HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто будет делать работу сотрудника, который уходит?

Есть несколько не совсем приятных причин, по которым, возможно, вам потребуется заменить ключевых управленцев и других талантливых людей в вашей организации. Ваш бизнес могут испытывать на прочность как «природные катаклизмы», так и более «приземленные» явления, например, скорый выход на пенсию ключевых лидеров.

И что же это такое - «планирование преемственности»?

Этот термин, вероятно, связан с семейным бизнесом, например, фермерским, где преемниками всегда выступали наследники. Сегодня, если организация разрабатывает свой план преемственности должным образом, то она не только будет подготовлена к заполнению пробелов в управлении, но также получит дополнительное вознаграждение в виде увеличения мотивации и приверженности персонала. Так с чего же следует начать?

Как правило, программа планирования преемственности берет свое начало в HR, а затем распространяется по всей организации. В качестве хорошего первого шага, как советуют некоторые консультанты, может выступить проведение параллели между желаемыми лидерскими характеристиками и бизнес целями компании. Насколько нынешние лидеры обладают этими качествами, даже в некоторой степени является менее важным, чем то, что организация предполагает, может понадобиться ей в будущем.

Далее, HR и топ-менеджмент компании должны решить, какая из трех основных моделей плана является наиболее подходящей для компании:

1. Основана на роли – ключевые позиции и необходимые навыки определены.

2. Основана на индивидууме – сотрудники с высоким потенциалом определены.

3. Основана на объединенном резерве – определена более широкая группа исполнителей, которые могли бы заполнить любую из высоких должностей. В крупных компаниях было бы целесообразно определить более одного кандидата на каждую ключевую позицию.

Популяризируйте, работайте и следите за планом.

На данном этапе необходимы усилия всех менеджеров организации. Управленцы должны не только «окунуться» в процесс планирования, но и помочь в определении людей, которые могут стать лидерами в будущем.

Чтобы избежать субъективности, необходимо внимательно рассматривать все кандидатуры. Чем больше компания, тем больше времени следует уделить анализу потенциальных лидеров.

Когда уже сделан окончательный выбор, менеджеры должны создать профиль каждого из кандидатов. Также необходимо создать перечень позиций, которые может занимать потенциальный лидер в будущем, а также определиться с дополнительным обучением, которое необходимо для улучшения профессиональных навыков и компетенций. В случае, когда генеральный директор хочет подготовить преемников на должность президента и операционного директора, то индивидуальный коучинг исполнительной власти может оказаться очень эффективным для разработки конкретных навыков.

Следующим этапом является предоставление плана преемственности руководителю организации, который должен его утвердить (или не утвердить). Когда обеспечена поддержка со стороны руководства и ресурсы становятся доступными для эффективного осуществления плана, то можно начинать.

Необходимо тщательно следить за развитием потенциальных лидеров. Нужно также внимательно относиться к потенциалу новых сотрудников, которые могут пополнить ряды будущих кандидатов на ключевые позиции. Кроме того, работникам, которые задействованы в программе преемственности, можно сделать надбавку к зарплате.

Каждый кандидат должен получить индивидуальный план развития, хотя обучение общей теории и навыкам управления может быть полезным для всех участников программы. Параллельно организация может провести анализ позиций, чтобы понять, где не хватает персонала (особенно на технических должностях). Это благотворно повлияет на будущие стратегии найма.

Что может пойти не так?

Многие консультанты говорят о том, что иногда план преемственности составлен настолько сложно, что менеджеры не могут его выполнить. Необходимо инвестировать в информационные HR-системы, с помощью которых можно следить за картиной планирования преемственности. Следует также отметить, что эффективная оценка сотрудников уже включает в себя большую часть информации, необходимой для этого процесса.

Еще одна ловушка для менеджеров – обещание продвижения по службе, которые они дают потенциальным преемникам. Не все кандидаты, впоследствии, займут ключевые позиции, но из-за «устного договора» у работодателя могут возникнуть проблемы с законом.

Кто будет делать работу сотрудника, который уходит? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Держите в узде» своих фрилансеров.

У фрилансеров (по крайней мере, у хороших) всегда есть выбор проектов, с которыми можно работать, и вам стоит приложить усилия, чтобы они занимались именно Вашими. Вот несколько советов по этому поводу.

Совсем недавно мы говорили о том, насколько важно для маленького бизнеса, как «Altruette», найти талантливых, способных фрилансеров и консультантов. У хороших фрилансеров всегда есть выбор, поэтому, вам стоит постараться, чтобы они работали именно с вами. Вот несколько способов, которые помогли нам.

1. Стройте ваши отношения не спеша.

Мы обнаружили, что подобно романтическим отношениям, отношения с консультантами лучше строить медленно и с течением времени. Да, мы признаем, что были времена, когда мы доверяли огромные проекты талантливым, но не проверенным фрилансерам, и это, к сожалению, не заканчивалось хорошо. Каждый раз, когда мы начинаем работать с новым человеком, мы начинаем с небольшого, управляемого проекта, у которого нет сумасшедших сроков. Если все идет хорошо, то мы продолжаем наше плодотворное сотрудничество.

2. Будьте максимально гибкими.

Первое, что вам следует усвоить, если вы хотите успешно работать с консультантами, это то, что Вы не единственные, кто хочет это делать. Они одновременно могут работать над несколькими проектами, что Вы, в свою очередь, должны понимать. Мы всегда спрашиваем человека о его любых обязательствах по отношению к другим проектам, чтобы мы могли понимать, что мы можем ожидать. Несколько дизайнеров, с которыми мы сотрудничали, в полный рабочий день работали над известными брендами. Конечно, это означает, что проекты, которые у них появляются на ходу, будут продвигаться медленнее. Но в то же время, эти люди могут использовать все свои полученные знания передовых технологий в нашу пользу. Мы всегда все планируем наперед и можем, при необходимости, позволить нашим фрилансерам уехать на отдых, если позволяют сроки выполнения работы. И как только вы показываете, что можете быть гибкими, люди обязательно щедро вас отблагодарят. Мы отлично помним, как нам нужно было сделать вывески для определенного события, а наш дизайнер в тот момент находился на отдыхе в Техасе, где не было доступа в Интернет. Он попросил свою маму отвести его к ближайшему месту с Wi-Fi (за 20 миль), чтобы он мог послать нам файл!

