HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Новости, статьи и обсуждения для HR-менеджеров и соискателей. Всё о работе.

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Непрочитанное сообщение Adm » 22 дек 2011, 16:59

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.


Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

TO

AdveR3

MG

TG

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 17 июл 2012, 16:39

Как сделать «суперзвезд» счастливыми.

Не можете предложить дополнительные деньги или лучшую должность? А может Вам и не нужно, чтобы Ваш топ-исполнитель остался?

Дорогой Джефф,

У меня есть выдающийся сотрудник, который, я боюсь, хочет искать лучшей жизни. К сожалению, я не могу предложить ей так много. Что мне делать? – Марцелл Фигнон.


В большинстве организаций есть «такие» сотрудники: умные, энергичные, целеустремленные, постоянно превосходящие коллег, которые берут на себя роли формальных и неформальных лидеров, всегда предпринимают необходимые действия, когда возникает проблема.

Но этих сотрудников всегда сложно удержать, особенно, если у вас небольшой бизнес и Ваши ресурсы ограничены. Они хотят двигаться вперед, как в профессиональном плане, так и в материальном. Возникает проблема, когда Вы не можете обеспечить это продвижения.

Вы знаете, что другие работодатели готовы «сражаться» за них. Что Вы можете сделать?

Начнем с рассмотрения проблемы, прежде чем она подымет вопрос об уходе. Будьте честны. Опишите, насколько она важна для вашего бизнеса. Объясните, почему продвижение невозможно. Обсудите текущее отсутствие лучших вакансий. Самое главное, признайте, что у нее есть возможности. Не допустите, чтобы это был слон в посудной лавке.

И никогда не давайте обещаний или надежд, которые Вы не можете выполнить. Не говорите: «Через полгода, я думаю, появится возможность для продвижения по службе». Если вы не уверены в истинности своих слов, то не стоит произносить и следующую фразу: «В следующем году я точно смогу вас повысить».

Когда ложные надежды не выполнимы, «суперзвезда» остается в прошлом.

Но не отчаивайтесь. Более часто, чем Вы думаете, сотрудники не уходят из компаний, они уходят от боссов. Выдающиеся сотрудники – лояльные сотрудники. Поэтому, будьте отличным боссом: честным, лояльным, и постоянно стремитесь к повышению квалификации своих сотрудников.

Это лучший способ сохранить хороших сотрудников, даже тех, кто стремиться получить и другие возможности.

Тогда продолжайте создавать неформальные возможности, которые позволят ей расширить свои навыки, и она будет продолжать «сиять». Спросите о ее долгосрочных целях и создайте условия, в которых она сможет их достичь. Если она в конечном итоге хочет начать свой собственный бизнес – отлично, тогда позвольте ей участвовать во всем.

Если она умна (что, конечно же, так и есть), тогда она признает, насколько ценным является этот опыт.

Удовлетворит ли это ее, по крайней мере, на некоторое время? Надеюсь. Я когда-то был в подобной ситуации, и это меня удовлетворило. Я был рад, что остался.

Только не переусердствуйте. Все ваши сотрудники заслуживают возможностей для развития.

Великие сотрудники понимают, что и другие люди также заслуживают получать возможности.

Как сделать «суперзвезд» счастливыми.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


BH

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 17 июл 2012, 16:47

Опрос персонала: риски и выгоды.

Вы можете думать, что вы знаете обо всем, что происходит с вашей командой. Но данные опроса являются более достоверной информацией, чем Ваши наблюдения.

«Несмотря на экономическую ситуация, боевой дух пребывает на высоте», недавно сказал мне генеральный директор.

Я ответила: «Отлично. Откуда Вы знаете?»

Гендиректор продолжил: «Люди выглядят бодрыми, всегда улыбаются. Они излучают много энергии».

На первый взгляд, ничего сверхъестественного в этом разговоре и не было. Все отлично с моральным духом, люди счастливы, у них (видимо) наблюдательный генеральный директор. Меня в этой ситуации обеспокоило то, что этот руководитель, на самом деле не знает, что он видит. Люди улыбались, потому что они были счастливы, или потому что светило солнце, или, быть может, кто-то только что купил щенка? Управленцы более склонны к оптимизму, чем другие люди, и каждый из нас интерпретирует информацию по-своему. Таким образом, по правде говоря, этот генеральный директор может что-то знать о своих сотрудниках, или он может ничего и не знать о них.

Я только за периферическое зрение и инстинкт, но этому гендиректору не помешало бы ознакомиться с данными и статистикой. Вот зачем нужны опросы - чтобы получить реальную картину всего происходящего. Многие люди просто вздыхают, когда речь заходит о каких-либо исследованиях. Это происходит лишь потому, что они разработаны без надлежащего внимания. Если вы собираетесь изучать свой персонал, то делайте это хорошо.

1. Спрашивайте людей, что имеет для них значение. Прежде, чем Вы разработаете схему исследования, соберите группу сотрудников и поинтересуйтесь, что для них является важным. Вы же не хотите тратить время и внимание на вопросы, которые никого не волнуют? Лучше, чтобы обзоры были краткими и по существу.

