Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты тренерского мастерства.

Все эти рекомендации выполнять не нужно, если тренер уже является звездой или гуру тренингового рынка. Он себе и другим «уже все доказал» и может приходить на венский бал в тапочках.

Знакомство

Акцент внимания группы при знакомстве может быть сосредоточен либо на самих участниках, либо на информации. Если тренер уже давно знаком с группой, то акцент нужно ставить на новую информацию или на отработку навыков (если основные знания были сформированы на базовом обучении-то проведение посттренинга). Если же тренер и участники между собой не знакомы, то акцент в начале тренинга желательно делать на самих участниках. Это объясняется распределением ролей и формированием группы. Сделать это можно за счет проведения индивидуальных или групповых игровых методик на знакомство, а также центрирующего командного упражнения, которое привлекает внимание участников к теме учебного блока или тренинга.

Количество

Когда в группе более 10 человек, акцент должен стоять на взаимодействии участников. У каждого есть свое мнение и опыт. Важно уметь организовать процесс обсуждения. Тренеру важно предварительно продумать логику программы и четко придерживаться регламента.

“Если тренер вступает в дискуссию с группой, то только с целью провокации. В остальных случаях дискуссия неуместна”

Когда в группе 4–5 человек, то акцент можно поставить на материале. Это так называемая «группа экспертов». Иногда подобные тренинги превращаются в индивидуальное консультирование, поскольку каждый стремится задать свой вопрос и получить на него ответ. Не секрет, почему тренер с группой в 4 человека устает больше, чем с группой в 14 человек. Это группа с четким акцентом на рациональную часть, практически нет эмоциональной раскачки, обмена опытом и разогревающих игр.

Цель дискуссии

Если тренер вступает в дискуссию с группой, он должен понимать, с какой целью.

Например, чтобы:

• услышать разные точки зрения (для этого лучше использовать технику «вспышка». Каждый участник в течение 30 секунд высказывает свое мнение без обсуждений. Исключительно свое мнение. Далее свое мнение высказывают по очереди остальные участники);
• ускорить стадии конфликта/сопротивления (как правило, дискуссия провоцируется тренером. Цель: показать ошибочность очевидного ответа или, например, продемонстрировать существование множества вариантов трактовки одного понятия);
• доказать свою правоту (данная дискуссия возможна, но существует риск влияния на статус тренера, поскольку группа всегда сильнее отдельного человека, даже тренера. Переубедить аргументами в споре невозможно. Нужно задать вопрос, чтобы в процессе ответа на него, участник убедил себя сам).

Таким образом, можем сделать вывод: если сам тренер вступает в дискуссию с группой, то лишь с целью провокации. В остальных случаях дискуссия неуместна, так как существуют другие, более действенные методы.

Взгляд

Куда смотрит тренер в процессе тренинга? Если тренер не смотрит в глаза, а смотрит поверх голов участников или на лоб, создается ощущение, будто он игнорирует некоторых, относится к ним равнодушно или даже агрессивен.

“Тренер не акцентирует внимание группы на своих ошибках. Если вы ошиблись, просто исправьте ошибку и двигайтесь дальше”

Ничего удивительного, если некоторые демонстративные участники отмечают нехватку внимания тренера и стараются еще больше привлечь к себе внимание — вопросами, утверждением, перебиванием, а некоторые сопротивлением или несогласием с его тезисами. Важно понимать, что данное поведение имеет сугубо эмоциональное начало. Важен не ответ, а внимание тренера. Вывод: смотрите в глаза.

Ошибки

Тренер не акцентирует внимание группы на своих ошибках. Группа не знает, как правильно. Поэтому если вы ошиблись, просто исправьте ошибку и двигайтесь дальше. Не говорите группе: «Ой, я тут ошибся, тут не так…" В конце концов вариантов действий или решений может быть множество. В противном случае группа запоминает именно это и в дальнейшем может ставить под сомнение знания тренера.

Одежда

Как одеваться тренеру? Желательно то, в чем будет комфортно, то есть то, что уже носилось. Но важно понимать, что если это мужской костюм, то со стрелками на брюках. Если платье (тут очень аккуратно), ни в коем случае не облегающее, без декольте, а юбка обязательно ниже колен. Этим правилом можно пренебречь, если девушка-тренер плохо знает материал, и использовать его как отвлекающий маневр.

“При подборе информационного материала, примеров и игровых методик важно задавать себе вопрос «Зачем это нужно участникам?»”

Ведущему группы личностного роста желательно одеваться чуть круче, чем его участники, ведь он призывает их к образу жизни, в котором уже пребывает сам. Или одеваться не так, как все его участники. Необходимо в какой-то мере эпатировать аудиторию. Как говорил Франко Москино, «Если не можешь быть элегантным, будь хотя бы экстравагантным».

Интонация

Если тренер желает побудить аудиторию к действию, нужно повышать интонацию в конце фразы. Если нужно выделить ключевой момент, то это можно сделать паузой, многозначительным взглядом или изменением громкости голоса. Говорение с одной интонацией заставляет участников переключать внимание на что-то более интересное. Например, на новые посты в «Фейсбуке».

Зачем?

При подборе информационного материала, примеров и игровых методик, важно задавать себе вопрос «Зачем это нужно участникам?». При разработке программы, если ответ на этот вопрос не очевиден, желательно убрать данный блок из программы тренинга. Это позволяет сделать программу тренинга более ориентированной на бизнес и соответственно более практичной. Благодаря ответу на вопрос «Зачем?» тренеру гораздо легче разработать вопросы для выходного тестирования и контролировать изменения после тренинга.