3. Узнайте, что они действительно могут хорошо делать.

Джули специализируется на определении лучших навыков и способностей каждого человека. Иногда это оказывается вовсе не тем, ради чего мы нанимали человека. Совсем недавно мы наняли женщину для работы над социальными средствами массовой информации. Но впоследствии оказалось, что она предложила отличные идеи продаж наших амулетов в розницу, и мы попросили ее разработать целую презентацию, хотя изначально она была нанята для работы с рекламой.

4. Позвольте им почувствовать себя частью коллектива.

Самая большая проблема с фрилансерами состоит в том, что вы не сталкиваетесь с ними лицом к лицу каждый день. Многие из них могут не чувствовать того, что они являются частью вашей компании. Но мы регулярно делаем две вещи: спрашиваем и ценим их мнение. Фрилансеры, с которыми мы работаем сегодня, очень, очень умные и мы нуждаемся в их советах, знаниях и опыте. Совсем недавно мы собирались изменить стиль застежки на одном из наших изделий. Мы попросили нашего дизайнера-фрилансера высказать свое мнение, и нам повезло, что мы это сделали. Она рассказала нам, что одна известная крупная фирма, с которой она недавно работала, также поменяла стиль застежки, но это оказалось совершенно неудачным новшеством, и, как следствие, были тонны возвратов. Девушка предостерегла нас от внесения изменений, и мы прислушались к ней.

Во-вторых, мы щедры на подарки, когда человек делает свою работу хорошо. Кто-то, будучи фрилансером, может чувствовать себя одиноким. Босс не хлопает вас по плечу каждое утро, а ваши коллеги не аплодируют вашим идеям. Поэтому мы пытаемся различными способами поблагодарить наших фрилансеров и показать им, что мы ценим их работу.

Работая с фрилансерами, мы получаем разнообразие опыта, таланта и вдохновения для нашей компании. Мы надеемся, что однажды и «Altruette» будет иметь сотни штатных сотрудников, но сейчас мы в восторге от наших временных «ударников труда»!

«Держите в узде» своих фрилансеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как завербовать стукача в компании.

Многие эйчары рассказывают, что собственники требуют от них назначить стукачей внутри компании, которые бы сообщали о том, что происходит там внутри, в курилках, о разговорах сотрудников. Эйчары, как правило, отказываются, говорят, что в нашем обществе после сталинских годков это почти невозможно. Это считается крайне неприятной процедурой, и люди готовы уволиться, но не согласиться на подобное.

Наш редактор побеседовал с Надеждой Гончаровой.

Надежда Гончарова, коуч, PR-­директор:

— Могу рассказать эпизод из российского фильма «Д ‘Артаньян и три мушкетера». Однажды утром сторонники кардинала Ришелье врываются в дом галантерейщика Бонасье. Пытают его и тащат в тюрьму, но галантерейщик ничего не понимает, кричит, что он не виноват, что он ничего не делал против кардинала и очень любит его преосвященство. Дальше галантерейщика оставляют в подземелье, в каком-то тоннеле, куда приходит сам Ришелье (правда, галантерейщик об этом не знает) и Рошфор, помощник кардинала. Рошфор заводит с Бонасье тонкую беседу о его поведении, о его жене.

И все заканчивается тем, что кардинал говорит галантерейщику, что уверен: галантерейщик спасет Францию, свою совесть и будет каждый день докладывать, что делает его жена Констанция Бонасье, и именно таким образом спасет Францию и поможет Ришелье. Констанция была доверенной камеристкой королевы и помогала ей во всяких любовных похождениях. О чем и узнал Ришелье. Напоследок Ришелье дал галантерейщику кошелек с золотыми монетами и отпустил. Когда галантерейщик вышел на улицу, расправил плечи, выпятил живот и сказал: «Галантерейщик Бонасье и Ришелье спасут Францию», — и гордо пошел домой...

Ришелье продумал до мелочей процесс вербовки стукача, то есть, вначале прессинг - человек прощается чуть ли не с жизнью. Он уже в подвале, клацают замки, он подавлен морально, если это не подготовленный специально человек со своими взглядами, идеологией. И вдруг к нему приходит спаситель в виде Ришелье и напоследок еще дает денег.

А деньги-­то зачем?

— Ну это прямой подкуп.

Без денег галантерейщик не смог бы работать?

— И в книге это видно, и в фильме это очень гротескно передано: галантерейщик алчный и мелкий человек. Для него главное — его благосостояние. И в то же время он крайне труслив.

Если бы он не был труслив, то его нельзя было бы завербовать?

— Это было бы гораздо сложнее. Завербовать, наверное, можно любого человека при большом желании, у каждого есть слабые места. Но здесь они были на виду. То есть, это человек, который всего боится, как бы чего не вышло. Он легко подавляем и легко внушаем. И его главная идеология в жизни — деньги.

Благосостояние?

— Благосостояние, но выраженное именно в количестве денег.

Это Констанция так сказала?

— Об этом не говорится даже в книге. Но раз она была приближенной королевы, при дворе, и занималась такими тонкими вопросами, то королева ей доверяла. Скорее всего, финансовое положение Констанции было неплохим.

Из каких источников?

