Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Несколько слов о поиске и найме талантливых «технарей» (и не только).

Как идентифицировать, привлечь и нанять правильных сотрудников, а также о способах их удержания в этой статье.

На международной выставке-конференции по безопасности (ISC East), недавно прошедшей в Нью-Йорке, я посетил мастер-класс Джона Роуза, известного специалиста по подбору кадров, президента компании Russell, Rose & Assoc. Роуз рассказал слушателям, как идентифицировать, привлечь и нанять правильных сотрудников, а также о способах их удержания.

На мастер-класс пришло около 30 человек, включая руководителей центральных отделений некоторых компаний, в которых организованы колл-центры (аварийные службы, техническая поддержка и пр.), поскольку у работодателей чаще всего возникают трудности с заполнением низкооплачиваемых, но трудозатратных вакансий.

Роуз предложил следующие способы подбора, найма и удержания хороших сотрудников:

Четко определите, какими качествами должен обладать сотрудник.

Роуз попросил каждого из участников мастер-класса назвать качества, из-за которых покинули организацию недавно уволенные сотрудники. Самыми популярными вариантами стали следующие качества: непорядочность, небрежное отношение к работе, ненадежность и неспособность должным образом обслуживать клиентов.

Роуз попросил обратить внимание на то, что никто не был уволен по причине отсутствия необходимых навыков, как бы парадоксально это ни звучало, поскольку в объявлениях о работе необходимые знания и умения перечисляются в первую очередь. В свою очередь, это приводит к проблемам, поскольку вы всегда сможете обучить сотрудников выполнять ту или иную работу, но вот воспитать в них порядочность практически невозможно.

Что же делает сотрудников «правильными»?

Несмотря на то, что в современном мире наблюдается катастрофическая нехватка квалифицированных кадров, частенько самыми нужными оказываются далеко не технические навыки.

Если вы цените в кандидатах умение общаться с клиентами, поместите этот навык на первую строку описания вакансии. Если вам важна точность и надежность, впишите эти качества в должностную инструкцию. В процессе проведения собеседования убедитесь, что расставляете верные акценты.

Компенсируйте все недостатки работы в вашей компании.

Роуз указывает, что чаще всего сотрудники оставляют свои рабочие места из-за постоянного стресса или скуки, неудобного месторасположения офиса (необходимости тратить массу времени на дорогу), отсутствия карьерного роста или привилегий.

Что примечательно, он не упомянул низкий уровень заработной платы (хотя он, безусловно, является поводом для беспокойства, особенно для владельцев предприятий малого бизнеса, неспособных конкурировать с крупными организациями). По словам Кристины Мэслак, преподавателя психологии в Калифорнийском университете Беркли и соавтора книги «Вся правда об эмоциональном выгорании» (изд. Jossey-Bass Publishers Inc., Сан-Франциско, 1997), даже когда люди жалуются на переутомление или низкую зарплату, истинная причина их недовольства кроется не в этом. Обычно сотрудники готовы работать и за меньшие деньги, если они чувствуют, что к ним относятся справедливо и с уважением.

Во время в беседы с Роузом один из менеджеров сказал, что руководство одной крупной корпорации, на которую он работал, запретило ему организовать гибкий рабочий график для сотрудников, а также отказалось предоставить им другие привилегии. Роуз предложил другие, менее затратные, но не менее ценные способы позаботиться о благополучии сотрудников – к примеру, сделать их рабочие места более уютными или поставить телевизор в комнате отдыха.

Если Вы знаете, что сотрудники, которых вы нанимаете, терпят неудачу в том или ином аспекте работы, сосредоточьтесь на кандидатах, для которых он абсолютно не важен. Затем сделайте акцент на других аспектах, чтобы сделать их вдвойне привлекательными для правильных кандидатов.

Хотите привлечь по-настоящему талантливых сотрудников?

Тогда наймите кого-то, кто в настоящее время делает больше, чем вам необходимо. «Любой кандидат будет подсознательно отвергать более трудную работу», - говорит Роуз. – «Даже если он говорит, что любит справляться с трудностями, он вряд ли будет рад иметь больше обязанностей, чем он привык. Если вам нужен кто-то, кто заключал бы четыре договора в день, наймите того, кто привык заключать шесть или восемь. Оператор колл-центра, способный справиться с двадцатью звонками в час, с радостью будет принимать всего десять».

Чем лучше работа, тем больше неудобств готовы терпеть сотрудники

Если вы предлагаете сложную или напряженную работу, ваши сотрудники должны получить компенсацию. В противном случае вы никогда не сможете справиться с текучкой кадров. Тот, кто занимает руководящую должность, готов работать 60-70 часов в неделю, потому что в скором времени он ожидает заметной отдачи. Однако деньги решают далеко не все. Если вы не можете предложить персоналу достойную оплату труда, найдите другой способ показать, что они важны для вас. Сделайте послабления в дресс-коде или раз в неделю обеспечьте их бесплатным обедом. Поверьте, ваши усилия окупятся с лихвой, поскольку вам не нужно будет постоянно заниматься поиском новых сотрудников.

Где искать потенциальных сотрудников?

Роуз утверждает: «Если в окрестных областях есть кто-то, кто идеально вам подходит, не упустите свой шанс. Быть может, сейчас он недоволен своей работой и хотел бы ее сменить».

Кроме того, отслеживайте действия крупнейших корпораций в домашнем регионе. Люди, которые их покидают, обычно обладают уникальными техническими или организаторскими навыками, а также обучены способам эффективного общения с клиентами.

Как организовать постоянный подбор кадров?

Роуз говорит, что постоянный рекрутинг – это единственный способ держаться на плаву. «Мы должны быть уверены, что у нас в запасе всегда есть пара-тройка удачных вариантов. Мы закупаем впрок сырье и инструменты, однако почему-то не хотим реализовать этот принцип в области привлечения новых кадров».

Работайте с семьями

Если сотрудник, которого вы планируете нанять, согласен на переезд, обязательно поинтересуйтесь мнением его супруга или супруги. Пригласите его или ее на интервью. Возможно, оплата лишнего билета покажется вам бессмысленной тратой денег, однако вы потратите гораздо больше, если наймете нового специалиста и обучите его, а он уволится только потому, что будет скучать по своей семье.
Четыре вопроса, раскрывающие правду о любом кандидате

Что вам нравится в вашей текущей работе?

Этот вопрос столь же важен, как и просьба перечислить недостатки текущей работы. Если кандидат утверждает, что ему нравится работать с техникой, он идеально подойдет для работы в мастерской, но практически гарантированно потерпит неудачу в общении с клиентами.

Если он говорит, что ему нравится независимость в работе над собственными проектами, он вряд ли сможет работать в команде.

Если он говорят, что ему нравится, что офис расположен вблизи от дома, возможно несколько вариантов. Если ваш офис находится дальше, его вряд ли устроить ездить каждый день. Если ваш офис находится ближе, вы сможете платить ему меньше, поскольку предложите им нечто по-настоящему ценное.

Что еще вам нравится в вашей текущей работе?

