HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Госдума узаконила дистанционный труд.

Госдума утвердила в третьем чтении поправки, вводящие понятие "дистанционной работы". Соответствующие изменения вносятся в Трудовой кодекс РФ и федеральный закон "Об электронной подписи".

Как отмечается в пояснительных документах, дистанционной работой является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе интернета.

Режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работника устанавливается им по своему усмотрению.

Предусматривается, что трудовой договор о дистанционной работе и соглашения об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе могут заключаться путем обмена электронными документами. При этом в качестве места заключения трудового договора о дистанционной работе, соглашений об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе указывается место нахождения работодателя.

Помимо этого, устанавливается, что работодатель не позднее трех календарных дней со дня заключения трудового договора обязан направить дистанционному работнику по почте заказным письмом с уведомлением оформленный надлежащим образом экземпляр данного трудового договора на бумажном носителе.

Документы, предъявляемые при заключении трудового договора (паспорт, ИЛС, трудовая книжка, документы воинского учета, документы об образовании), могут быть предъявлены работодателю лицом, поступающим на дистанционную работу, в форме электронного документа. По требованию работодателя данное лицо обязано направить ему по почте заказным письмом с уведомлением нотариально заверенные копии указанных документов на бумажном носителе.

Если трудовой договор о дистанционной работе заключается путем обмена электронными документами лицом, впервые заключающим трудовой договор, данное лицо получает страховое свидетельство государственного пенсионного страхования самостоятельно.

По соглашению сторон трудового договора о дистанционной работе сведения о работе могут не вноситься в трудовую книжку дистанционного работника, а при заключении трудового договора впервые трудовая книжка дистанционному работнику может не оформляться. В этих случаях основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже дистанционного работника является экземпляр трудового договора о дистанционной работе.

Госдума узаконила дистанционный труд. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Актуальные возможности HR-бренда.

Бизнес – это большая машина Тьюринга. И подчиняясь правилам перехода, для решения знакомой проблемы она выбирает те варианты, которые есть в списке.

Однако её недетерминированность позволяет изменять ответ в зависимости от состояния системы, т.е. от новых условий, характеризующих ситуацию. Так, возвращение признаков кандидатского рынка труда в IT-сфере, в том числе повышение зарплатных ожиданий соискателей, сразу актуализировало тему HR-брендинга. Но уже знакомая идея воспринята работодателями по-новому. Сегодняшние условия требуют корректировки целей работы по созданию и поддержанию HR-бренда и выбора соответствующих инструментов.

Новое состояние системы

Более глубокая интеграция IТ-технологий в организацию бизнес-процессов предприятий, а также в процесс коммуникаций с клиентом привела к росту объёмов и качества IТ-потребностей. Среди направлений, где эта тенденция наиболее ярко прослеживается, эксперты называют нефтегазовую, финансовую, телекоммуникационную сферы, органы государственной власти, торговлю, энергетику и транспорт. Чтобы решить поставленные стратегические IТ-задачи, предприятия шли по двум направлениям. Одни вкладывались в развитие собственных подразделений – этот путь выбрала, например, банковская отрасль. Другие (и их немало) предпочли аутсорсинг, что стало хорошим толчком для расширения числа специализированных компаний на данном рынке.

Обе тенденции привели к росту спроса на персонал, который, к сожалению, не был компенсирован соответствующим увеличением количества специалистов и вызвал подорожание последних. Так, согласно данным исследований кадрового центра «ЮНИТИ», по сравнению с докризисным периодом 2008 года зарплата программистов выросла почти в 2 раза. Сегодня средний уровень ожидания составляет около 90 тысяч рублей. IT-отрасль стала одной из тех немногих сфер, где на протяжении последних 11 месяцев отмечается стабильное повышение уровня оплаты труда почти по всем вакансиям (прирост в среднем 15%). Так, если в ноябре 2011 года среднее предложение кандидатам на одну из наиболее популярных вакансий – программист JAVA – составляло 85 000 руб., то к нынешней осени оно поднялось до 100 000 руб. Динамику роста около 40% за год показал также средний уровень зарплат администраторов баз данных (с 50 000 до 70 000 руб.). Чуть менее заметно (около 15%) поднялись зарплаты программистов 1С, С++ (среднее предложение 85 000 руб.).

Изменение ответа с учётом дополнительных условий

Довольно умеренные показатели инфляции на кадровом рынке (в сравнении со значительным увеличением спроса) обусловлены ограниченными возможностями работодателей, которые отмечают скромные темпы роста прибыли в последние 2 года. В частности, специализированные компании постоянно говорят о том, что клиенты отдают предпочтение бюджетным типовым решениям. Новые условия определили отличную от докризисной реакцию компаний на повышение востребованности кандидатов. В 2006-2008 годах главным козырем были деньги, и для большинства понятие «сильный HR-бренд» приравнивалось к понятию «самые привлекательные оклады». Результатом подобного подхода (впрочем, он был актуален не только для IT-отрасли, но и для всего рынка труда) стала гонка предложений, в ходе которой сами работодатели усугубляли ситуацию, искусственно раздувая зарплаты. Сегодня для этого средств почти ни у кого нет (отдельным исключением может быть, наверное, только «СберТех»), да и подходы к HR-брендингу за последние несколько лет эволюционировали. Наименее затратные методы решения кадровой проблемы имеют особую актуальность для IТ-компаний, поскольку доля расходов, приходящаяся на фонд оплаты труда, у них составляет 70-80%. Таким образом, удержание на конкурентном уровне заработных плат действующих сотрудников и переманивание новых специалистов требуют немалых средств и в значительной степени влияют на их бюджет, что заставляет искать другие пути привлечения кадров. Крупные компании нашли его в создании и продвижении собственного HR-бренда. Из модной «фишки» он превратился в некий реально работающий инструмент привлечения персонала и, как следствие, метод борьбы с перегревом рынка.

Анализируя уровни предложения работодателей и зарплатные ожидания кандидатов, эксперты кадрового центра «ЮНИТИ» выделили набирающую актуальность тенденцию: компании с сильным брендом имеют возможность экономить на заработной плате сотрудников, в то время как фирмы с плохой репутацией вынуждены переплачивать за персонал. Классифицируя работодателей, можно выделить 3 группы: no-name; с известным именем и продуктом, но без сильного HR-бренда; с известным именем и развитым HR-брендом. Уровень предложения последних, как правило, на 20% ниже, чем у неизвестных, а число кандидатов, откликнувшихся на вакансию, в 3 раза больше, что позволяет выбирать наиболее квалифицированных.

Уровни зарплат в зависимости от развитости HR-бренда компании (по данным кадрового центра «ЮНИТИ» на 1 ноября 2012 года):



Однако приведённое соотношение зарплат действительно для состояния «есть информация о компании – нет информации». Если же ситуация рассматривается с позиции «положительная информация – негативная информация», то разрыв запросов соискателей может быть значительно больше. Иллюстрируя его, Вера Анисцына приводит в пример ситуацию, в которой оказалась одна из компаний, занимающаяся разработкой программного обеспечения: «Вакансия менеджера проекта не предполагала каких-либо особых требований к кандидату, и в качестве компенсации труда работодатель назначил среднюю по рынку сумму – 150 тыс. рублей. Ответ кандидатов был неожиданностью для работодателя. Они готовы были выйти, но не меньше чем на 250 тыс. рублей. Понимая, что завышают запросы, соискатели поясняли свой ответ желанием подстраховаться: по их информации, у компании были проблемы как с клиентами, так и с командой».

Новые характеристики имеющегося решения проблемы

Внешние коммуникации

Опыт рекрутеров показывает, что специалисты IT/телеком отрасли, получив приглашение на собеседование, обязательно собирают инсайдерскую информацию о потенциальном работодателе. Если от знакомых, коллег, бывших однокурсников приходят негативные отзывы, то часто соискатели просто отказываются от дальнейшего диалога. Причём в оценке работодателя решающее значение для них имеют не затратные с точки зрения компании соцпакет и обучение, а информация о динамике заказов, качестве продукции, выигранных и проигранных тендерах, прозрачности кадровой политики. Из этого следует вывод, что именно мероприятия, направленные на укрепление HR-брендинга, играют ключевую роль в решении проблемы привлечения соискателей.

Светлана Морозова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании Softline (компании с одним из наиболее сильных HR-брендов в IT-сфере), распределяя мероприятия по степени важности в процессе создания положительной HR-репутации, выделяет внутренние проекты по информированию потенциальных соискателей о деятельности компании. «В нашей практике положительных результатов позволило добиться брендирование вакансий на рабочих ресурсах и увеличение объёма информации о компании и её проектах в различных соцсетях, а также HR-разделе на сайте компании. Мы добились повышения узнаваемости бренда на рынке труда и привлекли самых активных кандидатов, за счёт этого оптимизировали затраты на подбор персонала. Доля обращений от соискателей, соответствующих нашим профессиональным и личностным требованиям, значительно возросла».

