Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 характеристик сотрудников с высоким потенциалом.

Кто будет готов управлять вашей компанией, когда вы уже не сможете быть везде? Вот как можно выбрать следующее поколение лидеров.

Когда ваша компания начинает разрастаться, что и происходит именно сейчас, наступает время немного отойти от руководства. (Не пугайтесь. Это отличная идея!) Чтобы сохранить моральный дух сотрудников, сэкономить время и сберечь свои силы, лучше начать поиск нового поколения лидеров внутри компании. Но есть здесь и камень преткновения – не каждый сотрудник может быть лидером.

Некоторые уже успели раскрыть свой потенциал и чувствуют себя вполне комфортно там, где они есть. Это вовсе не означает, что им уже безразлично. Просто их роль в компании и собственные амбиции сошлись, и наступило внутренние равновесие. Есть и работники, которые относятся к «я-я» типу, совершенно убежденные в своем безграничном потенциале и желающие получить все и сразу.

Как же тогда решить, кто из ваших подчиненных может быть лидером?

Я определяю их по пяти критериям:

1. Они знают свое дело. Сотрудники, которые действительно обладают высоким потенциалом, отлично разбираются в своем ремесле и продолжают учиться. Их знания могут быть техническими или институциональными, но они имеют неоценимое значение для организации. Более того, они понимают, как их деятельность, их сектор и область знаний связаны с целями компании.

2. Другие их уважают. Остальные члены коллектива, а не только вы, также должны ценить знания, которыми обладают ваши высокопроизводительные сотрудники. Того, что ваши топ-сотрудники знают свое дело, вовсе не достаточно. Все остальные также должны знать, что они это знают.

3. Они амбициозны. Сотрудники, которые обладают высоким потенциалом, сосредоточены не только на карьере, они очень амбициозны. Ищите признаки того, что они долго накапливают новые обязанности, новые успехи, дополнительные знания, и, к лучшему или худшему, дополнительное признание.

4. Они хорошо работают с другими. Хотя ваши лидеры должны заниматься управлением, но они также должны уметь формировать партнерские отношения с другими людьми, кроме вас. Такой подход выходит за рамки любезности. Это прагматическое, тактическое мастерство, которое позволяет им принимать более обоснованные решения. Одинокие рейнджеры могут быть творческими и амбициозными, но из них получаются никудышные лидеры.

5. Они отважны. Ваше следующее поколение лидеров должно понимать, что не зависимо от того, сколько исследований и дорогостоящих анализов, а также рыночных обзоров они проведут, они всегда будут вынуждены принимать решения в условиях неопределенности. Вам всегда будет не хватать той информации, которой вы обладаете. Лидеры должны иметь мужество, чтобы рисковать.

Конечно же, вы не хотите, чтобы ваше новое поколение лидеров было похоже на клонов, но вы точно мечтаете, чтобы они обладали теми чертами, благодаря которым вам удалось создать вашу компанию. Вы хотите, чтобы они знали свое дело. Вы хотите, чтобы они имели хорошую репутацию в команде. Вы хотите, чтобы они могли управлять, но также были в состоянии оказать и принять помощь. Наконец, вы хотите, чтобы они обладали мужеством для принятия жестких решений, даже если есть шанс, что они терпят неудачу, потому что так устроен бизнес.

5 характеристик сотрудников с высоким потенциалом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять правил сокращения корпоративного бюджета.

Президент Microsoft в России о том, как безболезненно сократить бюджет и в каких случаях, наоборот, "добыть" деньги у акционеров.

Сегодняшнее положение дел в мировой экономике не радует стабильностью. И прогнозы также противоречивы. В такой ситуации каждый руководитель бизнеса должен быть готов к снижению затрат. Это непросто, но вовсе не так трагично, как зачастую готовы представить ситуацию с урезанием бюджета линейные менеджеры. Я часто слышал от моих сотрудников, что без прежнего уровня финансирования они просто не смогут реализовать тот или иной проект, а то и вовсе выполнять свою работу. «У меня сократили бюджет», - одна из самых трагичных фраз в корпоративном мире. На мой взгляд, не стоит излишне драматизировать подобную ситуацию. Для себя я выработал несколько правил, которые помогают ответить на вопрос, как достичь большего при меньших затратах. И как всегда рад поделиться ими с читателями.

1. Мобилизуйте свою команду и донесите до нее факт: сокращение затрат в компании – это необходимо, важно и правильно для бизнеса. Тот, кто этого не делает сегодня, завтра может оказаться в значительно худшем положении. Важно, чтобы сотрудники вас поняли и не видели в сокращении бюджетов трагедии или повода для междоусобных войн. Не стоит распылять силы на негативные эмоции или попытки «выбить» деньги из финансового директора. Я всегда советую коллегам воспринимать такую ситуацию как сложную, но вполне решаемую бизнес-задачу, возможность проявить способность к нестандартному мышлению и сохранить прежний уровень эффективности с меньшими затратами.

2. Подойдите к решению задачи творчески. Часто мы не видим возможностей для повышения эффективности собственной работы или работы своего подразделения, поскольку привыкли к определенному положению вещей. Постарайтесь по-новому взглянуть на то, что вы делаете: возможно, некоторых целей можно достичь другим путем, а от каких-то расходов и вовсе стоит отказаться. Мой опыт подсказывает, что сократить затраты можно всегда и везде. Если тебе нужно снизить их еще на 10% - ты всегда можешь это сделать, и зачастую совершенно безболезненно для бизнеса. Иногда для этого достаточно переосмыслить привычный набор средств, которыми вы пользуетесь постоянно.