Планировать вопросы

Тренер ведет участников тренинга к своим выводам. Подвести к тому или иному открытию можно именно при помощи вопросов. После центрирующего упражнения, благодаря которому тренер привлекает внимание группы к теме блока, важно подготовить вопросы-мостики, переходы к информационному блоку.

“Практически любую игру можно использовать как центрацию, важно только подготовить вопросы, которые направят мысли участников в нужном вам направлении”

Практически любую игру можно использовать как центрацию, важно только подготовить вопросы, которые направят мысли участников в нужном вам направлении. Планировать вопросы нужно при переходе к следующему учебному блоку, а также по окончании тренинга. Планируем по принципу: что хотите услышать от участников. Таким образом, вы уже планируете не вопросы, а ответы участников.

Когда все это знать не нужно

Все эти рекомендации выполнять не нужно, если тренер уже является звездой или гуру тренингового рынка. Он себе и другим «уже все доказал» и может приходить на венский бал в тапочках.

Участники с нетерпением ждут его появления, и любой «чих» будут трактовать как проявление его магической силы. Но если статус гуру у вас еще впереди, то эти нюансы нужно не только знать, но и выполнять.

Геннадий Ткаченко — бизнес-тренер и руководитель «Академии Тренеров G.T.», эксперт журнала HRMagazine

Секреты тренерского мастерства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Геймификация наступает.

Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.

Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статус HR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения. Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.

“Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество”

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.



Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь.

Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.



Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.

“Игровые моделирующие технологии особенно полезны тем, кто работает в ситуации неопределенности”

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.



Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения:

• Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
• Все модели неверны.
• Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами:

• Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
• Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
• Проблема «пассивности знаний».
• Увеличение эффективности учебного процесса.


Рисунок 1. Фрагмент из книги Джиан Майстер «Корпоративный университет» (исследование Национального тренингового центра, США).

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.

“Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будут напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь”

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.



Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетании организационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры. Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией.

При этом компании-заказчики ожидают от провайдеров:

1) комплексного подхода;

2) понимания бизнеса и потребности;

3) индивидуального подхода;

4) экспертности, знания специфики сферы;

5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.

“В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально”

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в оффлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию.

Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:

• выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
• сформулировать цели банка на 2013 год;
• декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
• создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников.

Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

• такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
• выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениями и подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?

“Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся”

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов —офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!)

Андрей Станченко — руководитель компании Lege Artis, эксперт журнала "HRMagazine"

Геймификация наступает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Все дипломы выпускников вузов проверят на плагиат.

Минобрнауки предлагает все выпускные работы бакалавров, специалистов и магистров размещать в электронной базе данных, рецензировать и проверять на объем заимствований.

Без этого выпускник вуза не будет считаться прошедшим государственную аттестацию. Но если в работе будут сведения, которые могут стать объектом интеллектуального права, то такую информацию из текста в базе данных исключат. Минобрнауки предлагает для общественного обсуждения этот проект приказа. Его можно найти на официальном сайте ведомства.

О том, что плагиат стал чуть ли не повальным явлением в вузах, в том числе и при написании диссертаций, недавно рассказывал "РГ" новый глава ВАК Владимир Филиппов. Поголовное списывание стало дурной привычкой у студентов и соискателей ученых степеней.

Лишь немногие вузы пытались противостоять этому, по собственной инициативе проверяя работы на плагиат. Это, в частности, Санкт-Петербургский университет, где такая работа ведется. Но эксперты, которые работают с системой "антиплагиат", замечают, что без человеческого участия все равно обойтись сложно. Любая система подсчитывает количество совпадений в текстах, и бывало, что текст, где много повторяющихся терминов или названий, признавался машиной за плагиат. К слову, о процентах совпадений. На практике вузы допускают до 25-30 процентов совпадений. В конце концов, цитирование источников тоже совпадение, но в приказе Минобрнауки ничего о точных цифрах не сказано. Значит ли это, что вузы сами будут устанавливать границу?

Все дипломы выпускников вузов проверят на плагиат. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Таланты - как их найти и удержать?

Лучшие компании мира отличает, в частности, то, как они умеют разглядеть среди своих сотрудников лучших и какие меры готовы предпринять для их удержания.

Прямой контакт с клиентами и продуктами компании

Когда мы нанимаем талантливых сотрудников на руководящую должность, то сразу приглашаем их на день открытых дверей или ярмарку вакансий, где они дежурят на нашем стенде и отвечают на вопросы. Это возможность не только пообщаться с клиентами и продемонстрировать продукты, но и по-новому осознать проблемы, которые компания решает. На подобных мероприятиях посетители имеют возможность обратной связи, то есть поблагодарить за наши продукты и поделиться ценными идеями по их усовершенствованию.

Такой «метод погружения» — это не только отличная возможность посетить Нью-Йорк, Лас-Вегас или даже Гонг-Конг, но и быстрый способ понять бизнес компании.

Задаем вопросы, но не мешаем воплощать идеи

Талантливым людям не просто нравится решать сложные проблемы — они любят это и расцветают, занимаясь этим. Поэтому вместо того чтобы соглашаться со всем, что они говорят, задавайте глубокие и содержательные вопросы о важности той или иной инициативы, предложенной ими. Если они смогут успешно объяснить свою идею, обеспечьте им максимальную поддержку.

Недавно один из наших старших менеджеров выступил с инициативой предоставить каждому сотруднику дополнительное обучение в области безопасности, выделив под эту задачу пару часов из рабочего времени, что было намного больше привычной нормы в других компаниях. Когда я спросил, чем можно оправдать такое количество времени, отнятое у и без того загруженных разработчиков, он ответил: «Безопасности никогда не бывает слишком много, и если обучение спасет нас хоть от одной хакерской атаки, вы мне же скажете спасибо».