Эффективность интернет-каналов подтверждает и Роман Семёнов, руководитель проекта автоматизации внутренних процессов компании «ЛАНИТ – Би Пи Эм». «Рынок BPM-систем в России находится в фазе активного роста, что объясняет острый дефицит профильных специалистов. В качестве одного из способов подготовки профессиональных аналитиков и разработчиков в области Business Process Management прямо на рабочих местах мы в компании решили использовать постоянно действующую стажёрскую программу. И чтобы заявить о себе как о перспективном работодателе, мы активно рассказывали о компании и программе в собственных профилях на facebook и vkontakte, а также на сайте материнской компании «ЛАНИТ». В том числе, с учетом этих каналов коммуникаций мы обеспечили отличную отдачу при минимальных финансовых затратах: каждый месяц мы получаем более 100 заполненных анкет от заинтересованных соискателей, студентов старших курсов и выпускников технических вузов», – рассказывает эксперт.

Информационные сообщения работодателя, в каком бы виде они ни поступали кандидату, формируют в сознании позитивный образ компании. Даже если человек в дальнейшем поиске столкнётся с негативными отзывами, то будет их оценивать, сравнивая с уже сложившейся «картинкой». «И наоборот, отсутствие официальных данных стимулирует соискателей на поиск других источников: отзывов на форумах, блогах. Их наполнение содержит ту или иную долю негатива, что влияет на первое впечатление, которое, как известно, сложно изменить», – рассказывает Вера Анисцына. По её мнению, в вопросах транслирования информации при максимальной прозрачности необходимо всё-таки быть и предельно внимательным, поскольку интернет-пространство очень сложно контролировать. Поэтому эксперт кадрового центра «ЮНИТИ» советует не ограничиваться превентивными мерами и уделять внимание отслеживанию негатива в соцсетях и на форумах. При этом обращать внимание нужно не только на высказывания в адрес кадровой политики, но и сообщения, касающиеся разработок компании. Дело в том, что для IТ-специалистов крайне важна профессиональная репутация, поэтому многие не хотят быть причастными к продуктам, имеющим негативную репутацию на рынке. Надо заметить, что высокие зарплаты «СберТеха» во многом объясняются именно тем, что, несмотря на наличие известного головного бреда, на рынке пока нет понимания того, что представляет собой новое подразделение.

Внутреннее соответствие

Безусловно, первое место в рейтинге наиболее эффективных (с точки зрения оптимального соотношения вложений и положительного влияния на HR-бренд) принадлежит Интернету и, в частности, социальным сетям. Однако, как замечает специалист Softline, онлайн-маркетинг вносит свои коррективы – информация о жизни компании, её особенностях и недостатках становится доступной всем желающим. Коммуникация с кандидатами, трансляция своих ценностей является одним из важных, но не определяющих этапов формирования HR-бренда. Для закрепления образа информация о компании должна быть подтверждена реальностью. И снова речь не идёт о специальных финансовых вложениях – лучшим доказательством качества бренда является грамотная кадровая политика и квалифицированная работа персонала HR-подразделения, в частности – процедура подбора персонала.

«Если менеджер по подбору персонала произвёл позитивное впечатление в процессе интервью, то бОльшее количество исходящих от компании предложений окажется принятым. Число положительных отзывов о компании будет расти, ведь даже у тех, кого не взяли в компанию, останутся о ней положительные эмоции», – замечает Светлана Морозова. По её мнению, важно всё: выслать понятную схему проезда, заказать пропуск, организовать встречу в отдельном помещении, провести профессионально собеседование, подробно рассказать о компании и вакансии, ответить на все интересующие вопросы.

В качестве одной из трудностей, которые возникают на этапе собеседования в IТ-компаниях, по мнению рекрутеров, становится недостаток комплексного подхода. Если входящее интервью проводит специалист HR-службы, то он может рассказать о компании, о её месте на рынке, о том, что они предоставляют фитнес, ДМС и т.д., но зачастую ему сложно дать ответы на профессиональные вопросы специалиста. Не получив их, кандидат может потерять интерес к работодателю. И, наоборот, на первом собеседовании с непосредственным руководителем (начальником отдела, департамента компании) соискатель узнаёт об особенностях проекта с технической точки зрения, о новых технологиях, сертификации и др., но зачастую не получает полную (а иногда получает, но искажённую) информацию о кадровой политике, мотивационной системе.

Такие моменты могут показаться мелочью, однако опыт показывает, что именно они мешают работодателю привлечь качественного кандидата и удержать его. По словам Веры Анисцыной, необходимо учитывать, что наибольший риск выхода негативной информации сопровождают процессы принятия на работу, адаптации и увольнения. «В нашей технологии ведения заказов присутствует обязательный контроль кандидата во время испытательного срока. И нередко рекрутеры, как третья сторона, улаживают коммуникационные проблемы. Ведь многие IT-специалисты достаточно интровертные и зачастую не идут сами на контакт. А недовольство часто возникает из-за недоразумений: прошла неделя, а новому специалисту не оборудовали рабочее место, ему не сказали, когда будет заработная плата, и т.д.», – поясняет эксперт и акцентирует внимание на том, что эффективность поддержания положительного образа компании в первую очередь зависит от качества повседневной работы HR-специалистов.

Новая ситуация, в которой мы рассматриваем уже знакомый экспертам инструмент – HR-бренд, требует от работодателей более осознанных действий при формировании образа компании. При этом, как показывает практика, наибольший эффект приносят не специальные мероприятия по искусственной раскрутке бренда, а честная и открытая коммуникация с рынком и кандидатами в частности, подкрепленная грамотной работой с персоналом. Отдача же даже от таких минимальных вложений – это реальная экономия на заработной плате специалистов и (что порой важнее) возможность быстро привлекать с рынка наиболее качественных профеcсионалов.

Александр Абакумов, специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ»

Актуальные возможности HR-бренда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь.

Под оптимизацией численности персонала значительная часть работодателей до сих пор понимает сокращение тех кадров, которых можно уволить без лишних проблем. Но результаты в итоге получаются не такими как ожидали.

В настоящее время одной из задач HR-менеджера является оптимизация численности персонала. Актуальность данной задачи совершенно не вызывает сомнения: одни предприятия растут, другие уменьшаются, какие-то входят в состав холдингов или корпораций, какие-то сами на своей основе создают многопрофильные корпорации, да и смена собственников, ориентация на другие сегменты рынка или выпуск новых видов продукции могут привести к пониманию того, что численность персонала не соответствует текущей потребности.

Всем известно, что оптимизация – это установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума.

Не сложно заметить, как в беседах с представителями HR служб, так и в публикациях, которые появляются на данную тему в профессиональной литературе, что в большинстве случаев речь идет вовсе не об оптимизации.

Вот, например, М. Колосова в своей статье прямо пишет «…оптимизация — читай «сокращение»…» [1].

Аналогичного мнения придерживается В. Гагарский: «…когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают его сокращение» [2].

А на информационном портале журнала «Металлтрейд» в статье «Оптимизация численности. Кризисные реалии» указано, что «не смотря, на новомодные тенденции руководство и собственники должны называть вещи своими именами – оптимизация персонала, то есть – сокращение его численности…» и немного ранее «оптимизация персонала в 100% случаев означает сокращение» [3].

Получается, что либо проблема оптимизации персонала руководителей не интересует, а просто более сложным для понимания словом заменяется стремление сократить персонал, либо нужна действительно оптимизация, которая решается самым примитивным и не всегда эффективным путем – сокращением персонала (1).

Рассмотрение технических приемов сокращения численности персонала – не является предметом данной публикации, они достаточно подробно освещаются в специализированной литературе, пик подобных публикаций пришелся на период 2008-2009гг. в разгар экономического кризиса [4-9 и др.].

Тем не менее, следует отметить, что данная тема не представляет интереса для зарубежных HR менеджеров, поскольку проблемы сокращения численности персонала в иностранных компаниях практически никогда не возникают и не решаются сами по себе, а являются следствием достижения стратегических целей в рамках менеджмента изменений. Об этом говорит и тот факт, что публикации в отношении вопросов сокращения персонала характерны в основном для российских авторов и российских изданий.

Попробуем рассмотреть некоторые аспекты оптимизации численности и с точки зрения сокращения, и с точки зрения реорганизации, для того, чтобы оценить способность достигать поставленных целей данной деятельности, и понять их достоинства и недостатки.

Любая управленческая деятельность, согласно классическим канонам, всегда начинается с постановки целей. Не смотря на то, что зачастую топ-менеджмент формулирует цель, как сокращение персонала на какое-то количество процентов, данная цель собственно целью и не является, и это совершенно очевидно.

Одной из целей в данном случае может быть снижение издержек производства или же банальное снижение численности персонала в соответствии с уменьшением объемов заказов. И на первый взгляд, логика таких решений представляется очевидной: если нет заказов, зачем держать персонал, обеспечить работой который мы просто не в состоянии?

Однако сокращение персонала далеко не во всех случаях приводит к сокращению издержек, особенно долговременных.