3. Всегда важно помнить о возможностях, которые дает приоритизация. Закон Парето работает, и все мы знаем, что нашему бизнесу нужны именно те 20% усилий, которые дают 80% результата. Задействуйте свой опыт, аналитические способности, интуицию и постарайтесь сконцентрироваться на этих 20%. Иногда выделить главное и отказаться от второстепенного бывает сложно, поскольку мы не понимаем, что действительно важно. Мой совет – смотрите на результат, оценивайте реальные возможности и средства для их реализации, доступные вам здесь и сейчас.

4. Уменьшить общее количество проектов и сосредоточиться на самых крупных, требующих слияния усилий и бюджетов нескольких подразделений — прекрасное средство для сохранения эффективности при снижении затрат. Я настоятельно рекомендую этот способ своим сотрудникам. Синергетический эффект позволит существенно улучшить результат, однако, для этого пригодятся хорошие навыки командной работы, а также умение искать и находить взаимовыгодные решения. К тому же в случае успешной реализации такие проекты сказываются на эффективности всего бизнеса.

5. Аргументируйте получение дополнительного финансирования, если это очень актуально. Любой менеджер и предприниматель знает, что деньги — инструмент бизнеса, но не сам бизнес. Если вы хотите реализовать проект, в котором уверены, для получения недостающих средств достаточно заинтересовать в нем тех, у кого они есть. Это в равной степени актуально для менеджеров корпораций и владельцев собственного бизнеса. Во время работы в «Вымпелкоме» я «добывал» бюджет у акционеров, сейчас я нередко встречаюсь с зарубежными топ-менеджерами Microsoft и доказываю им необходимость реализации тех или иных наших проектов с использованием корпоративных средств. Однако для того, чтобы получить дополнительные средства, вам придется доказать важность своей инициативы. И здесь потребуются хорошее знание людей, навыки презентации и аргументирования. Вообще, работа менеджера была бы слишком простой, если бы он всегда получал те ресурсы, которые хочет. Как правило, от тебя требуется проявление изобретательности, креативности, способности к нестандартному мышлению и не в последнюю очередь – умение хорошо работать в системе ограничений, в том числе и финансовых.

Но главное — без паники! Смотрите на вынужденное снижение затрат как на один из инструментов бизнеса, к которому время от времени приходится прибегать всем компаниям. И это отличная возможность вам лично продемонстрировать лидерство и продолжать добиваться новых успехов.

Пять правил сокращения корпоративного бюджета. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Высокий IQ не гарантирует эффективность руководителя.

Одной из причин недовольства начальством может быть разный уровень обобщения проблем. Руководители, как правило, мыслят стратегически, и не всегда отдаваемые ими распоряжения понятны исполнителям.

Но так ли уж важно, чтобы начальник блистал интеллектом и эрудицией?

«Некомпетентные руководители, к сожалению, встречаются, - соглашается с итогами опроса ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Виктория Харитонова. - Но эти данные, скорее всего, относятся к руководителям низшего и среднего звена. Чем выше уровень должности, тем меньше будет процент недовольства руководством. Одной из причин может быть разный уровень обобщения проблем - руководители, как правило, мыслят более масштабными категориями (стратегически), видя всю картинку целиком, и не всегда отдаваемые ими распоряжения понятны исполнителям. На уровне исполнителей другие категории мышления, более конкретные. Высокий процент недовольства начальством также может говорить о том, что процесс коммуникаций в российских компаниях выстроен не лучшим образом. И, как следствие, страдает и вовлеченность сотрудников в жизнь компании, понимание ее стратегических целей, и лояльность к компании в целом».

«Чтобы быть успешным руководителем, совершенно необязательно обладать уровнем интеллекта выше среднего, - считает партнер рекрутинговой компании Antal Russia Кристиан Леполяр. - Высокий IQ не гарантирует того, что кандидат окажется грамотным и эффективным руководителем. Для управленца гораздо важнее эмоциональный интеллект, то есть способность распознавать и оценивать эмоции как собственные, так и окружающих людей, а также умение управлять этими эмоциями. Кроме того, большое значение имеют так называемые гибкие навыки, которые позволяют кандидату быть успешным независимо от специфики его деятельности. Это умение убеждать, находить подход к людям, лидировать, вести переговоры, работать в команде, управлять временем, генерировать нестандартные идеи и др. При поиске сотрудника на замещение руководящей должности работодатели прежде всего обращают внимание на опыт кандидата, его способности, эмоциональный интеллект и гибкие навыки».

А учитывается ли при оценке руководителя мнение о нем подчиненных? «Как правило, назначение руководителей на должность происходит по решению высшего руководства, - напоминает Виктория Харитонова. - Но если у компании возникают проблемы, потребность в реорганизации и т.п. и в их решении приглашают участвовать внешние консалтинговые организации, то анализируется работа всех сотрудников, и одним из показателей эффективности руководства считается оценка его персоналом. А в иностранных компаниях помимо ежегодной аттестации сотрудников есть и ежегодная оценка руководителей всех уровней. Подчиненные заполняют анонимные анкеты, оценивая работу своего начальника по ряду критериев. И на основании этой оценки руководство обсуждает с менеджером стратегию его персонального профессионального развития».