Повторять вопрос до тех пор, пока у соискателя не закончатся различные ответы.

Второй вопрос почти так же важен, как первый. Несмотря на то, что у многих соискателей есть заготовленные ответы, вы сможете узнать о нем правду только посредством настойчивых расспросов.

«Что вам нужно?»

Задавая этот вопрос несколько раз, рано или поздно вы получите правдивый ответ о том, на что людям нравится (или не нравится) тратить свое время.

Возможные варианты:

Я хочу проводить больше времени со своей семьей.
Я хочу получить возможности для профессионального развития и карьерного роста.
Я хочу работать по гибкому графику.
Я хочу добираться на работу быстрее.
Я хочу испытывать меньший стресс на рабочем месте.

В любом случае вам следует пристально изучить ответ кандидата, уточнять, что именно они подразумевают под «совместным времяпрепровождением с семьей», «профессиональным ростом», «гибким графиком», «стрессом» и т.д. Отбросьте любые предположения и домыслы, поскольку у всех разное представление о тех или иных вещах.

«Что еще вам нужно?»

Повторяя этот вопрос снова и снова, вы доберетесь до истины. Порой случается так, что более поздние ответы противоречат ранним!

inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Несколько слов о поиске и найме талантливых «технарей» (и не только). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты успешного найма.

Забудьте о бесполезных тестах и интервью! Воспользуйтесь простыми советами, которые помогу вам нанять по-настоящему хороших сотрудников.

Прежде всего, забудьте об уловках. Некоторые работодатели используют стандартные приемы, призванные выявить поведенческие особенности кандидата (например, преднамеренно прерывают интервью, чтобы посмотреть на его реакцию, или заставляют долго ждать в приемной наедине с секретарем). Тем не менее, эти уловки, как правило, не приводят к нужному результату. Во-вторых, не следует ожидать от кандидатов слишком многого, в противном случае вы рискуете потратить на поиски несколько месяцев. В-третьих, для того, чтобы нанять одного талантливого сотрудника, вам придется перебрать несколько посредственных вариантов.

Мы вовсе не призываем вас менять сотрудников как перчатки, однако мы настаиваем на переборе всех возможных вариантов. Откажитесь от мысли о том, что вам удастся отыскать идеального специалиста с первой же попытки. Реальность такова, что всегда можно найти сотрудника – как штатного, так и внештатного – который будет готов выполнить нужную работу. В процессе обсуждения деталей, вы всегда сможете определить уровень его компетентности и отказать, если результат вам не устроит. .

Кадровые агентства – неплохое, но временное решение, и вы всегда сможете найти вариант получше. Примером может служить компания Delaware North Cos., которая нанимает более 7000 сотрудников для работы в национальном парке Йосемити или стадион Ральфа Уилсона, тренировочной площадки футбольного клуба Баффало-Биллс. Руководство Delaware North Cos. обнаружило, что объявления в шестичасовых новостях работают максимально эффективно, как бы странно это ни звучало.

Обязательно рассмотрите кандидатуры молодых и неопытных специалистов. Студенты старших курсов колледжей и университетов всегда готовы ухватиться за возможность немного подработать. Моисей Харвин, генеральный директор логистической компании American Services Technology (Какао, штат Флорида), рекомендует нанимать только местных студентов, в то время как Кит Фрейн, генеральный директор компании Professional Placement Resources (Джексонвиль) советует присмотреться к приезжим, поскольку они «отличаются особой преданностью делу». Такой подход может потребовать от вас временных затрат и терпения, однако в долгосрочной перспективе он может принести вам существенную выгоду, освободив от необходимости искать замену ушедшим сотрудникам.

PATRICK J. SAUER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Секреты успешного найма. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Об опасности найма «звездных» сотрудников.

Остерегайтесь «звездных» резюме! Новейшие исследования доказывают, что «звезды первой величины» могут нанести непоправимый ущерб вашей компании.

Для Майкла Карлисла вопрос подбора и найма сотрудников всегда имел первостепенное значение. История компании Wildflower Group, занимающейся лицензированием и базирующейся в Нью-Йорке, насчитывает всего три года. В штате было всего 10 сотрудников, когда руководство приняло решение нанять специалиста по продажам, обладавшего великолепным резюме и прежде работавшем на одну из самых крупных и престижных компаний отрасли. Карлисл вспоминает, что тогда был очень взволнован перспективами развития Wildflower Group.

Однако результаты оказались неожиданными. Новый сотрудник настолько привык к работе в огромной корпорации, что оказался неспособен, к примеру, самостоятельно решить проблему с зависшим компьютером или воспользоваться услугами более дешевой авиакомпании. Он пытался переложить часть своих обязанностей на других сотрудников. Более того, прибыль Wildflower Group не возрастала, поскольку новый специалист пытался сделать все по-своему и постоянно спорил с руководством о планах продаж.

Карлисл и его партнер, Фред Пэприн, долго обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались найти конструктивное решение возникшей проблемы. Вскоре другие сотрудники начали жаловаться на нового специалиста по продажам и угрожать уходом. Тот факт, что некоторые молодые сотрудники стали подражать поведению «звезды», стал последней каплей, и чаша терпения Карлисла переполнилась. К тому времени с момента найма специалиста по продажам прошло чуть менее 10 месяцев.

Согласно недавнему обзору Национальной Федерации Независимого Бизнеса, после нескольких лет затишья компании малого бизнеса постепенно включаются в процесс найма новых сотрудников. Так, в 2004г. наем был организован на 16% предприятий, а еще 14% планируют набирать новых сотрудников в ближайшее время. Разумеется, многие из них будут стремиться заполучить как можно более перспективных и опытных специалистов, который мог бы вывести компанию на принципиально новый уровень. К сожалению, опыт Карлисла показывает, что даже самые безупречные кандидаты могут повести себя непредсказуемо.

Согласно новому исследованию, проведенному Гарвардской школой бизнеса, «звезды» редко добиваются успеха, если оставляют одну компанию ради другой. Более того, их присутствие может принести новому работодателю значительные неприятности. Преподаватели Гарварда Борис Гройсберг, Ашиш Нэнда и Нитин Нохрия опросили 1052 ведущих фондовых аналитиков, работавших в 78 инвестиционных банков в 1988-1996 гг. Выяснилось, что в течение года после смены места работы 46% указанных специалистов постигли неудачи, и даже 5 лет спустя им не удалось вернуться к прежнему уровню.

В исследовании указывается, что работа «звезд первой величины» во многом зависела от ресурсов крупной компании и ее инфраструктуры, а не на их личном таланте. Стивен Фэрли, президент консалтинговой фирмы Today's Leadership Coaching (Чикаго), полностью поддерживает эту точку зрения. В этом году он нанял талантливого и перспективного специалиста по продажам, переманив его из более крупной и успешной компании. Несколько месяцев спустя Фэрли обнаружил, что новый сотрудник не сделал и половины звонков клиентам, не говоря уже об объемах продаж. «Я поговорил с этим специалистом и узнал, что он привык иметь в подчинении нескольких помощников, которые совершали звонки. Все, что ему оставалось – это съездить к клиенту и подписать контракт», - говорит Фэрли. Вскоре после этого разговора «звездный» сотрудник уволился.

