Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[wordflower]

Новые тренды электронного обучения - массовые открытые электронные курсы (MOOCs, massive open online courses) и движение за открытый доступ. Хотя эти вещи на данный момент не входят в мейнстрим сферы обучения и развития персонала, в будущем они могут оказать большое влияние на будущее организационного обучения. И оба этих явления, каждое по-своему, оформилось именно в этом году.

[Adm]

Ступенчатое обучение продавцов-кассиров.

Компания «Россита» - крупная розничная обувная сеть Новосибирска. Департамент персонала разработал ступенчатую систему подготовки кассиров-продавцов, которая состоит из вводного и поддерживающего обучения. Все разработанные инструменты помогают стажерам влиться в коллектив и обзавестись необходимыми для профессионального развития навыками. Это и рабочая тетрадь стажера, и папка продавца консультанта, и ежедневные «утренние экскурсии», во время которых директора магазинов отрабатывают с подчиненными все западающие у них темы, отвечают на вопросы в режиме «вопрос-ответ». Директор по персоналу компании «Россита» Анастасия Курахтина рассказала о системе обучения линейных сотрудников в их динамично развивающемся бизнесе.

Главное – открытость и прозрачность

- Анастасия, каким образом выстроена система обучения в вашей розничной сети?

В настоящий момент в розничную сеть обувных магазинов «Россита» входит около 40 магазинов по России. Это 7 филиалов. Задача отдела персонала - сделать систему обучения структурированной, отлаженной. Она должна работать как часовой механизм. Нам удалось добиться цели, система обучения позволяет нам в наиболее оптимальные сроки готовить продавцов, поддерживать у них знание технологии работы с клиентом и обеспечивать требуемый уровень сервиса. У нас должность продавца-консультанта подразумевает реальную карьерную лестницу. Все открыто и прозрачно: сотрудники знают о последовательных ступеньках роста, об уровне дохода на разных ступенях карьеры и в курсе прогнозов развития себя, как специалиста, и компании. Это основные задачи системы обучения.

Соответственно, когда к нам приходит кандидат на позицию стажера продавца-консультанта, он попадает под первый вид обучения - под вводное обучение. Цель этого обучения - обеспечение качественного введения в должность. Обучение для введения в должность – это период адаптации от первого рабочего дня до окончания испытательного срока. Директор магазина должен обязательно назначить наставника из числа действующих успешных сотрудников. Задача наставника - ввести новичка в должность, подготовить, рассказать о магазине, о ценностях компании, о технологии продаж, о стандартах работы и корпоративной культуре, о технологиях производства обуви. Стажер должен со своей стороны отработать определенные материалы.

Рабочая тетрадь стажера

- Расскажите об инструментах, с помощью которых производится введение в должность?

- Основной инструмент - это рабочая тетрадь стажера.



Это дневник, в котором полностью расписана программа задач на каждый день на период трех месяцев испытательного срока, пока новый сотрудник является стажером. Задача наставника - вести человека по этому алгоритму и по тетради стажера продавца. «Рабочая тетрадь» звучит строго. На самом деле, она оформлена в веселом дизайне, сопровождается мотивирующими значками, чтобы продавцу было не так страшно, волнительно начинать работу. Продавцу на этапе вхождения в должность нужно изучить достаточно много информации, начиная от технологии производства обуви, видов обуви, подкладок, видов кожи, особенностей производства. Ему приходится изучать технологии продаж, особенности корпоративной культуры. Чтобы вся информация уложилась в голове стажера, он должен каждый день следовать алгоритму и отрабатывать технологию продаж. Он заводит рабочую тетрадь и ведет там записи, отслеживает динамику, посещает мероприятия по обучению. На занятиях ему ставятся в рабочей тетради оценки.

Еще один инструмент – это папка ПК (продавца-консультанта). Она помогает рабочей тетради стажера и содержит развернутые материалы (как некая библиотека материалов), которые необходимо изучить. Когда у нас заканчивается пошаговое вводное обучение продавцов, он идет на аттестацию. Собирается комиссия, которая обязана принять знания по билетам на аттестацию. Билеты составлены по определенной схеме. В первый вопрос, как правило, включается технология продаж, потому что любому продавцу важно знать этапы продаж: как расположить покупателя к покупке. Также ему важно знать стандарты продаж, которые действуют в компании. Он должен знать особенности бренда, технологию производства. Все эти вопросы есть в билетах. После аттестации делается соответствующая пометка: прошел он ее или нет. На аттестации также оценивается результативность начинающего продавца на время его стажировки. Таким образом, когда аттестация сдана, то, через три месяца стажер становится продавцом-консультантом второй категории.

