ЭЙЧАР (HR) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер.

[vesna]

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным эйчаром и профессионалом в своей области!

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-директор: путь к вершине.

Известное выражение А. В. Суворова «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» вполне применимо и к огромной «армии» HR-менеджеров. Многие из них стремятся достичь высшей профессиональной позиции. Честолюбивые планы — хороший двигатель карьерного роста. Но каждый ли из участников этого «соревнования» отчетливо представляет себе роль HR-директора в компании? Какие цели и задачи перед ним стоят? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Об этом и поговорим. А также о том, какие мифы и ловушки подстерегают профессионала, стремящегося к вершинам HR.

Как грамотно провести аттестацию

Почему звание HR-директора так привлекательно для любого, кто причастен к сфере управления кадрами? Причин много, и одна из них — заманчивый образ данной позиции, который сформировался в профессиональном сообществе. На многочисленных конференциях, форумах, саммитах и пр. можно услышать восторженные речи о важности и значимости управления человеческими ресурсами, о том, что персонал — залог благополучия практически любого бизнеса. Представительные бизнес-личности с элегантных трибун вещают о великих делах, реализованных HR-проектах, легко и непринужденно оперируя красивой терминологией. Профильная периодика пестрит портретами и умными статьями. Да и каждое серьезное деловое издание непременно публикует материалы по HR-направлению. Пожалуй, уже и не найти вуза, в котором нет специальности «управление персоналом». Вездесущий HR повсюду — даже на уровне национальных проектов. Невольно возникает мысль, что это крайне важная и перспективная область профессиональной деятельности. И почему бы не влиться в эту блистательную армию, сулящую столько уникальных возможностей заполучить генеральские погоны?

Все это верно. И значение службы персонала для успешного функционирования компании велико, и возможностей для самореализации и профессионального роста HR-направление предоставляет множество. Но внешний блеск не может существовать сам по себе. За любым победным рапортом на HR-форуме о реализованном проекте стоит ежедневная упорная работа и огромная ответственность. И далеко не всегда к этой работе и ответственности прилагаются достаточные ресурсы. Да и полномочия зачастую лишь декларируются, но на практике получить их не так-то просто.

Зато управление персоналом, как ни одна другая профессиональная область, обладает широчайшим диапазоном возможностей. Это фактически портал в мир бизнеса, однако открыт он не для каждого, и, прежде чем им воспользоваться, надо многому научиться.

О роли HR-директора

Напоминаю, что наш разговор — о самом главном HR-специалисте в компании. Независимо от того, как называется его должность, важно, чтобы его статус был наполнен элементами, соответствующими ключевой HR-позиции.

Все возможные роли HR-директора в компании можно поделить на три группы: обязательные, или ключевые (при их отсутствии эта позиция в компании не будет главной), второстепенные и факультативные.

Среди обязательных ролей выделяются две:

1. Кадровый стратег, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии компании как полноправный член управленческой команды.
2. «Архитектор» системы управления человеческими ресурсами в компании, обеспечивающий ее жизнеспособность и функционирование организационных механизмов.

Здесь стоит упомянуть о распространенном мифе: существует мнение, что HR-директор — это бизнес-партнер. Многие об этом слышали, но практически никто не видел. На самом деле бизнес-партнерство — это самостоятельная роль, не связанная с профессиональной областью.

Второстепенные роли весьма значительны, но их набор во многом зависит от конфигурации системы управления компанией:

• «Прораб» системы управления человеческими ресурсами. Именно HR-директор руководит работами по строительству этой системы.

• Методист или кадровый технолог. HR-директор является основным носителем знаний, умений и навыков в области кадровых технологий, поэтому вполне логично, что именно он разрабатывает методику их применения в компании. Часто считают, что он же управляет персоналом организации, однако это заблуждение. В подчинении у HR-директора находятся только сотрудники соответствующего подразделения, но никак не всей компании.

• Бизнес-консультант. Эта роль обусловлена тем, что в силу специфики своей деятельности HR-директор соприкасается со всеми бизнес-процессами компании и влияет как на их конфигурацию, так и на их функционирование. В эту группу можно включить и такие роли, как:

◦ преобразователь — готовит компанию к внедрению нововведений, реорганизации, реструктуризации и т. д.;
◦ идеолог — ключевой носитель и проводник кадровой политики;
◦ инноватор — организатор системы по управлению идеями и инновациями в компании.

Факультативные роли достаточно разнообразны, они не являются обязательными, но позволяют усилить основные функции. В качестве примера можно привести наиболее часто встречающуюся роль «массовика-затейника». Звучит, возможно, и забавно. Но по сути это хороший дополнительный инструмент для реализации второстепенных ролей.

Хотя все перечисленные функции самостоятельны, они логически взаимосвязаны и должны согласовываться с конфигурацией системы управления персоналом. HR-директора наделяет полномочиями владелец бизнеса, однако его искусство состоит в том, чтобы не только выполнить пожелания работодателя, но и при необходимости скорректировать их — составить набор функций в соответствии с текущей ситуацией.

Определяя свои роли в компании, HR-директору следует соблюдать известную осторожность, чтобы избежать распространенных ловушек. Первая из них — «директор по уходу за персоналом». Попасть в нее легко, а вот выбраться — сложно. Это заблуждение, но выглядит оно вполне логичным: если HR-директор отвечает за качество коллектива, компании, то он и должен заботиться о его эффективности, а значит, о здравии и благосостоянии. В результате, изо дня в день опекая драгоценные кадры, он превращается в некое подобие профсоюзного лидера. Чтобы не попасть в эту коварную ловушку, надо постоянно помнить о том, что все мероприятия по поддержке качества персонала диктуются интересами работодателя. И, даже если это кажется циничным, каждое действие, направленное на заботу о сотрудниках, надо проверять простым вопросом: чем это может быть полезно и выгодно для компании?

Вторая ловушка связана с мнением об обслуживающей роли HR-подразделения. Она подстерегает HR-директоров, действующих по порочному принципу: «чем объяснять, как сделать, проще и быстрее сделать самим». Решая мелкие оперативные задачи, служба персонала постепенно получает репутацию сугубо сервисной. Как не попасть в эту ловушку? Не пренебрегать ролью методиста и не забывать о том, что именно глава компании, а не HR-директор управляет персоналом.

Цели и задачи HR-директора

Система управления персоналом представляет собой множество взаимосвязанных элементов и процессов, действующих на основе кадровых технологий. Она охватывает все бизнес-процессы, в которых присутствуют человеческие ресурсы. Основная цель HR-директора — выстроить эту систему так, чтобы она была эффективной и соответствовала стратегическим целям компании. Однако и здесь его могут поджидать ловушки.

Ловушка первая — клиширование. Попадают в нее двумя путями: либо через собственный опыт, либо через опыт коллег, организуя систему управления персоналом по готовым образцам. Однако опыт должен служить для анализа, а не для слепого копирования. Каждая система управления персоналом уникальна, даже несмотря на то, что складывается она из универсальных элементов.

