ЭЙЧАР (HR) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер.

[vesna]

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным эйчаром и профессионалом в своей области!

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эйчар: справка о профессии.

Сейчас уже и не вспомнить, когда скрипучее слово «эйчар» вошло в повседневный лексикон владельцев бизнесов, хедхантеров и прочих игроков на российском рынке труда, а ведь еще лет 15 назад у нас практически никто даже представления не имел о том, что же оно означает.

Формирование рынка эйчар-директоров и сейчас идет медленно, так как необходимость этой функции пока осознается далеко не всеми топ-менеджерами. Успешных директоров по персоналу, которые сумели бы эффективно «вживить» эйчар-функцию в общую стратегию развития компаний, немного. В рейтингах и в прессе из года в год появляются одни и те же имена.

Но рынку эйчаров катастрофически не хватает «свежей крови»: нарасхват и дженералисты (то есть директора по персоналу, контролирующие все основные кадровые функции), и специалисты по отдельным направлениям. Поэтому данная область может представляться молодому человеку полной заманчивых возможностей для построения карьеры. Однако никакие стартовые данные, включая диплом по специальности «Управление персоналом», не гарантируют успеха. На заседании Ассоциации российских менеджеров руководитель корпоративного университета «Ингосстраха»; Любовь Гвоздилина выступила с интересным докладом: она собрала статистику о базовом образовании наиболее успешных эйчаров. Соотношение примерно такое: бoльшая часть имеет инженерно-техническое образование, вторая по размеру аудитория – лингвистическое и филологическое, третья – психологическое, четвертая – военное. За примерами далеко ходить не надо: звезда российского управления персоналом Марина Олешек в свое время закончила Институт связи; Марина Рябоконь («ПиоГлобал») – лингвист, прошла путь от personal assistant до эйчар-директора; Екатерина Успенская («АльфаСтрахование») в прошлом программист; Виктория Петрова (РУСАЛ) когда-то была врачом-кардиологом.

Этот список можно продолжать и продолжать. Руслан Ильясов по окончании Военного института иностранных языков работал в армии переводчиком, читал лекции по английскому и индонезийскому языкам в Институте международных отношений. В 1992 году получил сертификат Международного центра менеджмента в Будапеште. Дальнейший профессиональный путь Ильясова на виду: руководящие позиции в Coca-Cola, ЮКОСе, Sun Interbrew, Альфа-банке, Alcoa.

И палитра дополнительного обучения очень разная. Кто-то получил второе образование, кто-то имеет в своем арсенале целый блок всевозможных тренингов и семинаров или даже MBA. «В силу специфики развития российского рынка и отсутствия качественного профильного образования в сферу управления персоналом приходят совершенно разными путями, – подтверждает Ольга Герц, старший консультант RosExpert Executive Search. – В моей практике было много психологов, педагогов, лингвистов, социологов, но профессиональными эйчарами становятся и бывшие инженеры, врачи, военные. Мы не акцентируем внимания на образовании кандидатов. Гораздо важнее достижения и решенные задачи, практический опыт, накопленный управленцем. А специфические знания можно получить и на различных тренингах и семинарах».

В этом смысле типична история Веры Елисеевой, директора по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн». В 1997 году она и не предполагала, что найдет себя в этой области. Когда ее пригласили на работу в Nestle, речь шла о двух позициях: либо административный директор (первая позиция), либо эйчар (не первая позиция – директором по персоналу там был экспат). «Я тогда работала в Coopers & Lybrand (ныне PricewaterhouseCoopers), в административном департаменте, – рассказывает Елисеева. – У меня к тому моменту было двойное экономическое образование и MBA, но мне показалось значительно более интересным пойти пусть и не на первую позицию, но в область кадрового дела. Я сначала занималась Compensations & Benefits (мотивацией персонала), а потом так сложилось, что в сферу моей ответственности попал и Personnel Management».

Конечно, даже наличие профильного образования еще не гарантирует успеха на данной должности. Зачастую сами собственники предпочитают нанимать соискателя, имеющего опыт работы в другой сфере. «В области финансов математики могут быть сильнее, чем финансисты, технари – сильнее, чем оценщики бизнеса, получившие специальное образование, – приводит пример заместитель генерального директора компании «Империя кадров» Александр Баранюк. – Нередко и на место эйчар-менеджера человек с экономическим или финансовым образованием подходит больше, нежели обладатель диплома социолога или психолога».

КАРЬЕРА

Говоря о пределе карьерных мечтаний эйчаров, можно выделить «тупиковую» ветвь: бывают руководители корпоративных центров обучения, вполне реализующие себя на этом уровне и не стремящиеся быть директорами. Есть кадровые работники, которые становятся серьезными стратегическими партнерами, входят в состав правления. Другой вариант – директора по персоналу, «вырастающие» из компании и занимающие позиции управленческих консультантов – но это часто подразумевает жизнь на колесах, постоянные командировки.

Одно из условий вертикальной карьеры – достаточно широкий функционал, в противном случае не исключены варианты «вечного тренера» или «вечного рекрутера». «Иногда кандидаты мотивируют намерение сменить место работы усталостью от своей компании, однако в качестве желательной позиции называют ту же должность, к примеру тренера, сами себя ограничивая" . Для развития карьеры нужно выразить руководству желание расти в других эйчар-функциях. Такие сюжеты наиболее оправданы для средних компаний, потому что в крупных структурах карьерный рост осуществляется по иным, более длинным сценариям. Однако даже в тех случаях, когда рядовой специалист не хочет стать директором по персоналу и ставит перед собой цель получить должность руководителя отдела, ему лучше идти в крупную компанию».

Горизонтальное движение тоже вполне обычно для эйчаров: они достаточно легко осуществляют кроссиндустриальные переходы, легко адаптируются – успех зависит не от отрасли, а от личности самого сотрудника и генерального директора. Нередки случаи, когда успешные эйчары с западным опытом переходят в российскую региональную компанию и там себя прекрасно чувствуют (только не надо думать, что регионалы готовы идти на компромисс относительно профессионализма – наоборот, у них еще более серьезные требования).

ФУНКЦИОНАЛ

Употребляя словосочетание «функция директора по персоналу», мы, конечно, не имеем в виду то, что он (а точнее, она – в это сфере женщин все-таки заметно больше) самостоятельно оформляет всю документацию, проводит собеседования с младшим обслуживающим персоналом и рассчитывает зарплату каждого сотрудника. Это управленец, осуществляющий организацию и контроль всех нижеперечисленных функций. За собой дженералист оставляет стратегически важные моменты: найм топ-менеджеров, присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение эйчар-бюджета у высшего руководства и/или владельцев компании.

Говоря о «классических» функциях эйчара, можно отметить следующие основные направления:

1) Подбор и найм персонала – причем отбором руководителей высшего звена часто занимается лично эйчар-директор. Нередки случаи, когда на должность менеджера по найму персонала в компанию берут бывшего рекрутера из кадрового агентства. Сначала такой специалист, как правило, отвечает за «чистый» рекрутмент, но в дальнейшем может расширить зону своей ответственности, занявшись мотивацией, адаптацией, кадровым делопроизводством. Напомним, что именно рекрутеры вызывают максимальное количество нареканий соискателей.

Стоит признать, что негативное отношение со стороны кандидатов может быть вполне обоснованным. «На рынке пока очень мало сильных, профессиональных эйчар-менеджеров, которые действительно вызывают уважение. Ситуации порой доходят до того, что людей после собеседования приходится успокаивать, тем более если речь идет о высокой позиции, а сам соискатель не находится в поиске, наоборот, его нашли», – говорит старший консультант, руководитель московского офиса THI Selection Юлия Иванова.

Эйчар является лицом компании, и нередко кандидат принимает решение о том, принять ли предложение, продолжить общение или отказаться от последующих переговоров именно под впечатлением от знакомства с этим специалистом. К счастью, ситуация на кадровом рынке постепенно меняется, и сейчас компаниям очень нужны люди. Да и претенденты знают себе цену.

«Тем более, когда речь идет о среднем уровне менеджмента, и требуется закрыть позицию руководителя отдела, направления, департамента, то необходимо правильно построить общение, проводить не стрессовое интервью, а именно беседу, рассказывая о преимуществах при переходе. Если соискатель идет в компанию познакомиться, значит, у него уже есть первоначальный интерес, и задача эйчара сделать так, чтобы человек захотел там работать», – подчеркивает Юлия.

2) Кадровое делопроизводство. Прием сотрудника на работу начинается с выпуска соответствующего приказа, записи в трудовой книжке, оформления страховки, формирования личного дела и так далее. Для работающих сотрудников готовятся приказы о перемещении, изменении оплаты труда, сокращении и увольнении, оформляются больничные листы, ведется статистика по движению и текучке персонала. «Часто с этой функции начинают свою карьеру будущие эйчары, – комментирует консультант компании «Анкор» Марина Хадина. – От них требуется отличное знание Трудового кодекса, опыт постановки кадрового делопроизводства (для организаций, переживающих начальный период или период реорганизации), опыт решения трудовых споров и конфликтов, что часто важно для розничных и производственных компаний».

3) Оплата труда и мотивация персонала (Compensation & Benefits, C&B). Эта функция подразумевает анализ рынка труда с точки зрения оплаты, используемых бонусных схем и предоставляемых социальных пакетов с целью поддержания на нужном уровне собственных корпоративных мотивационных схем (материальных и нематериальных) или их разработки (для тех компаний, у кого не было их ранее). «Сотрудники данного отдела имеют дело с бюджетами на оплату труда, штатным расписанием, разработкой должностных инструкций, социального пакета, а также системы постоянной и переменной частей зарплаты в зависимости от отдела, грейда и других показателей», – говорит Марина Хадина.

«Пожалуй, это самая техническая функция, – отмечает Александра Александрова из Ward Howell International. – И связана она не только с тем, какую компенсацию (зарплата, бонусы, социальный пакет) будет получать каждый работник, но и со стратегией компании относительно оплаты труда, с положением сотрудников внутри организационной структуры. Цель – чтобы каждый член коллектива был доволен компанией и хотел продолжать на нее трудиться все более усердно». По-настоящему хорошо обеспечивать выполнение этой функции может только человек с финансовым, бухгалтерским опытом или с соответствующими способностями. Но возможны варианты.

«Я была абсолютно гуманитарным человеком, с хорошими коммуникационными и презентационными способностями, однако когда требовалось сложить два и два, мне нужен был калькулятор или таблица в Excel, – рассказывает Виктория Петрова, директор по персоналу компании РУСАЛ. – Но я, постоянно упражняясь, развила в себе аналитические навыки. Например, планом по труду у нас, на крупных металлургических предприятиях, занимаются экономисты со стажем работы десять-двадцать лет. Для того чтобы понимать, в чем там логика, я сидела ночами, делала это все сама и в конце концов разобралась. Сейчас я нахожусь на очень неплохом уровне: могу в таблице с цифровыми данными обнаружить ошибку».

4) Развитие и обучение персонала (Training & Development, T&D). Эйчару необходимо осознавать, какими компетенциями должны обладать сотрудники, что еще нужно развивать и как. В соответствии с этим пониманием проводится обучение и продвижение работников. Сюда же может включаться и оценка персонала, в свою очередь связанная с C&B (эйчар определяет, каким образом результаты оценки влияют на компенсацию). Параллельно с T&D может существовать корпоративный университет (многие крупные компании сейчас имеют такую структуру), который тоже находится в зоне ответственности менеджера по персоналу. Марина Хадина перечисляет следующие требования к специалистам в данной сфере: владение современными технологиями в области оценки персонала, знание методологии разработки и внедрения процедуры оценки (для компании, только вводящей эти процессы), опыт составления планов развития для разных категорий персонала, знание рынка тренинговых услуг, определение эффективности проводимого обучения.

«T&D-менеджеры выстраивают общекорпоративные программы обучения на основе выявления потребностей организации, а также создают индивидуальные карьерные планы, – отмечает Александра Александрова. – То есть когда приходит человек с определенными компетенциями и характеристиками, они должны понимать, что будет с этим сотрудником внутри компании: как он сможет продвинуться, какие навыки и знания он должен приобрести, чтобы через определенный срок занять такую-то позицию».

Еще одной из важных задач является «формирование кадрового резерва»: людей, которые завтра займут топовые позиции, нужно готовить уже сейчас.

5) В продвинутых компаниях к этому списку может добавляться организационное развитие (Organization Development). «Эйчар принимает участие в решении вопросов, какая организационная структура соответствует компании, как она будет развиваться и какие департаменты нужно создать или переформировать, чтобы персонал работал наиболее эффективно. Менеджер по персоналу должен прогнозировать развитие организации в отношении персонала: предвидеть, какие новые профессии и должности появятся на рынке через 3 - 5 лет; как они будут вписаны в организационную структуру компании; какая нужна программа действий, чтобы вовремя подготовить таких специалистов», – комментирует Александра Александрова.

6) Модным направлением в последнее время стала корпоративная культура. В организациях, где отдел персонала ответственен и за это направление, эйчар занимается мероприятиями, связанными с доведением ценностей компании до каждого сотрудника (тимбилдинг, внутренние коммуникации: издание корпоративной газеты, спортивные мероприятия, конкурс фотографий сотрудников и прочее). В некоторых компания этим занимается пиар-служба. Особенно такая функция важна для больших, географически раздробленных организаций, которых призваны объединять общие ценности.

7) Еще одна модная функция, которая добавилась не так давно, – работа с профсоюзами. Реализовать ее пока способны немногие эйчары, но поскольку некоторые профсоюзы очень усилились благодаря государственной поддержке, их уже нельзя сбрасывать со счетов.

КОМПЕТЕНЦИИ

Основная проблема при найме эйчара (впрочем, как и любого топ-менеджера): даже суперпрофессиональный человек не попадет в компанию, если он по своим личностным качествам не вписывается в корпоративную культуру.

Кстати, по мнению Александры Александровой, тут присутствует парадокс: «Если корпоративная культура организации жесткая, компания развивается агрессивными темпами, то директор по персоналу должен уметь быть жестким, но при этом, безусловно, дипломатичным и гибким, способным разрешать конфликты. Например, директор по персоналу не может просто сказать сотруднику: «Вы уволены – заберите вашу трудовую книжку», его задача состоит в искусстве построить диалог так, чтобы бывший сотрудник ушел с пониманием своей значимости и перспектив».