Дело в том, что неудачи «звезд первой величины» не ограничиваются их неудовлетворительными результатами работы. Зачастую проблема может затрагивать и других сотрудников. Заполняя руководящие позиции людьми «извне» вы даете им понять, что их тяжкий труд может не окупиться, а стремление к повышению не будет удовлетворено. Кроме того, «звезды» обычно пользуются массой привилегий, что может вызвать негодование в коллективе. «Наем «звезд» может существенно навредить вашему бизнесу», - утверждает Гройсберг.

Чтобы избежать краха, разумеется, не стоит старательно избегать найма талантливых сотрудников, останавливая свой выбор лишь на посредственных специалистах. Как же следует поступить? Прежде всего, следует трезво оценивать даже самые блистательные резюме. Разумеется, кандидат может иметь счета в миллионы долларов или окончить самый престижный университет в стране, однако это не означает, что вы можете безоговорочно верить ему.

В первую очередь, следует выяснить, действительно ли кандидат настолько талантлив, или ему просто посчастливилось работать в «звездной» компании? Задайте несколько прямых вопросов, касающихся его представлений о ресурсном и техническом обеспечении. Гройбсерг настоятельно рекомендует обратить на это особое внимание в том случае, если бывший работодатель специалиста считается в своей области одним из лучших. К примеру, если вы принимаете на работу инженера-конструктора, способного вести серьезные научные исследования, он может оказаться не в состоянии продуктивно работать, лишившись необходимого оборудования. По меньшей мере, так вы будете готовы помочь «звезде» справляться с работой в условиях отсутствия ресурсов, существование которых для него являлось чем-то самим собой разумеющимся.

Будет ли яркая индивидуальность «звезды» соответствовать культуре вашей организации и способствовать достижению приоритетных целей? «Работодатели часто пытаются выяснить, сколько прибыли может принести талантливый специалист, и почему-то совершенно не заботятся о том, сможет ли этот человек стать частью коллектива», - говорит Гройсберг.

Начните работу по адаптации нового сотрудника как можно раньше. Джон Нинкович, президент консультационной компании Performix Group (Саутфилд, штат Мичиган), считает, что этому во многом способствует вовлечение штатного персонала в процесс подбора новых сотрудников. Каждый из 35 специалистов Performix Group имеет возможность поговорить с кандидатом и высказать свое мнение. «Если соискатель получает хотя бы один голос против, мы ему отказываем», - говорит Нинкович. – «Штатные сотрудники, принимавшие участие в судьбе своих будущих коллег, относятся к ним дружелюбнее, и это помогает избежать многих проблем».

За прошедшие восемь лет Нинкович успешно нанял три «звезды первой величины». Главным ключом к успеху он считает понимание того, какие именно сотрудники способны привести компанию к успеху. «Важно понять, что делает сотрудников вашей компании успешными», - соглашается Гройсберг. С этой целью Нинкович попросил штатных сотрудников пройти тесты на выявление личностных качеств, жизненных целей, ориентированности на результат и т.д. Теперь он каждый раз сравнивает профиль нового кандидата с полученным профилем и принимает решение в зависимости от степени соответствия.

Кому-то это может показаться излишним, однако Нинкович считает, что предупредить возникновение проблемы проще, чем заниматься ее решением. В конечном итоге, вам и вашим сотрудникам придется взаимодействовать со «звездой» ежедневно, и ошибка обойдется вам очень дорого.

ALISON STEIN WELLNER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Об опасности найма «звездных» сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

25 тенденций, проблем и перспектив в сфере подбора персонала на 2014 год.

Даже если ресурсы компании ограничены или руководство не планирует внедрение изменений в сфере подбора персонала, каждый рекрутер обязан быть в курсе всех последних тенденций и прогнозов.

В статье изложены размышления по кадровым вопросам на 2014 год.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как правильно нанять первого сотрудника.

Если вы готовы к созданию команды, убедитесь в том, что нанимаете правильных сотрудников.

В одной из предыдущих статей я упоминал о важности сплоченной команды для построения бизнеса. Команда начинается с самого первого сотрудника, которого многие предприниматели стараются нанять как можно раньше. Согласно недавнему исследованию от SurePayroll, это происходит в течение первых месяцев с момента основания компании.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Главная ошибка, которую совершают опытные рекрутеры.

Опыт – это всегда хорошо. Работодатели зачастую отдают предпочтение более опытным кандидатам, а сотрудники обращаются к опытным коллегам для разрешения спорных вопросов.

И уж точно каждый из нас предпочитает оказаться в самолете, за штурвалом которого сидит опытный пилот.

Мне довелось поработать со многими рекрутерами, и самые опытные из них совершают одну распространенную ошибку.

Почему опыт подводит их?

Потому, что они считают, что опыт может заменить необходимость слушать и слышать собеседника.

Позвольте мне объяснить, как это происходит, и обозначить пять наблюдений, способных помочь избежать этой ошибки:

Наблюдение №1. Предположения

Будучи опытным рекрутером, вы наверняка потеряли счет кандидатам, с которыми успели пообщаться. Сколько их было – сотни, тысячи? Возможно, вы даже гордитесь своей способностью предсказывать их реплики, предвидеть возражения, надежды и ожидания.

Это верно, но лишь до некоторой степени. Опасность таится в том, что человек, который уверен в своей способности предсказывать реакцию окружающих, перестает их слушать, а значит, упускает возможность задавать уточняющие вопросы и утрачивает контроль над ситуацией.

Наблюдение №2. Многозадачность

Вы вряд ли сможете слушать кандидата, проверять почту и говорить по телефону одновременно, однако многие рекрутеры неизменно пытаются это сделать.

Результаты исследований доказывают: многозадачность не помогает экономить время. Она уничтожает способность концентрироваться и мыслить нешаблонно. Лично я считаю, что многозадачность ограничивает нашу способность слушать и слышать.

Совет прост. Назначая встречу очередному кандидату, уделите ему максимум внимания. Если вы ограничены во времени, найдите другие способы повысить продуктивность своей работы. Не пренебрегайте возможностью в полной мере познакомиться с кандидатом и выслушать то, что он скажет.

Наблюдение №3. Перебивание

Еще один классический симптом недостатка внимания – постоянные попытки перебить собеседника. Я знаю, что многие рекрутеры чересчур увлекаются (опять же, делая допущения на основании пары фраз), начинают в чем-либо убеждать кандидатов или обрывать их на полуслове. Эффективная беседа требует терпения и умения слушать. Убедитесь, что даете кандидатам достаточно времени на то, чтобы выразить свои мысли и обстоятельно ответить на ваши вопросы.

И снова ваш опыт может сослужить вам плохую службу. Вы наверняка перебиваете собеседника потому, что успели выстроить свои предположения и предположить, что поняли его мысль. Будьте осторожны, помните о необходимости составить непредвзятое суждение, открыто воспринимая ответы кандидата.