Ловушка вторая — «нечего думать — надо действовать». В нее чаще попадают новоиспеченные HR-директора. Амбициозность и обширные теоретические знания подталкивают их к тому, чтобы как можно скорее показать себя в деле. Правда, теория, не подкрепленная практикой, вряд ли даст высокий результат. Чтобы избежать ошибок, надо четко представлять себе последовательность действий по построению системы управления персоналом. Прежде чем ее проектировать, необходимо изучить компанию и выполнить хотя бы экспресс-диагностику бизнеса. Осмыслив стратегические цели компании, следует выделить из них кадровую составляющую, чтобы задать направление системе управления человеческими ресурсами.

Такие ловушки представляют опасность не столько для HR-директора, сколько для компании в целом. Если он находится во власти подобных заблуждений, то в лучшем случае построенная им система управления персоналом окажется бесполезной дорогостоящей игрушкой. Но не стоит забывать, что HR-директор причастен ко всем бизнес-процессам компании и способен оказывать на них влияние. Поэтому последствия могут быть разрушительными, и в первую очередь они затронут кадры: повысится текучесть персонала среди ключевых специалистов, в компанию придут сотрудники, не соответствующие ее целям и организационной культуре, затраты на персонал возрастут, но инвестиции вряд ли окупятся. Неэффективная система управления кадрами способна «съесть» изрядную долю ресурсов компании — финансовых, материальных, временных и др.

Помните о том, что эта система должна быть органично встроена в структуру компании. Она обеспечивает потребности бизнеса, а не заставляет его работать на себя. Организовать ее в соответствии с этими условиями и есть главная задача HR-директора, который должен обладать для этого системным мышлением и весьма разнообразными компетенциями.

Знания, умения и навыки HR-директора

Чаще всего начинающих менеджеров по персоналу, желающих добраться до карьерных высот, интересует такой вопрос: какое базовое образование должен получить HR-директор? Дать однозначный ответ невозможно. Многолетние наблюдения показывают, что среди опытных и успешных HR-директоров есть специалисты с самым разным образованием — медицинским, экономическим, юридическим, техническим и пр. Главное — наличие системного мышления и способность использовать те знания, которые необходимы для работы на этой позиции. В любом случае, учиться придется постоянно — для любого HR-директора это практически норма.

Но о ловушках надо помнить и здесь. Первая из них — узость взгляда на текущую ситуацию, ограниченного образованием и предыдущим опытом работы. HR-директору следует проанализировать, какие из полученных в прошлом навыков и умений могут пригодится ему в настоящем, а не пытаться перестроить профессиональную сферу в соответствии со своими представлениями.

Ловушка вторая — «хочу все знать». Часто HR-директора стремятся освоить едва ли не все кадровые технологии, успешно применяемые в разных компаниях. Однако технологии — это инструменты, и HR-директор вовсе не обязан уметь пользоваться каждым из них. Он должен оценивать их и подбирать оптимально подходящие для его системы управления персоналом, а зачастую и адаптировать технологии к ее конфигурации. Возможно, склонность к копированию существующих наработок — одна из самых больших бед отечественного HR. На специализированных форумах часто встречаются просьбы поделиться различными методиками. Безусловно, активный обмен опытом — дело полезное и нужное, но любые новые знания должны не использоваться как готовые образцы, а преобразовываться в компетенции, необходимые HR-директору для выполнения его важной цели. Знаний будет не хватать всегда. Но это не означает, что надо каждый раз получать дополнительную квалификацию еще в одной профессиональной области.

Да, HR-директору необходимо разбираться в юриспруденции, экономике и психологии, но совершенно не обязательно получать образование по каждой из этих специальностей. Прежде всего он является управленцем и должен обладать всеми знаниями, умениями, навыками и компетенциями именно в этой сфере. И, наконец, HR-директор, как никто другой, должен видеть реальное положение дел за внешним глянцем, огромный труд — за блестящим результатом, людей — за красивыми кадровыми технологиями.

HR-директор: путь к вершине. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Может ли психолог быть HR-ом?

Хочу обратиться к тем психологам, которые подумывают об HR-карьере. И сказать им, что быть и HR-ом и психологом одновременно – невозможно. И это надо очень чётко понимать.

Но... давайте по-порядку.

После выпуска психологи часто сталкиваются с не очень-то приятной реальностью: на психологии много не заработаешь. Большинство психологических вакансий относятся к бюджетной сфере, а там, понятное дело, не золотые горы. Некоторую отдушину можно усмотреть в частной практике, но этот вариант подходит далеко не каждому. И вот тут появляется вполне логичная, на первый взгляд, идея: а почему бы не «зацепить» и психологию организационную? Мол, по выходным я веду консультации и тренинги личностного роста, а днём занимаюсь подбором, обучением, мотивацией, и так далее, в какой-нибудь коммерческой фирме.

Идея выглядит очень здравой, и обещает существенное повышение жизненного уровня. А главное – ведь реально же есть, что сказать на HR-ском поприще! Курс психодиагностики пройден. Конфликтология прослушана. Теории мотивации усвоены. Про психотренинг известно если не всё, то многое. В общем, багаж знаний всяко поболе, чем, допустим, у HR-ов, «выросших» из продажников. И, что самое главное: «непсихологический» HR никогда не сможет дать профессионального совета по личностным проблемам, а ведь, как известно, именно это и становится основой всех производственных конфликтов!

Напротив, эйчар-психолог способен, например, указать директору на неосознаваемое поведение или личностные стереотипы, мешающие работе компании. Или, скажем, помочь сотруднику разобраться, почему тот много работает, но ничего не успевает: чувство ответственности заставляет его брать на себя больше, чем он способен выполнить. Поработаем с этим чувством и получим эффективного сотрудника!

Короче, карьерные перспективы тут рисуются вполне завораживающие. Но рисуются они совершенно напрасно. Дело в том, что психолог не может быть HR-ом, и наоборот.

Как же так? Как быть с тем, что подавляющее большинство нынешних HR-ов (в том числе – весьма успешных!) – выпускники психфаков? А быть очень просто. Знаете шутку, любиму всеми психологами? «Женщина-психолог – не психолог, мужчина-психолог – не мужчина». Вот примерно так же и тут. Менеджер по персоналу – это уже очень далеко от всего того, чему учили психолога в институте.

Момент первый, но не главный – знания и подготовка. Большая часть знаний, полученных психологом, не подходит под реалии бизнес-организации. Психодиагностика? Нет времени и проводить батарейное тестирование, собеседование с кандидатом – тридцать минут в лучшем случае. Конфликтология? HR-менеджер включён в социальные взаимоотношения в компании, а потому на роль третейского судьи не годится. Психотренинг? Отлично, нам нужны технологии «боевых говорунов», продажи снега эскимосам, преодоления барьеров и возражений. Вы готовы встать перед десятью матёрыми продажниками, ежедневно проводящих миллионные сделки, и показать им класс?

С какой тут стороны ни подойди – все знания, полученные на психфаке, нуждаются в серьёзных коррективах и пополнении. Поэтому карьера HR-а для психолога начинается с той же переподготовки, как и для представителя любой другой профессии. Стажировка, литература, курсы. Разве что чуть проще разбираться с терминами.

А вот второй момент – принципиальный. Главная разница между психологом и HR-ом вовсе не в знаниях, их-то можно набрать быстро, особенно по отдельной узкой теме. Главное же различие, которое и делает невозможным работу психолога в коммерческой организации – позиция по отношению к людям.