- Вы каким-либо образом мотивируете новых продавцов?

- Когда наш продавец получает вторую категорию, мы всегда проводим коллективное чаепитие новичков. Также по этому случаю проводится «День новичка». Старшие коллеги поздравляют новичков со входом в компанию, с успешно сданной аттестацией.

- Анастасия, каким образом вы продолжаете обучать новых сотрудников?

- В нашей компании действует также поддерживающее обучение. Цель этого блока обучения – постоянно поддерживать в актуальном состоянии информацию о торговой марке, о технологиях продаж, рекламных акциях, технологиях производства. Это обучение выглядит следующим образом. Каждый день за 15 минут до открытия розничного магазина его директор обязан провести «Утреннюю экскурсию». Темы «утренних экскурсий» абсолютно разные. План экскурсии на неделю составляется директором магазина или менеджером по персоналу. Задача экскурсии либо коротко проговорить о планах, либо проработать западающие этапы продаж. Если, например, в магазине прошла оценка метода «тайного покупателя», и продавцы с ней не справились, проходит своеобразный разбор полетов, работа над ошибками. Все ошибки прорабатываются.

- Расскажите более подробно про эту процедуру.

- «Утренняя экскурсия» проводится в ракурсе сбора продавцов-консультантов. И они коротенько делятся информацией в режиме вопрос-ответ либо по сопутствующим средствам, либо по дополнительным товарам. Задача наставника – подкорректировать ответы. На эту процедуру отводится буквально 15 минут: «быстро актуализировали и взяли на заметку». Когда мы получаем результаты оценки стандарта обслуживания методом «Тайный покупатель», то видим, в каком магазине и какие моменты западают. Например, плохо идет продажа сопутствующих товаров. Это является сигналом к тому, чтобы провести «утреннюю экскурсию» по данной теме. В эти пятнадцать минут продавцы успевают «поиграть» с той темой, которая западает. Этот вид обучения проходит каждый день.

Другой вид обучения - часовое занятие. Директор магазина выбирает один час в неделю и каждый раз специально готовится к проведению часового занятие со своим персоналом по одной из актуальных тем. Есть плановые темы, например, введение новой торговой марки. За этот час директор магазина должен раскрыть все по этой торговой марке, поиграть с персоналом в режиме «вопрос-ответ», выслушать вопросы продавцов. Если он видит неотработанные моменты на уровне магазина – их затем можно повторить на «Утренней экскурсии». Например, западает технология продаж или выявление потребности. Когда покупательница приходит в магазин и требует высокий каблук, а впоследствии при разговоре выясняется, что она пришла вовсе не за каблуком, а за обувью в стиле «комфорт» - это и есть правильная работа продавца - выявить реальную потребность покупателя и подобрать соответствующую пару обуви. Западающие моменты имеет смысл прорабатывать на часовом занятии. На часовом занятии также предполагаются и игровые моменты. Если персонал готовит вопросы, директор магазина должен на них ответить.

И на «утреннюю экскурсию», и на часовое занятие от Департамента по управлению персоналом поступает структура и план мероприятия. Мы получаем от директоров филиалов и менеджеров по персоналу филиала планы обучения на начало и конец месяца. Таким образом, Департамент персонала всегда в курсе, по каким темам, каким директором магазина были проведены занятия. В таком случае, мы можем также увидеть, контролирует ли ситуацию директор магазина. И насколько тщательно он это делает. Увидел ли он западающие, проблемные участки своего магазина. И отработал ли он их. Мы на своем уровне контролируем проведение часовых занятий.

Следующий этап поддерживающих занятий, которые существуют в компании – это так называемые четырехчасовые занятия. Персонал собирается на плановое четырехчасовое занятие по технологии продаж. Раз в сезон тренинг-менеджер, сотрудник Департамента управления персонала, должен посетить каждый филиал и провести полноценное четырехчасовое занятие для продавцов по одному из этапов технологии продаж. Внимательно анализируется и обсуждается, какой момент нужно отрабатывать. И в соответствии потребностью филиала тренинг-менеджер Департамента корректирует обучающий тренинг. Программа в данном случае идет базовая - по этапам продаж, но в зависимости от того, какие у филиала проблемы, какие перед ним стоят задачи, какого уровня там работает персонал, много ли новых сотрудников, менеджер корректирует обучающую программу. Согласно установленному графику он проводит четырехчасовые занятия по филиалам.

Формируем резерв управленцев

- В чем заключается основная задача этого вида обучения?

