Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему я прекратила увольнять всех подряд и постаралась стать лучшим боссом.

Индиго Джонсон, генеральный директор компании Careers in Transition, увольняла своих сотрудников на регулярной основе, пока она не начала обращать внимание на их сильные стороны, а не на их недостатки.



Даже в то время, когда ее компания консультировала федеральные агентства и предприятия о том, как обучать и развивать сотрудников, бывший морской пехотинец Индиго Джонсон руководила свои персоналом как военный инструктор. Она увольняла своих сотрудников так часто, что некоторые из них не могли продержаться здесь даже год. Так продолжалось до тех пор, пока она, наконец, поняла, что проблема была в ней. Вот что Индиго рассказала Эйприл Джойнер.

Школа морской пехоты научила меня тому, что необходимо быть жестким и бескомпромиссным для достижения результата. Но многие из моих сотрудников не выдержали такого давления. Я не давала им шанса расти. Я их увольняла.

Я руководила компанией в течение более чем десяти лет и написала книгу о карьере управленца. Я хотела помочь сотрудникам моих клиентов определить, почему они не получают продвижения по службе, а также какие навыки они должны усовершенствовать. Но я не делала этих вещей по отношению к своему персоналу.

Все изменилось около двух лет назад, когда я прочитала замечательную статью, в которой говорилось, что если «тянуть траву, то она не станет расти быстрее». Для меня это стало открытием. Мне всегда казалось, что если я буду вас «тянуть», то вы станете сильнее. Мне пришлось смягчить свое отношение.

Я обвиняла людей, которых я уволила. Но никто не может идеально подходить для вашей компании. Мы нанимали отличных специалистов, но когда они были уже у нас, я не помогала им расти.

Более того, я должна была давать людям возможность использовать их сильные стороны. Вместо этого, я фокусировала свое внимание на их слабостях. Если вы не делали что-то хорошо, я хотела, чтобы это было исправлено. Но люди не могут стать другими. Все, что вы можете сделать, это дать им среду, где они смогут развивать свои сильные стороны.

Сейчас я сосредоточена на воспитании. Сейчас я даю возможность своим сотрудникам отойти от своей повседневной работы, чтобы они могли развивать свой потенциал. Если кто-то из членов нашей команды хочет попробовать себя в новом виде деятельности, мы даем ему возможность сделать это.

В прошлом году я также наняла исполнительного директора. Мне, как владельцу бизнеса, довольно сложно получить откровенную обратную связь. Теперь у меня есть человек, который может мне сказать: «Вот как это делается».

Больше года я уже никого не увольняю. Более того, численность наших работников увеличилась в три раза. Нас теперь много. Одна из моих сотрудниц отпраздновала свой мини-юбилей - год работы в компании. На недавнем собрании она сказала: «Жизнь, которая у меня была год назад, совершенно отличается от той, что есть сегодня». Ее слова говорят мне о том, что я выбрала правильный путь.

Почему я прекратила увольнять всех подряд и постаралась стать лучшим боссом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемы руководителя.

У вас есть проблемы? У вас есть неразрешимые проблемы? Есть ли у вас что-то, на чем застревает ваше внимание и вы буквально вязнете. Это что-то (или целая пачка этих что-то) не дает развернуться вам во всю мощь, во всю ширь?

Вы как будто придавлены чем-то. Хорошо, а бывает такое, что бьешься, бьешься,... и чем больше сражаешься, ну, например, с непродуктивным, неисполнительным персоналом, тем больше испытываешь разочарование в себе? Начинаешь испытывать слом, и на работу ходить не очень-то хочется. Хочется все к черту бросить и уехать в отпуск, причем, чем дальше, тем лучше.

А так как вы человек ОТВЕТСТВЕННЫЙ, иначе бы вы не были владельцем или руководителем бизнеса, то начинаете обесценивать себя, свои способности ..., и капелька росы больше не блестит на розе ранним летним утром, как это было в детстве. Ладно, как часто, ложась спасть, вы мечтаете как в детстве и не можете уснуть от того, что вас «прет»?!

И вы думаете, что проблема в вас! Да, верно, проблема в вас, но не только. Проблема в ваших помощниках. Покажите мне место, где взять сотрудников, которые бы просто выполняли обязанности на своей должности, не задавали бы лишних вопросов, не сваливали бы на вас свою работу! Я схожу туда и возьму там себе сотрудников.

Мы можем взять от своих сотрудников столько, сколько они в состоянии отдать.

Большинство наших сотрудников ХОТЯТ работать и делают все, что они могут, чтобы сделать свою работу, но…

Решение есть. И прямо сейчас мы поговорим о том, как создать занятому руководителю немного свободного времени.

Я полностью опущу теорию «а почему нужно делать именно так», попробуйте и сами посмотрите, что получится.

1. Выписать в столбик список незавершенных дел. Выписывать все, что приходит в голову, независимо от степени важности. Например: «неделю назад обещал позвонить маме», «давно собирался сходить с сыном на хоккей», «уже три месяца пишу стратегический план развития организации на год» и так далее.

2. Сформулировать письменно свои цели относительно:

• своей организации;
• своей должности (цели должности «директор» и цели возглавляемой им организации – это разные вещи).
• финансов;
• лично себя;
• семьи;
• и так далее.

3. Расставить список незавершенных дел в порядке важности для вас в соответствии с сформулированными вами целями.

4. Ввести для себя правило: «Любое дело, за которое я берусь, я сразу довожу до конца, до конечного результата. Если нет возможности завершить дело сразу, я для этого дела выделяю время в своем графике». Дело считается сделанным, если к нему больше не придется возвращаться вновь. Оно не может быть выполнено на 99%. Помните, самое трудное – завершить последний процент. Есть способ не делать работу дважды – делать ее сразу, как она к вам попала, но соблюдая принцип важности.