Клиент психолога – индивид. Психолог помогает индивиду обрести комфорт существования. Разрешить внутренний конфликт, стать эффективнее во внешнем взаимодействии и так далее.

Клиент HR-а – организация и её бизнес-процессы. Организации нет дела до личностных проблем сотрудников, её основная цель – экономическая эффективность. И HR должен добиваться не комфортного существования индивида, а достижения главной цели своей организации. Люди должны работать, и работать хорошо. Если же с людьми возникают проблемы, то организация этих людей меняет. Естественно, в нормально работающей организации достигнут компромисс между её интересами и интересами сотрудников. Организация готова до определённого момента учитывать интересы индивидов. Но суть от этого не меняется – менеджер по персоналу всегда находится не с той стороны баррикады, с которой сидит психолог.

Эта разница позиций создаёт для психолога неразрешимые идеологические противоречия. Невозможно усидеть на двух стульях, но для сидения на HR-ском стуле надо перестать быть психологом.

Вот центральный момент, который нужно осознать со всей определённостью. Психолог и менеджер по персоналу – ПРИНЦИПИАЛЬНО разные специальности. И вы не можете быть «по чуть-чуть» и тем и тем. Вы можете работать HR-ом. Можете – психологом. Но вы не можете квалифицированно совмещать это. Невозможно легко «прыгать» с одной внутренней позиции на другую. Нельзя утром быть решительным рекрутёром, отсевающим 90% кандидатов, а вечером – эмпатичным консультантом. В будни придумывать мотивирующие манипуляции, а на выходных вещать о самоактуализации. Вы можете быть только тем, или только этим.

Если вы этого не понимаете – вас ждёт профессиональная неудача. Это, конечно, как любят говорить психологи, ценный опыт, но зачем вам шишки, которые давно уже набиты сотнями ваших предшественников?

Впрочем, сам рынок уже позаботился о том, чтобы вы не совершили ошибки. Сегодня в объявлениях по HR-вакансиям часто можно увидеть пометку: «Кандидатов с психологическим образованием не рассматриваем».

Может ли психолог быть HR-ом? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Классификация «эйчаров» и как с ними подружиться.

Что такое HR-менеджер? Это веха на жизненном пути каждого человека, святой Петр, заседающий в чистилище бэк-офиса, и оценивающий грехи наши по достоинству... или как повезет. Он встречает нас при входе в рай (если решит, что вы его достойны) и выбрасывает из оного (если в чем-то провинились). Щука в море, пасущая карася, санитар леса и боец невидимого фронта в одном флаконе.

"Эйчаров" любит начальство и недолюбливают подчиненные.

Начальство им благоволит за то, что те спасают его от неприятной обязанности сообщать людям об увольнении и служат неиссякаемым источником сведений о подноготной всех подчиненных. Самое интересное, что остальные сотрудники не любят их точно по тем же причинам.

Условно HR-менеджеров можно поделить на четыре категории.

Первая - кадровик-отставник. Бывшие военные, свято уверенные в том, что стоят на страже государственных интересов, даже если работают в ночном клубе. Они трепетно блюдут букву закона, не вдаваясь в размышление об ее смысле. Свою основную функцию видят в пресекании опозданий и отслеживании прогулов нерадивых сотрудников. Милейшие люди, с которыми очень просто найти общий язык при соблюдении двух незамысловатых правил: начинать каяться еще до того, как получили замечание, и опаздывать больше, чем на полчаса (это уже не опоздание, а местная командировка).

Вторая, менее приятная, но тоже вполне терпимая категория - это "мамочки" - милые тетки, обожающие смотреть бразильские мыльные оперы, и воспринимающие жизнь своих коллег, как продолжение телевизионного сериала. Очень любят выспрашивать сотрудников о домашних проблемах, а потом пересказывать их всем желающим. Самое смешное, что делается это чаще всего из сострадания к ближнему (девочки, представляете, у милейшего Иванова загуляла жена! Вот стерва!) В своей вотчине чувствуют себя строгими, но справедливыми родительницами, имеющими право воспитывать кнутом и пряником неразумных детей. В общем-то, если с ними не откровенничать, а дозированно подкидывать малозначащую информацию, то отношения с этими достойными женщинами складываются самые хорошие. Более того, если придти и поплакаться им в манишку о, например, необходимости поправить плохое здоровье в разгар пиковых нагрузок в офисе, то они сделают все возможное, чтобы помочь бедному "ребенку".

Еще один вариант - "наказание господне". Это чаще всего очень достойные люди, основная проблема которых - горе от ума. Они тщательно штудируют всяческую литературу, тесты и лекции, а потом выливают весь этот кошмар на головы подчиненных. При приеме на работу выспрашивают уборщиц о том, умеют ли те водить машину, и сокрушаются о незнании ими древнегреческого языка. Своих сотрудников "наказание господне" доводит до белой горячки заполнением всяческих форм и отчетов в соответствии с новейшими тенденциями в области кадрового менеджмента. Отнеситесь к их требованиям философски - мало ли времени мы тратим на всякую ерунду! - и они будут вашими лучшими друзьями.

Следующий тип - серый кардинал без различия пола и возраста. Эти люди очень любят собирать в офисе преданных лично им людей, и, плетя паутину вширь и вглубь, увольняют всех инакомыслящих, замещая своими людьми. Пока вы в их стае, все живое уступает вам дорогу, но если встали на пути - горе неразумному. Вас даже увольнять никто не будет - сами уйдете, да еще будете счастливы, что легко отделались. Но все не так страшно, как кажется с первого взгляда: восхищайтесь почаще умом и стилем работы "кардинала" в присутствии его/ее доверенных лиц, и можете быть уверены, что увольнение вам не грозит.

И последний, самый страшный, но (слава богу!) редко встречающийся тип - любитель властвовать людьми, получающий физическое удовольствие от созерцания дрожи сотрудников. Таких кровожадных бульмастифов очень любят слабохарактерные начальники, самоутверждающиеся за счет злобного, но верного, пса. Их немного, но они есть, и не завидую тем, кто пойдет работать в контору, чистилище которой оккупировано подобным монстром. Впрочем, для людей с очень гибким позвоночником эти гарпии не страшны - те их просто не замечают, рыская в поиске достойного противника.

Таким образом, подводя итоги нашего краткого исследования, можно утверждать, что "эйчары" в массе своей вполне нормальные, а временами даже милые люди, случайно выбравшие не ту профессию.

А, может, все-таки ту? В конце концов, санитары леса тоже нужны природе.

И почему только санитары леса? Ведь нормальный "эйчар" не только очищает коллектив от лентяев и непрофессионалов, но и встречает новичков, помогает им освоиться в коллективе, занимается образованием сотрудников... Да мало ли что еще! В общем, такой специалист нужен любому живому коллективу, а раз так, да здравствует HR-менеджер!

Классификация «эйчаров» и как с ними подружиться. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Роль эйчара.

В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе — менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каждому члену команды. Между тем человек должен знать, какого поведения ожидают от него руководство и коллеги.

В должностной инструкции описываются требования к должности, права, обязанности и ответственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходимости данного документа, тем не менее, это полезный инструмент (в период адаптации сотрудника — при вхождении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкретизирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.