Для эйчара важно уметь работать с линейными менеджерами, он должен всем и каждому объяснить какую-нибудь новую программу C&B, он является внутренним консультантом по всем вопросам, связанным с персоналом, и действительно общается с огромным количеством людей, но при этом не является психологом, хотя есть специалисты и такого типа («мамы»). Менеджерам по персоналу очень важно иметь «чистую» биографию, и именно поэтому они очень внимательно выбирают компанию, ведь ошибка – удар по их репутации. Но зато они свято соблюдают секретность информации, которая доверена им как конфиденциальная.

В любом случае директор по персоналу должен быть прежде всего сильным менеджером. Сложно представить себе успешного эйчара без хороших коммуникационных навыков и «человеколюбия», но особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого руководителя, по мнению Ольги Герц, нет.

СИТУАЦИИ

Специфика положения директора по персоналу состоит в том, что он всегда находится между двух огней. С одной стороны – руководство компании, собственники и акционеры, с другой – персонал. «Это две разнонаправленные силы, и эйчару нужно их направить навстречу друг другу для достижения обоюдно выгодных целей: акционеры хотят получить и приумножить прибыль, сотрудники – увеличить свой доход и уровень квалификации», – подчеркивает Марина Хадина.

В зависимости от отношения главы компании к осуществляемой функции эйчар может оказаться в одной из следующих ситуаций:

1) Эйчар как дань моде. В какой-то момент руководство решает, что без эйчара вроде бы уже неприлично, генеральный директор дает указание – и в компании появляется такой специалист. По мнению Екатерины Успенской, директора по персоналу компании «АльфаСтрахование», это не лучший для самого эйчара путь появления в организации, поскольку к этому моменту уже многое сделано, и сделано неправильно. Профессионалу приходится заниматься прежде всего собственным позиционированием в компании, потому что его воспринимают не как нужного и тем более стратегически важного человека, а как сервисную службу – «подай-принеси».

«Данный вариант – действительно самый тупиковый путь, когда сложно и самому эйчару, и руководству, потому что приходится доказывать недоказуемое, – поддерживает коллегу Вера Елисеева. – От профессионала в такой ситуации ждут чуда, мгновенного результата. Но ведь эффект от нового стиля коммуникации, от изменений в корпоративной культуре не может стать заметным сразу. И руководитель, заполучив звезду управления персоналом, начинает жалеть о деньгах, которые на нее тратит».

2) Эйчар как осознанная необходимость. Менеджер по персоналу появляется в компании с первых дней ее существования, поскольку акционеры или первые лица понимают, что такой человек должен быть. «Самая «шоколадная» картинка, когда коллектив топ-менеджеров начинает формироваться с участием эйчара, – считает Успенская. – Тогда специалист прекрасно ориентируется в стратегии организации и успевает отладить коммуникации внутри нее в нормальном режиме, а не как ошпаренная кошка. То есть директор развивается внутри компании и вместе с ней».

3) Эйчар как неизбежность. Компания прекрасно себя чувствовала с обычным отделом кадров, пухла, пухла – и наконец дошла до такой точки, когда ее руководство поняло, что с некоторыми задачами кадровики уже просто не могут справиться. Тогда приглашается эйчар, причем, как правило, опытный, высокооплачиваемый специалист. Он появляется в тот момент, когда проблем и конфликтных зон огромное количество. Зато в этой ситуации ему удается совершить достаточно быстрый карьерный рост, поскольку таков масштаб задач.

И еще одна важная причина, подталкивающая компании к найму профессиональных эйчаров – война за кадры, развернувшаяся на российском рынке труда. Но здесь важно помнить, что недостаточно просто привлечь топ-менеджера или хорошего специалиста – нужно грамотно провести его адаптацию, иначе через короткое время человек все равно покинет организацию. Вера Елисеева к данной классификации добавляет, что запрос на эйчара должен исходить обязательно от первого лица. Если же топ не ощущает такой потребности, то, возможно, менеджер по персоналу и не нужен – организация среднего размера вполне может существовать только с кадровой службой.

Также можно провести типологию эйчаров в зависимости от доверенных им функций. С помощью Александры Александровой (Ward Howell International) мы выделили четыре более или менее типичных варианта.

1) Кадровая концепция («советский тип»).

На государственных предприятиях еще сохранились кадровики-мастодонты (обычно их должность называется «начальник отдела кадров»), занимающиеся только делопроизводством, причем эти организации могут быть очень крупными. Такой специалист отвечает только за кадровую документацию и дисциплину: чтобы все вовремя приходили на работу, уходили с работы, за распорядок дня, за правильно оформленный больничный, отпускные, отпуска по беременности и так далее. Расчетом зарплат здесь обычно занимается бухгалтерия.

Но в коммерческой организации, даже если в ней имеется только инспектор по кадрам, ответственный за делопроизводство, те же самые функции эйчара все равно присутствуют, но их выполняют линейные менеджеры. Рано или поздно выясняется, что последние просто не успевают заниматься еще и этой работой. Когда, к примеру, компания сильно разрастается, и численность персонала становится более 100 сотрудников, руководство приходит к тому, что необходимо нанять отдельного человека для выполнения эйчар-функций.

2) Концепция сопровождения бизнеса («имплементарный тип»).

Эйчар в этой роли выполняет функцию поддержки бизнеса. Он не отвечает за разработку стратегии, его задача – поддерживать хорошее текущее состояние персонала. Такая ситуация, как правило, складывается в представительстве западной компании, куда из головного офиса спускаются директивы зарубежного руководства, а эйчару только остается заниматься имплементацией.

«С одной стороны, это дает некоторую иллюзию стабильности, спокойствия, а с другой – человек не имеет возможности участвовать в принятии решений, поэтому, на мой взгляд, в западных компаниях менее интересно, – замечает Вера Елисеева. – В российских организациях о стабильности говорить не приходится, но зато все решается здесь. И, находясь так близко к «центру», есть возможность сделать много интересного».

У эйчаров в западных компаниях не очень-то большой простор для самостоятельных действий. Это довольно образованные люди, как правило, выросшие внутри организаций (например, из персонального ассистента генерального директора – иностранца), и такие специалисты востребованы на рынке. Но, как считает Александрова, им обычно не хватает стратегического видения, чтобы выйти на следующий уровень. В лучшем случае работник из этой группы может стать вторым лицом после какого-нибудь крупного эйчара большой компании. Также он может устроиться в западную компанию и взять несколько наиболее интересных для него функций, но вряд ли это будет C&B, потому что данный тип специалистов редко имеет способности к математике. Еще один путь – понемногу наращивать масштаб компании: из одной организации со штатом в 100 человек перейти в другую с 300 сотрудниками.

«Эти специалисты, в принципе, представляют общую картинку бизнеса, но в компаниях численностью 1000 и более человек теряются», – замечает Александра Александрова. Они вряд ли способны, к примеру, своими руками отстроить грейдинг – обычно необходимые материалы присылают практически в готовом виде из-за границы, и надо только уметь ими пользоваться.

3) Стратегическая концепция.

Эйчары этого типа любят называть себя бизнес-стратегами и бизнес-партнерами, но самые откровенные из них признаются, что они лишь претендуют на эту роль. Действительно, ни один из генеральных директоров просто так не подарит подобную функцию менеджеру по персоналу – специалисты вынуждены доказывать профпригодность своими проектами, внутренним позиционированием, конкретными результатами работы.

«Самые квалифицированные эйчары – те, которые имеют бизнес-опыт, те, кто пришел в эту область из других направлений: продажи, финансы, маркетинг, – считает Александра Александрова. – Это профессионалы, понимающие бизнес в целом. Предположим, человек ранее занимался финансами: выстраивал стратегию, управлял ресурсами компании. Переход такого специалиста в сферу кадрового менеджмента при определенном складе характера человека будет, вполне возможно, очень продуктивным, ведь персонал – это ресурс компании, причем самый важный. Финансист может перейти в управление персоналом на позицию менеджера по компенсациям и льготам, а после очень быстро попасть в дженералисты. Вероятны и прямые переходы. Хорошие руководители вырастают также из менеджеров по продажам, которые в своей карьерной биографии имеют опыт работы тренинг-менеджером сейлз-персонала. Они конкретны в своих действиях, проактивны, ориентированы на результат, а не на процесс, понимают, как компания зарабатывает деньги, и отлично осознают ценность каждого сотрудника».

Этот тип эйчаров самый востребованный на рынке, но, к сожалению, очень немногочисленный.

4) «Звездная» концепция.

Это очень модная в последнее время концепция, называемая «управление талантами». Мало кто на самом деле реализует ее в чистом виде, хотя отдельные элементы и интерпретации встречаются в крупных западных корпорациях. Заключается она в следующем: эйчары занимаются только «сливками» менеджмента, талантами (теми 20% сотрудников компании, которые обеспечивают 80% бизнеса) и не тратят времени на производственный персонал.

РЫНОК

Зарплата эйчар-менеджера зависит от организации, а также целей и задач, поставленных перед ним. Например, по сведениям Ольги Герц, директор по персоналу крупной российской компании со штатом более 3000 человек может получать до $10 - 15 тысяч в месяц. В средней компании с численностью около 1000 человек – $8 - 10 тысяч В небольшой фирме до $5 тысяч. Минимальная же ставка такого специалиста начинается от $800.

Но, как утверждают специалисты из Ward Howell International, компенсации эйчаров неимоверно взлетели за последний год. Рынок перегрет. Требования компаний к квалификации директоров по персоналу возросли, увеличилось количество организаций, стремящихся привлечь эйчаров «нового типа», тех, кто способен участвовать в решении бизнес-задач более сложного уровня. С другой стороны, количество таких специалистов уступает уровню спроса. В результате те эйчары, которые в прошлом году получали $60 тысяч в год, сейчас запрашивают $120 тысяч в качестве базовой компенсации – таков сейчас средний заработок директора по персоналу большой компании. В наиболее же крупных организациях эта цифра может доходить и до $300 тысяч При этом молодых профессионалов (25 - 35 лет) не прибавилось, и за ними, как и за опытными эйчарами старше сорока, сейчас тоже идет охота. Они ценны, потому что им еще есть что доказывать самим себе и бизнес-сообществу, они еще не полностью реализовались, не устали, им интересно работать.

"Причина дефицита дженералистов в том, что все эйчар-функции очень разные, – считает Вера Елисеева. – Человек, который хорош в обучении и развитии, вряд ли любит цифры. Очень редко встречается такое сочетание, когда у человека все получается одинаково хорошо. А если мы говорим о топ-уровне, то вообще не идет речь об эйчаре как о профессии. Тем, кто хочет стать стратегическим партнером, необходимо понимание стратегии, людей и специфики конкретного бизнеса».

Ситуацию не спасает даже то, что каждый уважающий себя экономический ВУЗ открыл кафедру управления персоналом – не говоря уж о том, что наличие в резюме пункта о законченном образовании в этой сфере почти никогда не является весомым плюсом. "По-прежнему востребованы не вузы, а опыт, – рассказывает Успенская. – В условиях минимизированного штата я на вакансию менеджера в свой отдел, конечно, стараюсь взять достаточно опытного человека, который «засучит рукава» и будет «ломовой лошадью», а не студента, потому что мне придется «кормить его с ложечки» и учить каждому шагу. Получается, что человек приходит с дипломом, прекрасным теоретическим образованием и высокими амбициями – стартовые ожидания от $1 тысячи, а работодатели не готовы дать таких денег».

Поэтому нынешним студентам, желающим сделать карьеру в области управления персоналом, нужно принять тяжелое решение: год-два поработать за «тарелку щей» – долларов за 400, набираясь опыта и получая нужную запись в трудовой книжке, пока заканчивают обучение.

Кандидаты со степенью MBA тоже далеко не всегда являются безоговорочными «хитами продаж» хедхантеров. Они хорошо подкованы теоретически, у них отличные коммуникационные навыки, но на конкретные вопросы, вроде «С чего бы вы начали внедрение ассессмент-центра?», они могут и не ответить.

Что касается распределения полов, то исторически сложилось так, что в профессию попадает больше женщин, но на самом высоком уровне мужчин все-таки больше, и ценятся эйчары-мужчины существенно выше.

Вообще, можно говорить о наличии неких шаблонов в оценке тех или иных характеристик соискателя. При этом существует множество клиентов агентств по подбору персонала, которым эти образцы принципиально не подходят. Так, «рафинированный» эйчар, долгое время проработавший в западной организации, зачастую не способен поставить на ноги службу персонала в российской компании. А в западных структурах, наоборот, не любят выходцев из российских фирм, мотивируя свою неприязнь тем, что представители отечественного бизнеса – «сами себе режиссеры», не знающие, как работать в отлаженной системе.

«Кто-то хочет видеть специалистов, готовых полностью встроиться в систему, кто-то предпочитает креативщиков, кто-то – исполнительных людей, кто-то, наоборот, – жестких, волевых менеджеров, способных сделать службу эффективной», – добавляет Александр Баранюк.

Разные работодатели ставят задачи, иногда прямо противоположные друг другу. Сейчас рынок растет, и людей требуется все больше и больше, но есть компании, которые берут эйчаров именно под сокращение штатов. В подобном случае профиль «идеального кандидата» будет весьма специфический. Кроме того, традиционно считается, что чем бoльшим функционалом владеет менеджер по персоналу, тем на большее он может претендовать. Однако существуют компании, которые не приемлют подобную взаимозаменяемость, полагая, что если человек - профессиональный рекрутер, то развиваться он должен именно в рекрутинге. Если же специалист хочет владеть еще и другим функционалом, считается, что он бегает «по верхам» и полноценно не знает ни одного из участков работы. «Поэтому об идеальном кандидате можно говорить только в рамках конкретной компании», – добавляет эксперт.

Стоит, кстати, подчеркнуть, что чаще всего эйчар-директор вырастает отнюдь не из специалиста, работающего в крупной структуре на отдельной позиции, будь то тренинг-менеджер, рекрутер, менеджер по компенсациям и льготам или по развитию персонала. Лучшие возможности карьерного роста все же наблюдаются у дженералистов, то есть у тех, кто работает в средней компании, но зато охватывает все участки деятельности. «Из этих людей чаще вырастают руководители. Во-первых, они могут получить эту должность, доказав, что вопросы, которые они решают или хотят решать, достойны именно директорской позиции. Далее у них открываются перспективы перехода в более крупные структуры, где директор по персоналу является еще более важным лицом, можно сказать, даже политической фигурой, нежели просто начальником функционального подразделения», – подчеркивает Александр Баранюк.