— Прежде всего, королева была тем самым источником. В то время делали разные подарки в виде, например, перстня или еще чего­-нибудь, продав которые, человек мог жить.

Если мы переносим все в наше время, и собственникам надо получить стукача на фирме. Просто запугивание ничего не даст.

— Человека надо сделать сначала виноватым в чем­-то, как ушатом холодной воды его облить. Тогда он становится уже более мягким, более податливым.

Искусственно виноватым или поймать на вине?

— Здесь очень грань тонкая, потому что, если захотеть, у любого человека можно найти изъяны в работе, в поведении, с чем­-то не согласиться, авторитетно не согласиться. Потом, люди разные. Люди, которые имеют хороший «тыл», с ними все, наверное, сложнее. А люди, которые либо просто трусливы сами по себе, либо боятся каких­-то изменений, быстрее, наверное, на что­-то соглашаются. Либо они страшно боятся потерять работу. Скажем, человек боится потерять работу, а его этим прессуют. Но сильного человека все равно невозможно сломать. То есть, сочетание тех обстоятельств, которые есть у человека на текущий момент, плюс его характер, например.

На примере галантерейщика спасение Франции — это круто.

— Да, конечно, и его предательство потом по отношению к жене ему обосновали. Ему не надо было терзаться муками совести, почему он это делает. Ему дали готовый ответ, что он спасает Францию, он помогает легендарной личности, кардиналу Ришелье. Он исполняет свой долг, а не предает жену за какое­-то количество золотых монет.

На примере программиста, секретаря: спасение компании «Тумба­Юмба»...

— Ну конечно, если, например, тот же секретарь — девушка очень эмоциональная, боязливая, поддающаяся авторитетам. Для нее управляющий состав компании — это почти небожители, которых она иногда видит. Вдруг ей показывают ряд недочетов в ее работе, все складывается так, что ей приносят документы, говорящие, что, возможно, ее увольняют.

А потом вызывают в кабинет и за чашкой чая очень уважительно, но все равно с позиции небожителя с ней разговаривают о том, что при таких­-то обстоятельствах она может оказаться полезной для компании. И это будет ее личное развитие, хорошая атмосфера в компании, улучшение, скажем, корпоративной культуры — и все это благодаря сведениям, которые она принесет. Если человек искренне поверит во все сказанное, то будет этим заниматься не со страху, не из­-под палки, потому что боится потерять работу или попасть в тюрьму, а потому, что он делает благое дело.

Плюс премии.

— Да, плюс премии, конечно. Причем, поскольку она ценна только здесь, опять­-таки, премии не за то, что она подобное делает. А она — ценный сотрудник. И у нее даже после этого находятся какие-­то плюсы, за которые ей дается премия.

Как завербовать стукача в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Необходимо сократить расходы на персонал? Попробуйте эти методы!

Сегодня многим приходиться сталкиваться с проблемой безработицы. Это значит, что организации все чаще прибегают к увольнениям, когда необходимо сократить расходы по заработной плате. Исследования показывают, что, не смотря на то, приходилось ли компании сокращать свою рабочую силу во время экономического кризиса, многие работодатели продолжают поиск и других техник по уменьшению расходов.

Например, исследования, которые проводились «Challenger, Gray & Christmas», показывают, что организации, проводившие сокращение рабочих мест, также инициировали альтернативные способы сокращения расходов (как минимум, шесть). Компании, которые не увольняли сотрудников в целях экономии финансовых средств, согласно исследованиям, использовали менее трех техник по сокращению расходов.

Респонденты отметили, что наиболее популярными альтернативными методами являются:

1. Снижение или исключение транспортных расходов (66,7%).

2. Мораторий или снижение найма (61,9%).

3. Сокращение годовых бонусов (52,4%).

4. Сокращение или устранение других льгот (38,1%).

5. Сокращение рабочих часов (28,6%).

6. Ликвидация бонусов (26%).

7. Снижение компенсации за обучение (23,8%).

8. Инициирование программы отпусков (23,8%).

9. Сокращение или ликвидация счета 401 (к) (19%).

10. Принудительное использование отпуска (9,5%).

11. Сокращение офисных помещений, путем внедрения удаленной работы (4,8%).

12. Учреждение 4-дневной рабочей недели.

Если вам необходимо сократить персонал, у других фирм есть советы для вас. Глобальная торговая группа «Human Capital Institute», которая специализируется на приобретении и развитии талантов, в сотрудничестве с «Taleo», поставщиком технологий по управлению персоналом, провели крупные исследования подходов к увольнению.

Вот пять стратегий, которые они рекомендуют:

1. Определите работу, которая является основой для поддержания прибыли бизнеса. Определите позиции, не людей, а также важные функции. Иногда лучше полностью устранить менее значимые бизнес-единицы, чем увольнять столько же людей во всех подразделениях. В ходе опроса 56% респондентов смогли назвать основные позиции.

2. Определите компетенции, которые имеют решающее значение для достижения бизнес-целей. Ликвидируйте только непрофильных сотрудников.

3. Работайте над вашим брендом. Помните о том, о чем свидетельствуют ваши увольнения. Исследования обнаружили следующие характеристики, которые фирмы желали донести до общественности: эффективность, сохранение лучших талантов, честность и соответствие намеченной стратегии.

4. Постоянно общайтесь с сотрудниками. Об увольнениях они, в первую очередь, должны узнавать от вас, а не из местной прессы. Сообщайте информацию вашим подчиненным, как только вы ее получаете, не позволяя слухам интерпретировать ее по-своему.

5. Заботьтесь о тех, кто остался с вами после увольнений. Не вводите себя в заблуждение, полагая, что они должны быть бесконечно вам благодарны за то, что вы сохранили их рабочие места. Не забывайте о том, что работники получили много дополнительной работы.