Но вот что удивительно: нередко даже на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кандидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хватает?» Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправильно. Что же должен знать новый сотрудник о своей профессиональной роли — и как лучше всего донести до него эту информацию?

Распределение ролей

Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:

• Роль предписывает (предопределяет), как сотрудник будет (обязан) общаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.
• С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.
• Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.
• Группа может нормально работать при условии обоснованного распределения обязанностей между ее членами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.
• При смене лидера меняется распределение ролей в группе.
• Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.
• Качественное выполнение сотрудником своей роли одобряется членами группы, поскольку в таком случае его поведение становится предсказуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и членов группы способствует освоению и закреплению роли.
• Для успеха совместной деятельности следует обеспечить баланс ролей — не должно быть «доминирования» какой-либо одной роли (например, ее выполняют большинство членов группы).

В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределения ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).

1. Р. Шиндлер изучал динамический аспект внутригрупповых процессов. Обобщив свои многолетние исследования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устоявшиеся) групповые (социальные) роли:

• «Альфа» — лидер группы; он побуждает к активности, составляет программу, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.

• «Бета» — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с группой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже более независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.

• «Гамма» — преимущественно пассивные, легко приспосабливающиеся члены группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют себя с «альфой». Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрессию на «омегу», видя в нем врага.

• «Омега» — «крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «омеги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «козлом отпущения», «мальчиком для битья», принимающим на себя групповую агрессию.
Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/ отвержении и т. п. Шиндлер показал, что на группу оказывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процессы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Формирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ролевая структура (рис. 1).

Рис. 1. Ролевая динамика в команде по Р. Шиндлеру.



Ролевые структуры, в свою очередь, бывают подвижными — динамическими или жестко фиксированными.

Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межличностные отношения и 2) реализует в группе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структуры (отсутствие в группе какой-то определенной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие официального «омеги» рядовые члены могут восстать против лидера или (что чаще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.

Все эти закономерности очень важно учитывать при работе с людьми. Хороший руководитель очень тонко чувствует внутренние механизмы групповых процессов и использует их в своей ежедневной работе.

Задачи менеджера:

• помочь группе преодолеть бюрократические барьеры;
• минимизировать неконструктивные явления (конфликты, недоверие и т. п.);
• реализовать потенциал сотрудничества.

Учитывая важность групповых процессов, следует целенаправленно обучать руководителей всех уровней навыкам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.

2. М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/ способности членов группы выполнять определенные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколько ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет).

Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:

“1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.”

Белбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипные реакции), а склонность к определенному стилю деятельности.

Рис. 2. Этапы реализации проекта (задачи) и типы ролей по М. Белбину



Описание роли, по Белбину, включает как динамические, так и количественные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор выделяет возможность сочетаться с определенным набором других ролей (дополнять).

Для разрешения сложных (конфликтных) ситуаций руководителю нужно правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно организовывать совместную работу людей — в зависимости от выполняемых ими ролей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе правильное распределение ролей в команде становится все более значимым. Наиболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании новой компании.

Типы команд

Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).

Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе.

Для этого нужно:

Во-первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.

Во-вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина коллегам — членам своей группы. (Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.) В результате эйчар получит ориентировочную «карту» распределения ролей в коллективе (рис. 3), а также информацию к размышлению о своей роли.

Рис. 3. Инструмент «Диаграмма командных ролей»



Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер.

Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!

Но, уважаемые коллеги, менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).

Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: «Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться исключительно на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смежных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуться с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворенность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать планы подготовки кадрового резерва… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?

Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?» «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям.

Чтобы проверить свою вовлеченность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста (посмотреть и скачать можно ЗДЕСЬ). В графе «Выбор» выберите то решение, которое для вас является привычным.

Искренние ответы на вопросы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.

Оберегая себя от ошибок, не принимая сложных/ ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных руководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправным членом команды, не утвердится в роли эксперта, координатора или генератора идей. Но в таком случае название его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.

От редакции журнала

Автор подняла очень важную тему, связанную с трансформацией отечественного рынка труда, а также со становлением профессии «менеджер по персоналу». Почему речь идет о рынке труда в целом?

В Советском Союзе была принята система квалификационной стратификации, в которой выделялись отдельные категории персонала: «руководители — рабочие — специалисты — служащие» (РСС), которой соответствовала единая тарифная сетка оплаты труда. В свою очередь, в каждой группе были свои градации: у рабочих — разряды, у специалистов и руководителей — уровни должностей (младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист; линейный руководитель, руководитель среднего звена, высший руководитель).

В западной системе используется аналогичный подход, но категории персонала имеют другие названия: «рабочие — клерки — специалисты — менеджеры» (внутри каждой категории также предусматриваются соответствующие градации).

При этом:

• «топ-менеджер» управляет менеджерами (высший уровень управления);
• «менеджер» (по определению!) управляет сотрудниками, у которых, в свою очередь, есть подчиненные (средний уровень управления);
• «супервайзеры» и «линейные менеджеры» управляют непосредственно исполнителями (низший уровень управления);
• «рабочие», «клерки», «специалисты» являются исполнителями.

Стратификация позволяет увязать уровни сложности выполняемых работ (рабочих задач) и требования к квалификации. С учетом этих данных каждое отдельное предприятие на базе своих бизнес-процессов выстраивает собственную организационную структуру. Эта общая рамка вместе с данными по нормированию труда и оценке результатов деятельности позволяет разработать эффективную систему оплаты труда.

В процессе перехода от плановой экономики к рыночной наши предприятия стали менять (или выстраивать «с нуля») бизнес-процессы, общие подходы к управлению, оценке результатов деятельности и вознаграждению. Процесс этот происходит спонтанно и довольно хаотически: крупные бизнес-структуры разрабатывают собственные системы стратификации должностей (чаще на основе грейдирования), а вот в среднем и малом бизнесе формализация оргсруктуры и определение уровней вознаграждения происходят в основном «эмпирическим» путем — «как получится».

Ситуация осложняется тем, что государственная система профессиональных квалификаций, которая и должна быть основой для внутренней стратификации должностей в отдельных предприятиях (основы системы оплаты труда), пока также находится в процессе трансформации. (Эти проблемы постоянно освещаются на страницах нашего журнала.)

Коммерциализировавшаяся сфера образования, со своей стороны, активно создает новые продукты для продажи: броские «современные» названия профессий и специализаций (в дипломах), что еще больше запутывает ситуацию. В результате сегодня рынок труда наводнен всевозможными «менеджерами»: PR, HR, sales, marketing, trade, finance и т. п. Эти названия лишь приблизительно обозначают направление профессионального обучения, но никак не позицию, на которую он может претендовать в оргструктуре.

Правильно определить необходимые должности можно только в рамках грамотно разработанной оргструктуры, соответствующей выполняемым задачам/ бизнес-процессам. Это предполагает описание для каждого подразделения круга выполняемых задач, сфер ответственности, подотчетности, взаимодействия с другими подразделениями и т. п., после чего определяется функционал, подотчетность, сферы ответственности и прочее для отдельных сотрудников, из чего, собственно, и вытекают требования к их квалификации, опыту работы, компетенциям и пр. Определив необходимые должности, можно выбрать их названия, желательно с учетом требований классификатора профессий.