И наконец, кто сказал, что все недовольные уровнем интеллекта своего шефа сами отличаются заоблачным IQ? Хорошо известно, что все жалуются только на нехватку денег и никто - на недостаток ума.

Высокий IQ не гарантирует эффективность руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Свой среди своих или организационнные изменения.

Одни компании нанимают гендиректоров со стороны, другие выдвигают на эту позицию одного из своих топ-менеджеров. Но кем бы ни был новый руководитель, он должен быть готов к проведению реформ.

В наши дни советы директоров ищут управленцев, которые способны проводить разумные реформы в компаниях. Поэтому более востребованы топ-менеджеры, которые могут преодолеть кризис и провести реформы «мягко и последовательно», говорит Стивен Майлс, глава Miles Group, консалтинговой компании в Нью-Йорке, которая помогает советам директоров создавать планы преемственности. Вот два примера того, как вдохнуть новую жизнь в компанию, не повредив при этом ее корпоративную культуру.

Свой среди своих

Джеймс Вер устроился в страховую компанию Phoenix операционным аналитиком сразу после окончания бизнес-школы. Он прошел в компании все ступени карьерной лестницы и в 2004 г. стал главой инвестиционного департамента. В 2009 г. Вер был назначен гендиректором. Первым делом он уволил 35% работников терпящей бедствие компании, что стало самым крупным за всю историю Phoenix сокращением персонала. Тем не менее при подборе топ-менеджеров в свою команду Вер руководствовался четким принципом: все его выдвиженцы должны были быть инсайдерами компании. Он не искал топ-менеджеров со стороны, потому что нуждался в проверенных и хорошо знакомых ему коллегах. Только они могли, по его мнению, «делать все правильно в постоянно меняющейся экономической среде». Кроме того, «мы не хотели сильно менять корпоративную культуру компании», признается он.

Его следующим шагом стала разработка конкретного плана действий, который включал «четыре основных шага». Вер выбрал те сферы деятельности компании, в которых требовалась стабилизация процессов. Но одновременно он занялся и теми сферами, где были необходимы быстрые перемены. К примеру, он занялся развитием новых ответвлений бизнеса. Все приоритеты компании он озвучивал публично на собраниях трудового коллектива, позволяя сотрудникам вникнуть в план реформ.

Но кое-что Вер наотрез отказался менять. Так, аналитики призывали компанию избавиться от убыточных активов в ее инвестиционном портфеле в $9,8 млрд, когда в 2009 г. cнижение рейтинга терпящей финансовые убытки Phoenix лишили ее возможности продавать новые полисы страхования жизни. Тем не менее Вер отказался продавать активы, сказав, что продажа по заниженной цене была бы «большой ошибкой».

Вер полагает, что гендиректор-аутсайдер принял бы еще более радикальные меры, к примеру, сильно сократил бы количество актуариев Phoenix. Он же вместо этого уволил только 16% актуариев, чтобы компания не столкнулась с нехваткой кадров на этапе восстановления, говорит Питер Хофманн, финансовый директор Phoenix. В 2011 г. во многом благодаря акценту на продажи страховых полисов и снижение затрат Phoenix впервые с 2007 г. начала снова получать прибыль. Хотя рейтинги у нее до сих пор достаточно низкие.

Чужой среди чужих

В 2009 г. Кит Уонделл стал первым приглашенным со стороны гендиректором компании Harley-Davidson с того момента, как в 1986 г. она стала публичной. Всего же компания существует уже 100 лет. Бывший топ-менеджер Johnson Controls быстро избавился от двух убыточных второстепенных брендов и убедил профсоюзы в необходимости более гибко подходить к вопросам найма и увольнения сотрудников. Он также подготовил список основных составляющих прежних успехов Harley-Davidson.

В ходе общения с ключевыми клиентами и дилерами компании Уонделл понял: основными составляющими успеха бренда Harley-Davidson были страсть и увлечение, которые испытывали к нему его поклонники. Но эти же переговоры обнажили и то, насколько сильно и резко упали продажи компании. Неприятное открытие еще больше укрепило желание Уонделла реформировать бизнес. «Можно сказать, что я бегал вокруг, пытаясь потушить разгорающийся пожар», — вспоминает Уонделл. Лишь немногие его коллеги считали, что дела компании идут не так, как следует. Ведь продажи упали так внезапно, рассказывает Уонделл.

Уонделл обнародовал свой стратегический план поздней осенью 2009 г. Он сильно сократил расходы, чтобы компания могла выжить после снижения продаж. Компания сфокусировала усилия на основном бренде Harley-Davidson. Она перестала выпускать мотоциклы Buell и продала итальянскую компанию Augusta, приобретенную в 2008 г. В 2009 г. Harley-Davidson потеряла $55,1млн.

Еще один пункт плана Уонделла — начало выпуска мотоциклов для женщин. Долгое время сотрудники и клиенты компании сопротивлялись попыткам разрушить «мужской» имидж Harley-Davidson. Однако выпуск таких моделей мотоциклов, как Softail Slim с более низким сиденьем специально для женщин, позволил Harley-Davidson занять доминирующее положение на американском рынке женских мотоциклов, объясняет представитель компании.

Когда же пришло время поменять руководство компании, Уонделл сделал все для того, чтобы каждый новый топ-менеджер почувствовал свой личный вклад в общее дело. Он нанял двух новых руководителей, потом позволил всем топ-менеджерам лично проголосовать за кандидата, которого он привлек в качестве главного советника компании. «Когда вы позволяете команде участвовать в процессе принятия решений, вы имеете возможность удостовериться, что делаете правильный выбор», — объясняет он свою позицию.