Наблюдение №4. Попытки заполнить тишину

Некоторые опытные рекрутеры проводят беседы на автопилоте и механически задают вопросы, не давая кандидату передышек. Опыт может подсказать вам, как вести себя в большинстве ситуаций, однако избегайте поспешных решений. Иногда бывает полезно сбавить темп и послушать то, что скажет вам собеседник.

Даже самый опытный и экстровертированный рекрутер можно позволить себе несколько секунд молчания в разговоре с замкнутым или робким кандидатом, которому требуется время на то, чтобы сформулировать свои мысли, которому необходимо подумать прежде, чем ответить.

Наблюдение №5. Всезнание

Возможно, ваш опыт делает вас похожим на огромную энциклопедию с полной информацией о вашей компании и клиентах. Возможно, вы со стопроцентной вероятности ответите на любой вопрос кандидата. Все это неплохо, однако такие «всезнайки» сильно рискуют.

Отвечая на вопросы слишком быстро, вы покажете собеседнику, что закрыты для новых знаний, идей и взглядов на решение проблемы. Это может оттолкнуть некоторых кандидатов (в особенности, пассивных). Вместо того, чтобы бросаться быстрыми, но короткими ответами, развивайте в себе естественное любопытство и интерес к тому, что говорят вам другие люди.

Помните – людям безразлично, как много вы знаете, до тех пор, пока вы не покажете им, что они вам небезразличны. Вы можете продемонстрировать свое положительное отношение, внимательно выслушав то, что вам говорят. Искренний интерес и наводящие вопросы – вот ключ к успешному общению.

Искушенные кандидаты ценят правильные вопросы превыше правильных ответов. Им хочется, чтобы их услышали, предложили достойную пищу для размышлений. Они уважают и ценят рекрутеров, способных слушать и слышать.

Nancy Parks, ere.net
Перевод: Айрапетова Ольга

Главная ошибка, которую совершают опытные рекрутеры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 советов по найму CEO.

Нелегко управлять предприятием в одиночку, однако некоторые руководители зачастую не способны делегировать часть своих полномочий кому-либо еще. Успешные предприниматели, решившиеся на этот шаг, делятся полезными советами по этому поводу.

Для решительного, но неопытного предпринимателя наем исполнительного директора является серьезным шагом к становлению успешного предприятия. Тем не менее, передача управленческих привилегий специалисту со стороны – это значимое решение. После того как вы найдете нужного человека, вам потребуется немало времени для того, чтобы приспособиться к его присутствию и роли в вашей организации.

Предлагаем вашему вниманию пять советов, следуя которым вы сможете внедрить подобное новшество:

Определите основные цели и стратегию развития компании

Любое изменение должно сопровождаться детальным анализом долгосрочных целей, потребностей и стратегий компании. Если вы не сможете четко сформулировать свои цели и задачи, вновь прибывшему специалисту будет не на что опираться в своей работе.

«Детальный план действий поможет вам трезво оценить свои сильные и слабые стороны», - утверждает Сара Блэкели, основатель компании Spanx, которая занимается производством нижнего белья и трикотажа (Атланта). Блэкели планировала расширение ассортимента, однако ее внезапная популярность, вызванная появлением в шоу Опры Уинфри, повлекла за собой необычайный спрос на существующую продукцию.

Лори Энн Гольдман была нанята в качестве консультанта в 2002г. Она оказывала помощь с проведением инвентаризации, однако после шести месяцев сотрудничества Блэкели попросила Гольдман стать исполнительным директором Spanx. «Гольдман смогла стать частью компании и заставить ее работать слаженно», - утверждает Блэкели.

Прислушивайтесь к чужому мнению

Разумеется, вы в полной мере несете ответственность за выбор кандидатуры на должность исполнительного директора, однако вы должны понимать, что после его найма вы окажетесь в затруднительном положении. «Свежий взгляд со стороны может принести вам пользу», - утверждает Дора Велл, основатель компании Vell Executive Search, которая занимается подбором персонала и расположена в Уолтхэме, штат Массачусетс. – «Благодаря различным точкам зрения, вы можете быть уверены, что в процессе принятия решения будут охвачены все аспекты работы компании, а само решение будет объективным».

«В компаниях, которые находятся в поиске кандидатуры на пост исполнительного директора, эта задача, как правило, входит в обязанности членов управляющего совета. Если в вашей компании нет управляющего совета, один из наиболее опытных сотрудников может помочь вам принять это решение», - говорит Дик Стрейер, основатель компании Strayer Consulting, консультирующей стартапы и венчурные фирмы по вопросам найма руководящих работников.

Позволив другим людям помочь вам с управлением компании, вы сможете сконцентрироваться на других важных вещах. В поисках исполнительного директора Шелли Гантон и Брайан Коннолли, основатели Castor & Pollux Pet Works, компании-производителя натуральных кормов для животных из Клакамаса, штат Орегон, привлекли к работе представителей управляющего совета, а также сторонних специалистов по подбору кадров, которые занимались поиском подходящих кандидатур и проведением собеседований. «Все это позволило быстро выявить кандидатов, цели и задачи которых соответствовали бы целям и задачам компании. При поддержке управляющего совета все прошло как нельзя лучше», - говорит Гантон.

Castor & Pollux Pet Works удалось нанять исполнительного директора, затратив на поиски четыре месяца. Им стал Робб Кастерия.

Ищите того, кто сможет безукоризненно следовать корпоративным нормам

Идеальное резюме и безупречные рекомендации не гарантируют того, что кандидат сможет вписаться в ваш коллектив. Следуйте инстинктам! «Если клиент утверждает, что кандидат ему не нравится, я никогда не настаиваю», - говорит Велл. – «Вместо этого я пытаюсь понять, почему та или иная кандидатура была отвергнута». Если вы чувствуете, что вам нужен именно этот кандидат, не стесняйтесь обсудить это с тем, кто может дать вам ценный совет. Гантон и Конноли, к примеру, обращали своре внимание только на кандидатов – владельцев домашних животных. «Нам нужен был человек, который был бы привязан к своему питомцу и понимал, насколько клиентам важны их кошки и собаки» - говорит Гантон. – «Это требование применяется ко всем сотрудникам нашей компании».

Изучение отношений кандидата с бывшими коллегами может помочь вам с определением его личностных качеств и управленческого стиля. Стрейер советует опросить бывших подчиненных кандидата, побеседовать с членами его семьи или преподавателями из университета. «Так вы узнаете о кандидате много нового», - утверждает Стрейер. – «Самовосприятие человека порой сильно отличается о того, каким его видят окружающие». Будьте тактичны, не переходите границы дозволенного, не задавайте чересчур личных вопросов. Дискриминация недопустима даже для кандидатов, претендующих на руководящие должности, поэтому вы не можете судить о них, к примеру, в зависимости от семейного положения.

