают при отсутствии опытного HR-менеджера. Нередки ситуации, когда на нежелание кандидатов устраиваться в организацию влияет именно безграмотность ее рекрутера.
• Самое главное — снижается прибыль компании.

Прежде чем говорить о профессиональных качествах и навыках рекрутера, которые помогут избежать указанных издержек, отметим, что под термином «компетенция» мы будем понимать конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности.

Вот список из семи компетенций, необходимых для позиции рекрутера.

Склонность к профессиональному совершенствованию

Чтобы быть успешным в рекрутинге, необходимо постоянно совершенствовать свои знания; не находиться в ожидании тренингов, а самостоятельно записываться и проходить вебинары, семинары, конференции и т.д; вступать в сообщества профессионалов и обмениваться опытом, иначе рынок продолжит свое развитие, а вы за ним не успеете. Настоящий рекрутер знает последние тенденции рынка труда, читает специализированную литературу по своей отрасли и сфере деятельности компании-заказчика; находит и применяет новые методы в ежедневной практике; не зацикливается на одних источниках поиска кандидатов; расширяет границы не только города, но и страны; пользуется не только job-порталами, но и форумами, корпоративными сайтами клиентов, блогами, специализированными изданиями.

Чтобы быть успешным в рекрутинге, необходимо постоянно совершенствовать свои знания.

Нацеленность на качественно выполненную работу

Рекрутер заранее обговаривает с клиентом требуемое количество резюме и финальных кандидатов, ведь, как правило, заказчику нужно сравнить лучших, чтобы выбрать одного из них. Очень важным является взаимодействие с соискателями, вовремя предоставленная обратная связь, помощь в подготовке к интервью. После закрытия вакансии необходимо поддерживать связь и с компанией, и с ее новым сотрудником, проверяя качество своей работы, анализируя ошибки, если они были.

Нацеленность на результат

Рекрутер понимает, чего ждет от него клиент, и знает, как добиться результата, в какие сроки. Он ставит перед собой амбициозные цели и достигает их, несмотря на препятствия.

Аналитическое мышление

Рекрутер должен иметь способность комплексно оценить ситуацию по имеющимся в работе проектам. Он никогда не примет решение и не будет делать вывод, основываясь на непроверенной информации, слухах и т.д. Профессионал всегда проверяет и перепроверяет источники получения информации, используя только самые достоверные из них. При получении заявки на поиск, он проясняет и при необходимости корректирует с работодателем портрет требуемого сотрудника. После интервью с кандидатом рекрутер имеет точное представление о его мотивации, может сопоставить уровень компетенций с требованиями к должности и знает, какие факторы могут оказать влияние на итоговый выбор претендента.

Организованность и планирование времени

Консультант по подбору персонала умеет правильно расставить приоритеты и распланировать время. Он оптимизирует свою деятельность, активно используя современные технологии тайм-менеджмента.

Клиентоориентированность

Консультант рекрутингового агентства всегда интересуется, чем конкретно занимается компания-заказчик, и ориентируется в ее бизнесе. Он знает особенности отрасли в целом и отличительные черты данной организации; выстраивает долговременные отношения с представителями клиента; выявляет их потребности, а в некоторых случаях формирует самостоятельно; всегда оставляет приятное впечатление у кандидатов и работодателей.

Работа в команде

Рекрутер умеет создавать обстановку открытости и доверия, способствующую появлению новых идей и их обмену между членами команды; делится навыками, знаниями и временем с коллегами, помогает им в достижении общей цели; способен получать и давать обратную связь.

После закрытия вакансии необходимо поддерживать связь и с компанией, и с ее новым сотрудником, проверяя качество своей работы.

Суммируя вышесказанное, еще раз подчеркнем, что профессионал пользуется любыми возможностями в поиске кандидатов и общении с клиентами, а не избегает их; не ждет, когда соискатели начнут откликаться на вакансии, а самостоятельно ищет новые пути их привлечения, понимая, что лучшие специалисты не сидят без работы. Он умеет налаживать и поддерживать контакты при любой возможности, в том числе и в нерабочее время. Не боится трудностей и всегда уверен в своих силах. Для него не существует проблем с поиском: все имеющиеся вакансии закрываются точно в срок.

Рекрутер понимает необходимость поддержания своей репутации и имиджа агентства, в котором работает. Он выделяет время на написание статей, выступление на семинарах и конференциях, а также обладает качествами отличного продавца.

Рекрутинг для настоящего профессионала – это не просто работа, а стиль жизни!

Юлия Щур, рекрутинговая компания AVICONN

Идеальный рекрутер. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→