Оба гендиректора, и Уонделл, и Вер, утверждают, что реформы в их компаниях еще далеки от завершения. «Мы сильно продвинулись вперед. Но нам надо сделать еще больше», — говорит Вер. Что же касается Harley-Davidson, то прибыль компании во II квартале этого года выросла на 30%. Тем не менее Уонделл вынашивает амбициозные планы по дальнейшему совершенствованию производственного процесса. Он считает, что настоящие реформаторы всегда находят, что изменить. Для них процесс корпоративных перемен может длиться бесконечно.

Свой среди своих или организационнные изменения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пассионарность и бизнес. Рычаг механизма или дубина варвара?

В последнее время в различной бизнес-литературе участились ссылки на творчество Льва Гумилева и его теорию пассионарности.Чем она хороша или плоха для бизнеса в целом и сотрудников в частности?

- Все как один...

- Да, да, мы все поможем.

- Смело вперед!

- Мы лучше постоим.

Леонид Сергеев «Я - это я»

В последнее время в различной бизнес литературе участились ссылки на творчество Льва Гумилева и его теорию пассионарности. Даже в бизнес-словарях, стали появляться статьи: «ПАССИОНАРНОСТЬ: Сила страсти; состояние человека (социальных групп, этносов), вынуждающее его (их) к определенным действиям вопреки инстинкту самосохранения; способность к сверхнапряженной деятельности». Так что же это за зверь такой - пассионарность? Чем она хороша или плоха для бизнеса в целом и сотрудников в частности?

Для начала придется все-таки обратиться к истокам термина. В том или ином виде, созвучные слова присутствуют во многих европейских языках. Во французском, слово passioner, означает: увлекаться, разжигать страсть. Испанское pasionario - пламенный, страстный, равно как и итальянское passionario – страстный, говорят о том же. Но французский перевод объясняет больше. Впрочем, в том виде, который рассматриваем мы и имел в виду Л.Н. Гумилев, термин восходит скорее к латинскому passio, что означает страдание, страсть, аффект. Хотя нельзя исключать, что в голове он держал и румынское passionant, что имеет значение: человек, способный увлечь, привести в восторг. В некоторых прочтениях, в английском языке passion переводится как вспышка агрессии, гнева, чувств, страсти.

Тем не менее, более точное определение обсуждаемого понятия «пассионарий» - это фанатик, стойкий приверженец идеи, энтузиаст. Л.Н. Гумилев иллюстрировал идею пассионарности Наполеоном, Александром Македонским, Жанной д’Арк, Пугачевым. В то же время, Дон Жуан и Скупой рыцарь у Пушкина, тоже типичные пассионарии, одержимые каждый своей идеей.

Бывает также, что под пассионарностью имеют в виду способность человека (или группы) к сверхусилиям, сверхнапряжению, при этом мерой пассионарности считают относительное количество таковых индивидуумов в рассматриваемом социуме. В современных работах, проявления пассионарного поведения применительно к отдельным личностям, но не обществу, получили название вигоросность.

Почему приходится так подробно останавливаться на казалось бы далеких от бизнеса вещах? Сейчас поймете. И для начала, придется привести еще одну отсылку к теориям этногенеза Л.Н. Гумилева.

Лев Николаевич делил исторические периоды развития общества на несколько различных фаз:

• Гомеостаз — состояние абсолютной стабильности, распад устоев, зарождение предпосылок к созданию новых общностей и обществ.

• Подъем — существующая система уничтожается, появляется поколение пассионариев, создавая новую общность.

• Перегрев — пассионариев становится много, и они начинают активно мешать друг другу, вплоть до крупных репрессий.

• Надлом — эра революций и гражданских войн, происходит уничтожение всего слишком заметного до чего можно дотянуться, а остальное – происходит походя.

• Фаза инерционная — выжившие пассионарии постепенно переключаются на более спокойное времяпровождение – врагов то не осталось, переключаются на искусство, науку, финансовые игры.

• Фаза обскурации — время пассионариев окончено. Власть в свои руки берут простые обыватели, субпассионарии, в предыдущие фазы просто не добиравшиеся до управления и не имеющие иных целей, кроме сохранения стабильности. Таким образом, всё постепенно переходит в знакомую и описанную выше ситуацию под названием гомеостаз.

Как можно увидеть, перечисленные фазы повторяются циклично - полностью или частично - в человеческой истории. Необходимо отметить, что как многие организации являют из себя миниатюрный слепок породившего их общества, государства или класса, так они, безусловно, подвержены тем же болезням и тем же фазам развития, что и породившая их среда. Таким образом, принимая во внимание теории Адизеса и многих других специалистов в этой области, можно утверждать, что фазы этногенеза в равной степени применимы как к таким крупным человеческим общностям, как государства или народы, так и к гораздо более мелким компаниям, фирмам и организациям. Что-то может быть выражено более явно, что-то будет более скрыто, какие-то ступеньки проскочат практически незаметно, поглощая одна – другую, какие-то напротив – растянутся на годы.

Важно не только и не столько это. Важно то, что последовательность однозначна. И еще важнее, - роль во всем этом пассионариев. Нужны ли они компании или нет, если нужны, то – когда. И что с ними делать впоследствии. Вот теперь можно об этом поговорить.