После этого разговора мы выделили необходимый бюджет для раздачи новейших обучающих материалов, а на каждом занятии присутствовал руководитель без компьютера и телефона. Иными словами, мы отнеслись к его обучению очень внимательно, и остальная команда последовала нашему примеру.

Открыто обсуждаем бизнес-стратегию

Талантливые сотрудники хотят иметь доступ к формированию видения компании, к его воплощению в жизнь. Лучше всего обсуждать стратегию в неформальной обстановке после работы, обязательно с едой и напитками.

Стресс рабочего дня проходит, атмосфера становится более расслабленной, и все участвуют в «мозговом штурме» на тему инноваций. Раз в неделю мы устраиваем в офисе такой «счастливый час», в который входят демопрезентация сотрудников, сессия вопросов и ответов с высшим руководством и викторина. Во время сессии работников приглашают задавать вопросы о бизнесе, продажах, клиентах, программном обеспечении, стратегии и привлечении талантливых специалистов — такой открытый формат способствует вовлеченности и информированности нашей команды.

Проводим ежеквартальные обсуждения кадрового резерва

Пару лет назад я присутствовал на подобном собрании у одного клиента. И хотя от меня требовалось предоставить руководству компании аналитическую информацию, полученную из нашей системы, в тот день я узнал о кадровом резерве и удержании талантов больше, чем за четыре года обучения в колледже. На собрании было наглядно продемонстрировано, как жизненно важны для компании некоторые сотрудники и как их можно мотивировать с помощью компенсации и других способов.

У нас в компании не проводится годовая оценка работы всего персонала. Вместо этого мы повышаем зарплаты и выдаем индивидуальные награды по мере того, как работники их заслуживают. Мы награждаем тех руководителей, которые выходят за рамки своих должностных инструкций, причем поощрения могут быть самыми разными: от оплаченной уборки дома до поездок на лучшие курорты за счет работодателя.

Окружаем лучших лучшими

Подобное тянется к подобному. Талантливые люди хотят работать с талантливыми, будь то клуб NBA, Уолл-Стрит или стартап-проект, и досадуют, когда уровень коллег им не соответствует. Именно поэтому на интервью инженер хочет общаться с инженером, а не сотрудником HR-отдела. Мы стараемся вовлекать наших технических специалистов в подбор и найм персонала, даже если это замедляет изначальный процесс. С другой стороны, когда кто-то создает проблему или не соответствует общей культуре организации, мы быстро меняем тактику и объясняем всем членам команды, насколько мы привержены высоким стандартам работы и удержанию талантов.

Очевидно, что не все из вышеперечисленного будет соответствовать стратегии вашей организации, но нам это помогло в три раза увеличить персонал, при этом сохранить и удержать лучших в мире сотрудников в нашем офисе в Чикаго.

Джейсон Вейнгартен — президент и основатель компании RECSOLU, лидера в области программного обеспечения для подбора персонала с центральным офисом в Чикаго.

planetahr.ru

Таланты - как их найти и удержать? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В Москве создается система предуниверситетской подготовки школьников.

В Москве создается система предуниверситетской подготовки старшеклассников. Об этом сообщил вчера на пресс-конференции заммэра Москвы по вопросам социального развития Леонид Печатников.

Пилотный проект - НИУ "Высшая школа экономики", где к 1 сентября откроется первый так называемый предуниверситарий. По договору с департаментом образования Москвы вуз наберет "высокомотивированных", по словам Печатникова, учеников (скорее всего, после 9-го класса), которых будет готовить не только к ЕГЭ, но и к поступлению в "Вышку". То есть, по сути, займется профильным обучением. Город предоставит для этого помещения. Бюджетные деньги, которые следуют за учеником, перейдут вузу.

В Москве финансирование старшеклассника составляет 120 тысяч рублей в год. Так что для вузовских преподавателей это не благотворительность, а дополнительные деньги. А вот для школьников обучение будет полностью бесплатным. Но, как подчеркнул Леонид Печатников, критерии отбора для поступления в предуниверситарий остаются на усмотрение Высшей школы экономики. Это могут быть тесты, вступительные экзамены или просто результаты государственной аттестации (ГИА) для выпускников 9-х классов. Причем обучение в предуниверситарии не будет давать стопроцентную гарантию поступления в ВШЭ, но у вуза появится подготовленный резерв абитуриентов.

Такая идея возникла по аналогии с процессом, проходящим в школах. "Как детсад в ходе реформы стал частью начальной школы, так старшие классы школ станут частью университета, когда преподаватели университета начнут готовить старшеклассников по тому профилю и к сдаче тех экзаменов, которые необходимы для поступления в вуз", - сказал Леонид Печатников. По его мнению, это станет следующим этапом реформы московского образования.

"В Москве назрел аудит не только школ, но и вузов, - считает Печатников. - Сегодня 90-92% выпускников столичных школ поступают в вузы. Мы не говорим, что за высшее образование они там получают. Появилось много негосударственных университетов, которые открывают филиалы чуть ли не в деревнях. Из-за этого девальвируется высшее образование".

Печатников объяснил, почему проект начали с "Вышки". Департамент образования провел "мягкое рейтинговое голосование", опросив детей, в какие вузы они хотели бы поступить. Все называли пять-шесть известных вузов, включая МГУ, МГИМО, на первом месте оказалась Высшая школа экономики... С ней и решили провести эксперимент. Но в дальнейшем город включит в эту систему предуниверситетской подготовки и другие вузы, которые будут востребованы среди московских школьников.