Следует помнить, что:

• проведение сокращения персонала само по себе без нарушений законодательства – процесс не дешевый и не быстрый;
• в большинстве случаев сокращению подлежит рабочий персонал и частично «синие воротнички», а не руководящий состав;
• сокращение в достаточно малой степени затрагивает административные службы;
• сокращение зачастую касается людей, а не работ или процессов.

Какие потенциальные риски при такой «оптимизации» несет организация?

Во-первых, общее сокращение персонала в связи с уменьшением объемов заказов редко бывает радикальным, а большинстве случаев оно не превышает 10-15% общей численности.

Во-вторых, как уже было сказано, сокращение в первую очередь касается рабочих, которые и так получают сдельно-премиальную заработную плату, поэтому их сокращение существенно не может отразиться на общем балансе расходов (2). Зато при существующем дефиците высококвалифицированных рабочих кадров для сократившего их предприятия такие рабочие теряются почти навсегда.

В-третьих, сокращаются ведь не самые «неумелые» и «неквалифицированные», а те, кто не имеет преимущества при сокращении в соответствии с законодательством (3). Например, те сотрудники, которое дольше других работают в данной организации на соответствующей позиции, или женщины, имеющие детей до 3 лет, и т.п. И, кроме того, существует еще масса подобных проблем, с которыми знаком каждый кадровик, который хотя бы раз занимался вопросами сокращения.

И что получается в результате? Численность действительно уменьшена, а вот затраты – далеко не всегда, по крайней мере не в той пропорциональной зависимости как это изначально предполагалось. При этом, понимая, что планируемый результат не достигнут, практически никто из руководителей не задается вопросом об адекватности выбранного механизма тем целям, которые были поставлены. Наоборот, зачастую, получив небольшое снижение расходов, принимается решение еще об одной волне сокращений: экономия получилась небольшой, потому что мало людей сократили, а не потому, что выбрали неправильный путь решения проблемы по снижению затрат.

Аналогичной будет выглядеть и ситуация, когда задача сокращения персонала ставится в связи с желанием повысить результативность труда – немного другие пути решения проблемы, немного другие риски, но положительный результат совершенно не гарантирован. Поэтому в первую очередь необходимо определить, действительно ли организация нуждается в изменении кадрового состава и сокращении персонала, или исходными являются все-таки другие причины.

При этом можно воспользоваться методом «5 Why» (4). Например:

• зачем сокращать численность персонала? (чтобы снизить расходы на заработную плату, чтобы снизить общие расходы и т.п.).
• почему нам необходимо снизить расходы? (потому что сложился дисбаланс затрат и доходов, чтобы повысить рентабельность, потому что снизился уровень заказов и т.п.).
• далее пойдет разделение в зависимости от ответов на предыдущий вопрос:

1. почему сложился дисбаланс затраты-доходы?
2. почему у нас низкий уровень рентабельности?
3. почему снизился уровень заказов? и т.д.

Если же все-таки установлено, что организация сможет решить свои проблемы именно путем оптимизации численности, необходимо понять, что является конечной целью такой задачи.

В большинстве случаев оптимизация, в отличие от сокращения, которое всегда является вынужденной мерой, направлена на улучшение деятельности и, как следствие, повышение доходности.

Поэтому основной задачей оптимизации численности персонала, скорее всего, будет оптимизация соотношения затрат (расходов), которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов без перепрофилирования компании в долгосрочном периоде (5).

С учетом того, что при проведении оптимизации необходимо соблюдать как минимум одно ограничение – качество выполняемых работ не должно пострадать (6).

В таком случае оптимизация персонала представляется скорее следствием решения организационных проблем, а не самоцелью. Целью же будет – организационное совершенствование и улучшение деятельности.

Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть – к решению поставленной задачи. Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

В настоящее время традиционно выделяется несколько различных подходов к менеджменту, определяющих построение организационной структуры. Наиболее распространенные из них это функциональный подход, процессный подход, проектное управление и их комбинация, называемая матричным подходом к управлению.

Большинство компаний сегодня построены по функциям и уровням иерархии и считается, что это самый естественный и эффективный способ построения организаций. Функциональный подход к управлению организациями, предложенный Ф.Тейлором (F.Taylor) в начале прошлого века в рамках теории научного управления, обосновывал концепцию разделения труда (при этом на смену линейной структуре управления пришла функциональная).

На практике эта концепция реализовывалась путем выделения в организации подразделений и отделов для выполнения конкретных задач в процессе создания ценностей, и соответственно являлась основой для построения организационных структур, представляющих вертикально-ориентированные иерархии. С ростом объемов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций и специальных навыков работников, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.

Каждое функциональное подразделение, имея собственные цели и задачи, зачастую оптимизирует деятельность в области своей ответственности обособленно, а не системно с учетом целей других подразделений, что, в конечном счете, сводится к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие [10].

Функционализм в большинстве случаев приводит к росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.).

Тем не менее, функциональный подход к управлению является наиболее распространенным, а структура компании практически во всех случаях представляет собой вертикально-ориентированную иерархию. Но, несмотря на то, что функциональное управление используется наиболее широко, многими специалистами признается, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается [11, 12].

Д. Гарвин в своей работе [13] отмечает, что многие «современные организации функциональны и иерархичны: они страдают от изолированных отделов, плохой координации, ограниченной горизонтальной связи. Слишком часто работа разбита на фрагменты и разнесена по отделам, и менеджерам трудно ей управлять. Ученые столкнулись с теми же проблемами в своих исследованиях, пытаясь описать функционирование организаций в каких-то других терминах, кроме статистических и крайне общих».

Надо отметить, что масштабам роста организационных структур способствует не только появление новых видов деятельности в компании, но и чисто психологические особенности российского управленческого менталитета – название должности «директор» и наличие в подчинении нескольких отделов, всегда выглядит более статусным. При этом то, что директор по логистике может исполнять обязанности заведующего складом, а в каждом из подчиненных ему отделов будет работать по одному человеку, не является показателем профессионализма при составлении CV. Таких примеров для российских предприятий огромное количество.

Вот два из них:

1. Предприятие, расположенное в крупном областном центре, выполняющее работы по проектированию и оказывающее услуги, из 130 человек, имеет сложную иерархическую структуру из 59(!) отделов и служб и 9 директоров по направлениям.
2. Другое предприятие, расположенное в центральном регионе, и занимающееся научными разработками, из 18 человек, имеет в своей структуре 9 отделов и двух директоров по направлениям.

Подобные примеры можно продолжать почти бесконечно.

«Функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалификационного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений» [14, с.113.].

Таким образом, одним из первых этапов решения задачи оптимизации численности персонала должно быть проведение анализа эффективности существующей организационной структуры. И при необходимости, проведение реорганизации, как с точки зрения совершенствования существующей организационной структуры, так и для выявления и ликвидации дублирующих и неэффективных видов деятельности.

Наиболее современной концепцией построения организационных структур является адхократия (7) или матричная структура управления.

Большинство специалистов [например, в 16] склонны считать, что в настоящий момент именно существенные недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход и матричное управление (8).

При этом наиболее восприимчивыми к внедрению процессного подхода оказались компании, занимающиеся разработкой, поставкой и сопровождением IT-систем, поскольку для них применение проектных структур управления обусловлено принципами организации работ.

Один из принципов процессно-ориентированной модели менеджмента – работа в межфункциональных командах, то есть группах, действующих вместе для достижения целей процесса. При этом действие таких команд напоминает взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляющееся на постоянной основе.

Большинство IT-компаний, занимаясь разработкой и реализацией разнообразных проектов, изначально создавались как организации, ориентированные на матричную структуру управления. Все они имеют вертикально-ориентированную организационную структуру и выделяют функциональные подразделения, по типу похожих видов деятельности, но само управление в рамках основной производственной деятельности осуществляется на основе управления проектами (9).

Главным преимуществом использования матричной структуры является то, что организация избегает необходимости выбора одного принципа группирования и использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» [14, с.159]. Но одновременно с этим устанавливается двойная структура власти, и, как следствие, приносится в жертву принцип единоначалия (10).

Некоторые, особенно разнопрофильные организации, имеющие иностранного собственника и разветвленную филиальную сеть, активно используют матричные структуры и формат деления организации не по функциям и отделам, а по бизнес-направлениям. При этом ситуация, когда один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, и при этом одновременно сам является руководителем в рамках какого-то бизнес-направления, представляется совершенно нормальной. Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях. И в целом, данная практика построения организационной структуры и управления становится все более распространенной.

Следует отметить, что внедрение процессного подхода и переход к матричным структурам управления достаточно долгий и комплексный проект, затрагивающий практически все службы и подразделения компании, и лежащий в зоне ответственности высшего руководства.

При этом практика показывает, «что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию – ее можно откорректировать» [17, с.7], а использование процессного подхода и матричного структурирования – наиболее изученный и часто применяемый инструмент, результативность которого проверена многократным опытом использования различных организаций по всему миру.