ПАРАДОКСЫ

Эйчар от лица компании работает с ее самым главным ресурсом – с людьми, и должен делать это очень грамотно. Виктория Петрова (РУСАЛ) сравнивает отношения работодателя и сотрудника с браком, настолько они важны для обеих сторон. И даже, может быть, сложнее, поскольку трудовое законодательство досконально описывает принципы этих взаимоотношений. Но когда кто-то организует бизнес, он думает прежде всего о прибыли: ни один бизнес не создается ради людей, но делают его люди. В этом заключается первый парадокс работы эйчара.

Функция директора по персоналу напрямую деньги не приносит, но сама по себе очень дорогостоящая, ведь работа с кадрами требует постоянных инвестиций – и это второй парадокс. Даже если менеджер нацелится на сокращение издержек, такая стратегия, скорее всего, потребует поначалу огромных вложений.

С другой стороны, эйчару могут платить очень много за его работу, но руководство не сразу в полной мере понимает необходимость серьезной трансформации своих компаний, которую может повлечь за собой реализация предложений директора по персоналу. Поэтому чаще всего, прежде чем начать эффективно выполнять свои функции, эйчару приходится заниматься позиционированием себя внутри организации: добиваться поддержки высшего руководства, линейных менеджеров и прочего персонала. Но, как бы талантливо он ни продавал свои проекты, компания может оказаться не готова к их реализации – таков третий парадокс.

Эйчар: справка о профессии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лики HR-директора, или «HR-девочка».

Те, кому доводилось работать HR-директорами в разных сферах бизнеса, знают, насколько в первое время выбивает из колеи специфика отрасли.

Одни искренне убеждены: управление персоналом в банке и на производстве — это совершенно разные профессии… Другие - что эйчар везде эйчар, неважно, где он работает.

Классик литературы Лев Толстой утверждал, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные — несчастливы по-своему. Так и все HR-«профи» одинаково хорошо чувствуют себя в любой отрасли, а непрофессиональные — попадают «не в свою тарелку» даже в транснациональных компаниях, с выстроенными политиками и отлаженными процессами.

Те, кому доводилось работать HR-директорами в разных сферах бизнеса, знают, насколько в первое время выбивает из колеи специфика отрасли. Среди моих знакомых немало тех, которые искренне убеждены: управление персоналом в банке и на производстве — это совершенно разные профессии… Но есть и другое мнение, что эйчар везде эйчар, неважно, где он работает. Обдумывая обе точки зрения, я вспоминала конкретные примеры из собственной жизни. И пыталась понять, какое же из мнений они подтверждают.

Итак, три истории.

Производство

Мне очень повезло в карьерном развитии: как HR-менеджер я начала карьеру в компании «Проктер энд Гембл» (P & G). Когда пришла на завод под Киевом, там была обычная кадровая служба. P & G только приобрел предприятие, поэтому пришлось пройти через все трансформации советского производства: росло направление HR-менеджмента, и я росла вместе с ним.

Производственная компания — это особый мир, со своими очень важными проблемами: тарифы, разряды, нормы, грейдирование, графики посменной работы, обучение рабочих и т. д. А еще — впечатавшаяся в генотип история. Придя HR-менеджером на завод с многолетними традициями, где авторитетные мастера помнят, как это было «при Союзе», нужно быть готовым к постоянному сравнению со славным прошлым. Вам не раз убедительно «докажут», что «Вы только повторяете то же, что было при Союзе; причем делаете это намного хуже»! Как подготовиться? Максимально использовать опыт коллег из международных компаний и лучших отечественных.

В Борисполе нам повезло, мы использовали все доступные на тот момент ресурсы:

- практики глобальной компании P & G;
- опыт изменения организации, накопленный на заводе P & G в Новомосковске;
- наработки подразделения, которое занималось развитием организации;
- опыт других компаний, работавших в Украине.

Самой большой проблемой стал… обзор рынка заработных плат для рабочих специальностей. Дело было в конце 1990-х — начале 2000-х: промышленность «легла» и пока не подавала признаков жизни… С офисными должностями все было четко и ясно, здесь можно было использовать западный опыт. А вот как создавать систему оплаты труда для рабочего персонала, как проводить ежегодную оценку? Обзоров заработных плат для производства тогда никто не проводил, поэтому сравнивать наши оклады было не с чем — средних по рынку показателей просто не существовало. Пришлось делать самим. Конечно, как проводить обзор, какие показатели использовать в качестве основы — мы не знали, поэтому задача стала для нас настоящим вызовом.

Первые наши обзоры выглядели «кулуарно». В них принимали участие несколько предприятий с иностранным капиталом, где мы знали специалистов по льготам и компенсациям. Кто-то слышал о статистике и даже помнил, что количество участников должно быть как минимум семь, а лучше 10–15. Но все точно знали, что основное требование директоров будет единогласным: конфиденциальность! Помню, мы с большим трудом нашли пять участников, ездили по фабрикам, встречались и обменивались данными. Вместе с HR-директорами пытались сравнить функционал должностей с одинаковым названием. (Например, размах требований к компетенциям, знаниям и ответственности для массовой должности «мастер» был столь велик, что уровень оплаты труда практически невозможно было сравнивать.) Это была очень кропотливая работа, и, несмотря на сложности, в конце концов, мы ее сделали.

Следующим вызовом стало внедрение на производственных участках лин-менеджмента — системы эффективного использования ресурсов (временных, трудовых и т. д.) для уменьшения непроизводительных затрат. Для наших работников она не стала чем-то совершенно новым: кто-то вспоминал о движении изобретателей и рационализаторов, кто-то — о научной организации труда, а большинство «праведно» возмущались. Люди категорически не хотели выполнять множество заданий за одну зарплату!

Но нам необходимо было создать многофункциональные команды, чтобы рабочие могли заменять друг друга на производственной линии. Это принесло бы серьезную экономию (за счет снижения времени простоев, ремонтов и т. п.). Систему внедрять было непросто, так как люди работали на предприятии уже много лет, на протяжении которых от них требовалось выполнение строго определенных обязанностей и принятие столь же фиксированного объема ответственности. В результате каждый сотрудник знал свой отрезок работы «от и до», отвечал за небольшое количество операций только «от сих до сих». Предложение освоить другие специальности люди восприняли как увеличение объема работ и расширение ответственности. Причем — практически за те же деньги, но с большей ответственностью, которая слабо компенсировалась туманной перспективой карьерного роста.

Что мы сделали? Была проведена большая кампания по внедрению изменений, мы обучали линейных, миддл- и топ-менеджеров, выходили на производственные линии для общения с рабочими, обновили систему грейдов и связали систему оплаты труда для рабочих специальностей с новыми бизнес-реалиями.

Приняли нестандартное решение: раз виноваты эйчары, значит, нам и придется выйти на рабочие места упаковщиков. Разумеется, образовался и «наблюдательный совет» из рабочих, которые креативно комментировали происходящее… Тем не менее, мы даже норму перевыполнили! А по окончании трудового процесса еще и внесли сразу три рацпредложения (оптимизировали ряд операций). Для рабочих это стало уникальным событием: «пришли какие-то из отдела кадров — и все сделали лучше»!

Это был и кризис-менеджмент, и лин-менеджмент — все вместе. И это было очень важно для повышения нашего авторитета и внедрения изменений на предприятии.

Как-то в период майских праздников на линии ручной упаковки случилось ЧП: некомплект работников, поскольку изрядная часть производственного персонала одновременно оказалась на больничном. Ну, вы понимаете: смена сезонов, начало садово-огородных работ… А кто виноват, что нет людей на участке сборки коробок? Разумеется, HR-менеджер! Срываем поставки!

HR-специфика производственного предприятия заключается в том, что в программах оценки и развития, стажировок молодых специалистов, продвижения во главу угла необходимо ставить технические навыки, функционал (hard skills). Если человек работает на производстве, умение коммуницировать, эмоциональный интеллект и прочие soft skills гораздо менее важны, чем навыки выполнения конкретных операций, умение обслуживать линию, соблюдение техники безопасности. На совершенствование именно технических навыков людей мы и нацелили основные HR-мероприятия. Например, для оценки персонала и стажировки новичков в цеху была создана имитация части производственной линии. На таком тренажере можно было точно оценить, как человек владеет технологией работы.

Очень важны на производстве юридические вопросы взаимодействия с профсоюзами, подписание коллективного договора и т. п. В разных организациях это выглядит по-разному, но на производственном предприятии понимание юридических тонкостей взаимоотношения руководства и коллектива — чрезвычайно важное направление работы эйчара. В отличие от торговых компаний, рабочие предприятий — это более сплоченный коллектив, люди здесь годами работают на одном месте, постоянно общаются, видят друг друга каждый день.

На заводе P & G подготовкой коллективного договора занимался мой предшественник, заканчивала эту работу я, а «дожил», собственно, до его подписания следующий HR-менеджер, поскольку процесс занял четыре с половиной года. На предприятии действовали два профсоюза и совет трудового коллектива. Все три эйчара завода, которые принимали участие в переговорном процессе, стали очень сведущи в юридических вопросах. Более того, мы все научились объяснять эти юридические вопросы простыми словами рабочим и топ-менеджерам.

Коммуникации были без преувеличения ежедневными: мы постоянно общались, методично учили основам экономики предприятия лидеров профсоюзов, лидеров совета трудового коллектива. В результате удалось донести до них, что существует четкая взаимосвязь между затратами компании и себестоимостью продукции, а также между себестоимостью, рыночной ценой и прибылью. Чем ниже себестоимость продукции, тем более она конкурентноспособна на рынке. Если же мы построим дом отдыха на Южном берегу Крыма, как было высказано в одном из пожеланий (мы обсудили приблизительную смету строительства), то продукция завода станет слишком дорогой по сравнению с конкурентами, и он разорится. Когда мы объяснили все это «на пальцах», люди поняли. В таком режиме мы снимали каждый вопрос, ни один не остался без ответа.

На основании этого опыта я бы рекомендовала коллегам при формировании и подписании коллективного договора не полагаться только на рекомендации юристов, а вникать в вопросы законодательства самостоятельно. При всем моем глубоком уважении к юридической службе, ее сотрудники, как правило, смотрят на процесс «технически», как говорится, со своей колокольни. А мы, эйчары, должны подходить ко всем вопросам с точки зрения того, может ли в таких условиях работать бизнес. Поэтому чтобы коллективный договор позволял компании действовать эффективно, HR-менеджер должен постоянно работать с профсоюзами (в идеале — стать гуру в юридических вопросах, касающихся интересов профсоюза и работодателя).

В условиях промышленного производства HR-менеджер обязан хорошо разбираться также в вопросах охраны труда и техники безопасности. Очень часто специалист по охране труда подчинен HR-директору, но даже если прямого подчинения нет, эйчар должен держать эту сферу под контролем, поскольку по сравнению с торговыми организациями риски травматизма здесь существенно выше. Каждый инцидент — это, во-первых, ущерб здоровью или даже угроза жизни сотрудника, во-вторых, — угроза финансовому благополучию компании, ее имиджу работодателя. Я считаю, что эйчару на заводах без хорошего знания норм и правил охраны труда не обойтись. Мой профессиональный опыт включает два года работы начальником отдела охраны труда и техники безопасности, я очень многому научилась на этом месте, эти знания мне пригодились. Служба охраны труда имеет право остановить производственный процесс, если нарушаются требования по безопасности производства.

В случае какого-либо инцидента в данной сфере для руководителей очень важны опыт и коммуникативные навыки. Во-первых, задача HR-менеджера — помочь директору производства понять, почему специалист по охране труда требует проведения тех или иных мероприятий (и какие будут последствия, если эти требования не будут выполнены). Во-вторых, объяснить сотруднику службы охраны труда, что небольшие отклонения, к примеру, от норм освещенности помещения, не требует отключения конвейера, достаточно помыть окна и т. п. Общаясь со специалистами службы охраны труда, разъясняя роль этой службы в обеспечении бизнес-процессов, эйчар поможет наладить нормальную работу предприятия.

Торговля

Основные акценты в управлении персоналом в торговой компании — это, безусловно, ориентированность сотрудников на клиента и навыки продаж. Здесь львиная доля работы HR-менеджера состоит в обучении персонала, особенно низового. Ни для кого не секрет, что в нашей стране доброжелательность по отношению к клиенту — не самое сильное место работников сферы обслуживания. Это касается и персонала супермаркетов, и банков, и АЗС, и всех других предприятий, оказывающих услуги. В компании «Шелл Ритейл Украина», которая занимается розничной продажей нефтепродуктов, я проработала HR-директором четыре года. Ключевая проблема, которую нужно было здесь решать, состояла в том, чтобы научить людей с улыбкой здороваться с клиентами и предлагать им продукты и услуги компании. Мы столкнулись с тем, что приучить сотрудников говорить «здравствуйте» — еще не значит добиться того, чтобы они были по-настоящему приветливы, готовы помочь клиенту.

На HR-комитете в Американской торговой палате мои коллеги неоднократно обсуждали этот вопрос: почему люди не хотят улыбаться, и как же все-таки переломить ситуацию? Пока рецепт не найден, но как только мы его найдем — сразу поделимся опытом!

В ритейле главная забота всех сотрудников компании — рост продаж, следовательно, эйчар здесь концентрируется на том, чтобы люди постоянно обучались эффективным продажам. И я как HR-директор делала все от меня зависящее для повышения мастерства сотрудников именно как продавцов.

Чтобы понять, насколько людям легко/трудно овладеть навыками продаж, все топ-менеджеры выезжали на АЗС (это делается и сейчас, когда я уже не работаю в этой компании), надевали рабочую форму и становились к бензоколонкам. Лично я работала пистолетчиком (то есть бензозаправщиком) на АЗС на Бориспольской трассе Киева. В процессе работы мне стало понятно, почему сотрудникам трудно «держать улыбку». Одно дело — заправлять старые добрые «Жигули» и приветливо беседовать с его хозяином, таким же старым-добрым дяденькой, но вот с нетрезвыми водителями трейлеров общаться уже далеко не так приятно. «Да, — думала я, выслушивая очередное хамское требование, — это совсем не та работа, на которой лично мне бы хотелось остаться навсегда».