Необходимо сократить расходы на персонал? Попробуйте эти методы! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 шагов для достижения резолюции (и предотвращения судебных исков).

Большинство HR-специалистов слышали об альтернативных методах разрешения споров, но в то же время многие думают, что учреждение таких методов в своей компании может оказаться дорогостоящим удовольствием. Совсем недавно нам посчастливилось изучить книгу, которая предлагает менее формальный подход к решению подобных ситуаций.

«Восстановление» после адвокатской практики.

Автор книги Стюарт Левин рассказывает о судебных исках, которые, в конечном итоге оказались не только чрезвычайно дорогостоящими для истцов и ответчиков, но и разрушительными для отношений между людьми. «Разве не было любого другого способа решить проблему?», всегда спрашивает автор. Именно этот вопрос и подвигнул Левина стать на «тропу резолюции: превращение конфликта в сотрудничество». Во втором издании (Berrett-Koehler, 2009) автор говорит обо всех видах конфликтов, особенно касающихся делового партнерства. Большая часть советов Левина может стать очень полезной для применения в крупных организациях.

Суть этого процесса заключается в том, чтобы убедить стороны или всех участников конфликта сесть за круглый стол переговоров (столько раз, сколько потребуется), чтобы попытаться понять проблемы и претензии друг друга. Левин считает, основываясь на личном опыте, когда люди начинают слушать и слышать друг друга, а также начинают представлять желаемые результаты, то консенсус достигается сам по себе. То есть, когда участники конфликта слышат и уважают интересы других, которые могут стать и их собственными, это приводит в конечном итоге к резолюции.

Это вопрос культуры.

Левин считает, что большинство жителей США, особенно работающие люди, сосредоточены исключительно на «победе». В такой жесткой атмосфере любой вид проигрыша является самым худшим вариантом, поэтому, мало кто может отказаться от конфронтации. «Просто мы совершенно не смотрим в сторону сотрудничеств или компромисса (особенно сотрудничества!)», говорит он. Другим аспектом бизнеса США является его традиционная ориентация на ньютоновскую логику. Последние исследования показывают, что наука сосредоточена на пяти органах чувств. И вместо логики и физического мира мы должны полагаться на чувства и интуицию, чтобы находить правильные решения. Это может иметь решающее значение для корпоративного роста и успеха, особенно, если исполнительная команда страдает от личных разногласий и споров о том, как идти вперед.

Как это работает? Вот семь шагов, которые предлагает Левин для достижения взаимопонимания:

1. Работайте над такой системой взаимоотношений, в которой участники смогут «выбросить» глубоко укоренившиеся модели (возможно, еще с детства) реагирования на конфликты. Мышление должно быть направлено в сторону разрешения конфликта.

2. Рассказывайте «историю» каждого человека – делитесь целями, проблемами и убеждениями относительно направления, в котором должна двигаться вся команда. Очень важным является умение выслушать друг друга, что для многих людей, занимающихся бизнесом, часто является невозможным.

3. Представляйте «ранний» вариант резолюции. В процессе знакомства с историей каждого участника конфликта, появляются какие-то общие моменты и точки соприкосновения. Людям необходимо попытаться отойти от желания «сделать что-то по-своему и никак иначе» к разработке плана действий для всей команды.

4. Все участники должны выразить любые сожаления, которые они могут иметь. Например, кто-то может признать, что он действительно считал свой вариант действий самым правильным, а сейчас он разочарован, что это оказалось не так.

5. Продвижение вперед для получения общего согласия.

6. Конкретизация деталей соглашения – подготовка для воплощения его в жизнь.

7. Да будет так! Все члены команды двигаются вперед к реализации соглашения.

Команды не могут действовать в одиночку. Для любой команды, даже для исполнительной, будет очень сложно следовать этим указаниям, потому что подобные явления очень чужды для США и ее бизнес культуры. Поэтому, вы можете привлечь профессиональных «миротворцев», как Левин любит называть таких посредников. Так как обучение консультантов может быть дорогостоящим удовольствием, вот вам совет: «HR-профессионал, который хочет стать бесценным для своей организации может пройти обучение содействию резолюционного подхода к конфликтам». Обучение и опыт являются отличным дополнением для любого резюме.

7 шагов для достижения резолюции (и предотвращения судебных исков). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Для компании «Disney» важно отношение, а не способности.

Директор «Walt Disney Co.» Майкл Эйснер резюмирует философию гиганта сферы обслуживания клиентов тремя словами: «bumping the lamp», что в буквальном смысле слова означает «наткнуться на лампу».

Эту «лампу» вы можете увидеть в анимационном фильме «Кто подставил кролика Роджера?» - выдающейся работе Диснея, в которой он объединил живое действие с анимацией. В одной из сцен актер Боб Хоскинс (удерживая анимированного персонажа Кролика Роджера) заходит в помещение с тусклым освещением и ударяется головой об лампу, которая продолжает покачиваться всю оставшуюся сцену.

Аниматоры, которые для каждой секунды фильма сделали 24 цветных картинки, приложили все усилия, чтобы точно отразить все изменения тени Роджера от качающейся лампы.

Можно было бы не утруждать себя этой сложной задачей, отказавшись от «удара об лампу». Но Эйснер говорит, что Дисней всегда отличался чрезмерным вниманием к деталям, чтобы передать реализм картинки.

Крис Карачи из института Диснея разработал эту идею для собрания NEHRA (Northeast Human Resources Association). «Bumping the lamp» означает внимание к детали, которую сможет заметить только один процент ваших клиентов.

Карачи объяснил, какое имеет значение обслуживание клиентов для бизнеса, а также как HR может в этом помочь.