В этом случае структурирование процессов (даже по типу «как есть», что неизбежно на начальном этапе) приводит к тому, что деятельность перестает восприниматься как фрагментарная. Одновременно реализация задач оптимизации приводит к пониманию очевидности наличия «дополнительных», излишних видов деятельности, возникших не из-за необходимости осуществления производственного процесса, а являющиеся следствием функционально-разобщенной структуры управления.

«Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устранить лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход – это новое видение организации работ в компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании» [18, с.180].

Определенный эффект достигается и с точки зрения мотивации персонала – поскольку деятельность начинает восприниматься как «целостная», направленная на достижение конкретной коммерческой цели, становится более заметным и воспринимаемым результат труда (вклад) каждого работника, и персонал, особенно молодого возраста, приобретает дополнительную мотивацию (11).

Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент. Это позволяет оценить значимость того или иного структурного подразделения с точки зрения управления организацией и уменьшить количество иерархических звеньев, а значит сделать структуру более «плоской» и управляемой.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие – повышение производительности (12).

Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена – именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольшее внимание.

Это очень наглядно демонстрирует один достаточно яркий пример организации, краткое описание которой приведено в [20] под кодовым названием «С». Компания к моменту внедрения процессного подхода и перехода к матричной структуре управления находилась в состоянии бурного роста и развития. За сравнительно небольшой промежуток времени численность персонала удвоилась, в бизнес-структуре появились новые виды деятельности. Естественно, что организационная структура компании находилась в состоянии перманентного изменения. На этапе выделения процессов собственником компании (который одновременно являлся генеральным директором) было принято решение об оптимизации и переходе к матричной структуре управления. Проведенный анализ показал, что в компании существует небольшое подразделение, возглавляемое заместителем генерального директора, которое практически ни чем полезным не занимается, выполняя незначительные виды деятельности, которые при анализе процессов были признаны излишними. Рост и развитие компании позволяли сохранить статусную позицию при перепрофилировании подразделения – заместитель генерального директора не согласился с таким предложением и покинул компанию, а подразделение было ликвидировано. Такие радикальные случаи, конечно, встречаются не часто, но определенные изменения статуса некоторых руководителей и перераспределение объемов работ (причем как в сторону увеличения, так и в сторону ее уменьшения) происходят всегда.

Кроме того, проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений [17].

Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):

• оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;
• оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);
• формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;
• разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;
• поиск путей улучшения и оценка их эффективности.

Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения (выделения) дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.

Не смотря на то, что любая организация имеет собственные индивидуальные особенности и не похожа ни на одну другую (хотя бы в силу того, что состоит из разных людей, с разными профессиональными и личными компетенциями), тем не менее, оценочно можно ориентироваться на существующий опыт других компаний аналогичного профиля, а если такая возможность есть – то и на существующие рекомендательные нормативные документы в данной области. Такой способ позволит выявить совершенно явные «перекосы».

Вот, например, может ли быть нормальным то, что в организации общей численностью из 37 штатных сотрудников, в бухгалтерско-финансовой службе работает 6 человек, тогда как по среднестатистическим данным численность подобного подразделения, являющегося вспомогательным, обычно не превышает 5-10% от общей численности персонала.

В крупных государственных организациях (например, структуры «Газпрома» или «Роснефти»), или организациях, выполняющих крупные работы по госконтрактам (например, НИИСУ, НИИ «Атомэнергопроект» и других), а также во многих иностранных корпорациях (например, Ford, Audi и др.) разрабатываются нормативы трудозатрат, необходимые, с одной стороны, чтобы оценить собственно затраты труда, а с другой – рассчитать стоимость таких работ (14).

Как уже было показано выше, полностью ориентироваться на данные таких документов не стоит, поскольку они достаточно специфичны, но использование подобной информации как справочной, может оказаться полезным.

При оценке собственной трудоемкости выполнения работ и операций можно воспользоваться таким инструментом, как построение матриц или таблиц, пример которой приведен в качестве таблицы № 1.

В таблицу заносятся все операции, выполняемые сотрудниками и их трудоемкость (15) на основе ее оценки в текущий момент, т.е. «как есть», с учетом текущего уровня реализации процессов и существующей квалификации персонала. При этом становится очевидным соответствие или несоответствие текущей численности персонала объемам выполняемых работ. Следовательно, можно сформировать реальную потребность в уменьшении или увеличении численности персонала для выполнения производственных задач в ситуации «как есть».

Таблица 1. Пример составления матрицы распределения полномочий и ответственности для отдела автоматизации систем управления (16).



Далее необходимо сопоставить текущую ситуацию с основной задачей оптимизации и разработать сценарий (или несколько сценариев), которые позволят достигнуть поставленной цели, и оценить возможность их реализации в компании.

Примерами таких сценариев могут быть:

• повышение компетентности персонала – либо проведение обучения и дополнительной подготовки собственного персонала, или поиск более квалифицированных сотрудников (18);
• изменение производственных операций или реинжиниринг бизнес-процессов, что приведет к изменению трудоемкости;
• изменение и улучшение инфраструктуры, что позволит качественно и количественно изменить состав и трудоемкость производственных операций;
• замена сотрудников на менее компетентных, но в большем количестве с одновременным снижением заработной платы;
• и другие.

При этом не следует забывать о самом бесперспективном пути – перераспределении работ или произвольном снижении норм трудозатрат.

Естественно, что в некоторых случаях, суммарные годовые цифры трудозатрат могут вызвать резкое неприятие и непонимание руководителями – зачем необходимо так много времени на выполнение кажущихся совершенно простыми операций? И может возникнуть желание увеличить нагрузку на сотрудников, одновременно снизив их количество, и компенсировав такие изменения незначительным увеличением заработной платы. Однако в большинстве случаев подобные решения в конечном итоге приводят к негативным результатам, поскольку «эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами» [14].

Например, очень сложно мотивировать сотрудников работать лучше и больше, если они и так едва успевают качественно и без ошибок выполнять свои обязанности в рамках рабочего дня.

При этом возможны несколько вариантов развития событий:

• Взяв несколько большую нагрузку, персонал будет экономить время за счет качества работ, чтобы успеть выполнить все в полном объеме к установленному сроку.
• Возможно часть задач, отслеживание выполнения которых не является приоритетным, перейдут в разряд ситуационных, то есть будут выполняться только в случае, когда руководитель уделит им внимание.
• Спустя некоторое время сотрудники могут понять, что объем работы возрос несоизмеримо росту заработной платы, и захотят покинуть компанию.
• Кроме того, нельзя исключить вариант роста «глухого раздражения» вплоть до самых сложных конфликтных ситуаций.

Не следует также забывать о том, что само по себе сокращение персонала, даже если оно происходит с соблюдением все норм и правил, в том числе и морально-этических, не может не привести к снижению мотивации тех сотрудников, которые сохранили свои рабочие места. Осознание собственной незащищенности и нестабильности ситуации, в любом случае дестабилизирует обстановку на некоторое время.

Поэтому разрабатывая детальный план оптимизации, одним из этапов которого может быть сокращение численности или перераспределение работ, необходимо четко определиться с методами работы с персоналом на каждом этапе. Перефразируя высказывание И. Нонако [21], переустройство компании сродни созданию новой организации. Потому что в этом случае происходит изменение как корпоративного управления, так и сознания каждого сотрудника, формируется новое восприятие и новое мышление.

Итак, совершенно очевидно, что основные особенности оптимизации численности и сокращения персонала будут различаться: ключевые отличия приведены в таблице 2, тогда как для каждой конкретной компании этот перечень можно будет дополнить как выгодами от оптимизации, так и проблемами, возникающими при сокращении персонала.

Следует отметить, что оптимизация численности не просто сродни реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов, а по сути, это параллельные, взаимосвязанные проекты, поскольку в целом они имеют общие глобальные цели, и в рамках одного из них решаются локальные задачи другого (19).

По словам наиболее авторитетного специалиста в области организационных структур Г. Минцберга, «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [14].

Именно поэтому одним из важных условий, которое следует соблюдать при проведении реорганизации и оптимизации численности – это сохранение координации действий и минимизации проблем, которые могут возникнуть в долгосрочном периоде, и не будут компенсироваться полученной сиюминутной выгодой.

При этом будет не совсем корректным не упомянуть печальную статистику внедрения проектов реинжиниринга, о которой говорится даже в знаменитой монографии М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», и соответственно – возможность провалов проектов по оптимизации численности. Тем не менее, нельзя не согласиться и с тем, что оптимизация, как и реинжиниринг – не являются рискованными проектами.

«Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка – игра с большим риском, а шахматы – нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей – здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии. Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока» [22].

Таблица 2. Ключевые отличия сокращения персонала и оптимизации численности сотрудников.



Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

Сноски

[1] Надо отметить, что рассмотрение проблемы оптимизации численности персонала только с точки зрения неизменности или снижения объемов производства представляется несколько односторонним. Многие компании растут, выходят на новые рынки, внедряют новые технологии – и решение всех этих задач так же напрямую связано с оптимизацией. Даже более того, решение задачи оптимизации численности на этапе развития компании позволит избежать сокращений впоследствии.

[2] Особенно для производственной деятельности, в рамках которой расходы на персонал зачастую не превышают 20% в себестоимости, а для энергоемких производств – и вовсе могут быть на уровне 5-7%. Естественно, что для предприятий малого бизнеса, или наукоемких производств, эти расходы могут быть достаточно велики, но именно для таких предприятий проблема сокращения персонала в «чистом» виде как раз и не ставится, так как каждый работающий специалист просто не заменим: и в том смысле, что является уникальным для компании, и в том смысле – что малые предприятия редко страдают болезнью «дублирования функций» и потеря каждого работника приводит к тому, что часть необходимой деятельности выполнять больше некому.

[3] В данном случае мы все-таки будем рассматривать схему сокращения полностью соответствующую законодательству РФ.

[4] Выбранная методика является исключительно предпочтением автора, при этом можно использовать и любую другую методику.

[5] И как следствие – повышение производительности труда.

[6] Существуют и другие виды ограничений, но они связаны с конкретикой поставленных службе HR задач, и являются скорее частными, чем общими.

[7] Появление понятия адхократия связывают с именами У. Бенниса (W.Bennis), П. Слейтера (P.Slator) и Р.Хавелока (R.Havelock). Однако в активный научный оборот понятие вошло благодаря работе Э.Тоффлера (A.Toffler) «Футурошок», вышедшей в 1970г. [15, с.71].

[8] Особенно активно данный подход стал развиваться с 2000г., когда была принята третья версия стандартов ISO серии 9000, применительно к реализации менеджмента качества на основе процессного управления.

[9] Практически все проектные организации должны быть склонны к адхократии, однако, это не относится к отечественным проектным институтам или компаниям, созданным на их основе. Это связано с тем, что изначально в СССР создавались крупные профильные институты с большой обеспечивающей инфраструктурой, которые зачастую в рамках плановой экономики работали сами на себя. Практически все руководители проектных компаний, которые создавались позднее, имели опыт работы в подобных институтах и перенесли основные особенности их построения и работы в новые компании.

[10] При этом не следует забывать, что «из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирования. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций» [14, с.434]. Поэтому для тех команд, где в рамках корпоративной культуры превалирует жесткость во взаимоотношениях «начальник-подчиненный», а среди руководителей существует серьезная конкуренция, переход к матричным структурам управления будет сложным и болезненным.

[11] По данным исследования мотивации и удовлетворенности персонала [19] фактор «не возможность видеть результаты своего труда» является достаточно весомым, и способен сам по себе демотивировать работников и повышать или понижать их удовлетворенность.

[12] Данный факт сам по себе не является решением задачи оптимизации численности, но он безусловно приводит к сокращению издержек и уменьшению фонда заработной платы, что при решении задачи оптимизации является одним из наиболее важных критериев, по мнению большинства специалистов. Например, [1-2, и др.].

[13] На первый взгляд данная работа может показаться излишне трудоемкой, но, во-первых, опыт показывает, что ориентация только на так называемый здравый смысл, в отсутствии твердых фактов, не всегда бывает оправданной и может приводить к существенным ошибкам в выводах; во-вторых, при реализации первого этапа, когда процессы становятся однозначно определенными, а функции и работы привязанными к конкретным исполнителям, дополнительная перегруппировка данных, для того, чтобы проанализировать их с другой точки зрения, обычно не бывает очень сложной и длительной.

[14] Примерами таких документов могут быть Р Газпром 3.1-1-021-2011 «Технологическое оборудование в добыче газа и жидких углеводородов. Нормативы трудоемкости технического обслуживания и ремонта» или «Типовые нормы времени на разработку технологической документации, 1988г.» и другие.

[15] Выбор метода оценивания трудоемкости остается за специалистами, отвечающими за нормирование труда.

[16] В качестве примера используются данные о предприятии легкой промышленности, расположенном в центральном регионе России, общей численностью около 600 работающих.

[17] Положение о подразделении (ПП).

[18] Предложение может показаться абсурдным на первый взгляд, но, например, привлечение одного хорошего аналитика в рамках оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов может привести к массовому снижению стоимости работы тех сотрудников, которые вместо многократного применения сложных и дорогостоящих компетенций, будут выполнять единые бизнес-процедуры, или, по крайней мере, освободит их рабочее время для решения других задач, повысив общую производительность, а может быть – даже высвободит штатную единицу.

[19] Осуществляя деятельность по оптимизации и реинжинирингу процессов, мы логически приходим к оптимизации численности, и наоборот.

Лариса Скрипко, e-xecutive.ru

Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Заемный труд в России могут запретить. Опять.

Госдума возвращается к обсуждению законопроекта о запрете заемного труда. Предпринимательское сообщество, а также Минтруда и Минэкономразвития выступают против идеи.

РСПП готово добиваться от Владимира Путина наложения вето на законопроект.

Госдума переходит ко второму чтению законопроекта, который вводит запрет на использование заемного труда в России. Если он будет принят, то агентства, специализирующиеся на подборе персонала, не смогут заключать с соискателями трудовые договоры, а затем передавать этих сотрудников для выполнения работ другим компаниям. Инициатива обсуждается в Госдуме почти два с половиной года. Все это время бизнесмены и депутаты ведут споры о последствиях такого запрета.

Логика депутатов, стремящихся заемный труд запретить, понятна: при использовании заемного труда компании экономят на социальных взносах. А это сводит на нет попытки улучшить ситуацию в российской пенсионной системе.

Кроме того, при заемном труде работник лишается социальных льгот и зачастую теряет в заработной плате, пояснял ранее соавтор законопроекта Андрей Исаев, глава комитета Госдумы по труду социальной политике и делам ветеранов.

«Если металлургический комбинат заключает соглашение с неким агентством “Рога и копыта”, которое присылает в горячий цех своих работников и формально выступает работодателем по отношению к ним, то … комбинат освобождается от платежей и предоставления дополнительных льгот, и агентство ничего не платит. Для того чтобы исключить подобного рода ситуации, мы и подготовили закон, — рассказывал Исаев “Российской газете”. — Закон вызвал ожесточенное сопротивление со стороны части работодателей, и в первую очередь со стороны работодателей, представляющих интересы зарубежных компаний. Была создана рабочая группа, которая провела очень большую работу, и, в конце концов, нам удалось прийти к единой позиции. Профсоюзы и работодатели договорились, что заемный труд именно как форма уклонения от предоставления работнику соответствующих гарантий запрещается. Но при этом отдельно оговорили, что под заемным трудом не подразумевается ситуация, когда одна фирма в соответствии с гражданским договором предоставляет услуги другой фирме по своему профилю: например, предоставляет свою уборщицу для уборки чужого помещения».

Компании, работающие в России, объясняют использование заемного труда необходимостью снижения издержек на персонал. Такой вывод сделали в агентстве «Контакт» на основе исследования, проводившегося в этом году.

«Возможность действительно снизить издержки по кадровому администрированию, “скинуть со своих плеч” проблемы, связанные с набором персонала (особенно при замене, декретных отпусках или ежегодных отпусках), снизить расходы на удержание персонала и полностью сконцентрироваться на основной работе не может не привлекать работодателей», — говорит BFM.ru Ирина Рыбак, руководитель департамента HR-Аутсорсинг агентства «Контакт».

По словам рекрутеров, система заемного труда особенно активно используется в компаниях розничной индустрии и производственном сегменте, причем речь идет как о линейном персонале, так и о менеджменте отечественных и зарубежных компаний, говорит BFM.ru Ирина Рыбак.

Из-за запрета заемного труда пострадают иностранные компании, работающие в России, в том числе в секторе автопрома, а также компании, которые активно привлекают сотрудников для работы в России из-за рубежа, в том числе через частные агентства занятости, говорит BFM.ru глава РСПП Александр Шохин. Правда, в этом случае, компания-провайдер должна иметь разрешение на работу иностранного лица, добавляет Ирина Рыбак.

Дойти до президента

Первое чтение законопроекта прошло еще в мае 2011 года. Затем в течение долгого времени депутаты готовили поправки к документу ко второму чтению. В итоге в существующем виде законопроект принимать нельзя. Это консолидированная позиция Минэкономразвития и Минтруда. Ее в среду, 24 апреля, озвучил замминистра экономического развития Сергей Беляков на ежегодном инвестиционном форуме, организованном Американской торговой палатой.

«Необходимо перенести рассмотрение поправок на более поздний период. Мы против запрета заемного труда как механизма привлечения персонала», — заявил он представителям российских и иностранных компаний.

РСПП на этой неделе направила письмо на имя спикера Госдумы Сергея Нарышкина с просьбой не рассматривать законопроект до тех пор, пока его не обсудят на российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Об этом BFM.ru рассказал Шохин. Ответ от Нарышкина, по его словам, не поступил. Организация намерена добиваться того, чтобы законопроект в существующем виде принят не был, а был направлен на доработку. В РСПП не исключают обращения к президенту с просьбой наложить вето.