5. Ввести для себя еще одно правило: «Я добиваюсь от своих подчиненных, чтобы они делали дела сразу. Я заставляю их доводить дела до конца».

6. У вас может быть склонность забирать работу ваших подчиненных себе, и неважно, как вы это оправдываете. Просмотрите список незавершенных дел в пункте три. Напротив каждого дела поставьте пометку, КОМУ из своих сотрудников вы поручите его выполнение, но так, чтобы это относилось к его должностным обязанностям. Тут есть ловушка: склонность руководителя поручать выполнение работы не тому, кто ее должен делать, а тому сотруднику, который ее может делать независимо от того, входит это в его обязанности или нет. И так руководитель образует «замаскированные дыры». Вроде кто-то ЕСТЬ на должности, а толку нет. Составляя список «кому что поручить», вы увидите эти «замаскированные дыры». Сразу по каждой «дыре» примите решение, будете ли вы эту дыру «латать», т.е. обучать того, кто не делает свою работу, или вы его уволите. Ибо лучше никого не иметь на посту, чем того, кто ничего не делает и еще тратит ваше время, деньги, нервы.

7. Возьмите список пункта шесть и на КАЖДУЮ отдельно взятую задачу напишите ПИСЬМЕННЫЙ приказ на выполнение этой задачи. Написав приказ, отмечайте задачу в своем календаре (например, в планировщике задач программы «Оутлук») и ставьте срок ее исполнения. Что ж, у вас на это уйдет масса времени. Но правда также в том, что вы освободите себе массу времени. Ибо единственная ваша задача - отдавать приказы и добиваться их исполнения. А уже одновременно с этим организовывать, наблюдать, контролировать процесс и прочее. Первейшая ваша задача – отдавать приказы, ПИСЬМЕНЫЕ приказы, и неважно, что приказ будет написан на скорую руку на клочке бумаги, он должен быть НАПИСАН.

8. Оставшиеся задачи просмотрите и проверьте, относятся ли они к вашим обязанностям директора, мужа или сына, и если это так, то расставьте эти задачи в порядке важности в соответствие с вашими целями.

9. Возьмите каждую задачу из пункта 8 и для каждой задачи отведите в вашем календаре время для ее исполнения.

10. И, конечно, вам будут мешать. И, конечно, как только вы раздадите письменные приказы вашим подчиненным, они тут же постараются вернуть вам теперь уже их проблемы, и тут же могут создать новые. Что ж, на этом шаге дайте распоряжение своей продуктивной помощнице ходить и проверять, как выполняются ваши приказы, и ежедневно, письменно, докладывать вам об этом.

11. При невыполнении кем-либо вашего приказа не надо ругаться. Письменно повторите приказ. И опять письменно повторите приказ (а помощница пусть делает свое дело). И еще: пусть кто-то из назначенных вами сотрудников обучает других сотрудников тому, «как делать свою работу и доводить дела до конца», но это не делаете вы! Иначе вы станете тренером или кем там еще, но уже точно не директором. И, если после пяти повторений, обучения, вы по-прежнему видите неисполнительность, оправдания, «от того, что, потому что», увольте этого парня. Он здесь, чтобы создавать вам проблемы, он не сотрудничает. Или он просто тупой, или медлительный. Зачем вам такие не сотрудничающие сотрудники!?

12. Возьмите первую задачу (пункт 9) в вашем календаре и сделайте ее до конца. Параллельно добейтесь, чтобы сотрудники не носили к вам свои задачи вместе со своими телами. Пусть пишут все, что им нужно, и кладут в специально отведенную корзину. Никогда не принимайте от сотрудников незавершенную работу. Никогда не решайте их проблем и не принимайте за них решения. Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник принимал решения сам и настаивал на том, что оно верное. А от вас потребуется одно: одобрить или не одобрить его решение. Если оно неверное, не скатывайтесь до того, чтобы подсказать ему верное решение, толку — ноль. Пусть идет и найдет его сам. Вы лишь можете (и то это много) подсказать, где и что об этом узнать.

Вот несколько простых правил:

• Делайте работу сразу.
• Отдавайте письменные приказы.
• ЗАСТАВЛЯЙТЕ сотрудников делать их работу.

Знаете, этих работающих правил не меньше двух десятков.

И тогда, специально для вас, капелька росы, вновь будет блестеть на розе, и милый смех ребенка больше не будет вызывать у вас раздражение.

Успехов вам, создатели и лидеры! Вы заслужили немного свободного времени, вы заслужили право дышать!

Проблемы руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Организационные деструкторы.

О диагностике и лечении деструктивных личностных черт менеджеров.

Эффективность менеджера определяется сочетанием его компетенций (ценных деловых и личностных качеств) с деструкторами (деструктивными личностными чертами). Точно так же эффективность организации зависит от организационных компетенций с одной стороны и организационных деструкторов (болезней) — с другой. Компетенции можно сравнить с группами мышц, которые нужны: одни — чтобы прыгать, другие — чтобы метать копье, ну а третьи делают тело красивым и позволяют привлечь партнера противоположного пола. Деструкторы же — это болезни, которые блокируют эффективность, даже если нужные мышцы в наличии.

Методика изучения и усиления организационных компетенций описана. В качестве примера можно привести такие компетенции, как способность организации быстрее всех открывать магазины или лучше и эффективнее других угадывать, какие инновационные продукты будут востребованы рынком. Что касается организационных деструкторов, то это понятие новое, общепринятой классификации организационных деструкторов не существует, и потому мы с моим другом и партнером Сергеем Умновым начиная с 2011 г. занялись выявлением, описанием и разработкой методов диагностики и лечения организационных деструкторов. Мы воспользовались первым образованием Сергея — изначально он врач — и подошли к нашему исследованию клинически, от эмпирики: выявили симптомы, изучили их типичные сочетания и тем самым определили синдромы и нозологии.