- Существенно повысить знания и навыки продавцов по технологии продаж. После того, как тренинг-менеджер уезжает, задача директоров магазинов заключается в посттренинговом сопровождении. Персонал должен отработать все данные на тренинге моменты, знания, но уже с углублением. Обучение происходит во время «утренних экскурсий» и часовых занятий. Таким образом, система обучения замыкается.

Ступенчатое обучение продавцов-кассиров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 мифов о жизни, которым учат в вузах.



Давайте признаемся честно: кроме нескольких хороших друзей, ряда интересных знакомств, студенческих вечеринок и умения делать шпаргалки и вести конспекты отечественная система образования ничего не дает.

Вы проводите в вузе 4-5-6 лет — и выходите оттуда с дипломом в одной руке и целым мешком иллюзий и завышенных ожиданий — в другой. Повезло, если у вас к моменту окончания уже год-два как есть работа (иначе вы столкнетесь с нереально высокой конкуренцией на рынке труда и невозможностью устроиться в более-менее приличное место, если только не поедете покорять город-миллионник или столицу своей / чужой страны). А преподаватели наших вузов по привычке «вдалбливают» в головы студентов кучу теории, которая на 90% никогда и нигде не будет применена + еще и «снабжают» их 5 вредными мифами, которые не имеют ничего общего с реальностью.

«Лучшие ученики добиваются лучших результатов»: этот миф работает более-менее, пока речь идет об оценках в вашей зачетке. За стенами вузов он не означает ничего. Знаете, где оказались 4 из 5 лучших студентов нашего курса через год-два после выпуска из магистратуры? Правильно — без работы. Из этих 5 человек только 1 (если я не ошибаюсь) сейчас работает по специальности. Никакой корреляции между «пятерками» (или «100 баллами», как было в случае с нашим вузом) и успешностью в жизни за пределами «альма матер» не существует. Существует только связь между настойчивостью, умением использовать с пользой для себя даже невыгодную ситуацию и обстоятельствами жизни — но никак не между жизнью и вашей «зачеткой».

«Чем дольше человек работает, — тем больше у него опыта и компетенции»: на этом мифе построена вся бюрократическая система в странах СНГ + почти вся система нашего образования. Куда бы вы не пошли, вы везде столкнетесь с «тетей за 40-50», которая уже не первую пятилетку просиживает кресло, не умея в 2013-м году пользоваться компьютером, — но при этом считается «ценным работником» или «опытным педагогом», потому что уже 15-20 лет здесь работает. В то же время у меня (и думаю, у вас тоже) найдется не меньше десятка знакомых и друзей, которые в свои 20-25-28 лет обладают навыками, знаниями и идеями, раз в 5 большими, чем у этой «тети» в ее 60 (и многие из них успели поработать за 5 лет в нескольких крупных компаниях, агентствах и стартапах, получив опыт и знания, которые за свои 15 лет «просиживания» в кресле не получит ни один «опытный» чиновник и преподаватель-теоретик). Вы по-прежнему хотите учиться знаниям у людей, которые 10 лет мусолят один и тот же учебник?

«Все навыки можно оценить и измерить»: миф, прекрасно работающий в вузе, где всем «по заслугам» можно расставить оценки в зачетки. А потом «дипломированного специалиста» надо учить 2 года реальному (а не теоретическому) бухучету. Навыки в таких сферах, как дизайн, проектирование интерфейсов, копирайтинг, онлайн-маркетинг вообще измерить трудно (потому что ни один серьезный отечественный вуз не готовит веб-дизайнеров или копирайтеров, а человек с двумя проектами в портфолио за 5 лет работы никак не идентичен по навыкам тому, у кого за 2 года — 25 проектов).

«Есть признанные авторитеты, и с этим надо смириться»: любимая догма преподавателей и начальников «старой закалки». Тянется этот миф своими корнями еще во времена, когда «партии было виднее», а труды политиков и экономистов 80-тилетней давности служили неопровержимым источником теории и практики для всех видов деятельности: от науки и медицины до живописи и литературы. Сейчас в любой сфере (кроме разве что теоретической и квантовой физики) пересмотр «догм» и концепций происходит в среднем каждые 4-5 лет. Голова на плечах и способность к анализу и исследованию — это куда важнее, чем несгибаемая вера в то, что «всё сказанное в граните отливается.»