Хотя для небольших компаний излишняя формализация вредна, по мере роста бизнеса необходимо «отстраивать» управленческие процессы — заниматься организационным строительством и развитием, что предполагает в том числе, упорядочивание структуры должностей и их названий. Но в «переходной» ситуации выбор названий должностей нередко происходит под влиянием «моды».

Конечно, в малом и среднем бизнесе следовало бы шире использовать категории должностей «специалист» (младший, старший и т. п.), «ассистент специалиста», «помощник менеджера» и др., устанавливая их на основании четко определенного функционала и уровня ответственности. Причем — в отношении всего спектра профессий, не только эйчаров. Это позволило бы не только упорядочить оргструктуры и системы оплаты труда, но и выстроить карьерные пути сотрудников. Далеко не все люди могут стать успешными руководителями, поэтому в любой организации важно создать возможности для «горизонтального» — профессионального роста.

Таким образом, во многих случаях несоответствие «высокого» названия должности «менеджер по персоналу» низкой сложности выполняемых им работ — результат нерешенности целого ряда проблем. Важно понять: если в компании не выстроить общую систему управления, важной частью которой является система управления человеческими ресурсами, то смена названия должности принципиально ничего не изменит.

Сделать это кроме нас — некому. Поэтому давайте учиться сообща, делиться друг с другом накопленным опытом. Чтобы развиваться самим и развивать бизнес, в котором работаем.

Роль эйчара. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

У бизнеса есть четкие запросы по отношению к HR-службе.

Татьяна Кожевникова, HR-директор X5 Retail Group, в интервью делится своими мыслями о роли HR в бизнесе и о том, как сделать взаимодействие двух сторон максимально эффективным.

HR — это одна из тех специфических профессий, представителям которой практически ежедневно приходится доказывать свою нужность. Специалисты ни одной другой области не находятся в таком поиске идентичности, как HR-ы. Внутри и вне своего профессионального сообщества мы постоянно дискутируем о функции и стратегической роли HR, о том, что необходимо делать для того, чтобы бизнес в HR нуждался, и как HR-директору стать таким же полноценным членом управленческой команды, как, например, финансовый директор или директор по продажам. С чем связана актуальность этих вопросов?

Отчасти с тем, что в некоторых компаниях менеджмент, а особенно генеральный директор, не до конца понимают, какую стратегическую роль может выполнять HR. Бывают случаи, когда функции управления персоналом передаются юристу, финансовому директору или бухгалтеру. Во многих компаниях предназначение HR-а видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы — сколько людям платить, как распределять премии, кого брать на работу — могут решить непосредственные руководители. Они регулярно общаются со своими сотрудниками и знают, чего заслуживает каждый из них. Выходит, в таких организациях HR не особо и нужен. Порой он даже мешает, пытаясь внедрить свои процедуры, политики и правила. Линейным руководителям эти правила выполнять не хочется, они им сопротивляются. В результате часто возникают конфликты интересов.

Другой важный момент - HR-директор очень редко становится генеральным директором. Для любой другой топ-позиции (финансовый директор, операционный и т. п.) возможен карьерный рост, а для HR-а его должность — зачастую предел. То есть, HR-директора сознательно выбирают направление работы, которое не позволит им достичь абсолютной вершины карьеры в бизнесе. В итоге получается, что HR-директор (менеджер) — достаточно непростая специальность, а выбирающие ее люди проявляют определенный героизм. Они приносят своего рода жертву в пользу любимой профессии.

Возникает вопрос: как HR-у сделать хорошую карьеру и при этом не тратить все силы на ежедневное убеждение бизнеса в своей полезности и нужности? На мой взгляд, самый эффективный способ — предложить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые HR-ы не всегда относят к зоне своей компетенции и ответственности. Возьмем задачу повышения производительности труда. Тут возможны самые разнообразные направления деятельности для HR-а. Проиллюстрирую примерами X5 Retail Group. У нас планируются проекты по использованию принципов кайдзен и бережливого производства в логистических подразделениях. Лидером проекта по снижению производственных затрат на складе, оптимизации операционных процессов и повышению производительности является HR-директор логистического подразделения.

Другое направление улучшения производительности труда — это формирование «дерева KPI». Речь здесь идет о финансово-экономических показателях, которые определяются в качестве целей на год для каждого руководителя компании. Начинается процесс сверху с показателей для генерального директора. Далее они декомпозируются на нижеследующие уровни. В итоге показатели доходят до каждого магазина в виде «кусочка» от корпоративной цели. Если каждый магазин выполнит свою цель, то и генеральный директор выполнит свою. Система формирования и управления этими показателями эффективности также входит в сферу интересов и ответственности передовых HR-ов в передовых компаниях. Это не трудовые книжки и приказы, а важная стратегическая деятельность, на которую есть спрос. Это реальный вклад в повышение производительности компании, который HR-директор делает наравне с другими участниками топ-команды.

Также существует немало вопросов повышения эффективности сотрудников, за которые отвечает HR. В ритейле, и в X5 Retail Group в частности, это оптимизация планирования рабочего времени, составление графиков работы в соответствии с динамикой посещения магазинов покупателями. Подобные задачи решаются в тесном сотрудничестве IT, HR и операционного департаментов компании.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR в повышении эффективности использования человеческих ресурсов. За каждый ресурс в компании отвечает определенное направление. Например, бизнес хочет брать кредит в банке под наименьший процент и эффективно его использовать — так, чтобы возврат на вложенный капитал был максимальным. За это отвечают финансисты. В таком же ключе следует воспринимать и человеческий капитал. Пусть это звучит несколько цинично, но интерес бизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше, а получать от него больше. Причем, под «тратить меньше» здесь имеется ввиду не меньшая зарплата для конкретного сотрудника. Суть в том, чтобы в компании было относительно небольшое число сотрудников, при этом их количество, квалификация и эффективность позволяли бы работодателю платить им высокие зарплаты и получать больший возврат на вложенный капитал.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора существенного вклада, это — имидж работодателя. Тема очень широкая. Если компания большая, и она производит и/или продает товары народного потребления, то ее образ на рынке складывается не только через объявления о работе, но и через предлагаемую продукцию. Люди смотрят рекламу и подспудно думают, хотели бы они работать в компании, которая их производит или продает. В случае с X5RetailGroupпотенциальными кандидатами также становятся посетители наших магазинов. Необходимо в профессиональном плане влиять и на молодежь — студентов ВУЗов, колледжей, профессиональных училищ, связанных с торговлей, маркетингом и коммерцией. И, наконец, есть квалифицированные специалисты, которые в данный момент работают где-то в других организациях. Необходимо формировать привлекательный образ работодателя и для этой категории, чтобы у них возникло желание прийти на работу именно к нам.

Еще один запрос бизнеса к HR — это реализация программ корпоративной социальной ответственности. В некоторых компаниях вопросы благотворительности, волонтерства, социальных работ (субботник, проведение в городе культурных мероприятий и т. п.) также находятся в зоне ответственности HR. Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим персоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целых городов и регионов, где расположены офисы или производства организации. Также это может быть работа с определенными группами населения: учащимися школ, студентами. Об этом варианте стоит сказать отдельно.
В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл работы с будущими сотрудниками достигает 10 лет. Им важно, чтобы уже в школе дети выбирали определенные специальности, например, технические или инженерные. Для этого в 10 и 11 классах школы учащиеся должны специализироваться по техническим предметам и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике. По статистике, не более 20% школьников выбирают выпускной экзамен по физике, потому что он сложный и велик риск несдачи. Это значит, что на физические специальности в ВУЗах могут поступить не более 20% выпускников школ.