Когда мы, топ-менеджеры компании, поняли, каких трудов стоит персоналу АЗС сохранять приветливость, то и подходы к мотивации и обучению рядовых сотрудников были пересмотрены. С другой стороны, и наши сотрудники многому научились от руководителей за время таких визитов, в частности, — переняли искусство продаж. Практикой подтверждено неоднократно: если люди не верят в то, что продукт можно продать (неважно, будет это одежда, бытовые товары или горючее), — он и не продается. После работы топ-менеджеров на АЗС навыки активных продаж стали закрепляться у низовых сотрудников гораздо эффективнее, результаты продаж резко пошли вверх, и даже владельцы «Таврий» начали покупать топливо премиум-класса. Люди поверили, что возможно и продать клиенту дополнительную услугу, и вести себя с ним уважительно и приветливо, когда увидели, как это вполне успешно делает глава компании. Такой подход в розничной торговле очень эффективен, советую всем HR-менеджерам привлечь к нему внимание руководителей.

Если говорить об особенностях системы оплаты труда в торговой компании, то стоит отметить разделение на фиксированную и переменную части. Важнейшая задача эйчара, работающего в ритейле, — помочь бизнесу настроить систему KPI’s, которая станет основой для оценки трудового вклада каждого сотрудника и каждого подразделения. В компании «Шелл», например, мы использовали ключевые показатели эффективности для каждой должности. Вспоминаю, что при создании и отладке системы KPI’s первое, что мы увидели, — несоответствие описанных показателей ожиданиям бизнеса. Второе — менеджеры не предложили ни одного показателя, который касался бы непосредственно людей (развитие, обучение, достижение результатов подчиненными и т. п.). Естественно, эйчар внес коррективы: было внедрено несколько KPI’s для всех руководителей, характеризующих прогресс их подчиненных, причем вес этого показателя был достаточно большой. Да, бизнес сначала не очень охотно принял это предложение, менеджеры говорили: «Нам нужен результат, а каким образом мы его достигнем, неважно». Как последовательный сторонник противоположного подхода (по моему глубокому убеждению, важно не только то, что вы сделали, но и как, иначе долгосрочных перспектив у компании нет) я вместе с моими коллегами провела множество встреч и бесед с руководителями бизнес-подразделений. В результате совместными усилиями нам удалось создать хорошую систему ключевых показателей эффективности, отвечающую требованиям компании. Я знаю, что она работает, постоянно обновляется и сейчас.

HR-менеджер в торговой компании должен быть готов к тому, что у руководства может появиться интерес к передаче некоторых функций на аутсорсинг. Например, в «Шелл Ритейл Украина» на этапе стартапа мы рассматривали две возможности: аутстаффинг части персонала и аутсорсинг определенных HR-процессов (так рекомендовала поступить материнская компания). В процессе переговоров было решено отказаться от аутстаффинга (у меня хватило настойчивости и аргументов, чтобы убедить материнскую компанию: к аутстаффингу бизнес в нашей стране не готов), а вот идея передачи расчета и выплаты заработной платы на аутсорсинг у меня опасения не вызвала. И напрасно!

Как мы поняли на собственном опыте:

- Отдавать любой процесс посторонним провайдерам услуг можно только в том случае, если вы уверены: передаваемая система работает идеально;
- Нужно точно знать, какие выгоды компания может получить и какие проблемы в принципе могут возникнуть в связи с передачей данного конкретного процесса на аутсорсинг — и только взвесив все «за» и «против», начинать этот процесс.

Вначале мы не уделяли достаточного внимания тому факту, что система начисления заработной платы как таковая (табельные номера, графики работы и т. д.) еще не была налажена: в этот период людей как раз переводили из одной компании в другую. При этом АЗС функционировали в 10 регионах Украины — ни много ни мало, 2 тыс. человек, трудившихся в соответствии с различными графиками. Имея такое «богатство», мы отдали расчет заработной платы на аутсорсинг.

Когда пришел день ее выплаты, своих денег люди не получили. Представьте ситуацию: сотрудники только что пережили непростой процесс изменений (из локальной компании их перевели в международную), с ними была проведена очень большая работа, эйчары убеждали их, что новая компания — это лучший работодатель, которого только можно себе представить… И вдруг в день выплаты первой зарплаты такой прокол!

Разумеется, HR-директор принял удар на себя. Мы собрались на экстренное совещание и выработали программу действий.

Что было сделано:

1. Разослали письма в региональные отделения, в которых извинились перед сотрудниками и пояснили, почему произошел сбой системы, когда следует ожидать выплат.

2. Поддерживали постоянную коммуникацию с регионами, отвечали на все звонки.

3. Попытались частично выплатить зарплату по имеющимся данным, которые передал нам провайдер. Сразу скажу, что эта попытка окончилась не совсем хорошо, поскольку информация в программе Excel была размещена некорректно. Сбой привел к тому, что ситуация вышла из-под контроля, процесс выплаты пришлось срочно остановить.

Чем это закончилось? Мы сказали провайдеру: «Большое спасибо, теперь мы уж как-нибудь сами». Силами своих HR-сотрудников сделали перерасчет зарплат и провели выплату. Все происшедшее я описала в бизнес-кейсе, адресованном материнской компании, который заканчивался предложением: «На основании предоставленной информации предлагаю вернуть расчет и выплату зарплаты из аутсорсинга». Решение было принято быстро, после этого вопрос аутсорсинга больше никогда не поднимался.

Я ни в коем случае не хочу этим сказать, что являюсь противником аутсорсинга и аутстаффинга как таковых! Это полезные инструменты, и там, где это уместно, их можно и нужно применять. Однако если компания отдает какую-либо функцию на аутсорсинг, нужно четко понимать, что именно требуется от провайдера. Иначе накладки будут обязательно! Надо просчитать эффективность передачи процесса, написать для провайдера техническое задание и обсудить с ним именно это техническое задание, а не его рекламные предложения.

(На рынке есть хорошие провайдеры, но нужно, чтобы в вашей компании был специалист, который сможет оценить качество услуг).

Банковский сектор

В роли HR-руководителя банка я работаю полгода, поэтому сейчас могу поделиться первыми наблюдениями, пока что не углубляясь в детали. Корпоративная культура банковских учреждений очень заметно отличается от культуры торговых или производственных компаний. Особенность рынка труда финсектора такова, что здесь работает достаточно узкий пул людей, которые переходят из банка в банк, можно сказать, «все друг друга знают». В период формирования отечественной банковской системы иностранные финучреждения не были широко представлены в Украине, эйчары учились управлять персоналом самостоятельно, им не помогали традиции материнских компаний.

Поскольку в банках люди работают непосредственно с деньгами, то ошибка при подборе может в прямом смысле дорого обойтись. Подход «всех берем, потом научим» здесь не работает, потому что в банковской сфере не всех и не всему можно научить «в поле», нужно базовое образование, определенные личностные качества. Здесь невозможно, как в моем предыдущем примере с работой на АЗС, «прийти с улицы» и обучиться во время однодневного тренинга; даже на низовых позициях нужна определенная квалификация. Есть система допуска к операциям — и это правильно.

Специфика законодательства, регуляторные действия НБУ — вот что в значительной степени определяет правила игры для банковского бизнеса. Мне как эйчару важно научиться разбираться в этом, понимать и учитывать нюансы законодательства в тех процессах, которые будут перестраиваться.

Что касается систем управления персоналом, то, по моим наблюдениям, они не всегда связаны с бизнес-результатами: иногда HR-системы живут «своей жизнью», бизнес — «своей», мало пересекаясь между собой. Я полагаю, что это неправильно, поэтому ставлю своей задачей сделать так, чтобы они поддерживали друг друга, обуславливали взаимный успех.

Наблюдения и выводы

Накопив большой профессиональный опыт, я пришла к выводу, что эйчар — везде эйчар, а его главная задача — стать равноправным бизнес-партнером топ-менеджеров, помогать им настраивать и поддерживать процессы управления людьми. Хороший HR-специалист может работать в любой сфере, главное — понимать потребности бизнеса. В этом, на мой взгляд, главный залог успеха в нашей профессии.

Если же эйчар самоустраняется от проблем бизнеса, не понимает ключевых показателей эффективности компании, в которой работает, топ-менеджеры никогда не будут воспринимать его как коллегу, не примут менеджмеры среднего звена.

Недавно на одном из HR-сайтов я прочитала статью, смысл которой сводился к следующему: «Зачем нам понимать, как это продается, мы же эйчары!» Тут остается только пожать плечами: из HR-менеджера, который так думает, настоящего профессионала не получится. Если человек, гордо называющий себя HR-специалистом, не знает основных процессов, благодаря которым компания зарабатывает деньги, как он может догадаться о том, какой из них можно усовершенствовать?

Когда приходишь в новый бизнес, нужно первым делом понять принципиальную схему его работы и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры. Как гласит народная мудрость, со своим уставом в чужой монастырь не ходят, иначе нового HR-менеджера не примут.

По моему опыту, в среднем «перенастройка» HR-директора при смене отрасли занимает, как минимум, год. Приходя на новое место, я выделяю те направления, которые приносят компании основную прибыль, и концентрируюсь на них, затем перехожу к изучению нюансов работы поддерживающих отделов.

Часто на HR-конференциях коллеги спрашивают: «В каком секторе экономики компании наиболее восприимчивы к новым технологиям управления?» На мой взгляд, это зависит только от степени зрелости самой организации. В стартапе у HR-специалиста есть широкое поле для маневра. В организации, которая уже работает 20–30 лет, где устоялись бизнес-процессы, начинать работать нужно как врач: по принципу «не навреди» (хотя и в этом случае можно быть новатором).

Очень важно не бояться делиться своими идеями и наблюдениями с топ-менеджерами. Если я считаю нужным что-либо изменить в организации, я объясняю, почему это необходимо сделать.

Конечно, чтобы быть экспертом, нужно многое знать и уметь, стремиться к развитию, проявлять горячий интерес к делу, которому посвятил жизнь. К сожалению, в нашей стране качественное HR-образование в государственных вузах получить трудно. В международных бизнес-школах предлагаются программы HR МВА — это, возможно, более правильный путь, если хочешь стать HR-профи. Но чаще асами в управлении персоналом становятся люди, накопившие большой опыт работы, искренне заинтересованные в достижении мастерства. Пробелы в образовании такой человек заполнит самостоятельно — благо, сейчас доступ к знаниям открыт, в том числе благодаря интернету. Главное — любить свою профессию, с уважением относиться к людям, которые работают рядом с тобой, не бояться трудностей роста, нести ответственность за результаты своей деятельности.

Лики HR-директора, или «HR-девочка». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда вам нужен HR-специалист?

Если вопросы, связанные с наймом встают на пути развития вашего бизнеса, значит, пришло время пригласить эксперта.

Если ваш бизнес растет и вам нужно дополнительно нанимать сотрудников, в какой-то момент вам придется решиться передать HR-обязанности кому-то другому, кто знает все о найме, льготах, трудовом законодательстве и т.д.

Но когда же настает этот час Х?

Нет никакой секретной формулы, которая поможет вам определить, когда уже «пора». Кроме того, нужно также исходить из специфики отрасли, в которой вы работаете. Но существуют определенные вопросы, ответив на которые, вы сможете принять правильное решение.

Чего стоит мое время?

Если у вас небольшая компания, то, вероятно, вы решаете большинство HR-вопросов самостоятельно. Когда моя организация VerticalResponse только начинала свою деятельность, я занималась поиском страховых брокеров, которые могут обеспечить преимущества для здоровья наших работников, вопросами фонда заработной платы и многим другим, при этом, не всегда понимая, что я на самом деле делаю!

Но как только ваша компания начинает расширяться, эти вопросы должны рассматриваться руководителями других департаментов. Например, начальник финансового отдела ведает зарплатой. Главы департаментов также решают кадровые вопросы в рамках своих групп, такие как жалобы, обучение, вопросы страхования и т.д.

Насколько они компетентны в этих вопросах? Это отвлекает их от непосредственных рабочих обязанностей? Откладывают ли они кадровые вопросы на второй план, потому что либо не располагают временем, чтобы их решить, либо просто не знают, как найти выход из ситуации?

Если HR-функции занимают слишком много времени у всех, значит, настало время пригласить кого-то, кто будет фокусироваться исключительно на HR.

Когда количество сотрудников нашей компании достигло 40 человек, одна сотрудница отметила, что никто, на самом деле, не занимается вопросами персонала, поэтому, так как ей была интересна эта сфера деятельности, она предложила свою кандидатуру. Мы отправили ее на обучение. Это было действительно здорово, потому что она знала все о нашей компании, и следующие четыре года помогала нам всегда оставаться в форме.

Чем должен заниматься HR-специалист?

По книгам, HR – это управление внутренней структурой компании. Сюда можно отнести все, начиная от рекрутинга и до адаптации новых сотрудников, а также написания должностных инструкций, отслеживание посещаемости, введения новых политик и т.д. HR помогает формализовать внутреннюю работу бизнеса и позволяет убедиться, что рабочий процесс идет так, как следует.

Но, поскольку, все компании разные, рабочие обязанности каждого HR-специалиста также могут отличаться. Например, если для вас важно предложить своим сотрудникам удивительные преимущества, то вам, возможно, понадобиться помощь более опытного эксперта, который знает все тонкости этого процесса.

В моей компании наш директор по персоналу и ее команда также несут ответственность за такие вещи, как «счастливые часы» и «дни добровольцев», потому что для меня важно, чтобы сотрудники могли познакомиться друг с другом поближе вне работы.

Может ли мой офис-менеджер сделать то же самое?

Люди часто путают термины офис-менеджер и менеджер по персоналу. Вы не собираетесь назначать на эту должность человека, который ведает, например, координацией офисных перемещений. Вы также не можете передать сугубо технические функции в ведомство человека, который не имеет соответствующей квалификации. Так что определитесь с тем, что вам нужно, и нанимайте соответственно.

Полная занятость или аутсорсинг?

Ваш бюджет не позволяет вам нанять специалиста на полный рабочий день? Если так, то вы могли бы решить аутсорсинговые задачи, которые касаются рекрутинга, зарплаты и льгот, с помощью таких компаний, как TriNet, ADP или Insperity (ранее Administaff). Имейте в виду, однако, что в таком случае вопросами будут заниматься те люди, которые не знакомы лично с вашими сотрудниками и культурой компании.

Менеджер по персоналу может сделать многое, но только вы знает, какие конкретно навыки нужны вашей компании, чтобы в ней все шло, как по маслу. Надеюсь, эти вопросы помогут вам определиться с тем, что вам нужно. Удачи!