Услуги: дешево, но качественно

Когда-то парки и курорты Диснея были тематическим бизнесом. Но не сегодня. В сфере развлечений существует огромная конкуренция. Не смотря на это, как говорит Карачи, компания «Дисней» твердо стоит на ногах, потому что в ней работают «нужные люди», или, как Дисней предпочитает их называть «члены труппы».

«Наши гости говорят нам снова и снова, что они приходят к нам не ради новых аттракционов или гостиниц, потому что мы не единственные, кто предлагает прокатиться на американских горках», говорит он. «Люди возвращаются к нам, потому что наши сотрудники делают все, чтобы они чувствовали себя особенными». Карачи говорит, что отличный сервис заключается во внимании к деталям.

«В этом и есть вся разница», добавляет он. «Вот, где вы можете превзойти ожидания своих клиентов. Благодаря этому вы привлекаете внимание к своему бизнесу, даже если вы и не являетесь одним из самых дешевых поставщиков услуг в этой сфере». Карачи также добавил, что Дисней, как никто другой, понимал важность сервиса. Иными словами: «В нашем бизнесе снижение лояльности на 1 % эквивалентно 90 млн. долларов убытка в год».

Отсеивание плохих семян

Хороший бизнес по обслуживанию клиентов требует наличия сотрудников, которые могут его поддерживать на должном уровне.

«Если вы не нанимаете людей с правильным отношением к вашей организации, то Вы можете ходить по кругу с попыткой поддержать инициативы по обслуживанию клиентов, каждая из которых будет неудачной», сказал Карачи. «У Вас должны работать «правильные» люди на своих местах». Он также отметил, что во многих компаниях «не очень приветливые работники» занимаются непосредственно общением с клиентами. «Кажется, что организации снова и снова посылают худших сотрудников на линию фронта».

«Дисней» пытается оградить своих клиентов от неприветливых работников (их просто не нанимают для такой работы). Если все сводиться к вопросу о найме человека с большим опытом работы или с правильным (хорошим и положительным) отношением, то компания выберет последнее.

Карачи цитирует одно из многих высказываний Диснея: «Мы нанимаем из-за отношения, а не благодаря способностям».

«Мы можем научить Вас делать то, что нам нужно», объясняет он. «Это не высшая математика. Но научить отношению невозможно. У Вас либо хорошее отношение, либо посредственное или плохое».

Исследования показывают, что в большинстве организаций есть слой работников (от 20 до 30 процентов от общего числа), которые излучают положительные эмоции и, следовательно, хорошо относятся к людям. В среднем 50-60 процентов сотрудников хорошо выполняют свою работу, но они обладают немного меньшим уровнем энтузиазма. Также в каждой компании работают и люди (около 20 %), которые немного обижены на окружающий мир, не зависимо от того, что и как они делают. «Вы никак не можете повлиять или изменить этих людей», говорит Карачи.

«В «Дисней» мы называем их «ядом». Это часто вызывает улыбку на лицах окружающих, но мы стараемся быть проницательными». Эти 20 % сотрудников, по словам Карачи, «могут предоставлять только паршивый сервис для Ваших клиентов, что, конечно же, просто недопустимо». Таким образом, мы стараемся отсеять эти 20 % еще до найма. «Этот процесс требует серьезной оценки личности и отношения», говорит он, «но если этого не делать, то остальной персонал получит дополнительную нагрузку, что может негативно отразиться на их работе».

«Менеджеры могут тратить 80 % своего рабочего времени на эти 20 % сотрудников, в то время как отличные исполнители не получают никакого внимания», объясняет Карачи.

Определение отличного сервиса

Большинство приемов, который используют в «Дисней», очень просты. «Мы хотели бы сказать, что они известны всем, но не все их применяют».

По Диснею качество обслуживания это:

1. Превышение ожиданий клиента.

2. Внимание к деталям.

Как «Дисней» оценивает достижение целей? «Мы измеряем, и измеряем и продолжаем измерять…», сказал Карачи. Почему? «Потому что наши клиенты и их потребности всегда меняются. Мы должны продолжать измерять нашу работу, чтобы оставаться на вершине». Без системы определения уровня удовлетворенности клиентов, по словам Карачи, невозможно узнать, насколько оправданы ожидания, не говоря уже об их превышении.

В компании «Дисней» все находиться под тщательным надзором – начиная от «прослушивания сообщений» (всех, кто там работает) и заканчивая изучением всех деталей работы. Двадцать четыре сотрудника занимаются только ответами на письма. А совсем недавно компания «Дисней» «bumped the lamp», позвонив каждому, кто прислал ей письмо.

«Вы были бы удивлены, если бы мы Вам позвонили? Не сомневаюсь», сказал Карачи. «Мы хотим превзойти ваши ожидания, позвонив Вам».

Он также говорил, что благодаря измерениям можно получить много интересной информации. Например, наиболее задаваемым вопросом в «Walt Disney World» (Флорида) после «Где туалет?» является «Во сколько начинается «парад в 15.00» (3 o'clock parade)?»

Это не опечатка.

Карачи говорит, что люди, которые задают этот вопрос, не обязательно глупы. «Они знают, что парад начинается в 3 часа, но они спрашивают о чем-то другом. И это уже Ваша задача, как представителя сферы услуг, выяснить, что волнует клиента».

Компания определила, что гости на самом деле пытаются узнать:

1. В какое время пройдет парад возле места, где они стоят?

2. В каком направлении движется парад?

3. Какое место лучше занять, чтобы посмотреть парад?

Карачи знакомит организации, работающие в сфере услуг, которые заинтересованы в улучшении работы своих сотрудников, с некоторыми руководящими принципами:

1. Создание темы обслуживания, которая должна выполнять следующие действия:

А) Передавать сообщения внутри организации

Б) Создать имидж компании.

В) Четко определить цели организации.