«Надо, действительно, проработать механизмы социального страхования и прочие схемы, которые затронуты в законопроекте. Мы предлагали ограничить возможность использования заемного труда, например, для замены бастующих работников, чтобы не было штрейкбрехерства, для отправки заемных работников на опасные работы и т.д. Комитет согласился, и в первых статьях законопроекта дается дефиниция заемного труда, но дальше вводятся ограничения, которые фактически ликвидируют заемный труд. Это убивает заемный труд для иностранных компаний, работающих в России, а также возможность его использования в кризис», — говорит Шохин BFM.ru.

Сейчас не время ужесточать правила на рынке труда, настаивают в предпринимательском сообществе. В тот период, когда ситуация в экономике ухудшается, а Минэкономразвития уже не исключило начала рецессии в России, правила игры на рынке труда нужно сделать, напротив, более гибкими, говорит Шохин. Во время кризиса граждан можно было бы направлять на предприятия, испытывающие дефицит трудовых ресурсов, не через биржу труда, а через агенства при помощи трехсторонних соглашений.

В РСПП настаивают на том, что запрет отрицательно скажется на инвестиционном климате в России.

«В условиях, когда все страны борются за инвестиции, комитет [Госдумы] делает все, чтобы деньги с Кипра, из офшоров, более благоприятных для инвесторов, не возвращались в Россию», — сказал в беседе с BFM.ru.

Добавим, по прогнозу Минэкономразвития, чистый отток капитала из России в этом году может составить 30-35 млрд долларов, сообщил ранее в этом месяце замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач. Правда, по предварительным данным ЦБ, только в первом квартале этого года чистый отток капитала в частном секторе (банки и предприятия) составил 25,8 млрд долларов.

Заемный труд в России могут запретить. Опять. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Законопроект о заемном труде прошел второе чтение.

Скандальный законопроект о запрете заемного труда был принят Госдумой во втором чтении, но его текст существенно отличается от варианта, который впервые получил одобрение еще в 2011 году.

Теперь компаниям все-таки разрешат привлекать для работы временных сотрудников, но не более чем на девять месяцев. Если их число будет превышать 10% от работников предприятия, работодателю потребуется согласие профсоюза.

В пятницу Госдума приняла во втором чтении поправки о запрете заемного труда. Теперь в закон "О занятости населения в РФ" будет добавлена новая статья. Согласно ее тексту, заемный труд на территории РФ запрещен, за исключением оговоренных в Трудовом кодексе случаев, когда работник временно направляется работодателем к другому физическому или юридическому лицу по договору о предоставлении труда. Теперь сдавать в аренду сотрудников смогут только получившие государственную аккредитацию частные агентства, их уставный капитал должен составлять не менее 1 млн руб., а руководителям необходимо иметь высшее образование и стаж работы в области трудоустройства населения не менее двух лет за последние три года. Субъекты предпринимательства, применяющие специальные налоговые режимы, в качестве агентств выступать не смогут.

Временных работников нельзя будет привлечь на сроки более девяти месяцев, а в случае если их количество будет превышать 10% от среднесписочной численности работников принимающей стороны, работодателю понадобится учесть мнение выборного органа профсоюза. "Заемных" сотрудников будет запрещено использовать для замены бастующих, а также при отказе последних работать в соответствии с порядком, установленным трудовым законодательством, например в связи с задержкой выплаты зарплаты. Кроме того, временных работников нельзя будет направить на объекты, отнесенные в соответствии с законодательством РФ к опасным. Законопроект предусматривает, что принимающий работодатель должен гарантировать временным работникам соблюдение трудового законодательства — их заработная плата не должна быть ниже, чем у основного персонала, выполняющего идентичную работу. При этом налагаемые законом ограничения не коснутся компаний, занимающихся аутсорсингом, а также предприятий, совершающих перемещения сотрудников внутри холдинга.

"При подготовке мы учли замечания работодателей",— заявил "Ъ" автор законопроекта Андрей Исаев. Он сообщил, что закон реально защищает рабочих от рабства, но оставляет достаточно свободы для работодателей. Гендиректор Ассоциации частных агентств занятости Екатерина Горохова отметила, что в законе наконец-то определен статус частных агентств занятости, которые будут иметь право предоставлять персонал, но в то же время перечень случаев, в которых агентства смогут направлять работников, жестко ограничен. По ее словам, нельзя законодательно диктовать экономике, каких работников и на какой срок нужно направлять, но важно действительно обеспечить их права и гарантии. "Любые излишние ограничения стимулируют работодателей переходить в серую зону, как доказала практика международного опыта, и это не способствует здоровому росту экономики",— считает глава ассоциации.

По разным оценкам, сейчас в России заемным трудом занимаются 70-100 тыс. человек, в то время как ежегодно в мире таким образом трудоустраивается от 2% до 5% экономически активного населения. Согласно исследованию Высшей школы экономики, зарплата работника заемного труда на 9% ниже средней зарплаты по экономике. Первоначально проект, авторами которого являются единороссы Андрей Исаев и Михаил Тарасенко, принят в первом чтении в мае 2011 года и в первом варианте вводил полный запрет на заемный труд. Однако после многократных протестных заявлений Ассоциации европейского бизнеса, Ассоциации частных агентств занятости и Консультативного совета по иностранным инвестициям депутаты смягчились, согласившись сделать исключение для некоторых категорий граждан и сфер деятельности, например студентов и клиринговых компаний. Среди высказанных аргументов бизнеса против запрета заемного труда вместо официального признания этого вида занятости — потенциальный рост безработицы, ухудшение инвестклимата и повышение издержек.

Законопроект о заемном труде прошел второе чтение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видеоконференции повышают эффективность труда.

Результаты международного исследования, проведенного Wainhouse Research среди почти 5000 пользователей корпоративных систем видеосвязи, показали, что видеоконференцсвязь, подходы к тому, как, где, кем и для чего она используется, стремительно меняются.

Значительно растет популярность видеотехнологий как корпоративного инструмента повышения производительности.

Основное преимущество видеоконференций - повышение эффективности и производительности (94%), а также ускорение принятия решений (87%) и сокращение расходов на деловые поездки (87%). На вопрос о том, какие новые варианты применения видеоконференций появились в компаниях, наиболее популярным ответом стал "встречи с заказчиками и партнерами" (71 %).

Четверть респондентов заявили, что они проводят видеоконференции ежедневно, 39% - еженедельно, 21% - ежемесячно и 14% - раз в несколько месяцев.

На рынке представлены решения разных поставщиков, поэтому совместимость является критически важным фактором. 60% респондентов сообщили, что они используют для видеоконференций оборудование или программное обеспечение двух или более разных поставщиков, 32% - используют решения трех и более поставщиков.

"Результаты исследования подтверждают то, что мы наблюдаем на примере наших заказчиков в течение многих лет. Сотрудники работают наиболее эффективно, когда могут выйти на связь и лично пообщаться с коллегами практически с любого устройства, независимо от того, где они находятся, дома или в офисе, - отметил Энди Миллер, президент и исполнительный директор Polycom. - Помимо повышения производительности и вовлеченности персонала в рабочий процесс, применение видеосвязи для совместной работы способствует развитию бизнеса за счет повышения эффективности работы технических подразделений и отдела продаж, улучшения обслуживания заказчиков и укрепления партнерских взаимоотношений. Мир движется в направлении повсеместного использования видео, и цель Polycom заключается в том, чтобы обеспечить доступность видеосотрудничества, делая его более безопасным, удобным и предоставляя для этого широкий спектр устройств и платформ - от специализированных студий для общения с эффектом присутствия до систем для конференц-залов, настольных систем, ноутбуков, ПК, планшетов и смартфонов".

Пользователи принимают участие в видеоконференциях, находясь в разных местах и используя разные устройства - в офисах из конференц-залов и с помощью ПК, и все чаще из дома или других удаленных мест - с помощью мобильных устройств. Настольные ПК и ноутбуки чаще всего используются для проведения видеоконференций (71% респондентов), за ними следуют комнатные/групповые системы видеосвязи (65%), планшеты (34%) и смартфоны (33%).

К ведущим факторам, способствующим росту использования видеоконференций, относятся обеспечение большего количества людей видеосвязью (94% респондентов), увеличение доступности видео (85%), более тесная интеграция видео с рабочим ПО (83%) и доступность видео в клиентских программах мгновенного обмена сообщениями/объединенных коммуникаций, таких как Microsoft Lync (80%).