2. Сосредоточьтесь на том, что может быть изменено. Нет смысла спрашивать о питании, парковке или зарплате, если у вас нет средств, чтобы изменить любую из этих вещей. Поэтому, сосредоточьтесь на процессах или вопросах, которые можно улучшить. Подумайте хорошенько над тем, что компания может позволить себе изменить (и что не может). Лучше сфокусировать внимание на нескольких инициативах, которые Вы готовы воплотить в жизнь.

3. Анонимно или нет. Некоторые компании исповедуют культуру, которая позволяет исследованиям быть открытыми. Другие же могут считать, что лучшим способом узнать «горькую» правду является проведение анонимного опроса. В общем, я думаю, что люди могут быть более честными, если они не будут отождествляться со своими замечаниями. Но если вы используете анонимные опросы, то вы должны гарантировать своим сотрудникам полную «неприкосновенность». Если эти условия будут нарушены, ваш авторитет также пострадает.

Вы также можете попробовать смешанный подход, при котором основные вопросы являются анонимными, но замечания и предложения могут быть подписаны. Подумайте и о наградах за самые конструктивные идеи (или организуйте праздник для всех). Вы хотите, чтобы люди гордились своим вкладом.

4. Быстрее публикуйте результаты. Не допускайте, чтобы проходило много времени между проведением исследования и обсуждением результатов. При отсутствии обратной связи люди будут думать, что это все сделано для формальности, и никто не готов обратить внимание на эти данные. Предоставьте людям достоверную информацию и извлеките из этого уроки.

5. Создайте план. После проведения исследования, соберите воедино ключевые вопросы и выводы. Делайте это с рабочей группой, которая может и должна сделать глубокий анализ полученных результатов. Если сотрудники жалуются на офисную кухню, то они имеют в виду качество пищи или тот факт, что у них слишком короткий обеденный перерыв? Как только Вы изложили суть проблемы, будьте готовы и предоставить план, который показывает, что Вы работаете над исправлением ситуации. Делитесь своими мыслями также и со своей командой. Залогом уверенности в лидере является обсуждение и донесение очевидных вещей: идентификация проблемы, обсуждение плана действий и выполнение необходимых шагов. Очень важно, чтобы Вы всегда делали то, что обещаете.

6. Зафиксируйте результаты и начинайте все заново. Исследования являются очень важными для развития компаний. Они должны быть всегда ясными и регулярными. Все меняется со временем. Пересматривайте актуальные вопросы и пути их решения. Чем больше изменений будут видеть Ваши сотрудники, тем больше они будут стремиться к честным ответам. И Вы, в отличие от моего несчастного генерального директора, будете знать, что на самом деле происходит в вашей компании, и будете в состоянии исправить ситуацию в лучшую сторону.

Опрос персонала: риски и выгоды.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


Adster

ADV2

TG2

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 19 июл 2012, 15:43

Ожидания специалистов по персоналу отличаются от того, что действительно думают сотрудники.

Результаты исследования фирмы по подбору персоналу Kenexa, опубликованные в издании Forbs, продемонстрировали, что мнения и ожидания специалистов по персоналу отличаются от того, что действительно думают и чувствуют сотрудники.

Так, 69% работодателей верят, что сотрудники увлечены работой, в то время как лишь 34% сотрудников подтверждают это.

81% специалистов HR думают, что сотрудники рекомендовали бы свою организацию другу. Только 38% сотрудников на самом деле сделали бы это.

71% специалистов HR думают, что организация имеет привлекательные стороны, но лишь 48% работников согласны с этим утверждением.

53% специалистов HR думают, что они обеспечивают справедливую компенсацию по увольнению, лишь 30% сотрудников с ними согласны.

83% специалистов по персоналу считают, что их сотрудники планируют остаться на следующий год в компании, на самом деле собирается это сделать 41% работников.

Ожидания специалистов по персоналу отличаются от того, что действительно думают сотрудники.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


Med.ad

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 19 июл 2012, 16:00

Почему SMART-цели такие скучные? Олимпийские уроки постановки смелых целей.

Всем, кто имеет отношение к HR, знакома аббревиатура SMART. Мы можем спорить о расшифровке каждой буквы, но все согласны в том, что цели должны быть конкретными, измеримыми и хорошо спланированными.

Как топ-менеджер, предприниматель, а с некоторых пор еще и коуч я убежден, что SMART-цели работают. Однако, все больше людей из тех, с кем доводится общаться, считают, что такой подход к постановке целей становится скучным. Они видят необходимость в новой идее, которая бы позволила выйти за рамки SMART.

Возможно, все дело в «R» — реалистичная (realistic)? Что может быть захватывающего в реалистичных целях? Способны ли они вытащить нас из кровати в раннее дождливое утро понедельника? Во времена напряженной экономики цели не могут позволить себе быть просто SMART. Этого недостаточно. Такие цели подразумевают последовательные, инструментальные, рациональные действия — не совсем то, что нужно для достижения успеха в неопределенной, постоянно меняющейся бизнес-среде.

Часто в общении с клиентами я обращаюсь к опыту олимпийских чемпионов, стараюсь вдохновить менеджеров через истории их успеха. Говорят ли олимпийцы о SMART-целях? Ничего подобного! Их умы и сердца занимают совершенно сумасшедшие, пугающие своей смелостью цели вроде «Я хочу выиграть золото в Лондоне-2012!».