Компании PopCap, занимающейся разработкой он-лайн игр, удалось найти исполнительного директора, следуя рекомендации одного из сотрудников. Попытки отыскать нужного кандидата в своей отрасли не увенчались успехом, однако один из сотрудников, ранее работавший в Apple, посоветовал обратиться к одному из своих бывших руководителей, Дэйву Робертсу. В конечном итоге Робертс понравился трем основателям PopCap и был нанят на должность исполнительного директора. «В компании никогда не было других управленцев помимо ее основателей, поэтому Робертсу пришлось управлять и нами в том числе», - говорить Джон Вечи, один из владельцев компании, ранее занимавший пост исполнительного директора.

Обеспечьте плавность перехода

«Передавая бразды правления в чужие руки, не пытайтесь пытаться выполнять свои прежние обязанности. Тем не менее, вам следует разработать план перехода, чтобы облегчить этот процесс», - советует Стрейер. Определите, в каких областях деятельности вы готовы уступить, а в каких – сохранить свое влияние. Проинформируйте нового исполнительного директора о своем решении, тщательно снабдив его необходимой информацией, касающейся тех областей, в которых ему придется справляться своими силами. Привлеките к работе представителей каждого отдела, которые смогут помочь руководителю ознакомиться с основами работы, разъяснив ему принципы функционирования подразделений и тонкости разрешения споров между сотрудниками.

В некоторых случаях вы можете установить испытательный срок. К примеру, перед наймом Гольдман у Блэкели была возможность проверить ее организаторские способности в качестве консультанта. «Она и так все время находилась в офисе, и этот переход было совершенно незаметен», - вспоминает Блэкели. Аналогично, в PopCap Дэйв Робертс быстро завоевал доверие учредителей, согласившись временно занять пост исполнительного директора. Он сказал: «Если я не справлюсь, то уйду прежде, чем вы решите меня уволить». По словам Вечи, это помогло ему приступить к работе в максимально сжатые сроки.

Будьте готовы к тому, что все пойдет не так, как вы планировали

Стрейер утверждает, что с момента найма исполнительного директора до того момента, как работа компании войдет в привычное русло, может пройти до полугода. Организуйте регулярные встречи, обсуждайте возникающие проблемы. Стрейер рекомендует приглашать на беседы посредника – к примеру, одного из членов управляющего совета. «Ваш посредник должен быть достаточно ответственным, чтобы вовремя забить тревогу, если что-либо пойдет не так», - советует он.

Даже если вы тщательно спланируете переход, он может оказаться довольно болезненным. В случае с Вечи, ему потребовалось взять шестимесячный перерыв, чтобы вновь обрести интерес к работе. По возвращению он взял на себя гораздо больше обязательств, включая управление обновлениями веб-сайта компании и продвижение программных продуктов. Несмотря на трудности, Вечи утверждает, что ему нравится работать под началом Робертса. Это помогло ему улучшить свои деловые навыки и сделало его труд еще более полезным. «Без Дэйва я не понимал, насколько великой является моя компания», - говорит Робертс. – «Он стал моим наставником».

APRIL JOYNER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

5 советов по найму CEO. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как находить приятных и достойных кандидатов.

Кандидату, пришедшему на собеседование, мало быть просто профессионалом, он обязательно должен быть... приятным человеком. Ведь в этом случае работа бок о бок с ним будет приносить настоящее удовольствие. Да и клиенты непременно отметят высокую культуру обслуживания, предложенную вашим сотрудником, что благоприятно скажется как на формировании репутации компании, так и на ее бизнес-показателях.

Не так давно я выступал в Денвере перед сотрудниками Sage Hospitality Resources — одной из крупнейших компаний страны, занимающейся управлением отелей. Я перечислил четыре качества, которые при найме специалистов на работу нас интересуют больше всего, и СЕО* компании Уолтер Исенберг сказал: «Джек, я хочу добавить пятое качество. Нам хотелось бы нанимать приятных людей».

«А что вы вкладываете в слово „приятные“?» — задал я ему вопрос.

Уолтер начал объяснять. «Вот когда вчера ты летел на самолете из Нью-Йорка в Денвер, я уверен, что еще до того, как вы долетели до Сент-Луиса, ты уже более или менее понимал, приятная у тебя соседка или нет. Ты это понял по тому, предложила ли она подержать твой атташе-кейс, в то время как ты размещал свой багаж на полке над креслами. Или по тому, заняла ли она весь подлокотник или нет, попросила тебя вежливо подвинуться, чтобы дать ей возможность выйти в туалет, или просто протиснулась мимо тебя, уронив банку Diet Pepsi тебе на колени. Понимаешь, о чем я?»

«Конечно, понимаю», — ответил я.

В душе я ликовал, потому что мы тоже ищем и тщательно отбираем именно приятных людей. Это логично. Поверьте, с приятными людьми работать гораздо веселее. И вести себя вежливо и приятно в обществе приятных и вежливых людей гораздо проще.

Именно поэтому мы сознательно нанимаем людей в первую очередь по культурному признаку, а не на основе их профессиональных знаний или любви к продукту.

Мы никогда не возьмем на работу человека с прекрасными профессиональными навыками, но не «вписывающегося» в рамки нашей культуры. Хороший человек обычно может приобрести хорошие профессиональные навыки в процессе обучения. Но наш опыт показывает, что кто-либо, обладающий хорошими профессиональными навыками, крайне редко в состоянии превратиться из человека неприятного в приятного.

Конечно, было бы замечательно, если бы он обладал еще и необходимой квалификацией — для продавца это означает умение «слушать» и «зеркалить» клиента, а также выходить с определенными предложениями.

Иногда, в определенных экономических условиях или в ситуации, когда спрос на талантливых людей на рынке превышает предложение, приходится нанимать «хороших», а не «отличных» людей. Сами понимаете, что за суперпрофессионалов приходится и платить дороже. В такие времена надо рассматривать людей с хорошим культурным багажом, которым легко будет стать частью нашей культуры, обладающих хорошими способностями, а также желающих расти и развиваться до суперспециалистов.

Так как же понять, кому предложить работу?

Мы используем пять критериев:

• Порядочность

Это основа нашего семейного бизнеса. Именно наличие этого качества мы пытаемся определить во время интервью и при помощи «теста на порядочность», разработанного профессиональными рекрутерами и психологами. Порядочность — это гораздо больше, чем просто ответ на вопрос, станет ли человек воровать или присваивать себе то, что ему не принадлежит. Тест концентрируется именно на склонности человека к описанному выше поведению. Кроме этого, существуют и другие вопросы: найдет ли потенциальный сотрудник в себе смелость и уверенность для того, чтобы честно высказать свои комментарии и критику (а также похвалу и признание)?

Мы любим спрашивать:

1. Вы доверяли вашему боссу и коллегам на прошлом месте работы?
2. Вы всегда и во всем были с ними откровенными?
3. Дайте нам пример того, как вы решали непростую ситуацию.

• Позитивный настрой

Индикатор: как соискатели видят мир — стакан наполовину полон или наполовину пуст? Мы предпочитаем настрой, при котором соискатель видит стакан наполненным на ⅝ или ⅞. Смотрим, как себя ведет человек: постоянно жалуется на свою прежнюю работу и бывшего босса и объясняет, почему у него на прошлой работе не сложилось, недостатками других? Или он улыбается и объясняет, что пришел к нам, потому что ему понравилось, как Анжела или Джин рассказывали про нашу компанию?