«Нужно следовать правилам»: если бы этот миф был правдой, то никакого Стива Джобса, Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Боба Дилана, братьев Кличко и Тайгера Вудса не было бы. Отсутствие правил не означает, что надо переходить улицу на красный свет, есть руками вместо вилки и ножа и ругаться матом в общественных местах. Отсутствие правил означает, что нет универсального рецепта или привычной жизненной схемы, которым надо следовать, чтобы все вокруг были довольны, а вы «укладывались» в схему «детский сад-школа-институт-работа-женитьба-дети-квартира в ипотеку-внуки-старость-пенсия-смерть». Собственно, и образование в вузе мы получаем не для того, чтобы следовать правилам, а чтобы повысить свои знания в определенной нише и создавать что-то новое, что идет вразрез со старой схемой товарно-денежных, социо-культурных и технологических связей в обществе. Вот только в отечественных вузах почему-то об этом нюансе забыли.

Уверен почти на 100%, что у вас есть свои «мифы», которыми вы можете дополнить данный список. Не стесняйтесь: чем скорее понимаешь, покинув стены университета, в чем тебя обманули, тем легче прощаться с иллюзиями и добиваться реальных, а не теоретических успехов.

5 мифов о жизни, которым учат в вузах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шойгу предложил создать «научные роты» в российских вузах.

Минобороны рассматривает возможность создания "научных рот", в составе которых талантливые студенты вместе с предподавателями будут выполнять научно-технические работы в интересах военного ведомства, заявил министр обороны Сергей Шойгу.

"Мы рассматриваем возможность создания подразделений, которым придумали пока рабочее название — "научные роты" по примеру спортивных рот. В них будут служить талантливые ребята, которые, не покидая университетских стен, будут вместе с преподавателями выполнять те работы, которые нужны Минобороны. Мы готовы финансировать научно-исследовательские и конструкторские работы таких групп, но вправе ожидать от них понятные результаты, а не какие-нибудь фантазии. Вы первые на очереди", — сказал Шойгу в ходе общения с преподавателями и студентами Московского государственного технического университета (МГТУ) имени Баумана.

При этом Шойгу подчеркнул, что для Минобороны подобная инициатива — непростое решение.

"Мы делаем вам шаг навстречу. Для нас было бы проще встретить вас в одночасье с новенькими дипломами, коротенько подстричь и отвезти туда, куда нам нужно, но нам сегодня нужен другой солдат — подготовленный и высокопрофессиональный защитник отечества", — заключил Шойгу.

Также чиновник обсудил с молодыми людьми проект "Программа военного обучения студентов с углубленной войсковой подготовкой" или, как его назвали студенты — "служба в рассрочку".

Согласно инициативе МГТУ, юноши могут отдать свой воинский долг, не прерывая обучение в университете. Вместе с вузовской программой обучения добровольные участники программы смогут получить военное образование. При этом они пройдут учебные сборы в воинских частях, а после окончания вуза получат воинское звание с последующим зачислением в резерв.

"Мы пока не можем сказать, что такое решение принято, и мы готовы уже в сентябре начать эксперимент с 15-20 вузами страны по новой программе военного обучения студентов", — сказал Шойгу в ходе общения со студентами. По его словам, если подобное решение будет принято, то программа будет реализовываться поэтапно, в рамках всей страны, а не только отдельного вуза.

Шойгу предложил создать «научные роты» в российских вузах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-менеджеров нужно переучивать.

Эксперты бьют тревогу - выпускники вузов, обучавшиеся по специальности HR-менеджер, при трудоустройстве часто оказываются невостребованными.

Представители компаний считают, что все дело в отсутствии профессиональных стандартов профессии HR.

Практика показывает, что специалистами по работе с персоналом уже не одно десятилетие становились люди с самым разным образованием - от переводчиков до инженеров. По мнению генерального директора одной из консалтинговых компаний, до сих пор в программах обучения HR дисциплинам в ряде региональных университетов достаточно часто подготовка идет как для советских предприятий, которым были нужны "кадровики".

В кадровых агентствах также недовольны сегодняшними выпускниками вузов, которые в большинстве случаев имеют чисто теоретические знания, и предлагают адаптировать их подготовку к реальным потребностям рынка. Тем более с каждым годом за счет приобретаемого в международных компаниях практического опыта, выдвигаются все более серьезные требования к HR-менеджерам. Профессиональное сообщество совместно с ведущими вузами страны предлагает разработать и утвердить профессиональные стандарты профессии HR. Чтобы уже на их основе сформулировать необходимый минимум знаний и компетенций выпускников профильных специальностей вузов.

Следующим шагом, по мнению экспертов, должна стать консолидация терминологии. Рынок кадровых услуг в России до сих пор не имеет общепринятых норм и утвержденной профессиональной терминологии. Это касается как названия самих услуг и профессий ("рекрутмент", "рекрутинг"), так и обозначения технологических операций. Большая часть терминов - иностранного происхождения, и нынешней "разносортице" поспособствовало разнообразие чисто переводческое, но не только. Неоднократно предпринимались попытки создать некий словарь терминов, однако пока это происходило довольно хаотично.