Данную цель реалистичной никак не назовешь, особенно если брать в расчет короткий век атлета. Однако именно такие безумные цели мотивируют спортсменов на достижение максимального результата.

Что отличает мир Олимпийских игр от мира бизнеса?

На мой взгляд, есть несколько факторов, которые приземляют наши амбиции в бизнесе:

Страх неудачи

Атлеты воспринимают неудачу как неизбежную спутницу спортивной карьеры. Она ни в коем случае не разрушает их самооценку, а, напротив, подстегивает двигаться вперед, развиваться. В бизнесе неудача приравнивается к чему-топозорному, поэтому ее вероятность всячески снижается за счет уменьшения амбициозности целей и избегания обязательств.

Отсутствие сонастройки между целями организации, команды, руководителя и сотрудника

В спорте финишная черта четко обозначена, с ней все согласны, и она остается всегда там, где ее нарисовали. В бизнесе так бывает не всегда. Разница между победителем и проигравшим может быть субъективной, а ее интерпретация может определяться политическими нюансами.

Привязка целей к политикам по вознаграждению, бонусным схемам и продвижению

В большинстве случаев цели в бизнесе ставятся в процессе аттестации (оценки деятельности) сотрудника. На аттестацию также «завязаны» решения по карьерному продвижению и материальному вознаграждению. В таком контексте разумнее изначально нацеливаться на «бронзу», а не на «золото». «Бронзу», а, соответственно, и повышение и премию получить реальнее.

Возможно, канун Олимпийских игр в Лондоне — самое время подумать о выходе за пределы понятия SMART в постановке целей. Пусть цели вдохновляют, волнуют (и даже немного пугают), воодушевляют и мотивируют нас отважно отправиться навстречу приключениям.

А что, если вместо «Моя цель, как Генерального директора этой фармацевтической компании, заключается в том, чтобы увеличить стоимость наших акций на 20% в ближайшие 3 года» будет «... избавить мир от малярии к 2015 году». Чтобы совершить такой поворот в сознании, мы должны по-новому взглянуть на процесс постановки целей, переосмыслить его.

В очередной раз обсуждая с сотрудниками их личные и командные цели, поэкспериментируйте и задайте им вопросы по такой простой схеме:

1. Мечтать

— Какое достижение в работе будет для тебя равнозначно выигрышу «золота» на Олимпиаде?

— Если бы ты знал, что абсолютно все в этом мире достижимо, чего бы ты хотел достичь?

— А что, если бы твоя смелость в мыслях и делах не имела границ?

2. Делиться

— С кем бы, из тех кому по-настоящему доверяешь, ты решился поделиться своей амбициозной целью?

— С кем бы ты не отважился ею поделиться? По какой причине?

3. Начать

— Какой маленький шаг ты мог бы сделать к достижению этой смелой цели уже на следующей неделе?

— Чем я мог бы тебе помочь в осуществлении этого шага?

Если мы освободимся от оков аббревиатуры SMART, возможно, мы сможем вдохнуть новую жизнь в ставший скучным процесс постановки целей. Как сказал Гете, «Что бы ты ни делал, о чём бы ни мечтал — ты можешь, начни это! Отвага таит в себе гений, силу и волшебство. Начни это!».

Почему SMART-цели такие скучные? Олимпийские уроки постановки смелых целей.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 19 июл 2012, 16:07

6 вещей, о которых вам стоит знать, прежде чем вы начнете работать с родственниками.

Мой зять был первым, кого я принял на работу, а теперь он управляет компанией вместе со мной. Вот как нам удалось «не задушить» друг друга.

С будущим мужем моей сестры я познакомился при довольно странных обстоятельствах… Он же, Райан Канкел, в конечном итоге, был шафером на моей свадьбе и сейчас вместе со мной руководит «Red Frog Events».

Когда пришло время нанять первого сотрудника, я сразу же подумал о Райане. Он был не только одним из самых умных, добрых и трудолюбивых людей, которых я знал, но, что самое главное, мне нужны были навыки, которыми он обладал. Я предложил ему работу, а спустя неделю он согласился (после нескольких свиданий с моей сестрой). Он был взволнован, а моя мама пребывала в состоянии стресса, так как все средства к существованию ее детей в то время зависели от маленькой компании, которая планировала «охотой на мусор» (scavenger hunt).

Управление стремительно растущим бизнесом вместе с членами семьи является сложной задачей. Конечно же, мы спорим (а сотрудники нашего офиса шутят, что мы устраиваем соревнования по борьбе в нашем конференц-зале), но это происходит лишь потому, что мы так беспокоимся о нашей организации и мечтаем, чтобы «Red Frog» была процветающей компанией в долгосрочной перспективе. Мы посвящаем огромное количество времени заседаниям, разработке стратегий и совместным путешествиям. Каждую среду наши собрания затягиваются допоздна, и Райан остается ночевать в гостевой комнате (а наши «фроггеры» ласково называют это «ночи для объятий»).

Мы видимся на выходных и во время семейных мероприятий. Все это время, которое мы проводим вместе, работает на нас, потому, что мы учимся находить баланс, и мы на самом деле любим друг друга.