Поднимая вопрос о пассионариях в бизнесе, стоит отметить некоторое различие в возможностях, существующее у собственников и топ менеджеров (или высшей управленческой команды компании), и основной массы сотрудников. Появление пассионариев в одной среде, совершенно не обязательно потянет за собой лавинообразный зеркальный процесс с другой стороны коллектива. И рассматривать возможности и последствия придется с обеих сторон.

Попробуем пройти весь круг фаз развития, и постараемся предположить некоторые варианты развития событий и роль пассионариев в развитии и (или) усугублении ситуации.

Итак:

• Гомеостаз — на самом деле, состояние гомеостаза в бизнес-среде, является, как правило, показателем постепенного умирания компании. Только что созданные фирмы, если это не продукт чисто технического почкования в крупных консорциумах и корпорациях, никогда не начинают с состояния стабильности. Так что примем за данность,– состояние гомеостаза - это предынфарктное состояние бизнеса и, если в руководстве компании не появятся идеалисты, готовые, рванув на груди рубаху, устремиться в неведомое, увлекая всех за собой, не важно в небеса или в пропасть, - компания обречена. Пассионарии в нижних эшелонах, могут только ускорить процесс и, урвав под шумок свой кусок добычи, отправиться создавать новое.

• Подъем — собственно с этой фазы, как правило, начинается работа любой компании. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании, бросает все свои силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Как правило, за редкими исключениями, набор сотрудников ведется по принципу отбора «горящих глаз», то есть на данном этапе, компания набирает вес в первую очередь именно за счет пассионариев.

• Перегрев — вот фирма и выросла. Люди, находившиеся у истоков создания компании, постепенно переходят в средний менеджмент. Руководителям приходится сначала мягко, а потом все жестче останавливать рвущуюся вперед команду, действия которой перестают согласовываться как между собой, так и часто, со стратегией развития компании и ее административно – финансовыми возможностями. Начинаются первые расставания, как в среде собственников – руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.

• Надлом — фирма начинает замедляться в развитии, но еще не понимает этого. Как руководство, так и сотрудники недовольны сложившейся ситуацией. Понимание в коллективе по вертикали постепенно сходит на нет. В компании начинается массовая борьба за место под солнцем, доводящая руководство до не вполне легальных методов разъяснения своих прав друг другу, а сотрудников до сбивания в группы по отделам, интересам, направлениям и борьбы между этими группами (кланами), часто также не вполне честными методами. В результате, если эта вакханалия вовремя не будет введена в более спокойное русло, фирма в головах руководства, фирма в головах коллектива и фирма в реальности, будут тремя или более РАЗНЫМИ организациями. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.

• Фаза инерционная — на самом деле, большинство крупных, известных и успешных фирм, находятся именно в этой фазе развития. Что помогает им развиваться и не разваливаться, что помогает оставаться в этом состоянии очень долгое время – иногда многие годы? Помогает исключительно продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других фирм в рамках или за рамками консорциума, да хоть на коллекционирование ретромобилей или помощь детским домам), либо использовать возможности и способности тех кто так и не смог успокоится в тех направлениях, где еще требуются «сверхусилия». Надо ли говорить, что в случае необходимости, такое направление создается или провоцируется ряд управляемых кризисов и таким образом коллектив в лице своих «горящих» представителей, всегда имеет перед собой врага – ситуацию, с которой успешно борется, получает за это свои бонусы и совершенно счастлив в своей полезности. Если стратегические планы спрогнозированы верно и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, таким образом, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.

• Фаза обскурации — что то сломалось в механизме управления. То ли компания излишне бюрократизировалась, то ли верхи оторвались от низов, и всем стало скучно. Люди с «горящими глазами», если и встречаются вам в коридорах, то изредка, да и то, по ощущениям, - по ошибке. Все ступени руководящей лестницы постепенно занимают УПРАВЛЕНЦЫ (так они себя называют), точно знающие, какую отчетность нужно истребовать снизу и какую передать наверх, для того, чтобы механизм работал. Проявления пассионарности внизу – душатся в зародыше, ибо не укладываются в регламенты, инструкции и бюджеты. Пассионарии сверху либо машут рукой и уходят, либо начинают напоминать белку в колесе, которая бежит исключительно для того, чтобы бежать. При этом, чем дальше, тем менее серьезно их воспринимают. Все. Постепенно компания сползает в уютное болото гомеостаза. Что это такое – мы с вами уже разбирали выше.

Что следует из вышесказанного? Во-первых, следует то, что ПРИ ПРАВИЛЬНОМ РУКОВОДСТВЕ, пассионарии в компании необходимы и полезны на любом этапе развития оной. Во-вторых, количество (удельный вес в коллективе) пассионариев должно все-таки контролироваться и не превышать, но и не быть ниже, некоторых пределов безопасности. То есть: иногда стоит избавиться от слишком увлеченного и увлекающегося сотрудника или руководителя, чтобы сохранить управляемость и внутреннюю лояльность компании. В то же время, не имея (не набирая в штат) пассионарных личностей, компания рискует быстро скатиться в болото. То есть, как ни боятся иногда руководители или собственники «горящих глаз», как ни близки им разграфленные таблички табелей и стопки или килобайты отчетов, если хочется, чтобы фирма существовала и продолжала двигаться вперед – глаза хотя бы части персонала на всех уровнях должны гореть. Если они потухнут, не помогут никакие корпоративы и тим-билдинги. Билдить (to build – создавать, строить) будет уже нечего.