С привлечением бизнес сообщества можно уже в ближайшей перспективе вооружить вузы тем тематическим инструментарием, который будет востребован в качестве багажа знаний выпускников. Например, добавить темы о всем спектре HR услуг. Кроме поиска, подбора и оценки существует также обучение и развитие персонала, компенсации и льготы, формирование кадрового резерва и многое, многое другое, о чем должны знать молодые HR-специалисты.

Можно предположить, что молодым специалистам помогли бы и стажировки в рекрутинговых, консалтинговых фирмах, а также компаниях реального сектора для приобретения практических навыков. На самом деле во многих компаниях уже существуют специальные программы для стажеров и студентов, однако далеко не все вузы информированы о таких возможностях.

HR-менеджеров нужно переучивать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты тренерского мастерства.

Все эти рекомендации выполнять не нужно, если тренер уже является звездой или гуру тренингового рынка. Он себе и другим «уже все доказал» и может приходить на венский бал в тапочках.

Знакомство

Акцент внимания группы при знакомстве может быть сосредоточен либо на самих участниках, либо на информации. Если тренер уже давно знаком с группой, то акцент нужно ставить на новую информацию или на отработку навыков (если основные знания были сформированы на базовом обучении-то проведение посттренинга). Если же тренер и участники между собой не знакомы, то акцент в начале тренинга желательно делать на самих участниках. Это объясняется распределением ролей и формированием группы. Сделать это можно за счет проведения индивидуальных или групповых игровых методик на знакомство, а также центрирующего командного упражнения, которое привлекает внимание участников к теме учебного блока или тренинга.

Количество

Когда в группе более 10 человек, акцент должен стоять на взаимодействии участников. У каждого есть свое мнение и опыт. Важно уметь организовать процесс обсуждения. Тренеру важно предварительно продумать логику программы и четко придерживаться регламента.

“Если тренер вступает в дискуссию с группой, то только с целью провокации. В остальных случаях дискуссия неуместна”

Когда в группе 4–5 человек, то акцент можно поставить на материале. Это так называемая «группа экспертов». Иногда подобные тренинги превращаются в индивидуальное консультирование, поскольку каждый стремится задать свой вопрос и получить на него ответ. Не секрет, почему тренер с группой в 4 человека устает больше, чем с группой в 14 человек. Это группа с четким акцентом на рациональную часть, практически нет эмоциональной раскачки, обмена опытом и разогревающих игр.

Цель дискуссии

Если тренер вступает в дискуссию с группой, он должен понимать, с какой целью.

Например, чтобы:

• услышать разные точки зрения (для этого лучше использовать технику «вспышка». Каждый участник в течение 30 секунд высказывает свое мнение без обсуждений. Исключительно свое мнение. Далее свое мнение высказывают по очереди остальные участники);
• ускорить стадии конфликта/сопротивления (как правило, дискуссия провоцируется тренером. Цель: показать ошибочность очевидного ответа или, например, продемонстрировать существование множества вариантов трактовки одного понятия);
• доказать свою правоту (данная дискуссия возможна, но существует риск влияния на статус тренера, поскольку группа всегда сильнее отдельного человека, даже тренера. Переубедить аргументами в споре невозможно. Нужно задать вопрос, чтобы в процессе ответа на него, участник убедил себя сам).

Таким образом, можем сделать вывод: если сам тренер вступает в дискуссию с группой, то лишь с целью провокации. В остальных случаях дискуссия неуместна, так как существуют другие, более действенные методы.

Взгляд

Куда смотрит тренер в процессе тренинга? Если тренер не смотрит в глаза, а смотрит поверх голов участников или на лоб, создается ощущение, будто он игнорирует некоторых, относится к ним равнодушно или даже агрессивен.

“Тренер не акцентирует внимание группы на своих ошибках. Если вы ошиблись, просто исправьте ошибку и двигайтесь дальше”

Ничего удивительного, если некоторые демонстративные участники отмечают нехватку внимания тренера и стараются еще больше привлечь к себе внимание — вопросами, утверждением, перебиванием, а некоторые сопротивлением или несогласием с его тезисами. Важно понимать, что данное поведение имеет сугубо эмоциональное начало. Важен не ответ, а внимание тренера. Вывод: смотрите в глаза.