Когда вам нужен HR-специалист? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ошибка «персональщика»!

Известно, что многие люди живут работой. То есть на работе проходит их основная эмоциональная составляющая жизни. Конечно, здесь речь идет в основном об одиноких людях, для которых коллеги по работе являются теми, с кем происходит основное общение. А если такой человек, еще и любит компанию в которой работает, то по-сути, для него работа - это дом. Если что-то не ладится на работе, то все мысли о ней. О чем еще беспокоиться? Конечно, здесь еще имеет место определенный склад характера с излишней ответственностью, тревожностью, приверженностью к своей профессии.

Да, я пишу про себя. Со мной так и происходило 4 года. Я – «персональщик», т.е. менеджер по персоналу, который просто не имеет право не любить компанию и людей, которые в ней работают.

В этом году я сменила компанию. В определенный момент, показалось, что все не то, работа не приносит удовлетворения, желания работать нет, да еще и напряженные отношения с руководителем отдела. Решила – сделала.

Ушла с мыслями о том, что работать "персональщиком" в другой компании намного лучше, что где-то и работа будет замечательной и компания такой-же родной и руководитель золотой. Нет, совсем все вышло не так. Вернее, не совсем так. Новая компания, действительно оказалась замечательной. Руководство хорошим, адекватным, заботливым о персонале, что очень важно. Зарплата – достойной. Поле для развития и роста – огромным. Что же еще нужно? Спросила я себя. Ответ был простым: Любовь к компани. Приверженность к компании. Лояльность. Этого и не оказалось. Выпускаемый продукт оказался не интересным, даже корпоративный цвет не нравился, хотя он очень красивый.

«Нет» - подумала я, «это не моя компания». Так почему же ушла из своей? Что было не так? Ведь я до сих пор каждый день просматриваю наш сайт, называя компанию наша, хотя не работаю там уже пол года. До сих пор слежу за новостями, бывшими сотрудниками? Что это? Ошибка? Да!

Многим персональщикам, решившим, что нужно уходить, просто необходим отдых! Персональщики – народ быстро выгорающий, конечно же профессионально. Им постоянно нужна подпитка, смена функций, положительные эмоции. Они не могут вечно быть всем помогающими, изворотливыми конфликторазруливателями. Они – тоже люди с такими же нервными клетками, как и у остальных сотрудников.

И уходить из компании нужно только когда не видишь в ней дальнейшего развития и роста! Только тогда.

Но теперь, что же? Ошибка – это тоже рост. Да еще какой. Чем больше в жизни мы ошибаемся, тем быстрее вырастем. Это знают все. Я буду расти дальше, обязательно. Но сайт своей компании буду просматривать, думаю, еще долго...

Сизенева Е., менеджер по персоналу.

Ошибка «персональщика»! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?

Нелегкий путь HR-а к креслу полноправного партнера в компании. Будьте готовы к тому, что придется шагать строевым шагом под барабан, испытывать на себе метод кнута и пряника.

Увы, в большинстве случаев руководитель компании видит в директоре по персоналу лишь рекрутера, закупщика тренингов, кадровика и так далее. Если в этой роли Вы уже реализовались и достигли максимума, следующий шаг в Вашем профессиональном развитии – бизнес-партнер для CEO, стратегический советник, бизнес-коуч.

Но не с каждым генеральным директором Вам по пути в этом качестве. И даже к тому, кто в перспективе будет готов признать в Вас бизнес-партнера, придется найти особый ключ.

Как оценить возможность профессионального развития в качестве бизнес-партнера в данной организации? Как изменить отношение руководителя компании к своей роли генератора будущего успеха бизнеса? Какими компетенциями нужно для этого обладать?

На октябрьском саммите HR-директоров Дэвид Хэнна, специально приглашенный эксперт с мировым именем, значительную часть своего выступления посвятил новой роли директора по персоналу как бизнес-партнера первого лица компании. Одной из центральных тем кулуарных бесед немедленно стал вопрос: «Что делать, если генеральный директор не желает видеть в HR-директоре бизнес-партнера?». Думаем, у нас есть ответ…

Большинство генеральных директоров считает, что между их видением бизнес-ситуации и тем, как понимают задачи и проблемы бизнеса остальные сотрудники, существует огромный разрыв. И чаще всего они правы. Почему?

Высокая степень функциональной специализации привела современные компании к значительной дезинтеграции и даже в каком-то смысле к изоляции сотрудников внутри своих структурных подразделений. Например, в настоящий момент мы ведем консультационный проект для компании, в которой процесс снабжения разделен между пятью отделами: отделом маркетинга, развития, сопровождения, логистики и аналитической группой.

Следствием такой специализации является образование различных субкультур: сотрудники подразделений фокусируются лишь на собственных задачах и проблемах, по-разному понимают общие цели работы, по-разному оценивают ее эффективность. Часто внутри таких подразделений формируется собственный язык общения, профессиональный жаргон. Не удивительно, что генеральный директор убежден, что сотрудники разговаривают с ним на разных языках. Действительно, в силу его функциональной роли только он видит картину в целом.

Далее убежденность CEO в том, что нижестоящие сотрудники не способны мыслить общими категориями целей бизнеса, приводит к отказу от попыток вовлечь управленческую команду в управление на стратегическом уровне. Это в свою очередь усугубляет уже существующий разрыв. Возникает замкнутый круг.



Положительным следствием такого порочного круга является коммуникационный голод генерального директора, отсутствие человека, с которым он может открыто обсудить реальные проблемы компании на одном языке.

Чем более генеральный, тем менее консультабельный

Возможно, HR-профессионалам следует позаимствовать некоторые подходы у консультантов по управлению, для которых установление контакта с клиентом (а это в первую очередь владелец бизнеса или генеральный директор) имеет первостепенное значение. У внешних консультантов есть некоторая фора перед директором по персоналу в борьбе за внимание CEO: они независимые, то есть не имеют личных «политических» интересов в отношении компании; они обладают широким кругозором и не ограничены рамками отраслевой специализации. И, тем не менее, вопрос взаимопонимания, доверия клиента, эмоционального контакта всегда стоит очень остро.

В первую очередь, директору по персоналу, который стремится приобрести статус бизнес-партнера, следует принять факт, что встречается много, используя терминологию консультантов по управлению, неконсультабельных CEO. Это люди, которые в силу своих культурных особенностей и поведенческих паттернов, никогда, ни при каких условиях не способны принять тот формат совместной работы, который предполагает партнерство. Как распознать такого руководителя и вовремя прекратить тратить силы и время на попытки предложить свое участие в развитии бизнеса?

Общая тенденция, которую мы можем выделить в этом отношении, – это прямая зависимость консультабельности от глубины разрыва между руководителем и управленческой командой. Чем больше генеральный директор удаляется от своих подчиненных, чем «генеральнее» он себя считает, тем прочнее его собственная картина мира, которая вскоре перестает описывать реалии бизнеса.

Проявления такого руководства легко увидеть в организации:

- множество дверей с кодовыми замками;
- кабинет на последнем этаже офиса;
- охрана на каждом шагу;
- множество бюрократических препон, препятствующих личному контакту с генеральным; слабая аналитическая функция в организации и так далее.

Однако нередко неконсультабельным оказывается и руководитель, который ратует за либеральный стиль управления, легко напрямую общается с рядовыми сотрудниками.

Не претендуя на истину в последней инстанции, мы позволим себе предложить собственную типологию генеральных директоров, которую Вы наверняка сможете расширить и дополнить.

Полководец

Кредо: «Молчать я вас спрашиваю!».

Считается, что военные не бывают бывшими, и полководец подтверждает эту истину. Являясь, как правило, неплохим администратором, сильным лидером, он абсолютно не приучен к командной работе. На совещаниях полководец активно призывает сотрудников высказываться по повестке дня, но никому и в голову не приходит поделиться мнением, отличным от мнения шефа.

Он придает огромное значение порядку, но речь идет лишь о видимой стороне: все пришли на работу вовремя, документы разложены по своим папочкам, верхняя пуговица застегнута и так далее. К организационному порядку это чаще всего не имеет никакого отношения.

Полководцу ближе прямое управление: приказы часто отдаются через голову, порой без должного владения ситуацией, без выделения ресурсов. Поэтому решения не исполняются, отменяются и изменяются, но виновными оказываются, естественно, исполнители. Потому что полководец не может быть виноват в принципе.

Полководец мыслит категориями начальник-подчиненный, порядок, субординация, приказ-исполнение-контроль. Предлагайте ему больше порядка и дисциплины, больше контроля. Ведь, по его мнению, именно это делает компанию эффективной.

Крестный отец

Кредо: «Поперек батьки в пекло?!».

На главной странице корпоративного сайта один из наших клиентов, лично обращаясь к посетителям, пишет: «Я являюсь не только генеральным директором компании, но и главой дружной семьи под названием ООО «Н».

Размещение на сайте такого обращения весьма диагностично. Типаж генерального директора, воспринимающего себя в качестве мудрого, строгого, но справедливого «батьки», очень распространен. Организация видится ему вторым домом, а сотрудники – детьми, несмышленышами, которых нужно учить и воспитывать. Он заботится о вас, но может и отлупить прилюдно, и выгнать из дома.

Мотивация в его понимании – это высказываемое им одобрение или порицание. Часто он лично знаком с рядовыми сотрудниками, вникает в их проблемы, дает советы и уверен, что для них это ценно.

В такой компании вообще много родственников и знакомых, ведь глава семьи считает своей миссией заботу обо всех, кто попадает в поле зрения. В качестве благодарности за учение уму-разуму он ожидает полной отдачи на благо семьи.

Поэтому в компании, возглавляемой таким CEO, редко встречается качественная формализация правил работы. Ведь он всех научил и воспитал, все и так должны понимать, что делать. Он приветствует инициативу, если она предварительно согласована. Но попробуйте предложить что-либо не являющееся развитием его же идей, или – не дай Бог! – кардинально от них отличающееся...

Крестный отец оценит предложения, которые позволят сделать семью крепче, возможно, богаче, а сотрудники будут ему благодарны. В идеале нужно стараться, чтобы шеф смог сказать, что Ваше предложение – это и есть его идея, которую он пытался донести до Вас ранее.

Браток

Кредо: «Человек человеку волк».

К браткам можно отнести всех, кто в девяностые носили либо малиновый пиджак, либо погоны органов внутренних дел. Формально находясь по разные стороны баррикад в то время, и те, и другие очень крепко вжились в правила игры, которые навязывал стихийный переход к рыночной экономике.

Их мировоззрение становилось в эпоху неожиданного резкого обогащения, в эпоху приватизации, то есть распила государственной собственности, рэкета и крышевания мелкого бизнеса, неприкрытой коррупции на всех уровнях. Многих их друзей и знакомых тех лет нет в живых. Не удивительно, что сегодня одно из центральных мест в их системе ценностей занимает безопасность. Бизнес во многом сводится к задаче не дать украсть у себя и постараться… сбенчмарктеть у конкурента, впарить клиентам, не отдать налоговикам.

Во всех окружающих им мерещатся воры, вражеские агенты и другие недоброжелатели, в том числе и в сотрудниках, и в клиентах. Братка легко узнать по встречающимся в речи словам, оканчивающимся на «ять», и им подобным.

Лучший способ добиться внимания братка – это предложить идею, которая позволит «всех сделать» или не дать кому-то «сделать нас».

Самоделкин

Кредо: Хочешь сделать хорошо – сделай сам!

Этот термин мы позаимствовали у Давида Шустермана – консультанта по управлению с 20-летним опытом, соавтора (с М. А. Ивановым) лучшей бизнес-книги 2003 года «Организация как ваш инструмент». Самоделкины, не имея богатых или власть имущих родителей, добились успеха сами, за счет личных качеств. Качеств самых разных: усердия, трудолюбия, умения оказаться в нужном месте в нужное время, деловой интуиции и так далее.

Осознание рывка, который они сумели сделать с нуля (и который не сумели сделать другие), делает их избранными, отдаляет от подчиненных. Они могут быть достаточно прогрессивными, читать современную бизнес-литературу и внедрять современные инструменты управления. Мешает их отношение к людям: «Сначала добейтесь того, чего добился я, а потом поговорим».

Часто они сфокусированы на сохранении того успеха, которого им удалось добиться. Развитие в их понимании – это удержание и всяческое улучшение имеющейся модели, а те изменения, которые диктует новая рыночная ситуация сегодня, они не желают признавать. Самоделкины редко дружат с делегированием, предпочитая многие вопросы оперативного управления замыкать на себе, устанавливая жесткий контроль над подчиненными.

Построить диалог с Самоделкиным можно с точки зрения успеха: добиться успеха, закрепить или развить успех. Предлагайте решения, которые «проверены на Западе, но никто не делал это в России». Смело используйте понятия эффективности, производительности, экономии и оптимизации.

Умник

Кредо: «Откуда столько неучей вокруг…?».

Это выпускник западного ВУЗа со степенью MBA, к.н.э и еще дюжиной дипломов и сертификатов. В какой-то мере это неплохой вариант для начала диалога о развитии бизнеса. Ведь с ним можно напрямую обсуждать самые актуальные тенденции в сфере менеджмента.

Плохо, что чаще всего умник – ребенок богатых родителей. С детства он привык, что у него больше возможностей, чем у других детей, которые за это его недолюбливают. Качественное дорогое образование усилило этот разрыв.

В большинстве случаев умник имеет опыт работы лишь в огромных корпорациях, где уровень менеджмента чрезвычайно удален от операционного ядра. Таким образом, являясь носителем фундаментальных теоретических знаний, он может не понимать, как на самом деле ведется работа «в поле», в цехах и так далее.

С умником нужно говорить на языке бизнес-кейсов и «best practices». Предлагайте ему KPI, MBO, Kaidzen, всяческую модерацию с фасилитацией и так далее. В общем, побольше иностранных терминов.

Выводы

Мы описали наиболее сложные типы руководителей, с которыми будет труднее всего добиться партнерских отношений. Естественно, приведены лишь крайние случаи, и это делает типологию весьма условной. Часто в одном генеральном директоре причудливым образом могут сочетаться признаки самых разных типов.

Так, наиболее свойственным русскому бизнесу можно назвать сочетание полководец-глава семьи (комбат-батяня, царь-батюшка). Приходится сталкиваться и с братком-умником, в речи которого запросто сочетаются английские заимствования с непереводимым русским фольклором («Когда представишь cash-flow, твою ...ть?!»).