На сегодняшний день мы описали четыре организационных деструктора:

1. «Организационное расщепление». Суть болезни состоит в том, что управляющий верх «отрывается» от тех частей, в которых создается ценность (собственно производства и продаж). В верхней части организации процветают корпоративные игры, в то время как производство и продажи выстраивают защитный нарост и учатся производить ФДП (фиктивно демонстративный продукт). Знакомая картинка? Уверен: многие из вас встречали этот вид организационного деструктора.

2. Другой деструктор мы назвали «организационной маниакальностью». Речь идет об организации с зашкаливающим количеством инициатив и изменений, которые накладываются друг на друга, зачастую противоречат друг другу, продуцируя хаос и неэффективность. Мы выделили два подвида данной болезни: «маниакальное предпринимательство» и «маниакальное реформаторство».

3. Третий деструктор хорошо известен — это «организационный тоталитаризм». Главный симптом — наличие во главе компании самодурного диктатора, со всеми вытекающими искажениями организационной жизни. Немало людей, участвующих в оппозиционных митингах, строят в своих собственных компаниях (или подразделениях) авторитарный режим, похожий на тот, против которого они протестуют.

4. Еще одна болезнь хорошо известна — это «организационная ригидность»: вялость, патологический консерватизм, бюрократия, цепляние за неэффективные привычки и традиции.

Интересно посмотреть, как меняется распространенность организационных деструкторов в разные эпохи. Если брать медицину, то известно, что XIX век был веком легочных заболеваний, в ХХ в. на первое место вышли сердечно-сосудистые заболевания, ну а ХХI век обещает быть веком депрессий. Точно так же можно констатировать, что позднее советское время (70-80 гг. прошлого века) отличалось распространенностью организационной ригидности, во время перестройки (1991-2000) мы наблюдали расцвет организационной маниакальности, а начиная с 2001 г. нарастает организационное расщепление. Последнее имеет вполне понятное объяснение: во главе компаний все чаще становятся современные продвинутые, ориентированные на передовые западные технологии, выученные в МВА менеджеры, которые начинают внедрять не просто передовые управленческие практики, а методы инновационные, расчитанные на западные компании (так, совместное исследование I4СР и«Экопси» показало, что в России даже чаще, чем в США, пытаются внедрить полноценную систему КПЭ), при этом сохраняется фундаментальная неэффективность основных бизнес-процессов. Понятно при этом, что верх отрывается от низа, а менеджеры-романтики и менеджеры-карьеристы пользуются ситуацией, чтобы затеять увлекательную корпоративную игру.

Мы уверены, что выявлять и лечить организационные деструкторы критически важно для многих российских компаний. Большинство руководителей настроены на развитие бизнеса и не замечают болезней. Они верят, что эффективность может быть улучшена за счет внедрения новых систем управления. Но не учитывают, что организационные деструкторы разъедают новые управленческие системы. Приведу лишь один пример.

Крупная корпорация, больная организационной ригидностью, внедряет систему КПЭ, которая призвана нацелить менеджеров на результат, а не на процесс труда. Проходит год, система КПЭ работает, о чем первое лицо с гордостью сообщает, смотрим внутрь и с удивлением обнаруживаем, что большинство КПЭ переформулированы так: «выполнение плана мероприятий», «своевременная отработка поручений», «отсутствие претензий со стороны руководителя» и т. д., а целевая планка «вызов», понятное дело, не заполнена. Система лишь притворяется ориентированной на результат — она по-прежнему отслеживает лишь процесс. Да, новая управленческая система внедрена, но она полностью съедена организационной болезнью. Данный пример показывает, насколько важны диагностика и лечение организационных деструкторов. И это потребует от бизнес-лидеров мужества признать: «Да, организация больна» — и начать лечение.

Мы создали метод диагностики и лечения организационных деструкторов, состоящий из пяти шагов:

- Первый шаг: осознание.

- Второй шаг: инициация изменений.

- Третий шаг: мануальная терапия.

- Четвертый шаг: здоровые практики.

- Пятый шаг: профилактика рецидивов.

Пока лишь немногие компании отваживаются встать на путь осознания и лечения. Однако, уверен, без этого сделать российский бизнес эффективным невозможно.

Организационные деструкторы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 характеристики невероятно эффективного управленца.

Вы не хотите извести своих сотрудников постоянным микроменеджментом. Вот как можно немного отойти в сторону и получить отличную отдачу.

Перед тем, как я открыла свой бизнес, мне посчастливилось поработать во многих компаниях – больших и малых, корпоративных и семейных, традиционных и инновационных. Я столкнулась со многими типами менеджеров и узнала, что лучшие из них были те, кто позволял сотрудникам мыслить смело, принимать решения на ходу и руководствоваться личной стратегией, а не набором правил.

Когда настало время открыть Metal Mafia, я знала, что моя компания должна быть местом, в котором мотивация и нестандартное мышление ценится больше, чем микроуправление. Единственный способ воплотить это в жизнь заключался в желании передать свои полномочия, а мне, как владельцу бизнеса, иногда было страшно отказаться от контроля.

Вот как можно избавиться от подобных опасений в пользу свободы:

Создание контрольно-пропускных пунктов

Сотрудники прекрасно себя чувствуют, когда им не только доверяют, но и когда они являются ответственными за проекты, над которыми работают. Тем не менее, мы, как владельцы бизнеса, должны знать, как там все происходит. Вместо того чтобы спрашивать о конкретных деталях на каждом шагу, я проверяю выполнение работы на регулярной основе, но в более общем виде. Мои сотрудники могут свободно сообщать мне о прогрессе и не дрожать в ожидании «инквизиции». Это позволяет мне не вникать в проблемы еще до их возникновения, и не ставить под угрозу самостоятельность людей, работающих на меня.