"Уже много лет существует заблуждение, что единственным реальным стимулом для внедрения видеоконференций является сокращение расходов на деловые поездки. Однако результаты нашего исследования показывают, что есть и другие, на первый взгляд, неочевидные преимущества использования видеоконференций, включая повышение эффективности и производительности, - прокомментировала Ира М. Вайнштайн, главный аналитик и партнер Wainhouse Research. - Кроме того, исследование подчеркивает значение, которое пользователи придают важным для Polycom вопросам, включая удобство пользования, интеграцию с системами контроля доступности и мгновенного обмена сообщениями, а также поддержку видеосвязи на мобильных устройствах. Концентрируя внимание на этих важных вопросах, Polycom продолжает повышать доступность, удобство развертывания, управления и использования систем видеосвязи".

@Astera

Видеоконференции повышают эффективность труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Федеральным законом от 05.04.2013 N 60-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» установлены особенности регулирования труда дистанционных работников.

Ознакомиться с законом можно ЗДЕСЬ.

[Adm]

Нужно ли ходить на работу в офис?

За последние годы удаленная работа стала очень распространенной формой занятости.

Например, доля немецких предприятий, не разрешающих ее, составляет лишь 14 процентов. Об этом свидетельствуют результаты исследования "Workplace Survey" компании по подбору персонала Robert Half International, которые приводятся в экономическом издании Wirtschaftswoche. Внезапно к таким фирмам присоединился интернет-концерн Yahoo, обязав всех своих сотрудников с июня 2013 года снова вернуться в офис.

Не удивительно, что это решение компании столкнулось с жесткой критикой как со стороны сотрудников, активно выразивших недовольство в социальных сетях, так и со стороны широкой общественности. При эффективности нынешних систем телекоммуникации запрет на удаленную работу может стать шагом в прошлое, пишет Ричард Брэнсон, шеф компании Virgin Group, в своем блоге. А может, наоборот?

Причины.

В письме отдела кадров Yahoo, адресованном сотрудникам, решение объясняется тем, что спонтанный обмен мнениями с коллегами способствует выработке идей и приносит общему делу больше, чем работа на дому. Еще одна причина состоит в отсутствии личных контактов между сотрудниками. "Как можно говорить о командном духе, если команда никогда не собирается вместе?" - заметила в интервью DW Ютта Румп, специалист по организации производства и директор Института занятости в Людвигсхафене.

"За" и "против".

Значение удаленной работы особенно велико в таких отраслях, как компьютерные технологии, консалтинг, коммуникации и СМИ, а также в исследовательских компаниях, считает Румп. Работа на дому позволяет нанимать сотрудников, которые по разным причинам не могут ежедневно появляться в офисе, например тех, у кого есть маленькие дети, а кроме того - сократить расходы на организацию рабочих мест. "Работодатели разрешают работу вне офиса, чтобы быть привлекательными для своих подчиненных, для повышения их мотивации, а соответственно и производительности труда", - отмечает Ютта Румп.

Однако по отношению к мотивации существует и противоположное мнение. Австралийские ученые Мельбурнского университета установили, что сотрудники, выполняющие работу дома, тратят на нее до трех часов в день больше, чем их коллеги в офисе. Это исследование основывается на изучении таких сфер, как местное управление, банковское дело, образование и компьютерные технологии. Несомненно, на результаты труда и эмоциональную удовлетворенность влияет и то, что исчезает граница между рабочим и свободным временем, так как работодатель может связаться с сотрудником в любой момент.

Залог успеха.

Как показало исследование компании Robert Half International, руководить сотрудниками, работающими удаленно, сложнее, чем в офисе: это подтвердили 78 процентов из 200 опрошенных менеджеров по работе с персоналом. Поэтому для успешной удаленной работы необходимы четкие правила. Пока такие нормативы существуют лишь у 40 процентов немецких предприятий.

При создании нормативов большое внимание уделяется контролю качества труда. "Традиционный способ заглянуть через плечо исключен, - комментирует Франк Клееман, специалист по социологии труда из Университета в Дуйсбурге - Эссене. - Поэтому необходимо регламентировать критерии оценки. Если это не получается, лучше вернуть сотрудников в офис". Ютта Румп отмечает также необходимость согласовывать часы, в которые работодатель имеет право связаться с сотрудником. Иначе рабочее время плавно распространяется на все 24 часа в сутки.

Личный же опыт эксперта из Института занятости, где сотрудникам предоставлена полная свобода в планировании их рабочего дня, показал неэффективность такой модели. Поэтому, по мнению Румп, идеальный вариант - сочетание двух подходов: наряду с привилегией выполнять часть работы дома должно существовать определенное количество обязательных рабочих часов в офисе.

Нужно ли ходить на работу в офис? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему.

Добрый день! Я сегодня хочу поговорить на очень интересную тему, которая либо совсем не интересует HR, либо они впадают в другую крайность, но это довольно часто не приносит ни им, ни их компаниям никакой пользы, а скорее наоборот. И эта тема - передовой опыт в HR.

Если вы относитесь к словам "передовой опыт" как к штампу, то я наверное не смогу разубедить вас, но если Вы уверены, что в HR эти слова имеют право на жизнь, то я думаю моя статья может быть полезна для Вас. Говорить на эту тему мы будем с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я постараюсь осветить те вопросы и проблемы, которые я вижу и которые меня беспокоят. Выводы и решения, как обычно за Вами.

Лично для меня "передовой опыт" это не просто набор слов, это те возможности для HR сделать свою работу интереснее, сделать свою работу более полезной для компании. Хотите можете называть это лучшей практикой, или как-то еще, а хотите можно вообще немного приземлить эту тему и говорить на тему нового опыта и новых идей в HR, которые можно принять на вооружение. В любой сфере деятельности есть множество идей или опыт, который может быть полезен для других компаний, других отраслей. И не важно будете называть вы его передовым или нет, важно, что вы думаете об этом и что-то делаете для этого. Мне кажется в этом - главная идея. HR тоже имеет право быть лучше.

Итак, какие вопросы мы сегодня рассмотрим?

- Что такое передовой опыт в HR.
- Как его искать и находить и самое главное как именно его использовать.

Не будем пытаться объять необъятное, я думаю и этих двух вопросов будет достаточно. А начать я хочу с одного момента, который очень важен вообще, и не только для этой темы. А именно открытость HR к новому - знаниям, опыту, технологиям, идеям.

Вы помните притчу о стакане наполненном водой и в котором не было места для нового. Вот так к сожалению, очень часто HR оказываются как этот стакан наполнены полезными и не очень знаниями, но самое главное, что часто у них нет места для нового или они сами думают, что нет. «Я и так всё знаю» - самые страшные слова, которые загубили не одну карьеру, а может быть и жизнь.

У многих это происходит из-за текучки, их день наполнен суетой, нужными и бесполезными делами, проектами. Но горе в том, что на всё новое не остаётся ни времени, ни сил, а иногда и желания, некоторые действительно думают о том, что знают достаточно. Всё это наносит колоссальный ущерб как компании, так и самим HR.

О феномене занятости HR службы я писал не один раз. Скажу лишь о том, что эта занятость возникает часто именно там, где HR кажется, что их работа выстроена идеальна и им не нужны никакие изменения. Или же наоборот сами HR уверены, что вся их работа обречена на одинаково серые будни и ничего им уже не поможет. С упорством сизифа они катят свой камень и так происходит день за днём, им кажется, что у них просто нет времени остановиться и оглянуться вокруг. А на самом деле очень многое уже создано и работает, что позволило бы превратить их труд из безнадежного и обреченного в увлекательный и полезный для компании, да и для самих HR.

Ну да ладно, оставим занятых HR бороться с трудностями. И давайте продолжим говорить о передовых технологиях в HR. Скажу сразу, говоря о передовых технологиях, я имею в виду не только автоматизацию HR службы. Не нужно смотреть на этот вопрос так узко. Передовые технологии это весь тот успешный опыт HR или просто идея, увиденная, услышанная где-то, применив которую, HR cможет быть полезен или еще более полезен для своей компании. Поэтому давайте договоримся о том, что под передовым опытом мы будем понимать книги, статьи, идеи, HR технологии, программы и т.п. одним словом, всё то, что может сделать работу HR более полезной для компании.

В любом случае, если HR хочет быть полезным для компании, а также развиваться в профессии - он должен быть открыт для всего нового. HR должен быть в курсе всего, что происходит в HR сфере, много читать, общаться с коллегами в формальной и неформальной обстановке. Одно из условий для этого - HR сам лично должен хотеть быть полезным для компании и хотеть развиваться в профессии. И тогда необходимая информация будет появляться из всех возможных источников, иногда сама по себе.

Итак, может немного повторюсь, что же я подразумеваю, говоря о передовом опыте в HR. Это всё то, что делает HR современным, позволяющим HR следовать в ногу со временем, всё, что позволяет HR быть полезным для компании и достигать тех целей, которые поставлены перед компанией. А также всё то, что позволит HR сделать необходимую работу, экономя ресурсы компании или ресурсы HR службы. А также поможет HR сделать их работу интересной. И не обязательно всё это должно сопровождаться словами "передовое", "революционное", "прорывное" или какими-то подобными, главное суть. Не важны также названия и размер компаний, которые используют ту или иную технологию.