В-третьих, необходимо ответить на вопрос: когда и где можно обойтись без пассионариев, и в каких случаях это невозможно. Смотря на выписанный выше фазовый цикл, становится совершенно ясно, что если построить графики необходимости наличия пассионариев в руководстве и в коллективе компании, то мы увидим распластанную по оси букву Х, с пересечением где-то в области фазы надлома. То есть начать строить компанию без энтузиастов в руководстве – практически невозможно, но в то же время в зоне инерционной фазы, они могут скорее добить себя, если не добили компанию на предыдущей стадии, чем что-либо сотворить. В то же время, в начале создания организации, в среде исполнителей наличие пассионариев безусловно желательно, но далеко не обязательно, а вот в инерционной фазе, без энтузиастов, готовых временами не только прийти к руководству с сумасшедшей идеей, но и претворить ее в жизнь, компания рискует угодить в болото фазы гомеостаза пугающе быстро.

Пассионариев, как и любых других членов нашего общества бояться не надо. Они могут принести и приносят много пользы, ибо есть на свете много сумасшедших вещей, на которые неспособен никто кроме них и нельзя проходить мимо возможностей, которые эти люди несут в своих горящих глазах и сердцах. Нужно только помнить, что «ручная граната», все равно остается гранатой и, попав в неумелые руки, может причинить гораздо больше вреда, чем пользы, оставаясь при этом «ручной».

Сергей Карпов, научный сотрудник Advanced Management Institute.

Пассионарность и бизнес. Рычаг механизма или дубина варвара? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему я прекратила увольнять всех подряд и постаралась стать лучшим боссом.

Индиго Джонсон, генеральный директор компании Careers in Transition, увольняла своих сотрудников на регулярной основе, пока она не начала обращать внимание на их сильные стороны, а не на их недостатки.



Даже в то время, когда ее компания консультировала федеральные агентства и предприятия о том, как обучать и развивать сотрудников, бывший морской пехотинец Индиго Джонсон руководила свои персоналом как военный инструктор. Она увольняла своих сотрудников так часто, что некоторые из них не могли продержаться здесь даже год. Так продолжалось до тех пор, пока она, наконец, поняла, что проблема была в ней. Вот что Индиго рассказала Эйприл Джойнер.

Школа морской пехоты научила меня тому, что необходимо быть жестким и бескомпромиссным для достижения результата. Но многие из моих сотрудников не выдержали такого давления. Я не давала им шанса расти. Я их увольняла.

Я руководила компанией в течение более чем десяти лет и написала книгу о карьере управленца. Я хотела помочь сотрудникам моих клиентов определить, почему они не получают продвижения по службе, а также какие навыки они должны усовершенствовать. Но я не делала этих вещей по отношению к своему персоналу.

Все изменилось около двух лет назад, когда я прочитала замечательную статью, в которой говорилось, что если «тянуть траву, то она не станет расти быстрее». Для меня это стало открытием. Мне всегда казалось, что если я буду вас «тянуть», то вы станете сильнее. Мне пришлось смягчить свое отношение.

Я обвиняла людей, которых я уволила. Но никто не может идеально подходить для вашей компании. Мы нанимали отличных специалистов, но когда они были уже у нас, я не помогала им расти.

Более того, я должна была давать людям возможность использовать их сильные стороны. Вместо этого, я фокусировала свое внимание на их слабостях. Если вы не делали что-то хорошо, я хотела, чтобы это было исправлено. Но люди не могут стать другими. Все, что вы можете сделать, это дать им среду, где они смогут развивать свои сильные стороны.

Сейчас я сосредоточена на воспитании. Сейчас я даю возможность своим сотрудникам отойти от своей повседневной работы, чтобы они могли развивать свой потенциал. Если кто-то из членов нашей команды хочет попробовать себя в новом виде деятельности, мы даем ему возможность сделать это.

В прошлом году я также наняла исполнительного директора. Мне, как владельцу бизнеса, довольно сложно получить откровенную обратную связь. Теперь у меня есть человек, который может мне сказать: «Вот как это делается».

Больше года я уже никого не увольняю. Более того, численность наших работников увеличилась в три раза. Нас теперь много. Одна из моих сотрудниц отпраздновала свой мини-юбилей - год работы в компании. На недавнем собрании она сказала: «Жизнь, которая у меня была год назад, совершенно отличается от той, что есть сегодня». Ее слова говорят мне о том, что я выбрала правильный путь.

Почему я прекратила увольнять всех подряд и постаралась стать лучшим боссом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемы руководителя.

У вас есть проблемы? У вас есть неразрешимые проблемы? Есть ли у вас что-то, на чем застревает ваше внимание и вы буквально вязнете. Это что-то (или целая пачка этих что-то) не дает развернуться вам во всю мощь, во всю ширь?

Вы как будто придавлены чем-то. Хорошо, а бывает такое, что бьешься, бьешься,... и чем больше сражаешься, ну, например, с непродуктивным, неисполнительным персоналом, тем больше испытываешь разочарование в себе? Начинаешь испытывать слом, и на работу ходить не очень-то хочется. Хочется все к черту бросить и уехать в отпуск, причем, чем дальше, тем лучше.

А так как вы человек ОТВЕТСТВЕННЫЙ, иначе бы вы не были владельцем или руководителем бизнеса, то начинаете обесценивать себя, свои способности ..., и капелька росы больше не блестит на розе ранним летним утром, как это было в детстве. Ладно, как часто, ложась спасть, вы мечтаете как в детстве и не можете уснуть от того, что вас «прет»?!