Но мы, скорее всего, исключение из правил, поэтому, будьте осторожны, принимая на работу родственников.

Я рекомендую найти ответы на следующие вопросы, прежде чем начать работу с кем-то из членов семьи:

1. Является ли он/она подходящей кандидатурой для этой работы?

2. Могут ли ваши отношения как-то помочь в решении проблем, связанных с бизнесом?

3. Вы полностью ему/ей доверяете?

4. Какой выход вы предлагаете, если из этого ничего не получиться?

5. Вы можете проводить много времени вместе (в офисе и за его пределами)?

6. Поддерживают ли остальные члены семьи ваше решение?

Райан оказался таким идеальным партнером, которого можно встретить только в своих мечтах. Мы продолжаем вместе руководить «Red Frog Events» и будем продолжать делать это еще много-много лет.

6 вещей, о которых вам стоит знать, прежде чем вы начнете работать с родственниками.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 20 июл 2012, 14:25

При удаленной работе производительность труда возрастает на 40%.

Если позволить сотрудникам работать вне офиса, производительность труда возрастает в среднем на 40%, показало проведенное недавно в России, Великобритании, Франции и Германии исследование международной компанией Polycom.

Все больше фирм в нашей стране идут в ногу со временем и позволяют своим сотрудникам работать удаленно, причем не только дома, но и в «третьем» месте работы: на природе или в кафе. Работодатели же используют это, чтобы сэкономить на аренде офисов.

Работа вне офиса уже становится общемировым трендом. По прогнозам экспертов, в 2015 году удаленно будет трудиться каждый четвертый взрослый житель Земли. В России сейчас готовятся соответствующие поправки в Трудовой кодекс. Инициатором законодательных изменений выступил премьер-министр Дмитрий Медведев. По его мнению, «Трудовой кодекс следует поменять под нужды тех, кто любит работать, раскачиваясь в гамаке».

Россияне с таким подходом согласны. Проведенное недавно исследование компании Cisco показало, что 31% работающих граждан нашей страны считают постоянное нахождение в офисе необязательным условием продуктивной деятельности. Удаленная работа, по мнению большинства россиян, – это не привилегия, а право сотрудника. Кроме того, 70% респондентов сочли свободу выбора места выполнения служебных обязанностей важнее уровня заработной платы. При этом главной проблемой, мешающей удаленной работе, опрошенные россияне назвали нехватку средств на приобретение соответствующей техники.

При удаленной работе производительность труда возрастает на 40%.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 20 июл 2012, 14:35

4 правила, которые помогут оставаться новатором.

Эрик Райан, соучредитель «Method home products», рассказывает о четырех вещах, которые делает его компания для развития своего творческого потенциала.

В один прекрасный день, пребывая на борту самолета, я начал размышлять о мыле. Я уже слышал раньше о чистящих средствах «Method home products», но просмотрев их предполетное видео «Мы все здесь вместе» и увидев их мыло в туалете, я начал задаваться вопросом, чем эта компания отличается от других, себе подобных организаций.

Сегодня потребитель покупает не просто чистящие средства, а отличный дизайн и экологически чистые продукты – таков современный выбор каждого человека. Вы создаете оригинальные моющие средства? А это уже требует креативного подхода.

«Великая инновационная идея – это смесь творчества и механики», сказал мне соучредитель «Method» Эрик Райан в своем офисе в Сан-Франциско. «Это фантазия плюс мастерское исполнение».

Мне хотелось узнать больше.

Ниже я расскажу вам о четырех основных правилах, которые использует Райан для развития творческого потенциала своих сотрудников:

1. Внедрите его в культуру. Это начинается с процесса найма. Во время интервью менеджеры задают кандидатам три основных вопроса. Как правило, первые два из них сосредоточены на конкретных стратегических и тактических моментах. Но третий вопрос является самым важным: «Как вы можете помочь нашей компании поддерживать свой креативный имидж?»

«Мы ищем людей, которые имеют высокую способность к сотрудничеству», говорит Райан. «Наш вопрос о сохранении имиджа компании является ключевым для нас, потому что он показывает, насколько каждый человек готов отдавать работе свою энергию и творческий потенциал».

По словам Райана, когда дело доходит до совместной работы и решения проблем, компания занимает фундаментальный подход из неожиданного источника – театра импровизации.

«Лучше сказать «да, и…», чем «да, но»», говорит он. «Кто-то может и не заметить разницу в этих двух подходах к решению проблем, но мы считаем, что благодаря этому наши сотрудники остаются креативными и не боятся рисковать». Компания также организовывает для своих работников импровизированные семинары, которые позволяют поглубже взглянуть на такие вещи, как позиция, дыхание и мышление – мелкие перформативные детали, которые помогают улучшить творческое мышление на лету.

2. Цените и вдохновляйте креативность. Каждый месяц компания вручает награду «сотруднику месяца» во время одного из утренних собраний. Победитель, который был избран за его вклад в инновационную культуру компании, надевает плащ и корону, а также фотографируется с «чашей великолепия» («Mug of Magnificence»). Каждую неделю руководство компании выбирает одного сотрудника, который должен вести собрания. Райан говорит, что это позволяет людям посмотреть на свою работу с другой стороны.