Вот почему некоторые компании начинают работать с 7-классниками, проводя среди них олимпиады, открытые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или в лаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается для того, чтобы заинтересовать их в технических специальностях, подвигнуть на сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем на поступление в технический ВУЗ и в итоге, может быть, привлечь в качестве своих сотрудников. Подобными программами занимается именно HR. Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, какие люди понадобятся компании через 10 лет, на текущем этапе наладит работу с учебными заведениями, с обществом и будет тем самым способствовать изменению отношения людей к той или иной профессии. Процесс достаточно сложный, в какой-то степени макроэкономический. Чтобы успешно его реализовывать, HR-ам надо сильно погружаться в экономику, интересоваться изменениями в законодательстве, разбираться в основных финансовых процессах и вообще смотреть на 5—10 лет вперед и понимать, куда движется мир и страна в частности.

По сути, запросы бизнеса к HR предполагают переход последнего к партнерской роли. Тема «HR как бизнес-партнер» не нова. Лично я услышала о ней лет 20 назад, познакомившись с концепцией известного HR-гуру Дейва Ульриха.

Согласно его концепции, HR должен выполнять 4 роли:

• администратор — обеспечивает кадровое делопроизводство;
• адвокат сотрудников — защищает интересы работников перед администрацией компании (развитие, обучение, хорошие условия работы);
• стратегический партнер — выступает равноправным партнером в достижении бизнесом целей по прибыли, продажам и т. п.;
• агент изменений — смотрит на 5—10 лет вперед, видит, как меняется экономика и бизнес, и продвигает эти изменения в компании.

Проблема многих HR-ов во всем мире состоит в том, что какая-то из 4 ролей модели Ульриха начинает превалировать в зависимости от прошлого опыта, личных интересов и предпочтений. Например, специалист, закончивший психфак приходит в HR, ведомый желанием анализировать людей, помочь им в себе разобраться и т. п. У данного специалиста будет преобладать роль адвоката сотрудников. Сбалансированных HR-директоров на рынке очень мало, и спрос на них велик. Поэтому грамотный HR, понимающий, что интересы бизнеса должны быть учтены, способен сделать карьеру, оказаться в правлении компании и получать хорошие деньги.

Какие действия HR-директору надо предпринять на пути к роли бизнес-партнера? Самое главное в данном случае — поддержка генерального директора. Первое, что надо сделать HR-у еще на этапе трудоустройства в компанию — узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера, и готов ли гендиректор его поддерживать в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура компании не включает HR-директора в топ-команду. Здесь также не приходится говорить о его партнерском статусе.

Часто можно услышать такой совет HR-ам: «Говорите с топ-менеджерами на языке цифр». Безусловно, это хорошо. Главное не переусердствовать в стремлении все оцифровать. Я посетила немало тренингов и в России и за рубежом на тему того, как посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital). По ряду программ обучения и развития это действительно можно сделать. А программы по развитию лидерства, коммуникации, ассертивному поведению и т. п. оцифровке не поддаются. Хотя некоторые компании сначала измеряют, например, индекс вовлеченности, потом проводят тренинги по лидерству, потом снова замеряют индекс вовлеченности. Рост последнего они объясняют эффектом успешно проведенного обучения. Мне такой подход кажется механистическим. Если речь идет об инвестициях в SAP или другие технологии, то измерения оправданы и дают ценную информацию. С их помощью можно обосновать необходимость инвестиций в некий HR-проект. Мероприятия, связанные с обучением, корпоративной культурой, информированием сотрудников измерения не требуют. Их просто надо делать в гигиенических целях. Надо информировать о новых сотрудниках, надо иметь корпоративную газету. Насколько газета повысит производительность труда, и чем доказать ее необходимость — пожалуй, ни один HR не сможет ответить на эти вопросы. Подобные вещи — необходимый минимум для создания имиджа работодателя. И все крупные успешные компании ими никогда не пренебрегают.

У бизнеса есть четкие запросы по отношению к HR-службе. Задача HR-директора — услышать их и соответственно им построить свою деятельность. Кому-то это удается лучше, кто-то испытывает сложности. В рамках конференции HR&Trainings EXPO 2012 мне было бы интересно поговорить на эту тему с коллегами, а также обсудить, что должен делать HR для того, чтобы его польза для бизнеса была абсолютно очевидна.

У бизнеса есть четкие запросы по отношению к HR-службе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR - женская доля?

Утверждать, что управление персоналом — это исключительно женская профессия, было бы неправильно. В HR трудятся много мужчин. Однако со статистикой не поспоришь — значительно больше половины HR-менеджеров — представительницы слабого пола.

Так сложилось исторически…

Миф о том, что HR — это исключительно женская функция, является одним из самых распространенных на рынке труда. Однако утверждать, что управлением персонала могут заниматься лишь женщины, очень опрометчиво. Существует много примеров успешности мужчин в этой сфере.

Опрошенные «Делом» эксперты в качестве одной из главных причин выбора именно женщинами этой сферы называют исторический фактор. «Зачастую HR, равно как и бухгалтерия, фармакология или продажа косметики — дамская участь. Достаточно посмотреть на эти профессии повнимательнее, побывать на специализированных форумах или выставках, чтобы убедиться в правоте этого утверждения. Мужчины в этих специальностях — редкие гости», — заверяет Татьяна Пашкина, главный специалист отдела персонала страховой компании «Allianz Украина».

Как отмечает Сергей Гончаров, менеджер по управлению персоналом табачной компании «Бритиш Американ Тобакко Украина», в былые времена в классических отделах кадров, в основном, трудились дамы. Кроме того, на заре перехода к современной функции HR, когда профильных специалистов на рынке не было, в управление персоналом стройными рядами шли выпускники филологических и психологических вузов и факультетов, что поспособствовало стереотипному представлению об HR как о сугубо женской профессии.

Татьяна Пашкина приводит пример их собственного опыта. «В нашей группе психологов 10 лет назад был всего один мужчина на 25 дам, а буквально в этом году в группе кадровиков на 35 представительниц прекрасного пола снова пришелся один «рыцарь». Так что за это время практически ничего не изменилось», — утверждает эксперт.

Ставка на женщин

По словам Валерии Бинецкой, HR-директора группы компаний «Новые Продукты», исследования констатируют, что мужчин в сфере HR действительно мало — не более 10-15%. Она уверена, что это происходит потому, что для управления персоналом требуются качества, которые сложно найти у мужчин.

«Женщины более наблюдательны и скрупулезны, они способны замечать мельчайшие подробности и обладают чутьем, на которое полагаются. Кроме того, профессия HR-специалиста предполагает наличие эмоционального интеллекта — способности сопереживать, но оставаться устойчивым, — продолжает Валерия Бинецкая. — Эта черта тоже более ярко выражена у женщин. Ну и, конечно же, чувство ответственности. Все это, по мнению современных психологов, больше всего подходит женщине, нежели мужчине».