И вы думаете, что проблема в вас! Да, верно, проблема в вас, но не только. Проблема в ваших помощниках. Покажите мне место, где взять сотрудников, которые бы просто выполняли обязанности на своей должности, не задавали бы лишних вопросов, не сваливали бы на вас свою работу! Я схожу туда и возьму там себе сотрудников.

Мы можем взять от своих сотрудников столько, сколько они в состоянии отдать.

Большинство наших сотрудников ХОТЯТ работать и делают все, что они могут, чтобы сделать свою работу, но…

Решение есть. И прямо сейчас мы поговорим о том, как создать занятому руководителю немного свободного времени.

Я полностью опущу теорию «а почему нужно делать именно так», попробуйте и сами посмотрите, что получится.

1. Выписать в столбик список незавершенных дел. Выписывать все, что приходит в голову, независимо от степени важности. Например: «неделю назад обещал позвонить маме», «давно собирался сходить с сыном на хоккей», «уже три месяца пишу стратегический план развития организации на год» и так далее.

2. Сформулировать письменно свои цели относительно:

• своей организации;
• своей должности (цели должности «директор» и цели возглавляемой им организации – это разные вещи).
• финансов;
• лично себя;
• семьи;
• и так далее.

3. Расставить список незавершенных дел в порядке важности для вас в соответствии с сформулированными вами целями.

4. Ввести для себя правило: «Любое дело, за которое я берусь, я сразу довожу до конца, до конечного результата. Если нет возможности завершить дело сразу, я для этого дела выделяю время в своем графике». Дело считается сделанным, если к нему больше не придется возвращаться вновь. Оно не может быть выполнено на 99%. Помните, самое трудное – завершить последний процент. Есть способ не делать работу дважды – делать ее сразу, как она к вам попала, но соблюдая принцип важности.

5. Ввести для себя еще одно правило: «Я добиваюсь от своих подчиненных, чтобы они делали дела сразу. Я заставляю их доводить дела до конца».

6. У вас может быть склонность забирать работу ваших подчиненных себе, и неважно, как вы это оправдываете. Просмотрите список незавершенных дел в пункте три. Напротив каждого дела поставьте пометку, КОМУ из своих сотрудников вы поручите его выполнение, но так, чтобы это относилось к его должностным обязанностям. Тут есть ловушка: склонность руководителя поручать выполнение работы не тому, кто ее должен делать, а тому сотруднику, который ее может делать независимо от того, входит это в его обязанности или нет. И так руководитель образует «замаскированные дыры». Вроде кто-то ЕСТЬ на должности, а толку нет. Составляя список «кому что поручить», вы увидите эти «замаскированные дыры». Сразу по каждой «дыре» примите решение, будете ли вы эту дыру «латать», т.е. обучать того, кто не делает свою работу, или вы его уволите. Ибо лучше никого не иметь на посту, чем того, кто ничего не делает и еще тратит ваше время, деньги, нервы.

7. Возьмите список пункта шесть и на КАЖДУЮ отдельно взятую задачу напишите ПИСЬМЕННЫЙ приказ на выполнение этой задачи. Написав приказ, отмечайте задачу в своем календаре (например, в планировщике задач программы «Оутлук») и ставьте срок ее исполнения. Что ж, у вас на это уйдет масса времени. Но правда также в том, что вы освободите себе массу времени. Ибо единственная ваша задача - отдавать приказы и добиваться их исполнения. А уже одновременно с этим организовывать, наблюдать, контролировать процесс и прочее. Первейшая ваша задача – отдавать приказы, ПИСЬМЕНЫЕ приказы, и неважно, что приказ будет написан на скорую руку на клочке бумаги, он должен быть НАПИСАН.

8. Оставшиеся задачи просмотрите и проверьте, относятся ли они к вашим обязанностям директора, мужа или сына, и если это так, то расставьте эти задачи в порядке важности в соответствие с вашими целями.

9. Возьмите каждую задачу из пункта 8 и для каждой задачи отведите в вашем календаре время для ее исполнения.

10. И, конечно, вам будут мешать. И, конечно, как только вы раздадите письменные приказы вашим подчиненным, они тут же постараются вернуть вам теперь уже их проблемы, и тут же могут создать новые. Что ж, на этом шаге дайте распоряжение своей продуктивной помощнице ходить и проверять, как выполняются ваши приказы, и ежедневно, письменно, докладывать вам об этом.

11. При невыполнении кем-либо вашего приказа не надо ругаться. Письменно повторите приказ. И опять письменно повторите приказ (а помощница пусть делает свое дело). И еще: пусть кто-то из назначенных вами сотрудников обучает других сотрудников тому, «как делать свою работу и доводить дела до конца», но это не делаете вы! Иначе вы станете тренером или кем там еще, но уже точно не директором. И, если после пяти повторений, обучения, вы по-прежнему видите неисполнительность, оправдания, «от того, что, потому что», увольте этого парня. Он здесь, чтобы создавать вам проблемы, он не сотрудничает. Или он просто тупой, или медлительный. Зачем вам такие не сотрудничающие сотрудники!?