Это выгодно и самому старшекласснику - по сути, он получает бесплатное репетиторство, и вузу - сюда придет "свой" подготовленный абитуриент. Ну и городу хорошо, когда в нем живут высококлассные специалисты, которые обязательно выведут Москву на новый уровень экономического и социального развития.

В Москве создается система предуниверситетской подготовки школьников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

IT-специалисты стали чаще учиться за счёт работодателей.

За пять лет количество компаний, готовых инвестировать в обучение персонала, выросло на 16%.

В марте специалисты кадрового центра «ЮНИТИ» спросили руководителей IT-подразделений и HR-специалистов телекоммуникационных компаний, вкладывают ли их организации деньги в обучение персонала. Результаты показали, что 74% готовы инвестировать в образование своих сотрудников, в то время как в 2008 году этот показатель находился на уровне 60%.

«До 2011 года было выгодно перекупать готовых квалифицированных специалистов. В итоге это привело к резкому росту зарплат и стало одной из причин перегрева рынка, – говорит Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ», направление IT/Telcom. – Обучение позволяет уйти от хантинга и получить мотивированного молодого сотрудника».

По итогам исследования эксперты поделили работодателей на три типа:

- Компании, готовые оплачивать получение сертификатов, периодическое корпоративное обучение на сумму от 20 тысяч рублей в год на человека (сумма может доходить до нескольких сотен тысяч рублей в зависимости от задач компании в области обучения сотрудников);
- Организации, которые тратят до 20 тысяч рублей, ограничиваясь небольшими семинарами;
- Те, кто не готов платить за обучение сотрудников.

Руководители 26% компаний считают, что вложенные средства не окупятся и сотрудники могут уйти от них к конкурентам. «В ряде случаев заключается договор, в течение которого специалист обязан отработать на прежнем месте определённый срок, – говорит Вера Анисцына. – К примеру, обучение на степень MBA предполагает собой работу в компании не менее трёх лет. Однако для удержания кадров решающую роль играет грамотно выстроенная HR-политика компании, в частности – развитый HR-бренд».

По словам экспертов, вкладывать средства в обучение – стратегически выгодно. «Обучение влияет на такие составляющие, как лояльность специалиста в отношении компании и клиентов, адаптация новых сотрудников и более быстрый выход их на уровень самостоятельной работы, формирует у сотрудника представление о профессиональном развитии и росте внутри компании. Не говоря уже о профессионализме, оперативности и уровне решаемых сотрудником задач», – отмечает Галина Токарева, руководитель отдела персонала Санкт-Петербургского филиала телекоммуникационной компании «ВестКолл».

IT-специалисты стали чаще учиться за счёт работодателей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Таланты - как их найти и удержать?

Лучшие компании мира отличает, в частности, то, как они умеют разглядеть среди своих сотрудников лучших и какие меры готовы предпринять для их удержания.

Прямой контакт с клиентами и продуктами компании

Когда мы нанимаем талантливых сотрудников на руководящую должность, то сразу приглашаем их на день открытых дверей или ярмарку вакансий, где они дежурят на нашем стенде и отвечают на вопросы. Это возможность не только пообщаться с клиентами и продемонстрировать продукты, но и по-новому осознать проблемы, которые компания решает. На подобных мероприятиях посетители имеют возможность обратной связи, то есть поблагодарить за наши продукты и поделиться ценными идеями по их усовершенствованию.

Такой «метод погружения» — это не только отличная возможность посетить Нью-Йорк, Лас-Вегас или даже Гонг-Конг, но и быстрый способ понять бизнес компании.

Задаем вопросы, но не мешаем воплощать идеи

Талантливым людям не просто нравится решать сложные проблемы — они любят это и расцветают, занимаясь этим. Поэтому вместо того чтобы соглашаться со всем, что они говорят, задавайте глубокие и содержательные вопросы о важности той или иной инициативы, предложенной ими. Если они смогут успешно объяснить свою идею, обеспечьте им максимальную поддержку.

Недавно один из наших старших менеджеров выступил с инициативой предоставить каждому сотруднику дополнительное обучение в области безопасности, выделив под эту задачу пару часов из рабочего времени, что было намного больше привычной нормы в других компаниях. Когда я спросил, чем можно оправдать такое количество времени, отнятое у и без того загруженных разработчиков, он ответил: «Безопасности никогда не бывает слишком много, и если обучение спасет нас хоть от одной хакерской атаки, вы мне же скажете спасибо».

После этого разговора мы выделили необходимый бюджет для раздачи новейших обучающих материалов, а на каждом занятии присутствовал руководитель без компьютера и телефона. Иными словами, мы отнеслись к его обучению очень внимательно, и остальная команда последовала нашему примеру.

Открыто обсуждаем бизнес-стратегию

Талантливые сотрудники хотят иметь доступ к формированию видения компании, к его воплощению в жизнь. Лучше всего обсуждать стратегию в неформальной обстановке после работы, обязательно с едой и напитками.

Стресс рабочего дня проходит, атмосфера становится более расслабленной, и все участвуют в «мозговом штурме» на тему инноваций. Раз в неделю мы устраиваем в офисе такой «счастливый час», в который входят демопрезентация сотрудников, сессия вопросов и ответов с высшим руководством и викторина. Во время сессии работников приглашают задавать вопросы о бизнесе, продажах, клиентах, программном обеспечении, стратегии и привлечении талантливых специалистов — такой открытый формат способствует вовлеченности и информированности нашей команды.