Задавайте много вопросов

Одними из самых мощных инструментов в успешном делегировании являются вопросы, а не раздача указаний. Если вы говорите, что доверяете своим сотрудникам, а затем на каждом шагу объясняете каждую деталь, то это свидетельствует только об обратном. Вопросы особенно важны для новых сотрудников, потому что благодаря ним, вы сможете понять, как человек будет справляться со своими обязанностями в будущем. Когда член моей команды спрашивает меня, что делать в определенной ситуации, я всегда в ответ задаю вопрос ему о том, что он думает должно быть сделано. Затем мы обсуждаем его идеи, и он может смело брать на себя бразды правления в поиске решений.

Будьте ресурсом

Сотрудники также могут быть взволнованы и напряжены, когда они получают возможность руководить своим рабочим процессом. Я хочу, чтобы члены моей команды знали, что я всегда рядом, чтобы поддержать их идеи или помочь в поиске нового решения, когда это необходимо. Это позволяет им чувствовать, что приход ко мне не является признаком слабости или знаком бездействия. Так мы можем выполнять нашу работу еще лучше. Ваше желание наградить своих людей независимостью может осуществиться лишь в том случае, если вы даете им сильную систему поддержки.

Рассказывайте о своих ошибках

Если вы хотите показать людям, что это нормально принимать решения и не боятся последствий, если все и всё делают с должной ответственностью. Мне, как владельцу бизнеса, приходится каждый день принимать огромное количество решений, и не все из них бывают правильными. Я говорю своим сотрудникам, как о хороших результатах, так и о плохих, и я всегда беру ответственность за свои действия честно и открыто. Когда мои сотрудники узнают, что и у меня не всё всегда получается, они сами становятся смелее, зная, что я рядом и могу помочь, в случае необходимости.

Успешное делегирование – это не только способ уменьшить стресс, это также стратегия выживания. Если вы будете «душить» сотрудников своей сверхопекой и желанием контролировать все мелочи, то вы рискуете упустить великие идеи, которые призваны продвигать вашу компанию вперед.

4 характеристики невероятно эффективного управленца. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зачем вы кричите на своих сотрудников?

Шесть способов, как можно поддерживать производительность ваших сотрудников, не теряя самообладания.

Недавно я прочитал статью «Когда босс орет на вас», опубликованную в The Wall Street Journal, которая заставила меня задуматься о стилях лидерства и их эффективности. В ней также шла речь о том, что сейчас наблюдается тенденция к более «мягкому, спокойному» подходу в общении с сотрудниками.

Конечно, у каждого из нас есть свой личный стиль руководства, основанный на полученном опыте и воспитании. (Иногда мне кажется, что я отношусь к своим подчиненным так же, как и к своим детям.) Но вот что лично мне помогает не поднимать свой голос и получать отличную производительность:

Ставьте перед собой реалистичные цели.

Причина, по которой вы сердитесь, вероятно, заключается в том, что кто-то разочаровал вас, сделал ошибку или не правильно понимает поставленную задачу. Но, прежде чем наброситься на него, подумайте, есть ли в этом его вина? Вы установили четкие ожидания? Понимают ли ваши сотрудники то, что вы им пытаетесь донести? Взгляните на себя со стороны, прежде чем дать волю своим эмоциям. Часто, причиной ошибки является неадекватное или неправильное начало диалога.

Ваше лицо не должно выражать никаких эмоций.

Я стараюсь говорить о своих впечатлениях спокойно и последовательно, избегая высоких и низких нот. Поверьте, моя команда всегда понимает, когда я разочарован. Мои сотрудники ориентируются на мой выбор слов и язык тела. Но я делаю все возможное, чтобы донести своим подчиненным, что в ошибках нет ничего плохого. Ваш крик может привлечь внимание, но он никогда не получит уважения.

Все внимание приковано к вам.

Вы должны знать, что вы являетесь примером для подчиненных. Если я вижу, как двое сотрудников кричат друг на друга, то это значит, что я не выполняю свою работу. Моя миссия заключается в том, чтобы научить людей влиять друг на друга с помощью диалога.

Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня.

Статья из журнала гласит, что если руководитель кричит на своих работников, то они, скорее всего, просто будут молчать о любых проблемах. Меня такое не устраивает. Когда я вижу, что в окружающей среде назревает конфликт или недопонимание, я «умоляю» всех заинтересованных обсуждать проблемы спокойно и вежливо.

Общайтесь вживую.

Наберитесь мужества зайти в кабинет или поднять трубку. Никогда не выливайте свой гнев с помощью электронной почты. Я обнаружил, что практически все вопросы могут быть решены, когда люди могут открыто пообщаться друг с другом. Не тратьте время на жалобы.

Не кричите.

Как правило, каких-либо оснований для повышения голоса на работе просто не существует. Это не работает с моим десятилетнем ребенком, так почему это может сработать с вашими сотрудниками? Я думаю, что повышение голоса свидетельствует только о бессилии. Конечно, в чрезвычайной ситуации, когда речь идет о безопасности человека, нужно кричать – вот и приберегите этот прием для такого случая.

Я рад, что The Wall Street Journal подчеркивает, что крик, как инструмент управления, не является актуальным. Вы можете быть сильными, твердыми и ясными, говоря о своих ожиданиях и разочарованиях. Но если вы делаете это с уважением, вы получите преданность своих сотрудников, которые будут стараться выполнить свою работу еще лучше. Проверено на личном опыте!

Зачем вы кричите на своих сотрудников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сделать встречи продуктивными: 3 лучших способа.

Никто не любит собраний, но они необходимы. Итак, как можно получить лучшее от них?

Все не любят собраний. Когда люди получают возможность работать из дома, они в один голос твердят, что эффективность их труда намного выше, потому что они не должны ходить на совещания. Посетив тысячи рабочих встреч, я могу сказать, что все присутствующие в течение получаса настраиваются на тематику собрания, но, при этом, они временно теряют способность мыслить творчески.

Но все мы много работаем вместе. Нам нужна коллективная мудрость наших коллег, чтобы найти новые идеи и выработать свежие направления. Итак, как можно сделать эти встречи более продуктивными?