Многие компании говорят, что они ценят креативность, но руководители «Method» нашли способ, как наделить законным статусом ее важность. Райан и его коллега Адам Лори следят за тем, чтобы все команды на всех уровнях состояли из «художников» и «механиков».

3. Используйте офисную атмосферу для укрепления ценностей компании. Райан и Лори прикладывают много усилий для того, чтобы их компания оставалась «причудливой», креативной и простой для восприятия. Например, они пытаются предоставить возможность каждому сотруднику посмотреть на свою работу «со стороны». Поэтому, один день в месяц работник получает возможность поработать в приемной, где он обогащается бесценным опытом общения с клиентами. В тот день, когда я посетил штаб-квартиру компании, в фойе меня встречал «царь продуктов» Дон Фрей.

Интерьер компании впечатляет своим дизайном. Есть комната для пинг-понга, пол которой покрыт искусственной травой. Мы как-то зашли в одно помещение, которое я принял за техотдел, но Эрик меня поправил: «Нет, это финансы. Нам так нравится. Мы все создали по оригинальному дизайну».

4. Всегда быть готовым что-то создать. Обучение импровизации, совместная работа различных типов личности и креативное офисное пространство являются основой инновационной стратегии компании «Method», которая воплощается в жизнь благодаря смешиванию этих элементов с мантрой: «Жить в состоянии готовности что-то сделать». Райан уверен, что лучше что-то создавать, чем просто говорить об этом. «Мы хотим пробовать и воплощать концепцию в жизнь по трем основным причинам. Во-первых, потому что мы убеждаемся в том, что мы все говорим на одном языке. Во-вторых, потому что невозможное начинает казаться возможным. И, в-третьих, потому что мы всегда хотим создавать что-то новое».

4 правила, которые помогут оставаться новатором.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 20 июл 2012, 15:46

Должностные инструкции: как не попасть в тупик.

Должностные инструкции – это правила, которые следует соблюдать. Инновации – это попытка их изменить. А какое сообщение является более предпочтительным для вас?

На днях я побывала в сказочной компании под названием «Gripple», которая является инновационным производителем широкого спектра оград, подвесок и загрузочных устройств. Ее офисы расположены в США, Англии, Индии Бразилии и Франции. В этой компании работают много гениальных специалистов, способных решать любые проблемы. Но больше всего меня впечатлил тот факт, что у них не было должностных инструкций.

«Или можно сказать», как ответил мне генеральный директор Хью Фейси, «у нас она одна для всех: если падает мяч – ловите его! Это работа каждого: моя, его и ее. Вот и все».

На самом деле в «Gripple» даже нет отдела кадров. «У нас был один парень, который прежде, чем присоединиться к нам, объяснил, что он «забронировал» вакансию. Отлично. Но затем он пришел и попросил бланк заявления. Зачем? У нас нет никаких бланков. У нас нет HR. Мы считаем, что каждый должен прилагать максимум усилий, чтобы делать свою работу хорошо и отлично ладить с остальными коллегами. Вот и все».

Отдел кадров – это сплошное соблюдение правил. Но инновации и креативность не могут следовать определенным указаниям. Так что же является более важным, соблюдение или новшества? Если вы попытаетесь одновременно донести своим сотрудникам эти два понятия, то не стоит их винить в том, что они могут быть слегка в растерянности. Меня часто поражает тот факт, что когда компании мучаются над тем, как сделать своих сотрудников более творческими, они игнорируют простой первый шаг – выявление и устранение препятствий на пути креативности. Каждый раз, когда вы рассказываете кому-то о его работе, вы также вводите человека в курс того, что таковой не является. Вы ставите его в определенные рамки, хотя все мы знаем, что инновации зарождаются в наших мыслях (у которых нет границ).

Я не была удивлена тем, что в «Gripple» нет фиксированного рабочего времени. Руководство доверяет людям, которые всегда выполняют свои обязательства надлежащим образом. Генеральный директор говорит, что его редко кто-то подводил. Обратите внимание на тот факт, что «Gripple» не является простым бизнесом. Производство состоит из сложных процессов, а сама компания всегда выполняет свои обязательства перед клиентами: продукция, заказанная до двух вечера, будет отправлена уже в четыре часа. Компания стремительно развивается. Это не место для тех, кто любит бить баклуши. «Gripple» является живим примером того, что если к сотрудникам относиться как к самостоятельным, взрослым индивидуумам, то они и буду вести себя как взрослые люди.

Когда мы прогуливались по трем производственным цехам, Фейси с гордостью указывал на особенности дизайна, которые появились благодаря остроумию и изобретательности его рабочей силы: площадка, украшенная буколической росписью, стены, на которых были изображены деревья, а также надпись «брось вызов всему миру». «Это все они», с гордостью говорил гендиректор. Излишне говорить, что никто не принуждал этих людей к подобному творчеству. Компания живет благодаря страсти и энтузиазму, не признавая ограничений или определений.

В конце концов, каждый руководитель должен ответить на этот вопрос, насколько важны для него новые, вдохновляющие идеи?

Должностные инструкции: как не попасть в тупик.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 20 июл 2012, 17:19

Повышать сотрудника или нет — вот в чем вопрос.