2. Установка параметров. Компания «Walt Disney World» установила следующие параметры или стандарты обслуживания:

Безопасность. Это означает обеспечение благосостояния гостей и обслуживающего персонала с помощью охраны окружающей среды, аварийных служб, медицинского обслуживания и службы контроля.

Вежливость, что значит уважение личности. Каждой гость считается VIP-клиентом, который получает удовлетворение всех его потребностей. Все сотрудники относятся друг к другу, как к гостям.

Показательность. Это означает, что гости должны получить безукоризненный опыт пребывания в парке аттракционов. Например, сотрудникам строго запрещено есть, пить, курить перед посетителями. Но в то же время компания гарантирует, что у них есть достаточно времени и возможностей, чтобы сделать это «за кулисами».

Эффективность. Это предполагает обеспечение нормального функционирования всех операций: работа объектов, поток гостей, эксплуатационная готовность и командная работа.

Разработка стандартов обслуживания.

После разработки темы обслуживания, выполните следующие действия:

1. Определите слова или фразы, которые будут служить в качестве стандартов предоставления услуг.

2. Определите, как выглядит стандарт с точки зрения предоставления услуг.

3. Создайте приоритетность перечисленных вами стандартов.

4. Донесите информацию об этих стандартах обслуживания всем сотрудникам организации.

Для компании «Disney» важно отношение, а не способности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

13 самых больших проблем с программами соблюдения нормативных требований.

Одной из основных задач HR-специалистов является обеспечение деятельности компании в соответствии с различными федеральными, региональными и местными нормами и правилами.

Положительные аспекты эффективной программы соблюдения нормативных требований включают в себя:

1. Установку позитивного корпоративного тона или культуры.

2. Предупреждение неправомерных действий со стороны сотрудников.

3. Ограничение ответственности компании в случае негативных убеждений.

4. Предоставление мощных аргументов в свою защиту, которые могут убедить прокурора или присяжных в своей невиновности (в случае предъявления обвинений).

Роберт Тарун из «Winston & Strawn» (Чикаго) говорит: «Не смотря на очевидные преимущества программы соблюдения нормативных требований, многие большие и малые компании сталкиваются с различными проблема в их реализации. Эти проблемы часто «всплывают» во время нормативного или прокурорского расследования корпоративных преступлений».

Роберт Тарун выделяет 13 проблем, с которыми часто сталкиваются работодатели, и предлагает несколько советов, которые могут помочь их эффективно решить:

1. Отсутствие стремления со стороны высшего руководства.
Если топ-управленцы не стремятся к соблюдению требований программы, то она не будет иметь успеха.

Совет: юрисконсульт может помочь убедить высшее руководство в преимуществах, которые дает их поддержка. Хорошо подготовленное сопроводительное письмо или 30-минутное видео с генеральным директором может служить отличным аргументом для сотрудников.

2. Назначенный начальник отдела контроля не соответствует должности.
Если специалист не заинтересован или не понимает важность программы соблюдения нормативных требований, то существует большая вероятность, что соблюдение политик и процедур будет недостаточным.

Совет: в большинстве случаев лучшим кандидатом на эту должность является юридически подготовленный на высоком уровне человек или, как минимум, профессионал, который может взять на себя ответственность за программу.

3. Начальник отдела контроля не общается с советом директоров на регулярной основе.
Прокуроры изучают роль совета директоров в контроле программы соблюдения нормативных требований. Последние могут быть привлечены к ответственности за неспособность компании реализовать данную программу.

Совет: совет директоров должен следить за соблюдением программы и получать ежеквартально, или, по крайней мере, раз в полгода, устный или письменной отчет о работе от начальника отдела контроля.

4. Политики соблюдения нормативных требований не пересматриваются после слияния или поглощения компании.
Это довольна типичная ситуация.

Совет: ответственные сотрудники отдела контроля должны следить за бизнес-деятельностью и ее соответствию нормативным требованиям.

5. Дисциплина не распространяется равномерно на всех сотрудников.

Совет: кодекс делового поведения и политики контроля должны ясно давать понять, что компания будет управлять системой дисциплины в соответствии с обстоятельствами правонарушения. Запись с кратким изложением факторов, которые требуют определенного дисциплинарного взыскания, может быть вам полезен.

6. Применение «вырезать и вставить» (копи паст) для создания политики поведения и соответствия.
Такая программа, в окончательном варианте, будет неточной и/или неполной.

Совет: стоит потратить время и деньги на создание тщательно разработанного, качественного руководства, которое будет применяться в компании и в каждом ее подразделения.

7. Отсутствие тщательного рассмотрения кодекса поведения и политики контроля.
Несуществующим стандартам довольно сложно соответствовать.

Совет: топ-менеджеры, специалисты и юристы должны тесно сотрудничать, чтобы убедиться, что окончательные политики являются достижимыми.

8. Программа соблюдения упускает из виду проблемные области.
Неспособность идентифицировать и следить за ситуациями, которые могут привести к потенциальным проблемам, влечет за собой большие неприятности.

Совет: тщательно следите за потенциально опасными областями и настройте программу для решения проблемных ситуаций.

9. Отсутствие документирования работы по программе контроля.
Это может свидетельствовать только о том, что компания не прилагала никаких усилий для соблюдения правовых нормативных требований.

Совет: задайте простой вопрос: «Если мы сегодня вызваны в суд для доказательства нашей работы над программой соблюдения нормативным требованиям, то, что мы могли бы предъявить в свою защиту?»

10. Политики написаны не на «простом» языке.
Юридический язык может привести к серьезным проблемам.

Совет: лучшие кодексы и политики – это легкие для понимания кодексы и политик, то есть, написанные на простом языке.

11. Политики и процедуры не доносятся всем сотрудникам.
Длинные и сложные рукописи, как правило, только собирают пыль и не применяются на практике.

Совет: руководства должны быть достаточно краткими и практичными, доступными для всех сотрудников.