Проводим ежеквартальные обсуждения кадрового резерва

Пару лет назад я присутствовал на подобном собрании у одного клиента. И хотя от меня требовалось предоставить руководству компании аналитическую информацию, полученную из нашей системы, в тот день я узнал о кадровом резерве и удержании талантов больше, чем за четыре года обучения в колледже. На собрании было наглядно продемонстрировано, как жизненно важны для компании некоторые сотрудники и как их можно мотивировать с помощью компенсации и других способов.

У нас в компании не проводится годовая оценка работы всего персонала. Вместо этого мы повышаем зарплаты и выдаем индивидуальные награды по мере того, как работники их заслуживают. Мы награждаем тех руководителей, которые выходят за рамки своих должностных инструкций, причем поощрения могут быть самыми разными: от оплаченной уборки дома до поездок на лучшие курорты за счет работодателя.

Окружаем лучших лучшими

Подобное тянется к подобному. Талантливые люди хотят работать с талантливыми, будь то клуб NBA, Уолл-Стрит или стартап-проект, и досадуют, когда уровень коллег им не соответствует. Именно поэтому на интервью инженер хочет общаться с инженером, а не сотрудником HR-отдела. Мы стараемся вовлекать наших технических специалистов в подбор и найм персонала, даже если это замедляет изначальный процесс. С другой стороны, когда кто-то создает проблему или не соответствует общей культуре организации, мы быстро меняем тактику и объясняем всем членам команды, насколько мы привержены высоким стандартам работы и удержанию талантов.

Очевидно, что не все из вышеперечисленного будет соответствовать стратегии вашей организации, но нам это помогло в три раза увеличить персонал, при этом сохранить и удержать лучших в мире сотрудников в нашем офисе в Чикаго.

Джейсон Вейнгартен — президент и основатель компании RECSOLU, лидера в области программного обеспечения для подбора персонала с центральным офисом в Чикаго.

planetahr.ru

Таланты - как их найти и удержать? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Врачам хотят запретить учиться платно.

В Госдуму внесен законопроект, которым предполагается запретить платное медицинское образование.

В пояснительной записке его автор, депутат Валерий Селезнев, пишет: "Коррупция и взяточничество в медицинских вузах приводит к тому, что диплом фактически покупается. Студентов-платников, которые не в силах удовлетворительно сдать экзамены, держат исключительно из-за дополнительных денежных поступлений в казну учебного заведения". Депутат считает, что государству необходимо взять под жесткий контроль систему требований при поступлении и обучении в медицинских вузах.

Качество обучения в медицинских вузах, в том числе на коммерческой основе, обсуждалось недавно на заседании Совета ректоров медицинских и фармацевтических вузов России.

- Как бы с водой ребенка не выплеснуть! - эмоционально отреагировал на вопрос "РГ" ректор Московского государственного медико-стоматологического университета профессор Олег Янушевич. - Да, мы обсуждали проблемы повышения качества медицинского образования, но несколько в ином ключе. За последнее время возникло много коммерческих вузов и факультетов при "классических" медицинских университетах. По нашим наблюдениям, некоторые из них оторвались от серьезных основ медицинского образования, качество обучения в них оставляет желать лучшего. В таких скороспелых школах, как правило, нет постдипломной подготовки, их выпускники приходят в интернатуру, ординатуру и аспирантуру к нам, в давно работающие и авторитетные медвузы, и мы можем сравнивать их уровень со своими выпускниками.

Наш университет с 2007 года принимает студентов по результатам ЕГЭ. Мы видим, что далеко не всегда оценки абитуриентов соответствуют уровню их знаний. В результате после 1-2 курсов у нас идет значительный отсев, и освободившиеся места на рейтинговой основе занимают коммерческие студенты с высокой успеваемостью. По прошлым годам наиболее низкий уровень знаний при приеме показали "целевики" - их средний бал составлял 136, тогда как у коммерческих студентов он достигал 215-220. Тотальный запрет или серьезное сокращение доли платных студентов могут привести к ухудшению положения вузов - эти поступления составляют до 40% в их совокупных бюджетах. В результате снизятся зарплаты профессорско-преподавательского состава, невозможно будет обновлять материально-техническую базу вуза. Законопроект пока не видел, но если он будет приниматься в таком упрощенном виде, как сообщают агентства, я лично выскажусь против. Документ надо всесторонне обсуждать с участием профессионального медицинского сообщества и руководителей ведущих медицинских вузов страны.

- Наш вуз уже около 50 лет готовит на платной основе специалистов для зарубежных стран, - комментирует информацию об инициативе депутата ректор Волгоградского государственного медуниверситета академик РАМН Владимир Петров. - Это престиж российского медицинского образования, авторитет страны.

Это отменять нельзя. Не будем забывать, что медицинское образование везде в мире платное и очень дорогое. Что касается наших студентов-платников, я не замечаю, что они хуже относятся к учебе или отличаются по уровню знаний от "бюджетников". И тем не менее я бы поддержал предложение об отмене платы за образование отечественных студентов. Дефицит врачебных кадров у нас составляет около 30%, и пока мы не насытим наше здравоохранение высококвалифицированными кадрами, платное обучение стоит отменить. В стране всего 47 медицинских и фармацевтических вузов, все они небольшие. Страна вполне может напрячься и выделить средства на бюджетную подготовку врачей.

Врачам хотят запретить учиться платно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Высшей школе дали последний звонок.

Российское высшее образование близко к катастрофе — об этом вчера заявил директор направления "Молодые профессионалы" правительственного Агентства социальных инициатив (АСИ) Дмитрий Песков. По его словам, государство постепенно будет сокращать финансирование высшей школы. Власти ждут, что вузы будут искать помощи у профильного бизнеса — в обмен компании смогут контролировать расходы учебных заведений, содержание программ обучения и даже выпускные экзамены студентов.