Хотите сделать доброе дело и повысить одного из сотрудников, назначив его пусть маленьким, но руководителем? А стоит ли? Ведь вы либо получите менеджера-«тряпку», либо потеряете эффективного работника, либо вынуждены будете расстаться с половиной отдела.

Какие выгоды и риски продвижения сотрудников?

Очень часто по работе я сталкиваюсь с выбором, стоит ли повышать до управленца работника, который хорошо проявил себя на линейной позиции. На первый взгляд, ответ очевиден: «Конечно!».

Во-первых, сделав такое предложение своему сотруднику, ты показываешь ему, что его работа замечена, что его ценят, о нем думают, о нем помнят, и на новой должности он подсознательно должен и будет работать лучше, стараться проявить себя, быть более лояльным к предприятию. Все это не может не сказаться на улучшении качества работы сотрудника, а, следовательно, и на конечных результатах компании.

Во-вторых, тот факт, что руководитель или собственник компании смог заметить и оценить работу одного из своих сотрудников, благоприятно сказывается на других работниках. Ведь каждый человек, даже очень командный, глубоко в подсознании думает о себе и своей карьере, поэтому, увидев, что повысили профессионала, будет думать — «в этой компании уважают труд, видят его, рано или поздно заметят и мой труд, поэтому надо работать хорошо». Это также позитивно отражается на работе всей компании.

В-третьих, если руководитель «вырос» из линейной позиции, то он, как никто другой, разбирается в текущих проблемах организации, хорошо знает бизнес-процессы организации, поэтому ему будет гораздо легче оперативнее решать их. Что может быть желаннее?

Но!

В тоже время есть много проблем, весьма опасных для бизнеса, которые могут возникнуть в связи с повышением линейного работника до управленческой должности. Здесь, прежде всего, я имею в виду проблемы психологического характера, когда человеку, еще вчера обсуждавшему в курилке со своими друзьями неправильные (с точки зрения персонала) управленческие решения, нужно взглянуть на своих коллег по-новому, стать выше, и начать управлять. Для некоторых это серьезный барьер, который, при кажущейся легкости преодоления, не каждому человеку по силам.

Представьте, ведь порой надо и «прикрикнуть» (здесь я сознательно утрирую и под «прикрикнуть» понимаю некую концентрацию психологического воздействия на игнорирующего управленческие решения сотрудника), но обратная реакция может быть незапланированно сильной и негативной. То, что работники спокойно стерпели бы от обычного, поставленного сверху, директора, они совершенно точно не будут терпеть от повышенного коллеги. И в этом основная проблема.

Многие нововведения, которые попытается внедрить повышенный менеджер, будут наталкиваться на волну непонимания со стороны еще вчера поддерживающих его коллег. Хотя объяснение очевидно: «…еще вчера мы все были по одну сторону «баррикад», и нам казалось, что если директором станет «наш», то «наш» будет поддерживать нас во всем и только помогать, а сегодня он «поднялся», задает такие же вопросы, которые задавали его предшественники, и требует, и даже голос повышает. Выслужиться за наш счет хочет». Так начинает думать если не большинство, то уж обязательно кто-то один, являющийся неформальным лидером, который позволяет себе обсуждение действий и решений нового начальства. Это вводит определенный дискомфорт в работу организации, ведь сотрудники начинают смотреть и воспринимать решения и приказы руководства через призму этих негативных высказываний. К тому же, если подобные настроения дойдут до самого вновь назначенного менеджера, то это может сильно зажать его, он будет почти все свои управленческие решения и приказы пытаться пропустить через внутреннюю цензуру: «а понравится это моим сотрудникам, а не будут ли они плохо обо мне думать и т. д.».

Очень важно в такие моменты и вообще на начальном этапе поддержать повышенного менеджера, ведь он остался по сути один… И руководителем еще не стал, но уже и не линейный сотрудник. Главная задача здесь не только поддерживать морально, но и проводить определенную работу внутри коллектива, выявлять неформальных лидеров, проводить с ними профилактические беседы, объясняя всю сложность положения их бывшего коллеги. В случае непонимания ситуации со стороны некоторых сотрудников, безоговорочно увольнять их или переводить на другие участки, только это сможет позволить удержать коллектив в «тонусе» и более гладко и безболезненно провести смену менеджмента. Очень важно, чтобы вновь назначенный из линейных сотрудников менеджер не «сломался» под давлением многих факторов, обращенных в его сторону, с момента «представления» его как руководителя. Ведь в большинстве случаев основное, что делают линейные сотрудники после назначения одного из них на руководящую должность, это продолжают держать короткую дистанцию с менеджером, где-то даже сознательно ее сокращая. Важно в этой ситуации менеджеру, плавно, без резких выпадов и высказываний обозначить дистанцию. Как бы не было это тяжело, но это именно то, что необходимо сделать на самом начальном этапе, потому что в будущем это сделать уже будет невозможно.