1. Встаньте.

Рабочие собрания, как правила, занимают много времени. Многие знают, что они длятся около двух часов, поэтому никто не спешит думать и предлагать решения, чтобы двигаться дальше. Хотите избавиться от этой тенденции – не позволяйте людям садиться. Если вы стоите, то вы готовы в любую минуту, получив необходимые ответы на вопросы, сорваться с места и «ринуться в бой». Я сама проводила такие собрания. Мы встречались для координации действий внутри команды и решения всех остальных насущных вопросов. Эти встречи никогда не длились более 30 минут.

2. Сделайте свою домашнюю работу.

Все мы рассчитываем на медленное течение собрания, чтобы получить время на подготовку материала (доклада) – то, что мы должны были сделать заранее. Если вы хотите искоренить такое поведение, дайте понять с самого начала, что вы не готовы тратить время зря, и все, что нужно сделать до встречи, должно быть сделано до встречи. Каждый должен приходить уже подготовленным, выполнив свою домашнюю работу. После первого такого собрания всем всё станет ясно.

3. Создавайте «живые» повестки дня.

Вопросы повестки дня позволяют многим «поспать», когда начинается обсуждения того, что их не интересует. Чтобы предотвратить это, создавайте актуальные темы на ходу. Начинайте собрания с перечисления вопросов, которые должны быть рассмотрены, а затем приступайте к их решению в том порядке, который кажется наиболее актуальным. Когда никто из присутствующих не знает, что будет дальше, то все будут внимательно следить за всем происходящим.

Когда я присутствовала на собраниях в роли консультанта, я подсчитывала стоимость этих совещаний. Я умножала почасовую ставку каждого работника на часы, которые мы проводили вместе. Во многих компаниях каждый час обходился в тысячи долларов. Это научило меня ценить время и излагать свои мысли ясно и кратко.

Как сделать встречи продуктивными: 3 лучших способа. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управление на пределе. Нормы управляемости.

Много подчиненных — хорошо это или плохо? С одной стороны — больше простора для активности и возможностей проявить себя. Но в какой-то момент менеджер может почувствовать, что до решения некоторых проблем у него просто не доходят руки.

Почему это происходит? Что предпринять, чтобы внимание руководителя не рассеивалось?

Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Общей нормы не существует. Для каждой компании и для каждой позиции она своя. Мы попросили экспертов рассказать, какие факторы на нее влияют, чем опасно ее превышение и можно ли раздвинуть эти жесткие рамки.

Кейс 1. Arriva-HR

Ирина Дроздова, партнер и генеральный директор:

«С проблемами нормы управляемости мы знакомы хорошо. Большая часть наших проектов — это именно подбор менеджеров высшего звена и комплекс дополнительных услуг, который включает в себя помощь в создании или перестройке организационной структуры. Наши специалисты недавно закончили масштабный проект для одной из американских корпораций в отношении филиала в России.

Основными факторами, влияющими на норму управляемости, можно назвать:

1. Сложность функций — чем больше сложность, тем меньше норма управляемости.
2. Географическое распределение — чем больше географическая близость, тем больше норма управляемости.
3. Схожесть функций подчиненных. Чем более функции подчиненных схожи, тем больше норма.
4. Потребность в планировании. Чем больше потребность в детальном планировании с участием руководителя, тем меньше норма.
5. Требуемая степень непосредственного руководства (менторства) — чем выше потребность, тем меньше норма.
6. Наличие вспомогательных подразделений и организационной поддержки — необходимость участия руководителя в таких процессах, как найм, обучение, тестирование сильно снижает норму управляемости.

Можно сколько угодно проводить декомпозицию данных факторов, но тем не менее при укрупнении мы все-равно придем к приведенному выше списку. Не последнее место в ряду факторов, конечно же, занимают и личные качества руководителя, но эта ситуация настолько частная, что, скорее, исключение, подтверждающее правило. Таким образом, норма управляемости в общем случае зависит от положения руководителя в организационной иерархии, размера самой организации, применяемых технологий, специализации подразделения, географии бизнеса, деятельности организации и многого другого. Единой нормы нет и быть не может».

Кроме перечисленных выше условий, на оптимальное количество непосредственных подчиненных влияет и то, в какой отрасли бизнеса работает компания. Мы попросили экспертов рассказать о специфике нормы управляемости в своей сфере. На нашу просьбу откликнулись представители строительного бизнеса и банковского дела.

Кейс 2. «МИЭЛЬ-Франчайзинг»

Роман Мурадян, управляющий директор:

«Расскажу об управляемости на примере франчайзингового офиса агентства по недвижимости. Количество агентов в таком офисе в зависимости от его формата не может быть менее 8 — в консультационном пункте, не менее 20 — в «среднем» по размеру офисе и не менее 40 — в крупном офисе. Размер офиса и количество агентов для агентства недвижимости определяются количеством жилья на территории, плотностью застройки и другими факторами.

Организатор и руководитель франчайзингового бизнеса по недвижимости должен обладать определенной базой знаний и управленческим опытом в недвижимости. Он должен уметь быстро принимать решения, нести ответственность за коллектив, «разруливать» сложные ситуации. И повторюсь, для руководства франчайзинговым офисом очень нужен управленческий опыт, работы агентом в большинстве случаев недостаточно.

Психологический климат в офисе во многом зависит от руководства — это прописная истина. Мы стремимся так организовать коллектив, чтобы, помимо работы, у сотрудников были некие общие интересы, общность основных жизненных взглядов и целей».

Кейс 3. «БАТ Россия»

Артем Наумов, старший менеджер по работе с персоналом производственного подразделения:

«Единых критериев норм управляемости руководителя на данный момент не существует. Эта норма зависит от целого ряда факторов, в том числе от объема работы и задач, которые поставлены перед руководителем. Мнения о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных, расходятся. Однако очевидно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля над эффективностью работы предприятия.