•Желание каждый день с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшим

Это показатель того, что люди хотят построить вместе с нами свою карьеру, а не просто получить очередную работу. Действительно страстные люди — это те, у кого глаза горят.

Мы часто спрашиваем:

1. «Что вам нравится читать? Назовите пару ваших любимых книг».

Именно такие вопросы могут подсказать, хотят люди учиться или нет. Если соискатель отвечает, что он не любит читать, мы говорим: «Правда?» — и спрашиваем о любимых фильмах и передачах, чтобы понять, как человек воспринимает информацию для того, чтобы улучшить собственную жизнь.

• Компетентность и уверенность

Компетентность соискателя можно проверить, прочитав его резюме и связавшись с людьми, которые готовы дать о нем отзыв. Очень важно и такое качество, как уверенность в себе.

Определить это просто — узнайте:

1. Каких результатов они добивались на своей прошлой работе, будь то продажа автомобилей Acura** или разгадывание кроссвордов.
2. Какие качества и навыки помогли им стать успешными?
3. И подтверждает ли их язык невербальной коммуникации то, что они говорят о своих достижениях?

Понятное дело, что любой сотрудник будет волноваться во время интервью, но человек, уверенный в себе, успокоится, как только начнет рассказывать о своих достижениях.

• Приятность

Важнейшая черта, которая лежит в основе всех перечисленных. Будет еще лучше, если соискатель окажется очень, очень приятным. Но никто же не поведает по доброй воле, что у него подлый характер и он в детстве тиранил сестру или пинал собаку. Так как же узнать правду?

Ну, надо просто слушать, что они говорят, и внимательно за ними наблюдать:

1. Когда соискатель входит в комнату, улыбается ли он всем присутствующим, крепко жмет руку и тепло общается с окружающими?
2. Когда соискатель спрашивает «Как ваши дела?», верите ли вы, что ему не все равно и его действительно волнует ваше состояние?
3. Упоминает ли он во время интервью о том, как когда-то испытывал чувство сострадания к другу, члену семьи или коллеге?
4. Если вы не услышали подобной истории, то просто скажите: «Похвастайтесь немного. Мы любим людей, которые гордятся своими хорошими поступками. Расскажите, как вы когда-либо проявили сострадание к другому человеку?»

Приятного человека видно сразу.

Я уверен, что вы уже не ребенок и в состоянии сами в этом разобраться, но отмечу некоторые характеристики приятного человека, о которых не стоит забывать:

• приятные люди поступают вдумчиво;
• приятные люди дружелюбны;
• приятные люди улыбаются;
• приятные люди предлагают другим свою помощь;
• приятные люди искренние;
• приятные люди берут на себя ответственность, (а не винят других).

Ваши чувства подскажут вам, что тот или иной человек приятен. Если этого качества не видно, то зовите следующего соискателя.

Задайте эти вопросы

Для того чтобы нанять тех, кто отвечает всем пяти критериям:

1. порядочность,
2. позитивность,
3. желание каждый день с энтузиазмом слушать,
4. учиться и расти, чтобы стать лучшим,
5. компетентность и уверенность

- а также того, кто просто приятный человек, во время всего интервью вам надо быть внимательным, сфокусированным и любопытным. Положите на стол блокнот и записывайте собственные мысли и наблюдения.

• Соискатель упомянул о радости от достижения цели — самостоятельного или в составе команды?
• Какое место занимал соискатель в команде, был ли он лидером?
• Умеет ли он слушать?
• Есть ли у него чувство юмора?
• Он вежлив?

Мне очень нравится, когда человек в свою очередь интересуется мной и моим бизнесом в такой же степени, в какой я интересуюсь его опытом и жизнью. Такое поведение говорит о том, что человек потратил время, чтобы больше узнать про меня и мой бизнес, и изучил потенциальные возможности карьеры в нашей компании.

Любопытство, показывает наш опыт, — ценная черта успешных людей.

Мы задаем три ключевых вопроса по поводу каждого из пяти принципов, которые лежат в основе этой книги: внимательность, доверие, гордость, участие, а также признание, — для того чтобы «растеребить» людей и понять, подходят они нам или нет. Обязательно обращайте внимание и на вербальную и невербальную коммуникацию во время ответа соискателя. Вопросы перечислены ниже. Не ограничивайте соискателя во времени для того, чтобы получить полный и правдивый ответ. Обязательно дайте ему возможность рассказать пару историй.

Внимательность

• Расскажите мне о самом приятном поступке, который вы совершили для другого человека.
• Что вы ощутили, совершив такой поступок?
• Кто самый приятный и внимательный человек из всех, кого вы знаете, и почему? (Обращайте внимание на случайные или проактивные проявления внимания/приятности.)

Доверие

• Как вы понимаете слово «доверие»?
• Приведите пример ситуации, в которой человек вам доверял.
• Можете вспомнить ситуацию, в которой вы верили кому-либо и в результате которой это доверие оправдалось, и ситуацию, в результате которой ваше доверие не оправдалось?

(Иногда мы задаем и другой вопрос, которому меня научил мой друг Моррис Кальмер, — внимательно посмотрите в честные глаза кандидата и спросите: «Вы всегда чувствуете, когда вам говорят правду, а когда врут?» Мне кажется, что это отличный вопрос. На него редко отвечают односложно, и всегда интересно услышать, почему человек считает так или иначе.)

Гордость

• Чем вы занимаетесь ради удовольствия? (С помощью этого вопроса вы стараетесь установить, гордится или нет соискатель какими-либо собственными занятиями и хобби, а также насколько он в них успешен. Обычно нам хорошо удается делать то, что нравится. После этого вы задаете вопросы с целью определить, лидер ли соискатель, игрок в команде, инвестор, активный участник или наблюдатель. Если человек не в состоянии быстро назвать несколько областей, которыми он искренне интересуется, вам такой тоскливый член команды явно не нужен.)
• Чем вы больше всего гордитесь безотносительно к тому, большое или маленькое это достижение? (Мы пытаемся понять, гордится ли человек достижением команды и своим вкладом в ее работу или исключительно собственным достижением. Здесь не существует правильного или неправильного ответа, но, поскольку мы любим смирение, нам очень нравится, когда человек добавляет, что он не смог бы ничего сделать без помощи мамы/папы/коллег или, как обычно в моем случае, Билла.)
• Приведите пример ситуации, расскажите историю или просто скажите, чем вы не гордитесь. (Этот вопрос я задаю после того, как сам в диалоге с соискателем рассказал о том, что совершил ошибку или действие, которыми не горжусь.)

Участие

• Как вы принимаете решения? (Пытаемся узнать, спрашивает ли кандидат мнение кого-либо еще.)
• Цените ли вы (и насколько) мнения других? Дайте пример того, как вы цените вклад других.
• По вашему мнению, кто вы: независимый, зависимый или взаимодействующий (последнее нам подходит больше всего)? Иными словами: вы один совершаете пробежку вдоль пляжа, тренируетесь в спортзале или делаете это с кем-нибудь? Или и так и так?