А теперь вопрос о том, где же всё это искать. И очень простой ответ - везде(!). Как мы уже говорили выше, HR должен быть открыт для всего нового и должен пропускать всю увиденную, услышанную, прочитанную информацию через призму пользы для своей компании или для своего развития, своего опыта, своего будущего. Причем это необходимо делать не только с точки зрения проблемы решаемой прямо сейчас, горизонт должен быть чуть шире. Если такая практика у HR появится, то эффект не замедлит сказаться. В этом я абсолютно уверен.

И еще раз повторюсь, передовые технологии это не только автоматизация HR функций, хотя и здесь море успешных примеров внедрения как системных глобальных продуктов, так и малых самописных решений, которые намного облегчают жизнь HR. Итак, я надеюсь договорились о том, что успешный HR должен быть открыт для всего нового каждый день. Да, именно каждый день.

А теперь вторая сторона этого вопроса. Узнать что-то новое это только половина дела, можно узнать классную вещь, но так и не дойти до её внедрения. Это как книги в библиотеки. Вы давно изучали свою библиотеку, уверен, вы найдете там немало сюрпризов в виде книг, которые вы так и не удосужились прочитать или даже открыть. Так же с идеями. Мало её найти, её еще нужно зафиксировать. Так как Вам удобно. Можно запомнить, но это самый ненадежный способ, лучше зафиксировать где-то в блокноте, в компьютере, в смартфоне, да просто на листке бумаги (при условии, что вы их храните в одном месте в быстром доступе) не важно где, главное, чтобы эти идеи где-то накапливались и были доступны по мере необходимости.

А теперь мы всё ближе к кульминации. Опыт нужно применять, идеи нужно внедрять, ими нужно пользоваться, только тогда опыт и идея могут превратиться в инструмент, в решение проблемы, в новое направление деятельности. Опыт и идеи должны жить. Только тогда они станут передовыми технологиями. И вот тут я снова упоминаю о рациональном и разумном управлении персоналом. Внедряйте опыт и идеи разумно.

Я вспоминаю случай из своего детства. Когда я учился готовить кашу мне попался справочник судового кока (ну не было еще интернета) и в рецепте все пропорции воды и каши были указаны из расчета кастрюли на 20 или даже на 40 литров. Так вот, если бы я внедрял этот опыт неразумно (наверное я уже тогда решил заниматься именно рациональным и разумным управлением персоналом), то сварил бы кашу на весь дом, но к счастью я сориентировался и всё получилось отлично. Так и с внедрением передового опыта, если внедрять по книжке, то можно погибнуть от опечатки, от непрофессионального перевода или упереться в препятствия, которые нельзя преодолеть. Потому я повторю еще раз - внедряйте рационально и разумно. Берите только то, что вам нужно или то, что вам подходит. Сопоставляйте условия своей компании, своей отрасли с тем, что вы узнали. Никто не будет спорить, что спорткар в гараже это классно, но никто не будет спорить и с тем, что не по любым дорогам он проедет и ничего тут не поделаешь.

Так же и с опытом и с идеями, не все блестящие идеи заработают в вашей компании, просто потому, что они из другой отрасли, другого рынка, другой культуры, направлены на персонал, имеющий другой менталитет. Да мало ли причин. Не теряйте времени на это, не натягивайте шкуру мышонка на слона. Копите интересные идеи, но внедряйте только то, что вам подходит. Нравиться идея, уверены, что можно применить, подумайте возможно получится применить какие-то элементы, что-то нужно будет изменить. Но в тоже время не используйте очень грубый фильтр "подходит" или "не подходит". Думайте! Вот это я и называю рациональным и разумным внедрением.

И еще одна небольшая мысль. Возможно, кто-то спросит а как лучше собирать опыт и идеи под конкретные ситуации или нет. Мне кажется, что и так, и так правильно. Не загоняйте себя в рамки, в которых нет необходимости, наша жизнь и так полна ограничений, которые не мы придумали, но в которых нам жить. Живите рационально и разумно!

Ну на этом наверное всё, буду экономить ваше время, чтобы у вас осталось время подумать о передовом опыте в HR, возможно у Вас своя точка зрения на этот вопрос. Я поделился с Вами своими взглядами, надеюсь, что было полезно.

Олег Барыш, www.hrrationalis.com

Передовой опыт в HR. Несколько мыслей на тему. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как приноровиться к новому поколению работников.

Американские работодатели считают вчерашних выпускников самонадеянными выскочками с низким уровнем знаний; российские ищут правильный подход к молодежи.

Начинающие работники корыстолюбивы и плохо владеют профессией — такой приговор вынесли молодым людям авторы нового исследования, посвященного соответствию американских работников установленным профессиональным стандартам. Исследование проведено в центре повышения профессиональной квалификации в Йоркском колледже штата Пенсильвания.

Авторы спросили 400 специалистов в области управления человеческими ресурсами и выяснили, что, по мнению трети работодателей, за последние пять лет уровень готовности к профессии выпускников сильно упал. А 45% сказали, что у молодых совершенно отсутствует представление о рабочей этике.

Наплевали на нормы

Молодые работники часто производят впечатление людей наглых и самонадеянных — как на собеседовании, так и на работе, заявляют опрошенные. 52% специалистов по найму сказали, что молодежь приходит в офис с таким видом, будто ей все должны. Менеджеры по управлению персоналом предложили несколько критериев оценки профессионализма работника: соответствующий внешний вид, регулярное посещение работы, честность, внимательность и умение довести работу до конца. По их мнению, многие молодые работники этим критериям не соответствуют. Во многом это актуально и для России.

«У молодых специалистов существует устойчивое представление о работе, навеянное фильмами, исследованиями, социальными сетями, и с этими представлениями они и приходят в компанию. В итоге на входе мы получаем не гибкого молодого специалиста, а сотрудника, обладающего низкой адаптивностью к бизнес-среде и с трудом расстающегося со своими убеждениями», — усмехается Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом УК «Альфа-капитал». В терминах популярной психологии Григорьян это определяет как «чаша полна» и места для новых знаний нет.

Таким кандидатам в «Альфа-капитале» отказывают, даже несмотря на высокий уровень профессионализма, и доля отказов растет из года в год. Сейчас таких кандидатов, по словам Григорьяна, около 40%, а еще год назад было 34%.

К профессии не готовы

Часто опыт соискателей, приходящих на интервью, не отвечает ожиданиям работодателей, согласна с коллегами Наталия Снегирева, HR бизнес-партнер компании «Берингер Ингельхайм». «Многие отказываются идти на стартовые позиции и надеются сразу получить более высокую позицию и статус в компании», — не раз замечала Снегирева.

«Действительно, уровень неготовности к профессии молодых специалистов растет. Проявления этого мы наблюдаем ежедневно, начиная от внешнего вида на интервью, заканчивая неадекватными амбициями», — рассказывает Мария Котенко, руководитель группы консультантов по подбору персонала «Анкор медицина и фармация», Северо-Запад.

У 50% выпускников, по словам Котенко, зарплатные ожидания завышены. На вопрос, почему именно такая цифра и откуда она взялась, специалист по подбору, как правило, услышит следующее: «Столько стоят специалисты на рынке». Выпускники не учитывают, что столько стоят специалисты с опытом работы.

Пора меняться

В 3М считают, что конфликтовать с молодыми специалистами или отказывать им в приеме на работу попросту не конструктивно. В компании даже проводилась глобальная конференция, на которой обсуждали, как правильно работать с представителями поколения Y. В 3М понимают, что со временем представителей этого поколения в компаниях будет все больше. И если представители поколения Х не научатся управлять ими уже сейчас, ставить им цели, мотивировать их, то в будущем такие компании останутся без кадров.

Разница между поколением Y и предыдущими поколениями Х и беби-бумеров очень заметна, говорят в 3М. Эти ребята знают себе цену и хотят выбирать не просто работу, а работу, которая, с одной стороны, позволит реализовать себя и будет интересна, а с другой — позволит сохранить баланс между работой и личной жизнью, друзьями, семьей, увлечениями.

«Привлекая выпускников вузов к программе для молодых специалистов “3М Старт”, мы делаем акцент именно на тех аспектах, которые важны для молодой аудитории», — рассказывает Александра Косинова, руководитель отдела по подбору персонала. Например, для этой аудитории важен способ подачи информации: все сообщения должны быть короткими (не более 140 символов), а лучше визуализированными.

Сейчас молодые специалисты выдвигают гораздо больше требований к работодателям, очень быстро принимают решение об уходе, если их что-то не устраивает, говорит Котенко из «Анкора». Их гораздо реже заботит, как выглядит их резюме, чем людей старшего поколения, а частая смена работы рассматривается как «поиск себя» и «приобретение опыта». Со всеми этими проблемами работодателям, конечно, в большей степени приходится сталкиваться в Москве и Санкт-Петербурге, что побуждает компании более пристально присматриваться к кандидатам из регионов, у которых требования ниже, заключает Котенко.

vedomosti.ru/

Как приноровиться к новому поколению работников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→