Выступая в Твери на совещании Российского союза ректоров (РСР), Дмитрий Песков предупредил, что высшее образование ждет настоящая "долина смерти". "Впереди очень тяжелое десятилетие: по нашей оценке, для системы высшего образования оно будет близким к катастрофе",— заметил он. По его словам, в скором времени окончательно устареют многие специальности, по которым у нас ведется вузовская подготовка. Кроме того, все больше российских абитуриентов уезжают учиться в зарубежные вузы. Государство в этих условиях планирует снижать финансирование образования. "Даже в тех отраслях, которые являются системообразующими, например в здравоохранении или оказании соцслуг, государство будет стимулировать приход бизнеса",— говорит чиновник.

АСИ создано в 2011 году, наблюдательный совет организации возглавляет Владимир Путин. Агентство занимается продвижением различных проектов в бизнесе и социальной сфере, а также готовит прогнозы для правительства.

Господин Песков рассказал, что в правительстве все чаще обсуждается проблема грядущего всплеска структурной безработицы: "Сейчас она формально на низком уровне, но при этом в стране несколько миллионов рабочих мест, которые предельно неэффективны. Впоследствии их будут замещать низкоквалифицированными мигрантами или роботами". В этих условиях вузам придется перестраиваться: отказаться от обучения юристов и бухгалтеров и начать подготовку специалистов, необходимых для "новой индустриализации". "Если вы хотите выжить в такой ситуации, то главным источником средств должен стать бизнес. Те, кто по-прежнему будет ориентироваться только на поддержку со стороны государства, практически обречены",— подчеркнул глава АСИ.

Привлеченные бизнес-структуры должны получить широкие полномочия: помогать в разработке современных программ обучения, участвовать в процедуре выпускных экзаменов, чтобы знать реальный уровень знаний своих будущих работников. А самое главное — бизнес будет целиком контролировать финансовые расходы вуза. "Вы должны будете совершить очень болезненные преобразования,— заключил господин Песков.— Иначе это за вас сделает Министерство образования, и это будет гораздо больнее".

Представители технических вузов эти идеи в основном одобряют. "Мы уже обсуждаем наши магистерские и бакалавриатские программы с работодателями, прислушиваемся к ним",— сказал ректор МИФИ Михаил Стриханов. "Нам необходимо воздействовать с рынком труда — с бизнесом или с госструктурами — иначе непонятно, какую функцию мы выполняем для студентов,— добавил глава Тверского госуниверситета Андрей Белоцерковский.— В индустриальной промышленности такое сотрудничество сложилось давно. Но и на гуманитариев есть спрос — нужны дизайнеры, маркетологи".

Однако представители фундаментальной науки настроены крайне скептически. "Очень часто бизнес видит только свои коммерческие интересы,— посетовал ректор Пятигорского лингвистического госуниверситета Александр Горбунов.— Его мало интересуют социальные проблемы, региональная специфика да и развитие страны в целом". "Нам категорически нельзя потерять одно из главных преимуществ нашего образования — фундаментальную подготовку,— поддержал его ректор Тверской медицинской академии Михаил Калинкин.— Скажем, молекулярная биология не является рыночной, но она невероятно важна для развития". Господин Песков попытался успокоить медиков, заявив, что биология в течение ближайших 20 лет станет одной из "ключевых компетенций". Однако ректор Тверского гостехуниверситета Вячеслав Миронов призвал его "спуститься на землю": "Как вообще заставить бизнес помогать образованию? Они всегда отвечают, что платят налоги и этого должно быть достаточно". По словам ректора, если у вуза в спонсорах нет нефтегазовых корпораций или "Росатома", то без поддержки государства ему не выжить.

В Минобрнауки между тем заверили "Ъ", что государство не откажется от поддержки высшей школы. "Развитие образования является одним из приоритетов развития социальной сферы,— заявил замглавы Минобрнауки Александр Повалко.— Мы должны существенно повысить среднюю заработную плату преподавателей вузов к 2020 году, выделять средства на развитие научных исследований в вузах". По его словам, эти задачи отражены в госпрограмме "Развитие образования", утвержденной в конце 2012 года. "В госпрограмме финансовое обеспечение государственного задания вузам будет увеличиваться с 271 млрд руб. в 2012 году до 543 млрд руб. в 2020 году",— напомнил замминистра.

Высшей школе дали последний звонок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Экономическая эффективность тренингов: миф или реальность?

Быть бизнес-тренером – это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Результаты его работы измеряют, сравнивают и анализируют с невероятной скрупулезностью.

Большинство руководителей и директоров по персоналу при принятии решения о разработке и проведении тренингов задают резонный вопрос: «А что мы получим в результате?».

Если это тренинг по продажам, то ответ: «Ваши продавцы, менеджеры будут обладать следующими навыками: …» - устроит не каждого.

И чаще всего, вторым вопросом будет: «Какой экономический эффект окажет тренинг?» - болезненный вопрос для многих тренеров и директоров по обучению.

Почему этот вопрос болезненный? Обычно достаточно сложно определить, что было причиной роста продаж – проведенный тренинг или маркетинговая поддержка продаж.

И все же методом проб и ошибок мне удалось найти несколько работающих вариантов расчета экономической эффективности.

Причины, по которым проводят оценку эффективности тренинговых программ:

• Необходимо оправдать существование отдела обучения, показав вклад отдела в достижение целей и задач организации.
• Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
• Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Конечно, вопрос оценки заботит практически любого руководителя учебного центра или директора по персоналу.

Теоретические подходы к оценке эффективности тренинговых программ

Около полвека назад Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ.