12. Отсутствие документального подтверждения ознакомления сотрудников с политиками компании.
С течением времени все больше руководителей уделяют все меньше внимания различному роду документации, особенно в отношении новых сотрудников.

Совет: руководитель отдела контроля должен ежегодно проводить проверку статуса новых сотрудников, а также определять должностных лиц и работников, которые пропустили обязательные программы обучения и не получили необходимые информационные материалы.

13. Отсутствие программ периодической переоценки и ревизии.
Это может привести только к серьезным финансовым потерям.

Совет: как только недостатки эффективности программы определены, необходимо принять меры для быстрой переоценки ситуации и внесения соответствующих изменений.

13 самых больших проблем с программами соблюдения нормативных требований. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поймай меня, если сможешь или Предотвращение кражи личных данных. Взгляд изнутри.



Фрэнк Эбегнейл начал свою уголовную карьеру еще в 16 лет. Он создал для себя поддельное удостоверение пилота самолета, юриста, врача-педиатра. Ему удалось обналичить 2.5 млн. долларов по поддельным чекам в 50 штатах и 26 странах мира. Эбегнейл, в общей сложности, провел 5 лет в тюрьме.

Сегодня, почти три десятилетия спустя, он является одним из самых авторитетных экспертов по вопросам хищения, подлога и защиты документов.

Он написал несколько книг, включая «The Art of the Steal», «The Real U Guide to Identity Theft» и «Stealing Your Life».

Его биография стала основой бестселлера «Поймай меня, если сможешь» («Catch Me If You Can»). А в 2002 году Стивен Спилберг снял одноименный фильм.

Кроме того, в течение последних тридцати лет он читает лекции, а также дает консультации, в различных корпорациях, финансовых и государственных учреждениях по всему миру.

Эбегнейл, основываясь на своем личном опыте, помогает частным лицам и предпринимателям предотвратить кражи личных данных.

От одной проблемы, к другой

Фрэнк Эбегнейл никогда не планировал стать мошенником, но ему удалось очень быстро вжиться в эту роль еще в 16-летнем возрасте. Его уголовная история начинается в зале суда, где судья сообщил ему, что его родители, которые прожили вместе 22 года, развелись, а ему необходимо было выбрать, с кем бы он хотел остаться жить. Подростку, которому родители заранее ничего не сказали о разводе, было сложно принять решение в чью-то пользу, поэтому он выбежал из суда, и решил попробовать жить самостоятельно.

Эбегнейл устроился на неполный рабочий день, но ему катастрофически не хватало средств. Тогда он и придумал свою первую схему. С ростом в 6 футов и преждевременной сединой Фрэнк выглядел намного старше своих 16 лет. В своих водительских правах он изменил дату рождения и стал на 10 лет старше. У него появилась возможность зарабатывать больше денег, но и этого тогда оказалось недостаточно.

Эбегнейл начал использовать чековую книжку, которую дал ему отец, зная, что деньги на счету давным-давно закончились. А чтобы избежать общения с полицией, он придумал новый план. В один прекрасный день, прогуливаясь по 42-й улице в Нью-Йорке, он увидел, как из гостиницы выходил экипаж «Eastern Airlines». Тогда он и решил выдать себя за пилота. Фрэнку легко удалось заполучить униформу. Он также создал фальшивый пропуск «PanAm». Благодаря этому, он смог бесплатно путешествовать по всему миру, занимая служебное место («jump seat»), предусмотренное для пилотов авиакомпании. Он также воспользовался взаимным соглашением между авиакомпаниями, чтобы обналичить именные чеки. В одном аэропорту Фрэнк провел 8 часов, получая, таким способом, наличные деньги.

Когда он услышал, что ФБР получило ордер на его арест, Эбегнейл переехал в Атланту, где выдал себя за врача-педиатра Фрэнка Уильямса. Сосед устроил его на ночные дежурства в местную больницу. А через год, в возрасте 20 лет, Фрэнк сдал государственный экзамен («the Louisiana state bar exam») и начал заниматься юридической практикой.

Эбегнейл говорит, что ему удалось провернуть самые «впечатляющие» сделки, благодаря открытию расчетного счета, на которой он положил 100 долларов, а также при помощи поддельного бэйджа «PanAm». После получения временных чеков в банке, он также прихватил с собой стопку пустых депозитных бланков. При помощи магнитного кодировщика он внес номер своего счета в эти бланки, а затем, на следующий день, вернул их в банк. Когда клиенты использовали эти квитанции, их деньги шли на счет Фрэнка. «В конце каждого дня у меня было около 40 тыс. долларов», говорит он.

Фрэнк Эбегнейл был арестован во Франции за подделку документов. За несколько месяцев пребывания в местной тюрьме, он похудел на 90 фунтов. Фрэнк был позже переведен в шведскую тюрьму, до экстрадиции в США, где он был приговорен к 12 годам лишения свободы.

После 4 лет заключения, он получил условно-досрочное освобождение в обмен на сотрудничество с федеральным правительством. Он должен был бесплатно работать в течение 5 лет на государство, обучая специалистов из правоохранительных органов всем тонкостям фальсификации и подделки документов.

По истечению пяти лет Фрэнк Эбегнейл решил продолжить свою работу на правительство без какой-либо компенсации.

Он также открыл свою фирму «Abagnale and Associates», и оказывает консалтинговые услуги сотням компаний, а также разрабатывает тысячи технологий для повышения безопасности документации.

Понимание сферы кражи личных данных

Раньше считалось, что мошенники только хотят открыть счет кредитной карты под чужим именем. Эбегнейл считает, что многие из них желают получить ипотечный кредит или работу под чужим именем, а также могут совершить преступление. «Возможности мошенников ограничиваются лишь их воображением», говорит Фрэнк.