Если говорить про три фабрики «БАТ Россия», то у нас существует несколько иерархических уровней управления. Так, у каждого начальника участка в подчинении находятся команды из 60-100 человек. Очевидно, что руководить такой командой весьма не просто. У начальника, каким бы профессионалом он не был, элементарно не будет хватать времени на решение всех возникающих вопросов. Именно поэтому начальнику цеха непосредственно подчиняются несколько лидеров команд (Team leaders). Это позволяет руководителю постоянно держать руку на пульсе и более эффективно управлять большой командой».

Как отмечают все эксперты, общей формулы для вычисления нормы управляемости нет. Она зависит от столь многих условий, что почти в каждом случае индивидуальна. Поэтому поиск идеального соотношения управляющих и подчиненных — это всегда творческий процесс.

Не превышай

Норма есть норма. Пренебрежение ею может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром среди менеджеров популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще Моисей. «Чрезмерное превышение нормы управляемости чревато, если говорить простым языком, снижением эффективности управления», — говорит Ирина Дроздова. Что это значит? «Превращение процессов в неконтролируемые или недостаточно контролируемые, неэффективный обмен информацией, невозможность полноценного развития отдельных специалистов или выявления “слабого звена”, отсутствие полноценного общения с подчиненными — вот неполный список возможных последствий», — продолжает эксперт. Чем выше должность управляющего, тем больше его ответственность, следовательно — тем внимательнее нужно относиться к его взаимодействию с подчиненными. «Это в особенности касается менеджеров высшего звена», — подтверждает Ирина Дроздова.

Именно о норме управляемости часто забывают руководители компаний и менеджеры по персоналу. Если в компании что-то идет не так, проблему чаще всего ищут в чем угодно, но не в превышении нормы. «В нашу компанию постоянно обращаются собственники бизнеса, а также зарубежные компании с запросами по подбору первого лица организации или управляющей команды. Достаточно часто в преддверии проекта по подбору мы оказываем им консультационные услуги, в том числе направленные на построение эффективной организационной иерархии и структуры. Для многих из них становятся откровением те последствия, которыми чревато превышение нормы управляемости, как в случае самостоятельного исполнения собственником роли первого лица компании, так и в случае привлечения наемного сотрудника», — рассказывает Ирина Дроздова.

Между тем именно от соблюдения или превышения нормы управляемости может зависеть не только эффективность, но и судьба компании. Ирина Дроздова предупреждает: «Перечень возможных рисков здесь достаточно обширен — от неполного достижения поставленных (адекватных) целей до фатальной потери контроля в критичных для бизнеса областях и последующей потери самого бизнеса».

Это слишком низко!

Ограничения, связанные с нормой управляемости, конечно же, неприятны и могут притормозить развитие компании. Что делать в таком случае? Норму управляемости можно попытаться повысить. При этом важно понимать, чем превышение отличается от повышения. Попытка — не пытка, но при этом можно наделать серьезных ошибок, а в лучшем случае — поменять шило на мыло. «Конечно же, многие стараются повысить норму управляемости, упрощая тем самым организационную структуру, пытаясь сэкономить на высокооплачиваемых промежуточных руководящих сотрудниках, не воспринимая обоснованные доводы собственной команды менеджеров. В одних случаях это оправданно, в других — нет. Особенно важно не допустить ненужного усердия в случае, когда компанией управляет непосредственно собственник бизнеса», — говорит Ирина Дроздова. Есть ли другие, менее радикальные способы?

Самое очевидное решение проблемы — нанимать более опытных и трудоспособных менеджеров. Однако для этого необходима отлаженная система подбора и оценки. По словам Ирины Дроздовой, «Подводным камнем, даже при явной необходимости и наличии возможностей для упрощения организационной структуры, который не всегда учитывают, является уровень компетенций и зрелости самого руководителя. К сожалению, часто этот уровень переоценивается. Нередко нам приходится исправлять такие ситуации, однако это бывает очень сложно, так как к моменту прихода нового начальника команда оказывается уже достаточно сильно деморализованной и демотивированной». Кроме того, в условиях нехватки средств и дефицита хороших управленцев на рынке труда это не всегда возможно. Но есть и другие решения, некоторые из которых подсказываются факторами из списка, представленного Ириной Дроздовой.

Во-первых, необходимо стандартизировать труд сотрудников и сделать рабочий процесс более предсказуемым. К примеру, в книге «Структура в кулаке» Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, перечислил пять механизмов координации работы сотрудников. Первые два — взаимное согласие и прямой контроль — предполагают достаточно низкую норму управляемости. Остальные (стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний) — позволяют ее расширить. Таким образом, Минцберг предлагает сразу три способа упростить контроль: детально прописанные инструкции, четко сформулированные требования к результату и тщательный подбор персонала по компетенциям. Такие меры позволят переключить управление из ручного режима в автоматический.

Во-вторых, снизить потребность в контроле способны сильная корпоративная культура и эффективная мотивация. Мотивированные сотрудники нацелены на результат не меньше, чем их руководство. Они работают с большой отдачей и способны сами координировать свои действия, благодаря чему руководящая и направляющая роль менеджера может распространяться на большее количество работников.

В-третьих, эффективным может оказаться развитие внутренних коммуникаций, особенно для географически разбросанных компаний. Расстояния можно преодолеть, если на смену телефону и электронной почте придет корпоративная сеть. По опыту таких компаний, как Розничная сеть МТС и ТНК-BP можно сказать, что надежда на интранет себя оправдывает.

Рационально поступают компании, которые вместо удлинения цепочки контроля в каждом из отделов создают подразделение по управлению человеческими ресурсами, корпоративной культурой, мотивацией или внутренними коммуникациями. Как говорит Ирина Дроздова, «Наиболее успешными в этих процессах можно назвать крупные структуры холдингового типа, имеющие возможность нивелировать возможные негативные последствия, предоставляя в помощь руководителю организационную поддержку и дополнительный ресурс в виде услуг специализированных подразделений в составе управляющей компании или стороннего подрядчика».