Признание

• На прошлой работе ваши заслуги признавали? Каким образом? Признавали ваши сильные стороны? Помогали ли вашим талантам расти?
• Ожидания по зарплате. (Обычно после этого я задаю следующий вопрос: «Какая цифра была в вашей справке W2*** в прошлом году?» Я даже просил соискателей показать мне заполненные бланки W2 по двум причинам: для подтверждения их честности и для того, чтобы предложенная нами компенсация была справедливой.) Мы обожаем, когда соискатель говорит, что деньги — далеко не главное, потому что именно так я и сам считаю.
• Что нужно для того, чтобы вы действительно почувствовали, что вас на работе ценят? Приведите пример того, что вы сделали, чтобы другой человек понял, что вы цените его вклад.

После этих вопросов узнайте у соискателя о его/ее видении должности, о которой идет разговор. Потом спросите: «А что вы можете сразу привнести, чтобы улучшить дело? И что сможете сделать через пять лет?»

В идеале мы хотим, чтобы прямой начальник человека на позиции, которую нам надо заполнить, позже задал соискателю те же самые вопросы, но немного другими словами.

Таким образом мы сможем проверить, совпадают ли ответы. Нам нужна последовательность — другая важная человеческая черта. Кроме этого, я стараюсь пройтись с кандидатом по помещениям компании, чтобы посмотреть на скорость его реакции, на то, как он ведет себя с новыми людьми в торговом зале или других офисах компании, потому что в сфере ритейла эти качества имеют большое значение.

Проводите многоступенчатые интервью

Случалось ли, что ваше первое впечатление от кандидата было потрясающим, но потом вы меняли мнение на противоположное? Или, может быть, человек продолжал вам нравиться, но вау-эффект куда-то исчезал?

Именно по этой причине мы и проводим несколько интервью, порой до шести, без каких-либо затруднений для себя или соискателя. За это время мы успеваем их хорошо узнать, а они узнают нас. Сообразительный соискатель понимает, что вы о нем действительно заботитесь, поскольку знакомите его со многими членами своей команды. Если вдуматься, решение о найме кандидата может иметь большее значение для компании, чем для него самого. Главное, чтобы мы подходили друг другу.

Мне по сей день нравится, что я принимаю участие по крайней мере в одном интервью. Присутствие главы компании указывает на то, что данная вакансия важна и мы заботимся о том, чтобы ее занял достойный кандидат.

Если человек пришел ко мне, я стараюсь встретить его у дверей офиса, а не прошу помощника проводить его в мой кабинет. Я всегда представляю человека по имени всем нашим сотрудникам, которые встречаются нам по пути. Я предлагаю удобно устроиться в кресле, от сидения в котором не начинает болеть спина. Кабинет, в котором происходит встреча, должен быть более-менее аккуратно прибран, хотя в этом смысле я не ангел, так что пусть смотрят на офис в том виде, какой он есть. Пусть соискатель увидит реальность. Я предлагаю кофе, чай, Pepsi и вообще все, что соискатель пожелает (про себя надеясь, что он не закажет виски). После разговора я провожаю человека до входа в офис, и если не тороплюсь, то обычно довожу его до машины или передаю с рук на руки коллеге для следующего интервью.

Если становится понятно, что мы, скорее всего, наймем соискателя, мы начинаем задавать еще больше вопросов, кроме тех, о которых я уже упоминал. Я был поражен тем, как раскрываются люди в процессе интервью, что уже в самом начале игры создает крепкое основание для сотрудничества на всю жизнь. Как только человек начинает верить в то, что мы действительно в нем заинтересованы, он просто раскрывается. Люди любят рассказывать о себе — это неоспоримый факт.

Нас часто спрашивают: «Где вы нашли этих милых людей?» Многие из них просто сами пришли, потому что хотели работать у нас. Но многие пришли по «наводке» наших лучших сотрудников.

Как вы сами видите, персонализация отношений имеет первостепенное значение. Мы общаемся с нашими клиентами, и те подкидывают нам идеи о кандидатурах новых сотрудников. Однажды покупатель сказал мне: «Джек, моя жена делает покупки у Ширли Бонд, она просто супер». Через некоторое время Ширли появилась у нас в магазине, и мы ее наняли. Теперь и я сам вижу, что она супер!

Ну и, наконец, мы постоянно ищем хороших продавцов в тот момент, когда какой-нибудь магазин закрывается. Недавно закрылся Grossman’s — главный обувной магазин в Гринвич-Виллидж, известив персонал об увольнении за неделю до закрытия. Мы быстро наняли несколько человек из числа их лучших продавцов, среди которых оказались Сильви и Джеки.

Наши друзья-поставщики всегда в курсе появления новых молодых талантов в других командах. Они постоянно «наводят» нас на самых результативных игроков. Таким образом они выражают свою благодарность за то, что мы к ним хорошо относимся.

Ну что ж. Вы узнали, как нанимать хороших и приятных сотрудников. Теперь настало время поприветствовать их на новом месте работы — в вашей компании!
___________________________________________________________________________________________________________________

* Chief Executive Offi cer, или CEO (дословно: главный исполнительный директор) — высшее должностное лицо компании.

** Модели Honda, собранные и продаваемые на североамериканском рынке.

*** Декларация о доходах наемных сотрудников в США.

Глава из книги "Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента"
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Как находить приятных и достойных кандидатов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 способа составить привлекательное описание вакансии.

Чем больше времени и усилий вы потратите на составление описание вакансии, тем больше талантливых кандидатов вы сможете привлечь. Вот то, с чего вам следует начать.

Задача: нанять талантливых сотрудников.

Проблема: среди многочисленных кандидатов вы не можете найти того, кто идеально подошел бы для работы в вашей компании.

Элли Шареф, соучредитель компании HireArt, которая занимается подбором персонала в режиме он-лайн, утверждает, что в такой ситуации проблема может состоять в неправильном или недостаточно привлекательном описании вакансии.

«Некоторые работодатели не считают нужным затрачивать время на составлении привлекательного описания вакансии», - говорит она. – «Они не понимают, что подобное описание можно использовать в маркетинговых целях».

«После того, как менеджер по работе с клиентами сменил описание одной из вакансии на более развернутое и привлекательное, на него откликнулось втрое больше соискателей», - утверждает Шареф.

Представляем вашему вниманию советы, способные помочь составить отличное описание вакансии, которое привлечет даже самых востребованных кандидатов.

Забудьте о шаблонах

Шареф говорит, что на написание привлекательного предложения может уйти не один час, однако некоторые работодатели предпочитают вместо этого заполнить шаблон, найденный в интернете. В результате они получают стандартное и невзрачное описание вакансии, которое не отображает индивидуальности компании.

«Вместо этого вам следует максимально сосредоточиться на тех задачах, которые предстоит выполнять искомому сотруднику. К примеру, если вы ищете специалиста по маркетингу, расскажите ему о своей продукции и о потенциальных покупателях, с которыми ему придется работать. Будет великолепно, если кандидат будет заинтересован в решении существующих проблем. Так он сможет выдвинуть свои собственные идеи и реализовать их», - советует Шареф.