Схожая позиция и у Дмитрия Шкурко, консультанта по рекрутингу рынков Services рекрутинговой компании Brain Source International. «HR — профессия исключительно для тех, кто любит работать с людьми, умеет проявлять симпатию к окружающим, способен оценивать и чувствовать потенциал сотрудников. В силу гендерных особенностей, женщины проявляют и больший интерес к этим задачам, и обладают необходимым набором качеств, которые позволяют им быть эффективными в сфере HR. Если же руководствоваться сугубо статистическими данными, то этот миф сложно опровергнуть», — говорит он.

Мужчины отвечают за обучение

При этом не стоит забывать очень важный факт — сфера HR включает не только управление персоналом, но и его обучение и развитие. По мнению Валерии Бинецкой, если женщины чаще занимаются наладкой внутрикорпоративных систем, созданием корпоративной культуры, делопроизводством и аттестацией персонала, то коучеры и бизнес-тренеры — в основном мужчины.

Подтверждает такую позицию и Татьяна Пашкина. По ее наблюдениям, мужчины предпочитают заниматься в HR либо управленческими, стратегическими, либо творческими, предпринимательскими функциями. «Джентльмены от HR» работают, в основном, в консалтинге и рекрутинге. Еще одна популярная для сильного пола сфера приложения талантов — тренинги. Тренеров-мужчин, думаю, более 50% всего персонала, занимающегося обучением. Причем, и в специализированных тренинговых, и в прочих компаниях в HR-подразделениях. Также мужчин больше среди директоров по персоналу», — считает Пашкина.

Подводя итог, можно сказать, что в HR существует негласное, но устойчивое разделение функционала, в какой-то мере и по гендерному признаку.

HR - женская доля? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR — не самостоятельная функция?

Какое место в управлении компанией занимает HR-менеджер? Это полноценный участник разработки стратегии компании или просто посредник между топ-менеджментом и рядовыми работниками? Опрошенные эксперты уверены, что HR-специалист должен вовлекаться в процесс принятия стратегических решений компании.

Роль HR-менеджера.

О роли и значении было сказано немало. Хотелось бы еще раз определиться с тем, какую же роль специалист по работе с персоналом должен занимать в компании. Является ли он лишь посредником между «верхами» и «низами»?

Сергей Гончаров, менеджер по управлению персоналом табачной компании «Бритиш Американ Тобакко Украина», считает, что HR, как и IТ, финансы или юридический отдел, выполняют функции поддержки бизнеса. При этом существует большое «но». «HR не должен просто играть роль безвольной марионетки в руках генерального директора. Задача функции управления персоналом — быть стратегическим партнером всех подразделений компании и помогать эффективно управлять бизнесом, предоставляя необходимую помощь и давая советы. Иногда это означает предлагать и продвигать непопулярные вещи, не соглашаться с менеджментом и отстаивать свою точку зрения. Карманный услужливый HR не нужен бизнесу», — говорит Сергей Гончаров.

Валерия Бинецкая, HR-директор группы компаний «Новые Продукты» отмечает, что все ключевые моменты развития компании, включая HR — это компетенция высшего руководства компании. Однако, говорить, что менеджер по персоналу — просто посредник – нельзя, поскольку в современных компаниях HR-директор, входящий в совет директоров, принимает самостоятельные решения. «Правда, в любом случае, HR-менеджер работает по правилам игры, установленным собственником. То есть, по сути, стратегические решения необходимо обсуждать с руководителем. А тактические задачи HR выполняет сам, в рамках согласованного плана», — продолжает Валерия Бинецкая.

Многое зависит от компании.

Ольга Штиль, старший консультант по рекрутингу рынков Services компании Brain Source International, обращает внимание на тот факт, что роль HR-менеджера напрямую зависит от уровня развития компании и сегмента бизнеса. В одних сегментах HR-специалисты чуть ли не одни из главных и важных сотрудников компании. Это, в первую очередь, компании сферы услуг, большие FMCG-компании.

«Также не стоит забывать, что есть бизнесы, которые управляются собственниками, которые не всегда готовы полностью делегировать полномочия специалистам по HR. В такой ситуации HR — больше ассистент по кадровым вопросам для собственника бизнеса, — считает Ольга Штиль. — Если же мы говорим о крупном, динамично развивающемся или устоявшемся бизнесе, то от профессиональных HR-менеджеров с рынка, от того, насколько правильно они выстроят кадровую политику, систему подбора, адаптации, обучения, мотивации, ротации сотрудников, зависит успешность бизнеса на рынке».

Обратная связь.

Не стоит забывать еще один важный момент — HR-менеджер как никто другой должен разбираться во всем, что происходит в компании, глубоко вникать в ее бизнес-процессы, знать, чем «живет» каждый сотрудник и коллектив в целом. По мнению Алексея Черепина, старшего консультанта рекрутинговой компании Hudson, HR должен обеспечивать руководителя обратной связью с разных уровней иерархии компании относительно восприятия политики организации в области персонала. Он же должен формировать предложения руководителю, исходя из ценностей и корпоративной культуры компании.

Правильная коммуникация между руководителем и командой крайне важна для любой компании, напоминает Денис Должиков, HR бизнес-партнер департамента управления персоналом пивоваренной компании «Миллер Брендз Украина». «Именно на HR лежит ответственность за анализ как собственных трудовых ресурсов, так и рисков, связанных с выполнением персоналом поставленных перед компанией задач. Опытный HR-менеджер должен определить, сможет ли существующий персонал осуществить задуманные руководителем планы и что для этого необходимо (обучение, развитие, мотивационные инструменты, кадровый резерв, оценка персонала по компетенциям)», — считает Денис Должиков.

Алексей Черепин резюмирует: «HR является поддерживающей, а не самостоятельной функцией с точки зрения ведения бизнеса, однако вполне самостоятельной с точки зрения управления компанией».

HR — не самостоятельная функция? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR — универсальный сотрудник?

Насколько важна для HR-менеджера сфера, в которой работает его компания? Или он может работать в любом бизнесе без учета его специфики?

Опрошенные специалисты уверены, что квалифицированный HR — во многом универсальный специалист, однако, работая в схожих компаниях, он сможет себя проявить лучше.

Универсальные правила.

Анна Кулаковская, начальник отдела подбора персонала компании «Киевстар», относится к специалистам, которые согласны с «универсальностью» HR-специалиста. По ее словам, специалист по управлению персоналом вполне способен успешно выполнять свою работу в компаниях различных сфер деятельности. «Есть нюансы и различия в бизнес-процессах, скажем, производственных и чисто торговых компаниях, но с точки зрения управления персоналом, с одной стороны, мы руководствуемся законодательством Украины, а с другой — внутренними политиками компании», — отмечает Кулаковская.

Согласен с такой позицией и Денис Должиков, HR бизнес-партнер департамента управления персоналом компании «Миллер Брендз Украина». Он напоминает, что HR — это в первую очередь специалист, деятельность которого направлена на целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

«При помещении HR-специалиста в новую среду обитания перед ним будут стоять всегда одни и те же задачи, выполнение которых будет зависеть от того, насколько хорошо будут освоены и проанализированы новые условия и как имеющиеся в арсенале хорошего управленца инструменты смогут наиболее эффективно «отработать» в новых условиях для достижения поставленных задач», — уверен Денис Должиков.