«Рациональное отношение к вопросу нормы управляемости — очень важно для любого бизнеса, и недостаточная осведомленность в этом вопросе или просто невнимательность могут привести к возникновению неподдающихся планированию, порой очень критичных рисков», — утверждает эксперт. Ради экономии ресурсов можно сделать попытку повысить норму управляемости. Но не стоит забывать, что даже самый рациональный подход не сделает ее резиновой.

Управление на пределе. Нормы управляемости. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вам достаточно платят? 3 мифа о зарплате гендиректора.

Некоторые основатели сами себе не доплачивают, чтобы «помочь» компании. И это ловушка. Вот почему.

Сегодня уже много написано о непропорциональной компенсации руководителей убыточных компаний. Да, это проблема, но не для частных компаний.

Каждый год я работаю с сотнями гендиректоров, и редко кто из них получает справедливую зарплату (в прямом смысле этого слова). Эти основатели, работая на кого-то другого, могли бы зарабатывать намного больше. Так почему же владельцы компаний не платят себе хорошую зарплату?

Наверное, они просто оказались в плену этих нескольких мифов о доходах руководителя.

1. «Банк – это я, поэтому, я просто забираю деньги у самого себя». Если ваша компания остается жизнеспособной спустя 24 месяца, значит, она должна быть в состоянии выступать как бизнес – со своим собственным финансированием. Если вы хотите выступать в роли банка, значит, занимайте деньги своей компании и взимайте процентную ставку согласно графику платежей. В случае, если вы решите оставить деньги в бизнесе в качестве оборотного капитала и не будете вести их учет, то это может существенно исказить финансовые показатели.

2. «Я получу свою зарплату, когда продам компанию». Один из основных вопросов, который обязательно задаст любой подкованный инвестор, звучит так: «Сколько будет стоить запуск этого бизнеса, если/когда уходит его хозяин?» Если инвестор увидит, что вы специально занижаете свою зарплату, чтобы увеличить доходы (и что замена руководителя обойдется гораздо дороже), то он может по-другому посмотреть на вашу компанию.

Ваш бизнес должен быть достаточно сильным, чтобы платить вам конкурентоспособную заработную плату, бонусы, и приносить прибыль. Если этого не происходит, то потенциальные покупатели вряд ли заинтересуются вашей организацией.

3. «Моим сотрудникам это не понравиться». Не хочу показаться грубым, но почему вы должны об этом заботиться? Во-первых, вы самостоятельно создали свой бизнес, и вам удалось осуществить американскую мечту – вы сам себе начальник и можете пожинать плоды своего упорного труда.

Вот что еще мне хотелось бы отметить: вы, возможно, можете быть в плену убеждения, что «мои работники не могут зарабатывать больше, чем я». Эта мысль не покидает вас во время начисления зарплаты, и если вы получаете меньше, значит, и все остальные должны получать еще меньше. Вы думаете, вашему персоналу это может понравиться?

Займитесь своим собственным повышением

Если вы, наконец, решите увеличить свою ставку, не забудьте предпринять следующие шаги.

1. Получите факты о компенсации. Интернет поможет вам отыскать много информации, связанной со сравнением уровня заработной платы в компаниях, работающих в вашей отрасли. Ознакомьтесь с этими данными, чтобы сделать правильные выводы.

2. Насчитывайте себе конкурентоспособную зарплату. Многие руководители платят себе из того, что осталось после оплаты всех счетов. Не стоит так делать. Ведите свой бизнес так, чтобы и ваша зарплата была такой же важной, как и остальные выплаты.

3. Распределите прибыль в качестве бонусной программы. Относитесь к выплате своих собственных бонусов так же, как и к бонусам своих коллег. Суммы и целевые показатели могут меняться, но применять эту схему необходимо для всех.

И, в заключение, налоговые последствия

Не стоит забывать и о том, что увеличение вашего компенсационного пакета, конечно же, влияет на налоги, которые вы платите.

Просто убедитесь, что вы получаете отличные советы от умных людей, прежде чем приступить к созданию нового плана компенсаций.

Вам достаточно платят? 3 мифа о зарплате гендиректора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает.

Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1. У персонала и так очень много работы.
2. Персонал не способен это сделать.
3. Персонал не хочет это делать.
4. Мне некому делегировать эту работу.
5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий.

Например:

• «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
• «У всех и так уже много обязанностей».
• «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
• «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
• «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

• Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
• Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
• Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
• Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
• Насколько эффективны новые процедуры?
• Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

• В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
• Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
• В чем заключаются ваши образовательные потребности?
• Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

• Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
• Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
• Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
• Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
• Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании.

Ответьте на следующие вопросы:

• Какие задачи и процедуры являются излишними?
• Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
• Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
• Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников.

Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

• «Наша организационная структура не соответствует реальности».
• «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

• Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
• Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
• Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
• Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

• «Я сам(а) сделаю это быстрее».
• «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие.

Вот типичная реакция таких людей:

• «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
• «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
• «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
• «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
• «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
• «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

1. Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
2. Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
3. Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
4. Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
5. Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.
6. Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 типа плохих руководителей.

Среди злых начальников доминирует «сумасшедший контролер», «дикий барин», «борец за место» и «энергетический вампир».

С четырьмя особо пострадавшими от несносных боссов сотрудниками пообщались в India Real Time, подразделении WSJ в Индии: рассказанные истории помогли классифицировать злых начальников, выделив четыре основных типа.

Сумасшедший контролер

Представьте себе, что вы должны в деталях отчитываться перед боссом за каждый шаг, каждую минуту и каждый час, проведенные на работе. От такого контроля и задохнуться недолго. Именно так чувствовала себя на работе 31-летняя Смита Банерджи, бывший менеджер по связям с общественностью из Мумбаи.