Ошибки

Тренер не акцентирует внимание группы на своих ошибках. Группа не знает, как правильно. Поэтому если вы ошиблись, просто исправьте ошибку и двигайтесь дальше. Не говорите группе: «Ой, я тут ошибся, тут не так…" В конце концов вариантов действий или решений может быть множество. В противном случае группа запоминает именно это и в дальнейшем может ставить под сомнение знания тренера.

Одежда

Как одеваться тренеру? Желательно то, в чем будет комфортно, то есть то, что уже носилось. Но важно понимать, что если это мужской костюм, то со стрелками на брюках. Если платье (тут очень аккуратно), ни в коем случае не облегающее, без декольте, а юбка обязательно ниже колен. Этим правилом можно пренебречь, если девушка-тренер плохо знает материал, и использовать его как отвлекающий маневр.

“При подборе информационного материала, примеров и игровых методик важно задавать себе вопрос «Зачем это нужно участникам?»”

Ведущему группы личностного роста желательно одеваться чуть круче, чем его участники, ведь он призывает их к образу жизни, в котором уже пребывает сам. Или одеваться не так, как все его участники. Необходимо в какой-то мере эпатировать аудиторию. Как говорил Франко Москино, «Если не можешь быть элегантным, будь хотя бы экстравагантным».

Интонация

Если тренер желает побудить аудиторию к действию, нужно повышать интонацию в конце фразы. Если нужно выделить ключевой момент, то это можно сделать паузой, многозначительным взглядом или изменением громкости голоса. Говорение с одной интонацией заставляет участников переключать внимание на что-то более интересное. Например, на новые посты в «Фейсбуке».

Зачем?

При подборе информационного материала, примеров и игровых методик, важно задавать себе вопрос «Зачем это нужно участникам?». При разработке программы, если ответ на этот вопрос не очевиден, желательно убрать данный блок из программы тренинга. Это позволяет сделать программу тренинга более ориентированной на бизнес и соответственно более практичной. Благодаря ответу на вопрос «Зачем?» тренеру гораздо легче разработать вопросы для выходного тестирования и контролировать изменения после тренинга.

Планировать вопросы

Тренер ведет участников тренинга к своим выводам. Подвести к тому или иному открытию можно именно при помощи вопросов. После центрирующего упражнения, благодаря которому тренер привлекает внимание группы к теме блока, важно подготовить вопросы-мостики, переходы к информационному блоку.

“Практически любую игру можно использовать как центрацию, важно только подготовить вопросы, которые направят мысли участников в нужном вам направлении”

Практически любую игру можно использовать как центрацию, важно только подготовить вопросы, которые направят мысли участников в нужном вам направлении. Планировать вопросы нужно при переходе к следующему учебному блоку, а также по окончании тренинга. Планируем по принципу: что хотите услышать от участников. Таким образом, вы уже планируете не вопросы, а ответы участников.

Когда все это знать не нужно

Все эти рекомендации выполнять не нужно, если тренер уже является звездой или гуру тренингового рынка. Он себе и другим «уже все доказал» и может приходить на венский бал в тапочках.

Участники с нетерпением ждут его появления, и любой «чих» будут трактовать как проявление его магической силы. Но если статус гуру у вас еще впереди, то эти нюансы нужно не только знать, но и выполнять.

Геннадий Ткаченко — бизнес-тренер и руководитель «Академии Тренеров G.T.», эксперт журнала HRMagazine

Секреты тренерского мастерства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Геймификация наступает.

Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.

Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статус HR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения. Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.

“Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество”

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.



Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь.

Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.



Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.

“Игровые моделирующие технологии особенно полезны тем, кто работает в ситуации неопределенности”

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.



Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения:

• Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
• Все модели неверны.
• Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами:

• Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
• Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
• Проблема «пассивности знаний».
• Увеличение эффективности учебного процесса.


Рисунок 1. Фрагмент из книги Джиан Майстер «Корпоративный университет» (исследование Национального тренингового центра, США).

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.

“Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будут напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь”

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.



Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетании организационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры. Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией.

При этом компании-заказчики ожидают от провайдеров:

1) комплексного подхода;

2) понимания бизнеса и потребности;

3) индивидуального подхода;

4) экспертности, знания специфики сферы;

5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.

“В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально”

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в оффлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию.

Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:

• выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
• сформулировать цели банка на 2013 год;
• декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
• создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников.

Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

• такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
• выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениями и подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?

“Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся”

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов —офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!)

Андрей Станченко — руководитель компании Lege Artis, эксперт журнала "HRMagazine"

Геймификация наступает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Все дипломы выпускников вузов проверят на плагиат.