Обязательно позаботьтесь о том, чтобы в описании была отражена специфика культуры вашей компании, чтобы кандидат смог убедиться в том, что ему удастся вписаться в коллектив. Кроме того, следует перечислить умения и навыки, которыми должен владеть потенциальный сотрудник.

Расскажите о своей команде

Сотрудники, которые уже работают на вас, могут послужить отличной приманкой для нового таланта. Так почему бы не указать, что в вашем коллективе имеется рок-звезда или выпускник университета Лиги Плюща?

«Люди обычно хотят знать, с кем им предстоит работать. Не стоит отказывать им в возможности получить эту информацию», - говорит Шареф. – «Вы также можете добавить в описание ссылки на профили сотрудников в LinkedIn».

Опишите бонусы и привилегии

Если сотрудники вашей компании пользуются особыми привилегиями – к примеру, им предоставляется продолжительный отпуск или возможность посещать хорошо оборудованный спортзал – обязательно укажите это в описании вакансии. Не забудьте сообщить и о мелких бонусах – таких, как бесплатные обеды или регулярная качественная уборка помещений.

Шареф приводит в пример компанию Amicus, расположенную в Нью-Йорке, где каждый нанятый сотрудник получает 2 000 долларов на научные изыскании, годовой запас кофе или другого любимого напитка, айпад, шлем Железного человека, велосипед или абонемент в спортивный зал на выбор. По сообщениям Heifer.org, один из сотрудников, проживающий за городом, получил в подарок корову.

Примите во внимание особенности целевой аудитории

Как привлечь внимание 25-летнего компьютерного гения, недавно окончившего MIT? Наверняка не так, как вы привлекали бы 40-летнюю мать троих детей, которую заинтересовала бы возможность изредка приводить на работу младшего ребенка.

Полагая, что к следующему году 36% будут составлять люди, родившиеся в 80-90-х годах, заблаговременно выясните, какие именно ценности пропагандирует это поколение. Шареф ссылается на инфографику от компании Intuit, согласно которой девять из десяти представителей поколения Миллениума нацелены на творческую самореализацию и предпочитают нестандартные офисы, в которых царит непринужденная атмосфера. Они голосуют за свободную форму одежды и свободный рабочий график. Если вы не имеете ничего против сотрудников, которые приходят на работу в 10 или 11 часов утра, носят джинсы и кроссовки, обязательно укажите это в описании вакансии.

CHRISTINA DESMARAIS, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

4 способа составить привлекательное описание вакансии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

На что стоит обратить внимание в резюме кандидата и при собеседовании.

Изначально оценка соискателя происходит по его резюме. По CV можно сделать выводы не только о том, насколько кандидат подходит на вакантную должность, ... но и провести предварительную оценку того, насколько соискатель сможет адаптироваться в новом коллективе.

Можно выделить следующие объективные признаки того, что новичок будет испытывать затруднения с адаптацией на рабочем месте:

• Возраст выше среднего в компании.
• Уровень образования не соответствует предлагаемой должности.
• Длительный стаж работы на предыдущем месте работы. Чем больше кандидат работал в одной компании с неизменным функционалом (особенно более 5 лет), тем сложнее ему будет адаптироваться на новом месте.
• Несоответствие требованиям вакансии опыта кандидата и выполняемых им ранее обязанностей.
• Несоответствие должности кандидата той, что указана в вакансии (например, сотрудник был специалистом, а претендует на должность руководителя).

Несмотря на эти косвенные признаки на основании только лишь одного резюме нельзя сделать окончательных и однозначных выводов о способностях кандидата к адаптации. Необходимо оценить и другие качества кандидата, которые можно выяснить в процессе собеседования.

Для этого нужно выявить его ожидания по отношению к новому работодателю:

1. В профессиональной сфере, профессиональных интересах;
2. В рамках профессиональной деятельности;
3. В рамках финансовых ожиданий;
4. В рамках социальных ожиданий (ожиданий от коллектива, корпоративной культуры).

По первому направлению вопросами для выявления ожиданий кандидата и его способности к принятию новых условий могут стать следующие:

• Почему вы выбрали данную специальность?
• Оправдались ли ваши ожидания по окончанию университета, устраивают ли вас ваши достижения на данном этапе?
• Работаете ли вы по полученной специальности?
• Приведите пример, когда вы могли применить теоритические знания при работе над проблемой?
• Расскажите, как то, чему вы научились, изменило вашу карьеру?
• Приведите пример, когда ваших знаний было недостаточно для эффективной работы. Что вы сделали в данной ситуации?

Вопросы, касающиеся профориентации позволяют оценить возможный успех профессиональной адаптации сотрудника в компании на должности и дальнейшую его результативность, эффективность. На способность к такого рода адаптации влияют профессиональные знания сотрудника, навыки, профессионально личностные качества (иначе профкомпетенции), и конечно увлеченность профессией и готовность развиваться в профессиональном плане.

Вопросы по второму направлению, раскрывающие ожидания соискателя в рамках его профессиональной деятельности, могут быть следующие:

• Опишите, пожалуйста, ваш обычный рабочий день.
• Как бы вы описали идеального менеджера? Подчиненного? Сотрудника?
• С какими людьми вам трудно/легко работать? Почему?
• Что вам больше всего нравилось/не нравилось в вашей последней работе?
• Опишите, пожалуйста, идеальную обстановку на работе.
• Благодаря каким качествам вы являетесь эффективным сотрудником?
• Каково ваше наивысшее карьерное достижение до настоящего момента? Почему?
• Среди обязанностей, которые, как нам хотелось бы, вы будете исполнять, есть три наиболее важные (перечислить). Каким опытом вы обладаете для решения этих задач?

Вопросы профессиональной деятельности или, иначе говоря, профессионального опыта, помогают определить соответствие профнавыков кандидата требованиям должности. Чем больше выявлено соответствий, тем быстрее пройдет адаптация нового сотрудника на должности.

По третьему направлению, связанному с финансовыми, экономическими ожиданиями, вопросы могут быть такими:

• Какие требования вы предъявляете к заработной плате?
• Как вы представляете себе материальную мотивацию?
• Как вы представляете себе нематериальную мотивацию?
• За какие заслуги, по вашему мнению, сотрудник может быть премирован?

Этот блок вопросов позволит определить, насколько сотрудник сможет разделить систему мотивации вашей компании, соответственно, насколько он сможет адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и системе выплат, принятой в компании.

Вопросы, касающиеся социальных ожиданий (иначе ожиданий от коллектива, корпоративной культуры), позволяют выявить отношение человека к резким переменам в компании и должны быть направлены на отношение к изменению рабочего режима, способа выполнения работы, т.е. ориентированы на общую гибкость человека.

Алиса Дворникова, Начальник отдела по работе с персоналом ЗАО «Скинкеа»

На что стоит обратить внимание в резюме кандидата и при собеседовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→