«Каждый год их жертвы теряют около 50 миллиардов долларов. Каждые 4 секунды появляется новый пострадавший», сказал Эбегнейл на одной из веб-трансляций. «Вам нужно знать только три вещи, чтобы выдать себя за другого человека: номер его социальной страховки, дату рождения и имя», продолжил Фрэнк. В прошлом, мошенникам нужно было приложить немало усилий, чтобы получить данные из государственных архивов. Сегодня всю информацию можно получить через Интернет.

Что делать?

Эбегнейл считает, что лучшая защита от кражи личных данных – это предупреждение кражи личных данных. Он советует клиентам пользоваться услугами кредитного мониторинга, что, в свою очередь, позволяет отслеживать все операции с деньгами в режиме реального времени.

На работе и дома, он также рекомендует использовать шредер. «Это самый простой и эффективный способ защитить себя от такого рода преступлений». Тем не менее, следует всегда обращать внимание на тип измельчителя бумаг, который вы покупаете. Эбегнейл говорит, что документы, которые проходят через шредеры-полоскорезы, могут быть собраны в течение часа, а бумаги, проходящие через конфетти-шредер – в течение 8 часов. Он рекомендует использовать дезинтеграторы, которые настолько могут измельчить документы, что их затем «практически невозможно» восстановить.

В 2005 году был подписан акт («the Fair and Accurate Credit Transaction Act»), согласно которому компании, которые не уничтожают документы, содержащие информацию о личных данных сотрудников и клиентов, могут быть оштрафованы на 2.5 тыс. долларов. Эбегнейл рекомендует устанавливать шредеры вместо мусорных контейнеров (например, возле ксерокса, факса, почтового ящика), чтобы важная информация была вовремя уничтожена. Он говорит, что необходимо поощрять уничтожение всей ненужной входящей почты, даже если информация кажется бесполезной.

Эбегнейл предлагает использовать следующие стратегии для предотвращения кражи личных данных:

1. Храните ценные вещи под замком. Не позволяйте сотрудникам оставлять сумки под столами, даже если они покидают свое рабочее место на несколько минут.

2. Создайте этическую культуру. Проводите обучение этике, примите кодекс этики и «прививайте» его сотрудникам.

3. Обеспечивайте безопасность исходящей почты. Не оставляйте важные сообщения в списке исходящих писем. Практически кто угодно может получить к ним доступ.

4. Установите «защиту» на ПК и всю портативную технику. Используйте «противоугонные» замки для ноутбуков и другой портативной техники, а также установите на всех компьютерах антивирусную защиту и брандмауэры.

5. Ограничьте доступ к конфиденциальной информации. Объясните сотрудникам, насколько важно «прятать каждый клочок бумаги», который может содержать данные о личности. Работая с электронными файлами, используйте программное обеспечение для управления идентификацией, чтобы блокировать определенную информацию от сотрудников, которым не разрешено ее видеть.

7. Запретите любой вид доступа бывшим работникам. Убедитесь, что бывшие сотрудники не имеют права входить в здание офиса, а также не могут пользоваться корпоративной почтой или телефоном. Программное обеспечение по управлению идентификацией поможет облегчить этот процесс.

Поймай меня, если сможешь или Предотвращение кражи личных данных. Взгляд изнутри. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Социальный мониторинг дисциплинирует персонал.

Аналитики из компании Garnter пришли к выводу, что современный работодатель все активнее следит за своими работниками при помощи социальных сетей. Более того, Gartner полагает, что ввиду роста популярности сетей и активности пользователей в них, этот тренд будет только развиваться и к 2015 году не менее 60% работодателей будут следить за работниками через Twitter, Facebook или LinkedIn.

«Увеличение объемов мониторинга выглядит логичным, так как все больше людей генерируют контент в соцсетях, а многие корпоративные продукты изначально поставляются со встроенными средствами анализа социальных сетей», - говорится в отчете Gartner.

В то же время, аналитическая компания замечает, что социальный мониторинг - это не всегда плохо, так как с одной стороны он повышает безопасность информации на предприятии, а с другой стороны дисциплинирует самих работников, вынуждая их в соцсетях общаться вежливо и корректно, а также дозировать объемы информации, выставляемые на всеобщий показ.

В докладе говорится, что ранее работодатели использовали для мониторинга за работниками внутренние ресурсы, такие как корпоративные IM и электронную почту, но данный метод был признан неэффективным и устаревшим. Gartner отмечает, что в связи с новыми методами коммуникаций сотрудников работодателям придется пересмотреть и свои системы безопасности.

Социальный мониторинг дисциплинирует персонал. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса.

Мобильные технологии с каждым днём всё плотнее входят в нашу жизнь. Смартфоны и планшеты уже стали не менее важными бизнес-инструментами, чем ноутбуки и компьютеры. Сегодня использование ультрасовременной мобильной техники стало не просто модой и желанием всегда быть в тренде, но и реальной необходимостью для осуществления текущих задач.

Не так давно «Strategy Analytics» подготовили отчёт, в ходе которого провели исследование 1750 организаций в США, Великобритании, Франции, Германии и других стран. Исследование было направлено на выяснение: какие планшетные устройства и на каких условиях используются на предприятиях для работы сотрудников.

Как выяснилось, почти все смартфоны и планшеты, которыми пользуются сотрудники компаний, попадают под корпоративную ответственность, в том числе и BYOD-устройства. Что такое BYOD (bring-your-own-device) - сотрудники хотят пользоваться своими собственными устройствами вместо выдаваемых на работе. Как показало исследование, в среднем работодатель оплачивает около 42 долларов США от устройств, предпочитаемых работниками.

Возможно Google и прав в том, что планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса. Однако, в некоторых случаях планшеты становятся незаменимыми бизнес-инструментами.

Планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→