Минобрнауки предлагает все выпускные работы бакалавров, специалистов и магистров размещать в электронной базе данных, рецензировать и проверять на объем заимствований.

Без этого выпускник вуза не будет считаться прошедшим государственную аттестацию. Но если в работе будут сведения, которые могут стать объектом интеллектуального права, то такую информацию из текста в базе данных исключат. Минобрнауки предлагает для общественного обсуждения этот проект приказа. Его можно найти на официальном сайте ведомства.

О том, что плагиат стал чуть ли не повальным явлением в вузах, в том числе и при написании диссертаций, недавно рассказывал "РГ" новый глава ВАК Владимир Филиппов. Поголовное списывание стало дурной привычкой у студентов и соискателей ученых степеней.

Лишь немногие вузы пытались противостоять этому, по собственной инициативе проверяя работы на плагиат. Это, в частности, Санкт-Петербургский университет, где такая работа ведется. Но эксперты, которые работают с системой "антиплагиат", замечают, что без человеческого участия все равно обойтись сложно. Любая система подсчитывает количество совпадений в текстах, и бывало, что текст, где много повторяющихся терминов или названий, признавался машиной за плагиат. К слову, о процентах совпадений. На практике вузы допускают до 25-30 процентов совпадений. В конце концов, цитирование источников тоже совпадение, но в приказе Минобрнауки ничего о точных цифрах не сказано. Значит ли это, что вузы сами будут устанавливать границу?

Все дипломы выпускников вузов проверят на плагиат. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Таланты - как их найти и удержать?

Лучшие компании мира отличает, в частности, то, как они умеют разглядеть среди своих сотрудников лучших и какие меры готовы предпринять для их удержания.

Прямой контакт с клиентами и продуктами компании

Когда мы нанимаем талантливых сотрудников на руководящую должность, то сразу приглашаем их на день открытых дверей или ярмарку вакансий, где они дежурят на нашем стенде и отвечают на вопросы. Это возможность не только пообщаться с клиентами и продемонстрировать продукты, но и по-новому осознать проблемы, которые компания решает. На подобных мероприятиях посетители имеют возможность обратной связи, то есть поблагодарить за наши продукты и поделиться ценными идеями по их усовершенствованию.

Такой «метод погружения» — это не только отличная возможность посетить Нью-Йорк, Лас-Вегас или даже Гонг-Конг, но и быстрый способ понять бизнес компании.

Задаем вопросы, но не мешаем воплощать идеи

Талантливым людям не просто нравится решать сложные проблемы — они любят это и расцветают, занимаясь этим. Поэтому вместо того чтобы соглашаться со всем, что они говорят, задавайте глубокие и содержательные вопросы о важности той или иной инициативы, предложенной ими. Если они смогут успешно объяснить свою идею, обеспечьте им максимальную поддержку.

Недавно один из наших старших менеджеров выступил с инициативой предоставить каждому сотруднику дополнительное обучение в области безопасности, выделив под эту задачу пару часов из рабочего времени, что было намного больше привычной нормы в других компаниях. Когда я спросил, чем можно оправдать такое количество времени, отнятое у и без того загруженных разработчиков, он ответил: «Безопасности никогда не бывает слишком много, и если обучение спасет нас хоть от одной хакерской атаки, вы мне же скажете спасибо».

После этого разговора мы выделили необходимый бюджет для раздачи новейших обучающих материалов, а на каждом занятии присутствовал руководитель без компьютера и телефона. Иными словами, мы отнеслись к его обучению очень внимательно, и остальная команда последовала нашему примеру.

Открыто обсуждаем бизнес-стратегию

Талантливые сотрудники хотят иметь доступ к формированию видения компании, к его воплощению в жизнь. Лучше всего обсуждать стратегию в неформальной обстановке после работы, обязательно с едой и напитками.

Стресс рабочего дня проходит, атмосфера становится более расслабленной, и все участвуют в «мозговом штурме» на тему инноваций. Раз в неделю мы устраиваем в офисе такой «счастливый час», в который входят демопрезентация сотрудников, сессия вопросов и ответов с высшим руководством и викторина. Во время сессии работников приглашают задавать вопросы о бизнесе, продажах, клиентах, программном обеспечении, стратегии и привлечении талантливых специалистов — такой открытый формат способствует вовлеченности и информированности нашей команды.

Проводим ежеквартальные обсуждения кадрового резерва

Пару лет назад я присутствовал на подобном собрании у одного клиента. И хотя от меня требовалось предоставить руководству компании аналитическую информацию, полученную из нашей системы, в тот день я узнал о кадровом резерве и удержании талантов больше, чем за четыре года обучения в колледже. На собрании было наглядно продемонстрировано, как жизненно важны для компании некоторые сотрудники и как их можно мотивировать с помощью компенсации и других способов.