Мы рассмотрели случай, когда сам сотрудник в принципе готов к повышению и максимально желал этого. Бывают еще случаи, когда сотрудник, прекрасно исполняющий свои функции на линейной работе, подсознательно не желает повышения… Нет, конечно же, все блага руководителя ему хотелось бы иметь: повышенный оклад, возможность «покомандовать» (абсолютно не вникая в суть этого слова), поменьше работать и т. п., но одновременно с этим совершенно не хочет, не умеет и не способен управлять, не способен к анализу деятельности людей, отдела, компании, категорически против сверхурочной работы и т. д. Все это может тщательно скрываться и путем подмены понятий: управлять равно командовать; «Больше работать? Ничего, зато больше денег» и т. д. Человеку может показаться, что он готов, он хочет, он справится с ролью руководителя, ведь это легко, на первый взгляд. Но столкнувшись с управленческими реалиями, он начинает пасовать и жалеть о принятом решении относительно повышения.

Прежде чем повышать сотрудника, нужно очень хорошо подумать и понаблюдать за этим человеком. То, что он — линейный сотрудник, и может оказаться основной проблемой. Попробую объяснить.

Может выясниться, что он не привык к ответственности, не любит задерживаться на работе, не умеет работать в команде и т. п. Предложив такому человеку повышение, руководитель совершит ошибку, ведь сотрудник просто может не суметь отказаться. Важно очень аккуратно вести разговор, касающийся повышения, стараться сделать так, чтобы сотрудник сам произнес или выразил желание занять эту должность. К тому же, в будущем, в случае если у сотрудника не получится управлять и вам придется увольнять его, это избавит вас от обвинения в том что: «Это вы меня заставили, а я не хотел».

По моему глубокому убеждению, если вы решили повысить линейного сотрудника, будьте готовы к тому, что придется поменять часть людей в отделе (в компании), так как редко все сотрудники лояльно относятся к таким повышениям, а так же очень редко назначенный руководителем бывший сотрудник в случае 100% сохранения персонала сможет полноценно управлять и получать максимальную отдачу от своих бывших друзей-коллег. Главное в случае повышения — не получить управленца-«тряпку», марионетку в руках линейных сотрудников, без собственного мнения и с огромным количеством внутренних комплексов.

Я нечасто встречал людей способных в одном коллективе сделать карьеру и имеющих на это внутреннюю силу.

Как правило, после назначения на должность, менеджер:

1) либо подбирает себе новую команду из максимально лояльных и продуктивных сотрудников старого коллектива и дополнительно набирает новых, в то же время нещадно, без оглядки на дружбу и близкие отношения (а чем больше чувств и отношений в бизнесе, тем хуже для дела) увольняя или перемещая ненужных и мешающих бизнесу бывших коллег;

2) либо рано или поздно увольняется из компании.

Третьего не дано, так как в жестких условиях рынка необходимо получать максимально возможную отдачу от сотрудников, а сделать это можно только с помощью профессиональных, принципиальных управленцев, нацеленных на результат.

Главное, решив повысить сотрудника до руководителя, хорошо подумайте: теряя хорошего профессионала, вы рискуете получить плохого управленца.

Повышать сотрудника или нет — вот в чем вопрос.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

HR-Стратегии, HRM в бизнесе.

Непрочитанное сообщение Adm » 31 июл 2012, 16:37

Руководитель отдела продаж: найти и удержать.

Руководитель отдела продаж — специфическая должность.

С одной стороны, она очень важна и востребована для работодателей. С другой — это лишь самое начало управленческого пути, первая ступенька для менеджера по продажам. Ведь, как правило, именно некоторые из этих менеджеров вырастают до руководителя отдела. Уже в должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему сотрудников. От его работы зависит функционирование целого отдела, некоего «живого организма». В этой должности менеджер помимо влияния получает ряд полномочий и, собственно, наделяется властью. Менеджер принимает непосредственное участие в серьезных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива, в маркетинговых и стимулирующих сбыт действиях. Все это накладывает ответственность на человека, которая становится первой большой проверкой на прочность для простого менеджера на пути к руководству.

Кто же сможет руководить отделом продаж?

Человек, занимающий такую должность в компании (и особенно в четко структурированной коммерческой фирме), должен обладать определенным набором качеств: целеустремленностью, дипломатичностью, уважением интересов (своих и людей, работающих с ним бок о бок) и даже некоторой жестокостью («Бизнес, и ничего личного»). Эффективный руководитель отдела продаж также должен обладать определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных, лояльности к руководству, личном опыте и высокой собственной результативности.

Руководителями отделов продаж могут становиться как люди «со стороны», так и люди, сделавшие успешную карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтителен при создании подразделения с нуля. А в действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении на должность руководителя.

Права и обязанности

Не следует всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции. Во-первых, права и обязанности таких работников очень индивидуальны в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть не что иное, как «итальянская забастовка».

Справка: итальянская забастовка — вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется по правилам и инструкциям. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и при этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов. Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не всё, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.

Очень часто в должностных инструкциях руководителей отделов продаж содержится довольно противоречивая информация. Так, в одной компании руководитель отдела продаж должен осуществлять продажи продукции и услуг компании. Но одновременно с этим ему запрещено вести переговоры с клиентами с позиции менеджера. Также очень часто возникают ситуации ограничения участков сферы ответственности в ущерб основной деятельности. Кроме того, следует избегать дублирующих стандартов отчетности своим руководителям (когда приходится делать одинаковые отчеты, например, директору по сбыту и начальнику производства). Здесь должно действовать правило строгой иерархии: у руководителя отдела продаж может быть только один непосредственный руководитель.