Все эти типажи объединяет одно: мощный коммуникационный тромб, который разделяет их и их подчиненных, неготовность обсуждать реальные проблемы и цели бизнеса. Также общим является уничижительное отношение к людям вообще (в том числе к сотрудникам) и, главное, к партнерам и клиентам в частности.

При этом следует иметь в виду, что для генерального директора, особенно если он является собственником, бизнес – это детище, которому он отдал много лет и усилий. Любые изменения, предложенные Вами, могут восприниматься как критика тех идей и порядков, которые формировал он, то есть как критика его самого. Иногда даже как оскорбление. Очевидно, что нет смысла идти к нему с предложениями в формате «творческого разрушения» и с прочими идеями в стиле фанк.

Кроме того, не забывайте, что Ваш работодатель (человек, который, между прочим, платит вам деньги) несет на себе огромное бремя ответственности: он управляет большими деньгами, берет на себя обязательства перед поставщиками и перед сотрудниками. Не каждый из нас способен принять такую ношу. Он – генеральный директор – почти всегда лидер, сумевший многого добиться в жизни.

Те барьеры, которыми он окружен на пути к прямой и эффективной коммуникации с вами, выросли по объективным причинам. Это еще одна мысль, которую HR-директор может заимствовать у консультантов по управлению: прежде всего, CEO – это ваш клиент. А клиент, как известно, всегда прав.

Многие руководители описанных выше типов тоже смогут стать консультабельными. Теоретически есть шанс прорвать тромб и вывести их на диалог о будущем компании, о реальных угрозах и возможностях.

Какие шаги следует предпринять при этом, какими навыками и знаниями для этого нужно обладать? Мы готовы поделиться своим видением в следующей статье.

Сергей Березовский

Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR'ы начинают с себя. Функции и должностная инструкция HR-менеджера.

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» — каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», — утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», — аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», — продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции — у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о функциях HR в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу — заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», — сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», — говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция — простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», — продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», — говорит Елена Яковлева.

От обязанностей — к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов.

Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно — и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», — комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности.

Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели».

Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», — делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», — говорит Елена Галочкина.

Развитие и продвижение сотрудников:

«С целью развития внутренних резервов компании и снижения потребности в поиске сотрудников менеджер по персоналу:

1. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала.
2. Организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.», — приводит свой пример Елена Яковлева.

Переход от простого перечисления обязанностей к структурированной модели «цель — ответственность — задачи — показатели» не только облегчает понимание сотрудником своих функций и контроль эффективности его работы, но и способствует более полной интеграции HR-отдела и каждого сотрудника в бизнес-процессы компании.

Разумеется, все сказанное касается не только менеджеров по персоналу, но и других должностей. Воспользоваться советами наших экспертов можно при создании должностной инструкции для любого сотрудника компании.

rabota.ru/

HR'ы начинают с себя. Функции и должностная инструкция HR-менеджера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восемь необходимых навыков эффективного HR-лидера.

Часто от этой группы коллег стараются держаться обособленно, так как у многих из них есть отрицательные оценки работы сотрудников, и они не боятся их высказывать. Эта группа людей ― отдел по работе с персоналом или просто HR.

Вы отлично знаете этих сотрудников еще и потому, что они неправильно ввели ваши персональные данные, и теперь эта информация фигурирует на каждой внутренней странице портала, вашей электронной почте и так далее, что заставляет вас регулярно посылать электронные письма в IT-отдел, чтобы они исправляли каждую ошибку.

Далеко не все сотрудники компаний понимают, какой властью обладают HR-специалисты.

Все ключевые работники сосредоточены на бизнес-стратегии и коммерческом результате компании, но мало кто осознает, что именно отдел кадров отбирает людей, которые достигают этих результатов. Они наделяют сотрудников необходимыми полномочиями и способствуют назначению на должность наиболее подходящих кандидатов.

Так что, если ваша компания изо всех сил пытается следовать бизнес-стратегии, вместо того чтобы постоянно следить за продажами и руководством, ― обязательно зайдите в кабинет отдела кадров.

Во-первых, необходимо назначить такого руководителя отдела по персоналу, который будет владеть восемью основными навыками эффективного HR-лидера:

• Знание бизнеса. Это означает понимание того, кто и что делает в организации.
• Оперативное и аналитическое мышление. Хочется верить, что ваши HR-специалисты хорошо разбираются в статистике. Они должны уметь работать с цифрами и анализировать информацию, а это нужно для принятия правильных решений.
• Важны изменения. Убедитесь, что слова сотрудников не расходятся с делом.
• Эффективное общение. Убедитесь, что люди понимают, о чем идет речь.
• Доверие. Это само собой разумеется.
• Этическое поведение. Они оценивают эффективность работы вашей команды, убедитесь, что их совесть тоже чиста.
• Ориентированность на результат. Это можно сравнить с работой отдела продаж, за исключением того что они ищут ценные кадры.
• Убедительность. Эти люди являются представителями политики и стратегии компании, убедитесь, что они могут убедить любого циника.

Во-вторых, после того как создана команда эффективных HR-ов, необходимо задаться вопросом, помогут ли они развитию вашего бизнеса. Но как?

Вот несколько способов усиления ключевой роли HR-отдела:

• Создайте свою стратегию по отбору персонала, которая соответствовала бы вашей бизнес-стратегии. Если конечной целью является то, чтобы ваш бизнес стал инновационным и мог быстро перестраиваться, следует сначала объяснить сотрудникам отдела по работе с персоналом, что им нужно искать кандидатуры соискателей, удовлетворяющих именно этой цели.

• Нас окружает огромный мир технологий. Пользуйтесь этим. Внедрите одну или несколько технологий по управлению кадровым потенциалом в свою работу и получите положительный результат. Вы будете шокированы тем, насколько далеко шагнули технологии набора персонала. С их помощью вы сможете анализировать данные сотрудников, их достижения. Затем возьмите эту информацию и составьте план, из которого будет видно, какие выгоды вы сможете получить, используя сильные стороны сотрудников, и как исправить их недостатки.

• Конечно, как и многие другие, вы можете обнаружить недостатки. Направьте деятельность отдела по работе с персоналом на организационное проектирование и развитие. Здесь имеется в виду не ре-организация, а «как можно усовершенствовать то, что уже имеется?» А это означает особое внимание именно развитию персонала. Проверьте, чтобы каждый сотрудник компании обладал хотя бы четырьмя из восьми важнейших навыков.

• Работайте, как бизнес машина с хорошо отлаженным механизмом и эффективными средствами обеспечения кадров. Отдел кадров должен быть инициатором перемен. У него должна быть хорошо отлаженная процедура снабжения компанию талантливыми сотрудниками, так как не всех соискателей может заинтересовать работа именно у вас.

В следующий раз, когда вы будете выражать недовольство отделом кадров, спросите себя, владеет ли ваш HR-лидер восемью вышеперечисленными навыками? Есть ли у вас стратегия по отбору кадров? А как на счет технологии, которая облегчит работу этого отдела? Если вы ответили «нет», прочтите статью заново.

Линдси Нельсон, business2community.com
Перевод e-xecutive.ru

Восемь необходимых навыков эффективного HR-лидера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как HR-ру попросить о повышении зарплаты.

Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода «парламентерами». Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

В какой форме лучше изложить просьбу о повышении зарплаты — устной или письменной? Если, планируя разговор, вы ждете подходящего настроения начальства или удачного стечения обстоятельств, велика вероятность упустить ответственный момент. Безусловно, стоит предпочесть бумажный вариант. Во-первых, можно подготовить такое обращение в спокойной обстановке. Во-вторых, на любую письменную просьбу должна последовать реакция.

Разберемся с основными правилами составления письма-просьбы. Его традиционная структура — вступление, содержательная часть и заключение. Сегодня на руководителей обрушивается поток информации, поэтому они вынуждены выбирать только самое полезное и интересное — то, что привлекает внимание. Если вы сразу же приступите к просьбе о повышении заработной платы, вряд ли такое письмо будет дочитано до конца. Следовательно, просьбу лучше поместить в конце — после неопровержимых аргументов.

С чего же тогда начать? С похвалы адресату — корректной и обоснованной (в отличие от откровенной грубой лести). Например, если мы называем руководителя экспертом в какой-либо отрасли, он должен действительно являться таковым, иначе подобное высказывание будет воспринято как сарказм. Или представьте себя на месте руководителя, который слышит от подчиненного: «Иван Иванович, вы так прекраснодушны! Повысьте же мне заработную плату». В лучшем случае вы не обратите на столь сладкие речи никакого внимания, а в худшем — почувствуете раздражение. Да, здесь содержится элемент манипуляции — мы воздействуем на тщеславие, взываем к желанию руководителя «быть хорошим», но делать это надо тактично.

Например:

Я глубоко уважаю Вас и искренне благодарен Вам за предоставленные возможности для развития и за участие в интересных проектах. Лучшим доказательством моих слов является мой стаж работы в компании. Напомню, что в среднем по компании он составляет 1,5–2 года, я же работаю здесь уже почти 5 лет. Предлагаю Вам ознакомиться с моими суждениями и надеюсь, что Вы будете объективны и отнесетесь к ним с пониманием.

Другой вариант:

Вы являетесь экспертом в области стратегического управления, и я очень надеюсь когда-нибудь дорасти до Вашего профессионального уровня. Под Вашим руководством я прошла путь от рядового ассистента отдела персонала до менеджера по компенсациям и льготам. Поэтому именно с Вами я хотела бы посоветоваться о том, как мне в дальнейшем строить мою карьеру.

Кстати, прежде чем делать комплименты, поинтересуйтесь достижениями генерального директора. Возможно, он недавно опубликовал статью или книгу, стал победителем конкурса или выступал на телевидении? Или он капитан футбольной команды, недавно занявшей первое место в чемпионате? Поздравление, указание на достижение — прием нехитрый, но действенный. Он позволяет войти в ряды ближайшего окружения, вследствие чего собеседник волей-неволей начнет испытывать к вам симпатию.

Переходим к содержательной части. Здесь необходимо как можно более подробно ответить на вопрос, почему вам должны повысить заработную плату.

Например:

За год работы в компании мне удалось:

1. Разработать и внедрить следующие локально-нормативные акты и документы:

• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите, хранении, обработке и передаче персональных данных;
• положение об оплате труда;
• положение об оказании материальной помощи сотрудникам;
• положение о порядке разработки и утверждения должностных инструкций;
• положение о воинском учете;
• новую редакцию трудового договора между работником и обществом;
• график отпусков.

2. Провести аудит трудовых книжек, внести соответствующие исправления и недостающие записи, а также завести:

• книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;
• приходно-расходную книгу по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них.

3. Завести журналы (книги) для учета и регистрации внутренних документов:

• журнал регистрации трудовых договоров;
• журнал учета отпусков;
• книгу учета приема, перевода, увольнения работников организации.

4. Наладить работу по оформлению документов иностранным гражданам (разрешений на работу, уведомлений о привлечении и увольнении иностранных граждан в миграционную, налоговую службы и центр занятости населения), а также получить квоту на привлечение иностранной рабочей силы в следующем году.

5. Успешно пройти проверку состояния работы по воинскому учету в компании.

Другой вариант:

В течение этого года мною были реализованы несколько проектов:

1. Разработка системы стимулирования сотрудников.
2. Разработка системы обучения персонала, планов работы сотрудников и т. д.

Хочу напомнить, что эта система позволила значительно снизить коэффициент текучести персонала и количество брака выпускаемой продукции, что обусловило значительную экономию денежных средств. Привлечение персонала путем лизинга операторов из г. Владимира позволило успешно выдержать «сезон», а также значительно снизить фонд оплаты труда.

А что делать, если значимых и явных достижений пока нет? Вспомните о рутинной работе, которую вы проделываете изо дня в день. Оформление приказов о приеме и увольнении, записи в трудовые книжки, бесконечные собеседования на массовые позиции… Если все эти обязанности выполняются качественно, четко и точно в срок, руководители избавляются от многих проблем.

Объем выполняемой мною работы, может быть, незаметен на первый взгляд, но тем не менее он достаточно велик. Если принять во внимание коэффициент текучести в компании, то ведение кадрового делопроизводства занимает 90% рабочего времени: поездки в центр занятости, пенсионный фонд, налоговую и миграционную службы, оформление полисов медицинского страхования, военно-учетный стол. В течение полутора лет для рабочих поездок я использую личный автомобиль, в то время как компанией не компенсируются ни расходы на бензин, ни амортизация транспортного средства. В последние время на меня дополнительно возложена обязанность по ведению табеля рабочего времени (усредненный размер заработной платы только табельщика в Московской области составляет 15 000 р.). За совмещение должностей мне не производится ни доплата, ни оплата сверхурочных, вызванных сложностью сдачи табеля учетного времени в срок. Обращаю ваше внимание на то, что на загрузку табеля учета рабочего времени требуется как минимум 3 часа, т. к. персональный компьютер недостаточно мощный. Рабочий процесс осложняется и тем, что программа не считывает данные по многим сотрудникам и приходится проверять каждого по отдельности.

Также можно рассказать о своем стремлении к профессиональному росту.

Только в прошлом году я окончил более 10 обучающих курсов по различным направлениям HR-деятельности. Стремясь находиться в курсе последних тенденций и нововведений в кадровой сфере, я стараюсь посещать наиболее значимые профильные мероприятия. Для поддержания высокого профессионального уровня я постоянно занимаюсь самообразованием, читая специализированную литературу.

Прежде чем попросить о повышении вознаграждения, можно выполнить обзор рынка труда. Если окажется, что уровень вашей заработной платы ниже среднерыночного, — смело сообщайте об этом факте работодателю. Результаты обзора можно обобщить в таблице, сославшись на источники.

Кроме того, многие HR-специалисты добровольно или вынуждено совмещают в компании несколько должностей. Мало того, что они являются «универсальными солдатами» в своей области, в одиночку занимаясь всеми направлениями управления персоналом, начиная от делопроизводства и заканчивая компенсациями, — зачастую они выполняют обязанности табельщика, бухгалтера по заработной плате, секретаря, инженера по охране труда и т. д. В этом случае не лишним будет напомнить руководителю об условиях работы по совмещению, предусмотренных Трудовым кодексом, и попросить рассмотреть возможность повышения зарплаты либо снять дополнительные обязанности.