У нас в компании не проводится годовая оценка работы всего персонала. Вместо этого мы повышаем зарплаты и выдаем индивидуальные награды по мере того, как работники их заслуживают. Мы награждаем тех руководителей, которые выходят за рамки своих должностных инструкций, причем поощрения могут быть самыми разными: от оплаченной уборки дома до поездок на лучшие курорты за счет работодателя.

Окружаем лучших лучшими

Подобное тянется к подобному. Талантливые люди хотят работать с талантливыми, будь то клуб NBA, Уолл-Стрит или стартап-проект, и досадуют, когда уровень коллег им не соответствует. Именно поэтому на интервью инженер хочет общаться с инженером, а не сотрудником HR-отдела. Мы стараемся вовлекать наших технических специалистов в подбор и найм персонала, даже если это замедляет изначальный процесс. С другой стороны, когда кто-то создает проблему или не соответствует общей культуре организации, мы быстро меняем тактику и объясняем всем членам команды, насколько мы привержены высоким стандартам работы и удержанию талантов.

Очевидно, что не все из вышеперечисленного будет соответствовать стратегии вашей организации, но нам это помогло в три раза увеличить персонал, при этом сохранить и удержать лучших в мире сотрудников в нашем офисе в Чикаго.

Джейсон Вейнгартен — президент и основатель компании RECSOLU, лидера в области программного обеспечения для подбора персонала с центральным офисом в Чикаго.

planetahr.ru

Таланты - как их найти и удержать? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В Москве создается система предуниверситетской подготовки школьников.

В Москве создается система предуниверситетской подготовки старшеклассников. Об этом сообщил вчера на пресс-конференции заммэра Москвы по вопросам социального развития Леонид Печатников.

Пилотный проект - НИУ "Высшая школа экономики", где к 1 сентября откроется первый так называемый предуниверситарий. По договору с департаментом образования Москвы вуз наберет "высокомотивированных", по словам Печатникова, учеников (скорее всего, после 9-го класса), которых будет готовить не только к ЕГЭ, но и к поступлению в "Вышку". То есть, по сути, займется профильным обучением. Город предоставит для этого помещения. Бюджетные деньги, которые следуют за учеником, перейдут вузу.

В Москве финансирование старшеклассника составляет 120 тысяч рублей в год. Так что для вузовских преподавателей это не благотворительность, а дополнительные деньги. А вот для школьников обучение будет полностью бесплатным. Но, как подчеркнул Леонид Печатников, критерии отбора для поступления в предуниверситарий остаются на усмотрение Высшей школы экономики. Это могут быть тесты, вступительные экзамены или просто результаты государственной аттестации (ГИА) для выпускников 9-х классов. Причем обучение в предуниверситарии не будет давать стопроцентную гарантию поступления в ВШЭ, но у вуза появится подготовленный резерв абитуриентов.

Такая идея возникла по аналогии с процессом, проходящим в школах. "Как детсад в ходе реформы стал частью начальной школы, так старшие классы школ станут частью университета, когда преподаватели университета начнут готовить старшеклассников по тому профилю и к сдаче тех экзаменов, которые необходимы для поступления в вуз", - сказал Леонид Печатников. По его мнению, это станет следующим этапом реформы московского образования.

"В Москве назрел аудит не только школ, но и вузов, - считает Печатников. - Сегодня 90-92% выпускников столичных школ поступают в вузы. Мы не говорим, что за высшее образование они там получают. Появилось много негосударственных университетов, которые открывают филиалы чуть ли не в деревнях. Из-за этого девальвируется высшее образование".

Печатников объяснил, почему проект начали с "Вышки". Департамент образования провел "мягкое рейтинговое голосование", опросив детей, в какие вузы они хотели бы поступить. Все называли пять-шесть известных вузов, включая МГУ, МГИМО, на первом месте оказалась Высшая школа экономики... С ней и решили провести эксперимент. Но в дальнейшем город включит в эту систему предуниверситетской подготовки и другие вузы, которые будут востребованы среди московских школьников.

Это выгодно и самому старшекласснику - по сути, он получает бесплатное репетиторство, и вузу - сюда придет "свой" подготовленный абитуриент. Ну и городу хорошо, когда в нем живут высококлассные специалисты, которые обязательно выведут Москву на новый уровень экономического и социального развития.

В Москве создается система предуниверситетской подготовки школьников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→