Автор говорит о четырех уровнях оценки:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Предполагает эмоциональную оценку тренинга (на практике - оценка по анкетам обратной связи или отзывам участников).

Киркпатрик подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга как минимум, по двум причинам:

Во-первых, люди, так или иначе, делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении программы.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков.

Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения.

Чаще всего компании останавливаются именно на этой шкале оценки, дальше оценка вызывает сложности.

Уровень 4 – Результаты (Results)

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут приводить к увеличению прибыли, но в то же время он пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая.

И все же он дает несколько практических рекомендаций на эту тему:

• если есть такая возможность, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
• проводить оценку до и после программы (если это возможно);
• провести оценку несколько раз в ходе программы;
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Теория хороша, но на практике можно столкнуться с рядом проблем. Приведу несколько из тех, с которыми встречалась я и мои коллеги.

Контрольную группу использовать невозможно, так как одинаковых сотрудников, как и одинаковых людей, не существует. Априори у каждого из специалистов свой уровень владения компетенциями. Сравнивать группы из разных регионов некорректно из-за различий экономической ситуации.

Проанализировав опыт ведущих компаний, я пришла к следующему выводу: применять этот метод в оценке возможно, но при этом должны быть учтено несколько условий:

1) Необходимо, чтобы и в контрольной группе, и в группе, в которой будет проводиться тренинговая программа, участники были примерно равны по уровню владения навыками продаж, а также на территориях, где работаю группы, экономические условия совпадали.

2) Далее делается замер начального уровня продаж (до проведения тренингов) и уровня продаж по прошествии определенного периода после проведения тренинга (о том, какой период брать для оценки будет написано ниже).

Из практики: подобный замер проводила одна компания. В оценке принимали участие 4 точки продаж: для сотрудников двух точках продаж тренинги проводились, в контрольную группу вошли сотрудники оставшихся2-х (без тренингов). Эффект был положительный.

По данным диагностики ситуация во всех 4-х точках продаж до проведения тренингов была примерно одинакова:

• приблизительно равное количество посетителей в месяц (замер проводился в течение 3-х месяцев);
• уровень продаж (средний чек, выручка) на точку продаж одинаков;
• учтена управленческая ситуация – заинтересованность / незаинтересованность руководителей в обучении сотрудников. В данной компании все руководители были заинтересованы в обучении.

3) Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны.

Пример ситуации, которая произошла на предприятии X: занимающемся телемаркетингом.

Утром в 9 утра пришел руководитель отдела продаж с вопросом к директору по персоналу: «Почему после тренинга показатели продаж стали ниже? Почему менеджеры стали хуже разговаривать?». Согласитесь, странная ситуация. И вряд ли ее можно назвать стандартной.

И все же, постараюсь прокомментировать: участники тренинга начали активно применять полученные на тренинге техники и речевые модули. Подобное общение для них было не совсем привычным, в переговорах стали «запинаться», появилось больше возражений, так как менеджеры стали активнее предлагать свои товары и услуги.

Снижение продаж (всего на 5%) происходило в течение полутора недель после проведения тренинга. В дальнейшем для сотрудников компании Х был проведен посттренинг, на котором были отработаны возражения и сложные ситуации.

После проведения посттренинга начался рост продаж. В итоге продажи отдела выросли практически на 20% в течение 2-х месяцев.

На самом деле подобная ситуация является не такой уж и частой, это исключение, чем правило. И все же, именно поэтому стоит продумать, какой период должен быть взят для оценки эффективности обучения.

4) Проводить оценку до и после программы (если это возможно).

В фирме N система оценки эффективности тренингов была следующей: в течение 5-ти дней до тренинга и 5-ти дней после тренинга в одной розничной сети делался замер.

Оценивались следующие показатели:

• Средний чек;
• Выручка;
• Показатель качества обслуживания;
• Количество проданных товаров.

В итоге, разобравшись с показателями, выявили тенденцию – отсутствие тенденции!

В чем причина:

1. Не были учтены сезонные показатели продаж;
2. Не было учтено влияние маркетинговых активностей;
3. За 5 первых дней после тренинга сложно было оценить скачок, в связи с тем, что у большинства сотрудников новые модели и техники поведения еще «не прижились» (вспомним, что навык формируется в течение 21 дня).

Многие специалисты в этой области считают, что лучше проводить оценку, взяв период для исследования чуть больше срока формирования навыка – например, в течение 1-2 месяца до тренинга и 1-2 месяца после тренинга. Но и здесь есть свои «подводные камни».

У большинства руководителей возникает вопрос: «За 2 месяца люди все забудут, какое уж тут формирование навыка?»

И действительно, опасения не напрасны. Иногда приходится слышать: «Провели тренинг, а люди навыки и техники не применяют. Через месяц вообще все забыли». И подобные претензии не редкость!

Например, одна тренинговая компания готова была провести для розничной сети тренинги даже бесплатно, лишь бы с ними заключили контракт на длительное сотрудничество. Данная компания пообещала 25%-ый рост продаж после тренинга. Была достигнута договоренность, в результате которой в случае обеспечения роста продаж тренинговая компания получает проект на обучение всей сети, в случае, если прироста нет, тренинговая компания не получает оплаты за свои услуги. В итоге роста не произошло!

Почему?

Ответ на этот вопрос прост! Тренинговая компания не учитывала маркетинговые показатели точек продаж, сезонность и другие факторы, а также не провела предварительной оценки персонала. Тренеры даже не видели сотрудников, чтобы утверждать то, что причина низких продаж именно в качестве персонала. А основная причина недополученной выгоды была совсем в другом.