Стоит также обратить внимание на отсутствие компенсации за использование мобильного телефона в служебных целях и оплату проезда, если это требуется.

Совмещение нескольких должностей требует значительных временных затрат и, как следствие, сверхурочной работы, которая никогда не оплачивалась. Мой рабочий день зачастую заканчивается около 20:00, превращаясь в 10-часовой без обеденного перерыва. Предприятие находится достаточно далеко от основных транспортных путей города, и я вынужден ездить на такси, т. к. общественный транспорт и служебный автобус в это время уже не ходят. Стоимость услуг такси в настоящее время составляет 110 р. (2420 р. в месяц).

Другой вариант:

Начальники смен все вопросы по персоналу, например о замене сотрудников в случае невыхода, задают в нерабочее время (ночью и в выходные дни). На такие телефонные переговоры требуется от 1000 до 2000 р. в месяц. Более того, ввиду наличия многочисленных жалоб соискателей на невозможность дозвониться на стационарные телефоны компании, при размещении объявлений о вакансиях я вынужден указывать свой личный мобильный телефон, на который постоянно поступают звонки в нерабочее время.

Еще один аргумент может быть понятен сотрудникам службы персонала, занимающимся оформлением иностранной рабочей силы.

Оформление документов иностранным гражданам — достаточно кропотливая процедура, требующая значительных временных затрат. Если мой рабочий день связан с визитом в ФМС, он начинается в 4 утра — в это время мне уже приходится выезжать на электропоезде в Москву. Это вынужденное обстоятельство: чтобы попасть на прием, нужно оказаться в ФМС как можно раньше и занять очередь, в которой затем приходится стоять на улице в любую погоду.

Полезно продумать возможные причины отказа и заранее «обыграть» их с пользой для себя. Например, если вы опасаетесь, что вам откажут прибавить жалованье из-за кризиса, можно выразить надежду на исключительно заботливое отношение компании к сотрудникам.

Только такое эффективное предприятие, как наше, может в тяжелых условиях кризиса повышать заработную плату своим сотрудникам.

Заключение может выглядеть следующим образом:

Я бы хотел и дальше решать сложные профессиональнее задачи и повышать свою квалификацию, но, к сожалению, сейчас уровень моей заработной платы создает определенные трудности.

Или:

Особенности моей деятельности в компании — ненормированный рабочий день, постоянные сверхурочные задания и частые поездки. Кроме того, перегруженность разноплановыми обязанностями и крайне напряженный ритм работы негативно отражаются на личной жизни: вызывают конфликты в моей семье, сказываются на состоянии здоровья. Кроме того, на моем иждивении находятся родители пенсионного возраста, один из которых — инвалид. Мое материальное положение не позволяет мне работать сверхурочно бесплатно.

Разумеется, такие письма-просьбы обычно направляют руководству в острых, критических ситуациях, когда размер заработной платы не увеличивался долгое время. Хочется пожелать всем коллегам, чтобы инициатива повышения заработной платы исходила от руководства, ценящего ваш нелегкий труд.

Анастасия Рогожина, kadrovik.ru

Как HR-ру попросить о повышении зарплаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему.

Добрый день! Я сегодня хочу поговорить на очень интересную тему, которая либо совсем не интересует HR, либо они впадают в другую крайность, но это довольно часто не приносит ни им, ни их компаниям никакой пользы, а скорее наоборот. И эта тема - передовой опыт в HR.

Если вы относитесь к словам "передовой опыт" как к штампу, то я наверное не смогу разубедить вас, но если Вы уверены, что в HR эти слова имеют право на жизнь, то я думаю моя статья может быть полезна для Вас. Говорить на эту тему мы будем с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я постараюсь осветить те вопросы и проблемы, которые я вижу и которые меня беспокоят. Выводы и решения, как обычно за Вами.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером.

Хотите сделать блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет? Вам недостаточно знаний и мастерского владения HR-технологиями.

Что беспокоит первых лиц компаний больше всего?

Несколько десятков лет назад управления персоналом не существовало. Во всем мире те, кого сейчас принято называть HR-менеджерами, были специалистами по кадрам и осуществляли по большей части административные функции: контроль за соблюдением трудового законодательства, кадровое делопроизводство, оплата труда, обязательное обучение. Даже подбором сотрудников занимались руководители компаний.

Времена изменились. Кадровики превратились сначала в менеджеров по персоналу (HR-manager), а затем и в менеджеров по управлению талантами (Talent-manager). Это произошло не потому, что последнее лучше звучит. Индустриальное общество сменилось информационным, рынок стал глобальным, появились новые управленческие технологии, бизнес начал конкурировать не средствами производства, не финансовыми ресурсами, а компетенциями. Список Fortune-500 составляют теперь компании, которые имеют наиболее эффективные стратегии привлечения и удержания талантов.

Само понятие «талант» претерпело изменения. Еще десять лет назад под «талантом» в бизнес-среде понимали избранную организационную прослойку: топ-менеджмент, HiPo, кадровый резерв. Сейчас «талант» - это персонал, наиболее подходящий именно данной организации. Как следствие, международной ассоциацией по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) была сформулирована универсальная миссия HR-специалистов: «Нужные люди в нужное время в нужном месте».

Несмотря на такие серьезные трансформации в роли HR для бизнеса, я, встречаясь с HR­-специалистами, слышу одну и ту же грустную историю: «Руководство меня не воспринимает. ТОПов интересует только финансовая сторона бизнеса. Вопросы персонала для них не важны».

Вам это знакомо? Если вы являетесь HR-специалистом и ответили утвердительно, у меня для вас плохие новости. Дело не в том, что персонал не важен для руководителей, а в том, что они не доверяют вам и не видят в вас решение проблем. Именно люди волнуют менеджмент в первую очередь. Согласно ежегодному исследованию The Conference Board, проблема наличия и удержания талантов стала ключевой для CEO во всем мире, поднявшись со второго места в 2012 году на первое в 2013. Вопросы инноваций, клиентов, финансов, беспокоят лидеров компаний гораздо меньше.

Как завоевать доверие первых лиц компаний?

Что делать HR, чтобы добиться доверия руководства и стать стратегическим бизнес-партнером?

В первую очередь, нужно осознать, что знаний и навыков в области управления персоналом недостаточно. Я знаю талантливых директоров по персоналу, ведущих консультантов в области HR, которые пришли в профессию из экономики, финансов, производства, и сделали блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет. В этом им помогли не знания и не мастерское владение HR-технологиями. Их секрет – лидерство.

HR-лидер – это мечта любого собственника и руководителя бизнеса. И если ваш персональный опыт свидетельствует об обратном, значит, вы либо работаете в компании, дни которой сочтены, либо вам не достает какой-то из составляющих HR-лидерства.

HR-лидерство включает пять основных компонентов. Легко запомнить, так как первые буквы этих пяти слов составляют слово «ЛИДЕР»:

- Ликбез
- Инновации
- Дипломатия
- Евангелизм
- Развитие

Именно эти пять компонентов должны быть ключевыми в деятельности HR бизнес-партнера. Именно они должны занимать 90% его времени. Важно учитывать, что эти составляющие лидерства пригодны только для HR. Возможно какие-то из них применимы и в других областях, но комбинация всех пяти компонентов составляет секрет успеха исключительно HR-специалистов.

Ликбез – каких знаний не хватает HR?

Вы наверняка задаете вопрос: почему ликбез? Ведь в начале статьи речь идет об обратном. Знания HR-технологий не являются достаточным условием для успеха. И это действительно так. Гораздо важнее другие знания. Слово «ликбез» выбрано мной намеренно.

Вы когда-нибудь задавали первым лицам вопрос о том, что они думают о вас? Просили дать вам обратную связь? Компания McKinsey сделала это в одном из своих исследований «Re-aligning the HR function to manage talent. The McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter». Результаты вряд ли порадуют HR-сообщество. На вопрос «Каких компетенций более всего не хватает HR?» 58% опрошенных руководителей отвечают «знаний бизнес-среды». Мы разбираемся в HR-процессах, умеем писать многостраничные нормативные документы, знаем разные подходы к построению HR-систем. Но зачастую не можем донести все это до первых лиц. Один мой знакомый собственник называет это «ваш птичий язык». Мы кажемся им слишком умными, слишком оторванными от реальности, слишком теоретиками. А все по одной лишь причине – мы не разбираемся в бизнес-среде, не отслеживаем бизнес-тенденций и потому не умеем говорить с менеджментом на одном языке.

Какие журналы и сайты вы читаете, какие телеканалы смотрите? Среди всех источников информации, которыми вы пользуетесь, есть такие, которые дают достоверные экспертные данные о тенденциях в области экономики, рынка труда, демографии, образования? Я знаю западного CEO, который сам лично интервьюирует HR-специалистов головного офиса при приеме на работу. И если на собеседовании кандидат не называет среди читаемых изданий Economist, Forbes, Times, он автоматически получает отказ. Потому что это означает, что HR-специалист не отслеживает бизнес-тенденции. Такой HR не нужен бизнесу.

Вы должны обладать информацией обо всех ключевых событиях и трендах рынка. Подружитесь с коллегами из маркетинга, попросите их делиться новостями. Подпишитесь в социальных сетях на страницы влиятельных информационных агентств, ваших конкурентов, клиентов. Будьте первыми, кто знает, что происходит на рынке в вашем регионе, в стране. Даже в мире. Я начинала свою карьеру в компании, которая всего за несколько лет превратилась из российской компании с офисом в небольшом провинциальном городе в международную компанию, представленную на всех континентах. Помните: все что происходит в мире влияет на ваш бизнес и на вашу работу. Сегодня вам кажется, что вы профессионал в своем деле, а завтра по причине кризиса вам нужно принимать решения о сокращении штата или по причине бурного роста вам приходится нанимать на работу экспатов и адаптировать локальные политики под требования других стран. Бойтесь оказаться не готовыми к неожиданным поворотам событий.

Вы должны постоянно быть в курсе всего, что происходит в вашей отрасли. Знать ваших клиентов, конкурентов, партнеров так же, как специалисты отдела продаж. Понимать цепочку добавленной стоимости вашей компании лучше, чем, например, технологию премирования. Любую универсальную HR-технологию можно узнать из книги, интернета, можно привлечь консультантов, которые будут знать ее лучше вас. Но чтобы универсальный подход из книги применить к вашей компании, чтобы выбрать лучшее консалтинговое предложение, необходимо знать бизнес. А для этого минимум 50% вашего времени вы должны проводить там, где делается бизнес: на производстве, в точках продаж, в отделах разработки.

Регулярно сравнивайте себя с другими. Бенчмаркинг – один из наиболее эффективных инструментов для принятия решений. Пользуйтесь им. На своих семинарах я часто задаю провокационные вопросы, например: «Как определить, на сколько процентов компания может повысить расходы на обучение?» Первый ответ обычно бывает таким: «Зависит от того, что компания может себе позволить». Спрашиваю дальше: «А как понять, сколько это? 5% - это много или мало? А 20%?» Чаще всего далее следуют предположения с выведением сложных формул, зависимостей, и я снова вспоминаю про «птичий язык». Все гораздо проще. Ориентируйтесь на показатели лидеров отрасли, изучайте лучшие практики. Нужно лишь потратить время и проанализировать отраслевые обзорники, данные компаний-конкурентов, причем как успешных, так и не успешных, как российских, так и глобальных. Поверьте, если вы придете к руководству вашей компании, вооруженные такой статистикой, доверие к вам вырастет, и решение HR-вопросов будет проходить намного более конструктивно.

Инновации – что нового может предложить HR?

Инновации в HR – это не обязательно новые HR-технологии. Инновации в HR в том числе заключаются в том, чтобы с учетом тенденций в бизнес-среде, применить разработанные кем-то нововведения. И я, конечно, имею ввиду в первую очередь Интернет.

Сейчас уже никого не удивляет, что поиск сотрудников ведется через социальные сети. Если компания заботится о сохранении и совершенствовании своего бренда, то она ищет сотрудников не только по наличию нужных знаний и навыков, но и по соответствию личностных установок ее корпоративной культуре. В таких условиях страница вFacebook, профиль в LinkedIn, высказывания в Twitter и фотографии в Instagram расскажут о человеке намного больше, чем резюме и даже больше, чем одно получасовое собеседование.

К сожалению, до сих пор многие российские негосударственные компании закрывают доступ к социальным сетям на рабочем месте. В государственном секторе это можно понять. Но когда компания, не связанная с деятельностью, имеющей особую секретность, лишает сотрудников современных интернет-ресурсов только из-за опасения, что сотрудники не будут работать, это вызывает смех. Это напоминает нерадивых коммунальщиков, которые ставят ограждение в виде пары кирпичей около огромной щели в асфальте и приклеивают объявление: «Осторожно, яма!», но не ликвидируют саму щель. Нужно лечить причины, а не симптомы. Необходимо нанимать нужных людей в нужное время и в нужное место, ставить перед ними интересные задачи с конкретными сроками и измеримыми результатами, поощрять их материально и нематериально. Тогда интернет, социальные сети будут орудием труда, а не развлечением. Каждой своей политикой, каждым регламентом руководство вступает в диалог с сотрудниками. Закрыть доступ к неминуемо распространяющимся социальным сетям значит сообщить, что мы не доверяем людям и заранее уверены, что они пришли на работу не работать, а проводить время. Ответ сотрудника в таком диалоге очевиден, он также не будет доверять и будет искать возможность сжульничать, ведь от него этого ждут.

Представьте, какие возможности открывают для нас информационные технологии. Сегодня многие эксперты в области менеджмента сходятся во мнении, что ключевым двигателем изменений в бизнес-среде станет поколение миллениума, поколение Y (родившиеся между 1985 – 1995). Некоторые представители поколения Y не застали мир без компьютеров и сотовых телефонов. Даже я нервничаю, когда оказываюсь без доступа к интернету в самолете в течение 5 часов. А что чувствуют они?

Молодой продвинутый человек из поколения Y может прийти на работу в компанию, где закрыт доступ в интернет, но не надолго. Эти люди, приходя к вам на собеседование, уже думают, где они будут работать дальше, покинув вас. Не потому что они нелояльны или нестабильны. Они так устроены. Им интересен разный опыт, им важно развитие не только вверх, но и вширь, освоение новых функций, новых отраслей.