Во избежание таких ошибок мы выделили ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности.

Основными функциями руководителя отдела продаж являются:

• проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;
• формирование месячного плана продаж (закупок);
• анализ эффективности рекламной стратегии компании;
• контроль за своевременной отгрузкой продукции;
• распределение клиентов между менеджерами;
• поиск новых клиентов (потребителей);
• распределение входящих заявок между менеджерами отдела;
• контроль за состоянием платежей в отделе;
• исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;
• обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;
• выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;
• ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;
• оформление рекламных сообщений на досках объявлений;
• заключение договоров сбыта продукции;
• разработка и представление на утверждение планов продаж;
• обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Соответственно, помимо функций и обязанностей, у руководителей отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Руководитель отдела продаж вправе:

• вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
• обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
• получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
• визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;
• давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;
• требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;
• требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;
• в пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе собственной деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Формула мотивации

Мотивация руководителя отдела продаж — далеко не такое простое дело, как мотивация остальных сотрудников подразделения. Ведь при оценке работы руководителя необходимо учитывать не только результаты продаж, но и огромное количество сопутствующих факторов (например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т. п.). В конечном итоге должность руководителя отдела продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом. Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относиться к подбору людей на эту ключевую должность.

От чего зависит эффективность системы мотивации?

Эффективная мотивация руководителей отделов продаж — мечта любого специалиста по HR и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса нельзя, иначе можно потерять такого специалиста, а переплачивать не хочется. Вот и приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов.

Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами руководители отделов продаж, а также коммерческие директора и директора по продажам.

Система мотивации руководителя отдела продаж может быть разделена на два вида: денежная мотивация и сопутствующая мотивация.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который является фиксированным, и премиальных выплатах, которые складываются либо из процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистого финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени. Как правило, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение и, что очень важно, точно установленные правила игры. Руководитель отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что может рассчитывать и что может требовать от подчиненных и от своего руководства. Кроме того, они должны иметь возможность влиять на свою систему мотивации.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности руководителя отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Типичные схемы…

Типовых схем мотивации руководителей отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой деятельности компании. Основная задача руководителя отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет именно к непосредственному результату отдела продаж или компании в целом.

1. Самая распространенная схема мотивации сводится к привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может и нет. Все зависит от специфики отрасли и целей, поставленных перед отделом продаж.

2. В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, зависящих от специфики деятельности компании, и корректирующие коэффициенты, зависящие от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость: запрашиваемые от отдела продаж результаты должны соответствовать ситуации на рынке. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные урезания премиальных выплат. Достаточно при падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу, по крайней мере так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы растущему бизнесу и не повысят уровень мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

…и типичные ошибки

1. В ряде организаций руководители отделов продаж — по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому мотивация менеджеров привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к окладу менеджеров добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В данном случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: руководитель отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.

2. В некоторых компаниях департамент (служба) продаж разделен на несколько блоков (отделов), но при этом система премирования руководителей блоков (отделов) продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается), и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть руководитель отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

Почему они уходят?..

Руководитель блока продаж (сбытового блока) — менеджер среднего звена. А человек, занимающий такую позицию, как известно, оказывается «меж двух огней». С одной стороны, он руководит своими подчиненными и для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед руководством он отстаивает интересы менеджеров своего блока (отдела). Поэтому менеджерами среднего звена становятся далеко не все, поскольку нередко уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами.

Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной. Например, в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора или даже генерального директора компании. Следует отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры, именно в связи с повышенным уровнем понимания своей ответственности. Руководителям компании это необходимо учитывать и при анализе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно, не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Руководство блоком (отделом) продаж — достаточно тяжелая работа. Ведь если блок (отдел) демонстрирует хорошие результаты, это заслуга не только начальников отделов, но и всего коллектива в целом, однако едва возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник блока (отдела). Здесь особенно актуальна старая истина: для всех хорошим не будешь. Для менеджеров руководители отделов не всегда значимые фигуры и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное, как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и предательство, и саботаж, и многие другие неприглядные поступки со стороны подчиненных. Кроме того, как менеджеры, так и руководители часто грешат неисполнением обязательств. Руководители блоков продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, мириться руководителям не позволяет статус.

* * *
Руководителя блока (отдела) продаж найти или вырастить очень трудно. А удержать сильного руководителя — задача подчас титанической сложности. И отделу кадров (службе персонала), и высшему руководству вместе с собственниками необходимо вырабатывать определенные компромиссы, которые в первую очередь связаны с системой мотивации руководителей блоков (отделов) продаж. Сама же система мотивации должна учитывать интересы руководителей разных уровней и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия блока (отдела) продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена, помимо непосредственной материальной заинтересованности, важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.

Руководитель отдела продаж: найти и удержать.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 90159
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

AdveR2

DA

BD

ADV

SaB

Ads

AdveR

TN


SaT

IPVid
Пред.След.

Вернуться в Обмен опытом по вопросам работы

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 19

ђҐ©вЁ­Ј@Mail.ru