Банерджи рассказывает, что ее начальник требовал «в обязательном порядке ежечасного обновления информации абсолютно по каждому рабочему вопросу». Банерджи должна была сообщать ему даже то, сколько точно пресс-релизов она отправила по электронной почте и что конкретно ей сказали во время сопроводительных звонков, сделанных сразу после высылки письма.

Страсть босса к всестороннему контролю простиралась далеко за пределы работы. Он, например, запретил делать из офиса звонки, не связанные с работой, вспоминает Банерджи. «Положите сейчас же трубку, — приказал он ей однажды и добавил: — Научитесь разговаривать с мужем после шести вечера».

Возмущение шестерых подчиненных росло день ото дня. Сотрудники пожаловались на начальника вышестоящему руководству. Оно в ответ решило временно отказать боссу в продвижении. А Банерджи после трех лет работы под началом злого босса оставила это место.

Эксперты по управлению человеческими ресурсами считают, что чаще всего руководитель начинает заниматься микроменеджментом, когда не уверен в том, что сотрудник справится с работой. Эту ситуацию можно изменить, если заставить босса поверить в ваши способности. Не стоит резко выступать против микроменеджмента, но надо сделать так, чтобы контроль за работой осуществлялся на ваших условиях. «Скажите, что вы в целом согласны с микроменеджментом, а потом проговорите всю ситуацию с начальником в деталях и попытайтесь свести контроль с его стороны к минимуму», — советует Мэниш Синха, директор по управлению человеческими ресурсами Becton Dickinson India Pvt.

Дикий барин

Три года назад Анируд Сингх устроился в один банк директором по продажам. Босс с гордостью представил его сотрудникам как свою правую руку. «Я и вправду был правой рукой начальника, но только в том, что не было связано с работой», — с горечью вспоминает Сингх. Он два месяца занимал пост директора по продажам, и все это время босс давал ему весьма чудные задания. Сингх оплачивал счета за обучение в школе восьмилетней дочери начальника, покупал продукты для его семьи и отгонял на сервисную станцию его машину. «Босс обращался со мной как с личным лакеем», — вспоминает Сингх. Апогеем происходящего стал приказ начальника достать подарок на день рождения его жене. «Если же говорить о настоящей работе, то самым моим “рабочим” заданием был поход в налоговую инспекцию, где я поставил несколько печатей на документы», — рассказывает Сингх.

Сингх, конечно, пытался воспротивиться такому отношению. Но в ответ босс заявил ему: «Путь наверх всегда тернист». Через два месяца Сингх ушел, однако перед уходом рассказал о поведении начальника в отделе персонала. «Закончилось тем, что его уволили», — говорит пострадавший.

Борец за место

Вы, должно быть, слышали о боссах, которые никогда не продвигают подчиненных. Спросите об этом Вандану Сахей, которая работает в консалтинговой компании в Мумбаи. Сахей всегда была на хорошем счету у руководства. Только один человек не был ею доволен: новый и очень злобный начальник, который пришел в компанию на полгода позже нее. «Подразумевалось, что мы одна команда. Но, к сожалению, новый босс видел во мне угрозу. Он боялся за свое положение», — рассказывает 26-летняя Сахей.

Начальник был всего на несколько лет старше девушки, но постоянно унижал ее перед лицом высшего руководства и приписывал все ее заслуги себе. Сахей вспоминает, как однажды работала сутками, чтобы закончить к назначенному сроку доклад. Начальник даже и не подумал похвалить ее. Более того, он разослал сотрудникам электронное письмо, в котором утверждал, что завершил работу над огромным исследованием, а Сахей лишь ассистировала ему в работе.Сам же просто скопировал в свой компьютер доклад, написанный Сахей, поправив в нем несколько строчек.

Однажды в личной беседе начальник без обиняков заявил Сахей: «Я знаю, что ты метишь в мое кресло. И я ни за что не позволю тебе занять его». Эти слова стали последней каплей. Сахей потребовала перевода на другую должность в той же компании, а босс был вынужден уволиться после того, как на него пожаловалось еще несколько сотрудников.

«Многие боссы чувствуют себя неуверенно и делают все для того, чтобы компания никогда не узнала о заслугах их подчиненных, из-за чего делегируют меньше полномочий и не вкладывают деньги в развитие персонала», — констатирует Прашант Део Сингх, глава подразделения по управлению человеческими ресурсами Panasonic India Pvt. Он советует сотрудникам почаще демонстрировать результаты работы вышестоящему начальству.

Энергетический вампир

Анант Пател устроился недавно на работу в компанию в сфере информационных технологий в Бангалоре. В первый же рабочий день коллеги предупредили его о том, что в компании есть один «паразит», причем женского пола. Так они называли свою начальницу. Поработав с боссом некоторое время, 28-летний Пател понял, за что та получила такое прозвище.

Начальница воспринимала негативно все, что бы ни происходило вокруг нее. И портила настроение всему коллективу. Она была уверена, что большинство членов команды работают спустя рукава, подчиненных она считала нытиками, а вышестоящих начальников упрекала за чрезвычайную требовательность, вспоминает Пател. Начальница жаловалась буквально на все, начиная с качества еды в офисном кафетерии и заканчивая отсутствием коллег на работе. Даже электронные письма, которые она писала, повергали окружающих в депрессию. «Она как будто высасывала из вас всю жизнь», — вспоминает Пател.

Никто не жаловался на начальницу высшему руководству. По крайней мере, Пателу об этом ничего не известно. Но в конце концов ее перевели в другое подразделение компании. Сейчас у нее в подчинении всего два человека, а раньше было восемь. «Неудивительно, что она обвинила в своем переводе высшее руководство, у которого якобы слишком диктаторский стиль управления», — говорит Пател. Подобные начальники всегда ищут виновных на стороне, но никогда не заглядывают внутрь себя, заключает он.

4 типа плохих руководителей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→