Известный писатель, журналист и философ Малкольм Гладуэлл так охарактеризовал поколение Y в своем выступлении на ежегодной конференции международной ассоциации по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) в июне 2012 года: «Это сетевое поколение. Они не умеют мыслить иерархично, они мыслят «сетево», потому что живут в сети. Они плохо понимают традиционые иерархичные организационные структуры и регламенты, разработанные в середине прошлого века».

Та же мысль прослеживается в книге Лэнса Ричардса, вице-президента по инновациям в компании KellyServices“Talentomics: the Next Next Business Crisis”. Он утверждает, что если мы хотим привлечь таланты из поколения Y, мы должны более гибко применять наши традиционные регламенты и стандарты. Люди, рожденные между 1985 и 1995 годами, плохо понимают, зачем на работе нужно быть строго с 9 до 6 с понедельника по пятницу. Ведь они постоянно онлайн. Их границы между домом и офисом практически стерты.

Только подумайте, сколько источников для привлечения талантов открылось бы для вас, если бы вы предложили гибкий график хотя бы для сотрудников умственного труда? Компания Phillips реализовала в Москве инновационный подход к организации рабочего пространства, ориентируясь именно на потребности поколения Y. В московском офисе для 600 сотрудников оборудовано всего 420 мест. Ни у кого, включая ТОП-менеджеров, нет своего постоянного рабочего места. Каждый, приходящий на работу, выбирает себе рабочее место в зависимости от планов на день. Рабочий день начинается по желанию с 7, 8, 9 или 10 часов утра. Обязательными для присутствия являются часы с 11 до 16, если в это время нет каких-нибудь встреч. Кроме этого каждый сотрудник один день в неделю может работать из дома. Сразу после внедрения такого подхода компания увидела преимущества: невозможно заниматься своими личными и посторонними делами, ведь каждый день у работника будет другой компьютер; есть мотивация прийти на работу пораньше, чтобы занять лучшие места; значительно снизился бумажный документооборот, ведь бумаги негде оставить. И самое главное – такая компания, где важно не количество часов в офисе, а результат, действительно может привлечь лучших из поколения У. Работа может быть мобильной. Офис может быть где угодно. Компания Starbucks воспользовалась этим трендом и стала «третьим местом», местом между домом и работой. В некоторых городах Starbucks даже предлагает совершенно бесплатно оборудованный конференц-зал для тех, кто не хочет проводить совещание или мозговой штурм в офисе. Лэнс Ричардс прогнозирует, что в ближайшем будущем, офисные здания будут все больше пустеть, а кофейни Starbucks продолжат расширяться.

Попробуйте применить новейшие технологии в ваших HR-практиках, хотя бы относительно поколения Y. Используйте сиюминутное реагирование. Поколение, живущее в сети, относится к традиционной системе Performance Management, существующей во многих компаниях, как к формализму и атавизму. Они не понимают, почему надо ждать квартал, полгода или год для получения оценки своей работы. Для них это долго. Они привыкли обмениваться обратной связью мгновенно и по любому поводу. Молодой двадцатипятилетний парень идет с друзьями в кино и анонсирует в Facebook: «Я в кино. Смотрим «Звездные войны». Фильм не успевает закончиться, как он уже получает сотни лайков или дислайков от друзей, родственников и даже людей, которых он не знает. Учите ваших руководителей давать обратную связь здесь и сейчас, не дожидаясь завершения отчетного периода.

Используйте краудсорсинг. Молодежь не понимает, почему только руководитель должен оценивать их, ведь он зачастую даже не видит их работы. И это объяснимо, напомню - они не мыслят иерархично, они мыслят «сетево». Они гораздо больше доверяют сайту kinopoisk.ru, чем регулярной оценке (kinopoisk.ru - сайт, представляющий оценку фильмов, выпущенных на дисках и представленных в кинотеатрах. По каждому фильму отдельно приводится статистика по доле критиков и доле пользователей, которым понравился фильм с выборкой конкретных комментариев от обеих групп). Что если бы ваш процесс оценки напоминал систему оценки kinopoisk? По каждому сотруднику была бы представлена доля положительных отзывов по работе от руководства и отдельно – от коллег? Включите воображение, попробуйте в вашей работе применить технологии, которые вы используете каждый день в обычной жизни. И вы создадите дополнительные условия для привлечения талантов.

Дипломатия – чьи интересы должен отстаивать HR?

Дипломатические качества нужны HR-специалисту больше, чем кому бы то ни было в компании. Дипломат преследует цели своего государства, учитывая при этом интересы других государств. Так и HR в роли стратегического партнера выполняет свою миссию «нужные люди в нужное время в нужном месте» с учетом потребностей четырех ключевых групп стейкхолдеров: клиентов, собственников, руководства, сотрудников.

На моих семинарах я часто прошу HR-специалистов назвать все четыре группы. Три из них всегда называют с легкостью. О том, как HR-специалисты учитывают интересы собственников, руководства и сотрудников, обычно не составляет труда ответить. Для сотрудников мы помогаем создать рабочие места, конкурентоспособные по сравнению с другими на рынке труда. Для руководства мы разрабатываем и реализуем HR-практики, которые способствуют достижению стратегических целей. Для собственников мы даем возможность получить и преумножить нематериальный актив - те самые ключевые компетенции внутри компании, которые важны клиентам, и в конечном итоге, влекут за собой повышение стоимости бизнеса.

И в 95% случаев забывают про самую главную группу – клиентов. И даже когда я даю подсказку, многие переспрашивают: «Вы имеете ввиду внутренних клиентов?» В такие моменты становится понятно, почему CEO не доверяют HR.

Расходы на содержание HR-службы заложены в себестоимости продуктов и услуг, и мы должны быть уверены, что отрабатываем каждый рубль. Любая практика, которую мы внедряем, должна представлять ценность. Чем больше бесполезной деятельности мы выполняем, тем выше себестоимость, тем больше платят наши клиенты. Клиенты голосуют рублем за продукты и услуги, которые предоставляет бизнес. И тем самым они голосуют за работу HR-службы. Если клиенты выбирают, к примеру, ваши магазины, значит люди, работающие в этих магазинах, оказывают самый лучший сервис. Если клиенты считают вашу продукцию инновационной, значит, вы сумели подобрать и удержать людей, ориентированных на инновации. Помните, конкуренты могут украсть ваши технологии, поставщиков, сырье и воспроизвести вашу бизнес-модель, но никто не может украсть ключевые компетенции бизнеса. Компетенции, в свою очередь, порождаются и поддерживаются уникальной корпоративной культурой организации.

Я думаю, что у каждого из вас есть персональная история бренда, к которому вы лояльны. Я люблю рассказывать одну историю в качестве примера о том, как HR влияет на успех бренда. Моя семья много путешествует по миру, и часто, попадая в другую страну, первым делом мы берем в прокат автомобиль. Мы попробовали огромное количество разных компаний, и один случай сделал нас верными приверженцами бренда Avis. Очередное путешествие завершилось, мы вернули арендованный в Avis автомобиль и улетели домой. Каково же было расстройство, когда, распаковав чемоданы, муж обнаружил, что исчез один ботинок из его любимой пары. И каково же было наше удивление, когда через три недели курьер принес посылку, в которой в мягких ватных шариках лежал до блеска начищенный ботинок и записка от менеджера Avis «Спасибо, что выбрали нашу компанию». Мы даже не вспомнили, что ботинок, приехавший домой раньше, уже был отправлен в мусоропровод, настолько неожиданным и приятным был этот жест.

Компания Avis предлагает те же условия, что другие лизинговые компании, их парк автомобилей ничем не отличается от большинства. Но их ключевая компетенция – отношение, сервис, близость к клиенту. Это невозможно украсть, это взращивается по крупицам и оберегается как самое ценное. Позже мне повезло слушать в качестве спикера вице-президента по HR компании Avis. Тогда многое стало понятно. Каждый понедельник все отделы в компании начинают с «летучки». За чашкой кофе члены команды делятся своими успехами и лучшими практиками за прошедшую неделю. Наверняка наш менеджер выступил перед всеми примерно так: «В автомобиле одного из наших клиентов под задним сиденьем мы нашли ботинок. Мы подумали, как было бы здорово, если бы клиент его получил обратно, возможно это была его любимая пара обуви. Мы отправили потерянный ботинок ему в посылке с запиской, ведь компании это почти ничего не стоит, а ему будет приятно, он вернется к нам и расскажет о нас своим друзьям». Думаю, что руководитель и коллеги тут же поддержали его: «Здорово! Классная идея! Надо запомнить!» Такие «летучки» были планомерной HR-инициативой, внедренной совместно с руководством на всех уровнях, и оказались мощным рычагом развития уникальной корпоративной культуры.

Евангелизм – что должен проповедовать HR?

Одним из самых влиятельных евангелистов нашего времени является австралиец, живущий в США, Ник Вуйчич. Он родился в семье бухгалтера и медсестры родильного отделения. Не смотря на то, что мать знала все о беременности и родах и выполняла все предписания врачей, Ник родился без рук и без ног. Родителям хватило мудрости принять и полюбить его таким и воспитать в нем настоящего лидера. Ник не пользуется протезами, и при этом ведет активный образ жизни. Его ежедневный график расписан на годы вперед. Он зарабатывает тем, что пишет книги и ездит по миру в качестве спикера по заказу государственных и корпоративных руководителей. В рамках своей общественной деятельности он бесплатно выступает перед огромными аудиториями людей, потерпевших катастрофы, вышедших из сложных жизненных ситуаций, сражающихся с неизлечимыми заболеваниями. Его основной посыл – любой из нас может иметь безграничные возможности и жить качественной наполненной жизнью. В конце каждого выступления он выполняет свой фирменный трюк – падает лицом вперед и потом встает, опираясь на лоб и плечи. В интернете можно увидеть сотни фото и видео Ника, на которых он занимается серфингом, летит с парашютом, плавает на спине, выступает перед многотысячными аудиториями. Люди верят ему, ведь он практикует то, что проповедует. Послушав Ника, многие принимают решение кардинально поменять свою жизнь.

HR-специалисты могут считаться лидерами, только если они так же, как Ник, проповедуют корпоративную культуру своей организации и реализуют те модели поведения, которые провозглашены в компании успешными. Организационная культура должна стать ДНК компании, ее корпоративной религией. Именно она отличает ваш бизнес от других и является его ключевым конкурентным преимуществом. Avis не стала бы примером уникального клиентского сервиса, если бы лидеры организации не проповедовали эту ценность. Лидеры – это руководители компании и HR. Именно на них смотрят сотрудники на всех уровнях, соизмеряя то, что они говорят, то как ведут себя, и то, что написано в Корпоративном кодексе.

Идеальная ситуация, когда HR работают в компании, где руководители высшего звена являются истинными лидерами, приверженцами и проповедниками корпоративных ценностей. Один из ярчайших примеров, известных мне, компания Disney. Основателю, Уолту Диснею, удалось внедрить уникальную корпоративную культуру. Попадая в любой тематический парк, вы погружаетесь в атмосферу дружелюбия, доверия и радости. Эта атмосфера не меняется уже много лет со дня основания бренда. Если ребенок в парке случайно уронил мороженное, из всех вариантов реакции сотрудников парка, правильная и поддерживаемая модель поведения – подойти к ребенку с улыбкой и предложить другое мороженное, ни в коем случае не ругать его и не кидаться тут же чистить пол. Руководству компании и HR-специалистам важно все, в процессе подбора нужных людей нет мелочей. Штаб-квартира компании расположена в здании розового цвета, крыша опирается на колонны в форме семи гномов. Там же проводятся собеседования. Это кажется странным. Но это сделано намерено, чтобы кандидаты, которым это кажется странным, развернулись и ушли, не дойдя даже до входной двери. Если же кандидат все-таки дошел до ресепшн, то пока он ожидает интервьюера, он смотрит мультфильмы Disney. И не важно, пришел он на вакансию финансового директора или аниматора в парк. Компании нужны люди, которые получают удовольствие от мультфильмов. Это кажется глупым? Отлично, прощайте, если вы так думаете! HR-специалисты будут только рады, что все выяснилось до подписания трудового договора.

К сожалению не всем HR так повезло. И если вы понимаете, что ваши первые лица пока не видят корпоративную культуру главным нематериальным активом бизнеса и не проявляют лидерства, то у вас три пути. Один из них – отказаться от идеи стать HR-лидером, плыть по общему течению, приходя на работу с 9 до 6, ничего не менять, жить от отпуска до отпуска и с нетерпением ждать пенсии. Второй путь – покинуть организацию и искать свое место там, где руководители являются неоспоримыми лидерами и относятся к HR как к стратегическому партнеру. Но есть и третий более тернистый и более амбициозный путь – терпеливо изо дня в день убеждать первых лиц в необходимости изменений в организации, самим стать агентами этих изменений, способствовать развитию лидерских качеств у руководства. Используйте для этого все доступные вам способы: коучинг первых лиц, обучение, посещение конференций, заразите руководство компании лучшим опытом мировых бизнес-лидеров и собственной тягой к изменениям. Если вам удастся что-то изменить, то вы сами создадите для себя среду, готовую к HR в роли стратегического партнера, и получите несравнимый опыт.

Развитие – как должен меняться HR?

Чарльз Дарвин был прав. Не в том, что люди произошли от обезьян. До сих пор нет единого мнения по поводу зарождения жизни на Земле. Ученый совершенно точно определил движущую силу эволюции: «Выживает не сильнейший и не умнейший из видов. Выживает тот, кто лучше всего адаптируется к изменениям». Для того, чтобы стать HR-лидером, необходимо быть готовым менять окружающую среду и меняться самому.

Что именно менять – каждый HR определяет для себя сам.

За основу можно взять универсальную модель компетенций HR, или в качестве руководства к действию взять аббревиатуру ЛИДЕР, используемую в этой статье:

1. Ликбез - регулярно отслеживать все мировые и локальные тенденции в области экономики, погрузиться в бизнес своей организации так, чтобы чувствовать его на кончиках пальцев, сравнивать себя с конкурентами.

2. Инновации - стать открытыми для использования инновационных технологий в HR-практиках.

3. Дипломатия - разрабатывать и внедрять такие HR-практики, которые будут полезны четырем ключевым группам стейкхоледров, а самое главное, будут иметь ценность для конечного клиента.

4. Евангелизм - стать проповедниками корпоративных ценностей вашей компании, при необходимости, способствовать их внедрению и развития лидерства первых лиц.

5. Развитие - быть готовыми постоянно меняться.

Светлана Моторина, e-xecutive.ru

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→