После подобных примеров возникает предположение: все плохо, оценить экономическую эффективность тренинга не представляется возможным. Но не стоит отчаиваться! Есть компании, в которых оценка экономической эффективности программ успешно внедрена и работает. Как им это удалось? Что делали эти компании? И каким путем пришли к такому результату?

Я бы хотела поделиться несколькими успешными примерами:

Проект первый. Оценка системы розничных продаж.

1. Компания выработала ряд показателей, по которым оценивала тренинги: выручка, средний Чек, количество продаж.
2. Согласовала с Департаментом Маркетинга маркетинговые активности (в этот период была проведена поддерживающая маркетинговая кампания.)
3. Определила период оценки: в течение 2-х месяцев до тренинга, 2х месяцев после тренинга.

При этом в компании были рассчитаны коэффициенты сезонности и учтен ежегодный рост продаж. Статистика охватывала 5 предыдущих лет. К слову, в компании все автоматизировано и статистические данные получены с помощью отдела аналитики.

Результатом проекта действительно стал стабильный рост продаж. Стоит отметить, что стабильный рост продаж был достигнут за счет организации системы посттренингов (в этот период было проведено 2 посттренинга), также была организована система обучения на местах руководителями, организованы двойные визиты, скорректированы скрипты переговоров и речевые модули.

Итог - Экономический рост:

• Выручка – рост на 20%
• Средний чек рост на 23% (достигнуто в том числе и за счет реорганизации системы кросс-продаж)
• Количество продаж – увеличение на 15%

При этом стоит отметить, что это не скачкообразный, а стабильный рост.

Проект второй. Измерение экономической эффективности специалистов рынка B2B.

Здесь компания выделила другие показатели для оценки эффективности:

• Количество звонков.
• Количество назначенных встреч.
• Количество состоявшихся встреч.
• Количество продаж.
• Выручка.

Стоит отметить, что продажи B2B не являются быстрыми, в связи с этим оценка роста объема выручки даже через 2 месяца после тренингов не всегда объективна.

Как правило, компании останавливаются на следующих показателях:

• Количество назначенных встреч.
• Количество состоявшихся встреч.

В более длительной перспективе стоит оценивать увеличение количества продаж, увеличение показателей выручки.

И еще один важный и набивший оскомину вопрос: как мотивировать тренера проводить обучение таким образом, чтобы объем продаж участников тренинга увеличивался? Возможно ли это сделать? Какие показатели выставлять в KPI?

Первое, на что стоит обратить внимание, это существование различных подходов к определению KPI тренера по продажам.

Вот пример расчета эффективности тренингов, который действовал в одной фирме: замер количества продаж в течение 3-х дней до тренинга и 3-х дней после тренинга. В итоге (по результатам нескольких тренингов) объём продаж падает. Получается, тренинг не то что бы не дал результата – он нанес вред! Тренер плохой! Лишить премии. Наказать! Но давайте разберемся, что же произошло на самом деле?

Компания не учла сезонности продаж, снижение потока покупателей в этот период (послепраздничные дни), а тренер пострадал.

С каким чувством он будет проводить тренинги в следующем месяце? Примерно со следующим: «Хоть бы не было спада продаж».

В каких случаях можно «привязать» KPI тренера к экономическому результату компании?

Только в том случае, когда показатели «чистые», а чистые показатели получают в результате анализа статистики по продажам компании за несколько лет, анализа личных показателей сотрудников, учёта маркетинговых активностей и конъюнктуры региона.

5) Провести оценку несколько раз в ходе программы.

Отлично! Единственное, бывает проблематично оценить несколько раз в ходе программы именно экономическую эффективность, так как компании, как правило, хотят сразу запустить основной проект, провести сразу все тренинги, не оставляя запаса времени на то, чтобы оценивать пилотный проект.

И все же, если провести несколько пилотных тренингов, оценить их результат, скорректировать программу, а потом уже внедрить в основной проект, это по опыту дает хороший финансовый эффект!

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Стоимость, действительно, может быть достаточно высока, если привлекать внешних оценщиков. Но если в компании внедрена автоматизированная CRM-система и есть статистика за несколько лет можно обойтись и своими силами.

Технически схема выглядит следующим образом:

1. Выгрузка данных из программы (1С, Домино, Парус и др.)
2. Обработка данных в Excel, иногда для обработки необходимо использовать Access, SPSS.

Не рекомендовала бы делать это тренеру, так как расчеты иногда сложны математически, необходимо знание статистики. В крупных корпорациях этим занимаются аналитические отделы.

И все же задачи компании, как правило, более глобальны, чем просто оценить эффективность тренинга. Цель компании – достижение стабильного экономического роста. Одними тренингами здесь не справиться, даже если они будут проводиться каждый день.

Максимальный эффект, который я видела после тренингов – плавный рост объема продаж на 150% в течение полугода. За счет чего компания достигла такого роста?

Компания разработала систему тренингов продаж:

• Эффективные продажи,
• Кросс-продажи (с целью повышения среднего чека),
• Оперативное управление продажами (для руководителей и наставников отделов продаж).
• Была скорректирована система наставничества, внедрены двойные визиты.
• Внедрение в ассортиментную матрицу несколько основных товаров, а также несколько десятков дополнительных товаров.
• Дополнительная рекламная поддержка и стимулирующие мероприятия в местах продаж.
• Изменение мотивационной составляющей и системы KPI: смещение в сторону индивидуальных KPI, нематериальная конкурентная мотивация между точками продаж.

Этот подход оправдал себя. Показатели компании до сих пор растут. Безусловно, это произошло в результате слаженной командной работы группы людей.

Татьяна Нечепуренко, e-xecutive.ru

Экономическая эффективность тренингов: миф или реальность? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→