Правдивость этого высказывания он подтверждает на собственном опыте. «Переход из металлургической отрасли в пищевое производство не поверг меня в шок. На обоих предприятиях работают люди, именно с ними мы и взаимодействуем. Так что для меня незнакомая сфера деятельности — это всего лишь часть окружающей обстановки и новый коллектив, со своей культурой и традициями», — продолжает он.

Нужно ли учитывать специфику?

Часть опрошенных «Делом» экспертов все-таки акцентирует внимание на важности специализации HR-менеджера. «Все зависит от того, насколько быстро человек способен выучить нюансы работы в другой сфере. Конечно, бытует мнение, что HR-ы универсальны, ведь они владеют кадровым менеджментом в совершенстве, а он, якобы, одинаков для любой деятельности. Однако, это ошибка: современный специалист по персоналу обязан разбираться не только в непосредственном управлении сотрудниками, но и понимать, что делает его компания», — уверена Валерия Бинецкая, HR-директор группы компаний «Новые Продукты».
«Если HR чувствует себя в одной отрасли как рыба в воде — это совсем не значит, что в другой будет точно так же. Хотя иногда встречаются профессионалы, которые способны применить одну и ту же теорию в нескольких сферах. Но это скорее исключение, чем правило», — считает она.

Анна Присич, региональный директор компании «HeadHunter Украина», полагает, что талантливый менеджер по персоналу из компании, занимающейся продажами или маркетингом, не всегда становится успешным и результативным в компании, занимающейся производством, IT или предоставлением образовательных услуг. «И здесь не спасет даже отличная теоретическая подготовка, так как без уверенного ориентирования в среде профессионалов, с которыми работает HR-специалист, вряд ли стоит ждать успеха», — говорит рекрутер.

Также нужно учитывать и сферу ответственности HR-менеджера в рамках его профессиональной сферы. «Если это HR-generalist, который отвечал за подбор, адаптацию, мотивацию, оценку, компенсации, льготы и т.д., то да — он может быть универсальным практически для любой сферы бизнеса. Если сотрудник работал на узком участке и выполнял лишь одну функцию (подбор, оценка) — он тоже может быть эффективным практически для любой сферы бизнеса, но в своей функции», — считает Наталья Лукьяненко, старший консультант по рекрутингу рынков B2C компании Brain Source International.

Не стоит забывать и о таком важном моменте, как корпоративная культура компаний. «HR-специалисту, выросшему в строгой иерархической структуре, может быть сложно адаптироваться, например, к проявлениям демократии в программистской компании, которые граничат с казацкой вольницей», — говорит Алексей Черепин, старший консультант рекрутинговой компании Hudson.

«Руководителю тоже проще искать HR-менеджера из той же или смежной области. Это избавляет его от необходимости глубокого осмысления необходимого для данной компании набора компетенций, можно выбирать по аналогии — «справилась там — справится здесь», — резюмирует он.

HR — универсальный сотрудник? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Можно ли построить карьеру в HR?

Конечно можно, отвечают опрошенные эксперты. Человек, который поставил перед собой такую цель, прилагает все усилия для ее достижения, постоянно развивается и совершенствуется, обязательно добьется своего. Правда, сделать это в рамках международной компании проще.

Кто работодатель?

Возможность карьерного роста в сфере HR напрямую связана с тем, в какой компании работает сотрудник. «В некоторых компаниях, что работают по старым, еще советским принципам, карьеру построить действительно невозможно. В тех фирмах, которые ориентированы на развитие и работают по правильным организационным структурам, карьера вполне возможна, — говорит Валерия Бинецкая, HR-директор группы компаний «Новые Продукты». — В подобных компаниях всегда присутствует выстроенная HR-структура. Там не обязательно должно быть множество отделов и специализации по направлениям — отдел управления персоналом может быть небольшим, но четко ориентированным».

Схожая позиция и у Дениса Должникова, HR-бизнес-партнера департамента управления персоналом пивоваренной компании «Миллер Брендз Украина». По его словам, человек, занимающий позицию менеджера по персоналу в маленькой компании, выше своей головы не прыгнет. «Другое дело, если мы говорим о европейском (международном) стиле ведения бизнеса, который все чаще и чаще встречается и у нас — холдинги, корпорации, дочерние компании. В этом случае, у хорошо зарекомендовавшего себя перспективного HR-специалиста всегда будет возможность дальнейшего развитии внутри своей компании (корпорации/холдинга)», — говорит он.

Развитие для HR.

Как отмечает Мария Бондаренко, руководитель направления персонала и развития бренда работодателя табачной компании JTI, на данный момент в рамках крупной компании HR-менеджер имеет возможность получить разносторонний опыт внутри своего отдела: в подборе персонала, обучении и развитии, Comp&Ben, развитии бренда работодателя, кадровом администрировании. «Добавьте участие в кросс-функциональных проектах и возможность ротации между отделами и офисами компании в разных странах, и вы получите самые благоприятные условия для становления руководителя», — продолжает Мария Бондаренко.

При этом стоит признать, что генеральных директоров среди бывших HR-менеджеров не так много. «Да, это довольно редкое явление, но это не значит, что выбирая HR, человек обрекает себя на отсутствие любых карьерных перспектив — чтобы состояться как управленец, необязательно достигать высот в генеральном менеджменте, можно успешно строить карьеру и внутри HR-функции», — комментирует Сергей Гончаров, менеджер по управлению персоналом табачной компании «Бритиш Американ Тобакко Украина».

Валерий Кушниренко, директор по персоналу страховой компании «PZU Украина» считает, что так сложилось из-за недопонимания собственниками бизнеса значения функции HR. По его словам, в бизнесе так исторически сложилось, что тем, кто управляет деньгами или товарами, доверяют больше, чем тем, кто имеет отношение к управлению персоналом, т.е. людьми. Поэтому шансов стать первым лицом компании гораздо больше у коммерческого или финансового директора, чем у руководителя службы HR.

«Такой стереотип в управлении бизнесом объясняется элементарным подходом в восприятии функции HR. Наверное, еще не скоро у многих собственников придет не декларируемое, а реальное понимание того, что и деньги, и товары, и услуги — вторичны по своей природе. И не будь сотрудников, то нечего будет хранить, продавать или считать», — продолжает управленец.

Было бы желание…

При этом не нужно забывать, что развитие карьеры каждого сотрудника находится в его руках. «Я уверен, что HR-менеджер, который четко поставил перед собой цель, постоянно развивается и совершенствуется, в конечном итоге станет HR-директором. Тем более, нередки случаи, когда HR-менеджер, «засидевшийся» на своем текущем месте без перспектив самореализации и дальнейшего роста, переходит на руководящую должность в другую компанию», — утверждает Денис Должников.

Валерий Кушниренко, однако, выделяет другой тренд. «Очевидной является тенденция, когда сами специалисты по персоналу массово не стремятся к управленческому росту за пределами HR, а значит, и к принятию ответственности за функционирования отдельного бизнеса как такового. Естественно, если «низы» не могут или не хотят, то мало у кого из «верхов» возникает мысль об их выдвижении на уровень первого лица», — резюмирует он.

Можно ли построить карьеру в HR? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→