12. Возьмите первую задачу (пункт 9) в вашем календаре и сделайте ее до конца. Параллельно добейтесь, чтобы сотрудники не носили к вам свои задачи вместе со своими телами. Пусть пишут все, что им нужно, и кладут в специально отведенную корзину. Никогда не принимайте от сотрудников незавершенную работу. Никогда не решайте их проблем и не принимайте за них решения. Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник принимал решения сам и настаивал на том, что оно верное. А от вас потребуется одно: одобрить или не одобрить его решение. Если оно неверное, не скатывайтесь до того, чтобы подсказать ему верное решение, толку — ноль. Пусть идет и найдет его сам. Вы лишь можете (и то это много) подсказать, где и что об этом узнать.

Вот несколько простых правил:

• Делайте работу сразу.
• Отдавайте письменные приказы.
• ЗАСТАВЛЯЙТЕ сотрудников делать их работу.

Знаете, этих работающих правил не меньше двух десятков.

И тогда, специально для вас, капелька росы, вновь будет блестеть на розе, и милый смех ребенка больше не будет вызывать у вас раздражение.

Успехов вам, создатели и лидеры! Вы заслужили немного свободного времени, вы заслужили право дышать!

Проблемы руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Организационные деструкторы.

О диагностике и лечении деструктивных личностных черт менеджеров.

Эффективность менеджера определяется сочетанием его компетенций (ценных деловых и личностных качеств) с деструкторами (деструктивными личностными чертами). Точно так же эффективность организации зависит от организационных компетенций с одной стороны и организационных деструкторов (болезней) — с другой. Компетенции можно сравнить с группами мышц, которые нужны: одни — чтобы прыгать, другие — чтобы метать копье, ну а третьи делают тело красивым и позволяют привлечь партнера противоположного пола. Деструкторы же — это болезни, которые блокируют эффективность, даже если нужные мышцы в наличии.

Методика изучения и усиления организационных компетенций описана. В качестве примера можно привести такие компетенции, как способность организации быстрее всех открывать магазины или лучше и эффективнее других угадывать, какие инновационные продукты будут востребованы рынком. Что касается организационных деструкторов, то это понятие новое, общепринятой классификации организационных деструкторов не существует, и потому мы с моим другом и партнером Сергеем Умновым начиная с 2011 г. занялись выявлением, описанием и разработкой методов диагностики и лечения организационных деструкторов. Мы воспользовались первым образованием Сергея — изначально он врач — и подошли к нашему исследованию клинически, от эмпирики: выявили симптомы, изучили их типичные сочетания и тем самым определили синдромы и нозологии.

На сегодняшний день мы описали четыре организационных деструктора:

1. «Организационное расщепление». Суть болезни состоит в том, что управляющий верх «отрывается» от тех частей, в которых создается ценность (собственно производства и продаж). В верхней части организации процветают корпоративные игры, в то время как производство и продажи выстраивают защитный нарост и учатся производить ФДП (фиктивно демонстративный продукт). Знакомая картинка? Уверен: многие из вас встречали этот вид организационного деструктора.

2. Другой деструктор мы назвали «организационной маниакальностью». Речь идет об организации с зашкаливающим количеством инициатив и изменений, которые накладываются друг на друга, зачастую противоречат друг другу, продуцируя хаос и неэффективность. Мы выделили два подвида данной болезни: «маниакальное предпринимательство» и «маниакальное реформаторство».

3. Третий деструктор хорошо известен — это «организационный тоталитаризм». Главный симптом — наличие во главе компании самодурного диктатора, со всеми вытекающими искажениями организационной жизни. Немало людей, участвующих в оппозиционных митингах, строят в своих собственных компаниях (или подразделениях) авторитарный режим, похожий на тот, против которого они протестуют.

4. Еще одна болезнь хорошо известна — это «организационная ригидность»: вялость, патологический консерватизм, бюрократия, цепляние за неэффективные привычки и традиции.

Интересно посмотреть, как меняется распространенность организационных деструкторов в разные эпохи. Если брать медицину, то известно, что XIX век был веком легочных заболеваний, в ХХ в. на первое место вышли сердечно-сосудистые заболевания, ну а ХХI век обещает быть веком депрессий. Точно так же можно констатировать, что позднее советское время (70-80 гг. прошлого века) отличалось распространенностью организационной ригидности, во время перестройки (1991-2000) мы наблюдали расцвет организационной маниакальности, а начиная с 2001 г. нарастает организационное расщепление. Последнее имеет вполне понятное объяснение: во главе компаний все чаще становятся современные продвинутые, ориентированные на передовые западные технологии, выученные в МВА менеджеры, которые начинают внедрять не просто передовые управленческие практики, а методы инновационные, расчитанные на западные компании (так, совместное исследование I4СР и«Экопси» показало, что в России даже чаще, чем в США, пытаются внедрить полноценную систему КПЭ), при этом сохраняется фундаментальная неэффективность основных бизнес-процессов. Понятно при этом, что верх отрывается от низа, а менеджеры-романтики и менеджеры-карьеристы пользуются ситуацией, чтобы затеять увлекательную корпоративную игру.

Мы уверены, что выявлять и лечить организационные деструкторы критически важно для многих российских компаний. Большинство руководителей настроены на развитие бизнеса и не замечают болезней. Они верят, что эффективность может быть улучшена за счет внедрения новых систем управления. Но не учитывают, что организационные деструкторы разъедают новые управленческие системы. Приведу лишь один пример.

Крупная корпорация, больная организационной ригидностью, внедряет систему КПЭ, которая призвана нацелить менеджеров на результат, а не на процесс труда. Проходит год, система КПЭ работает, о чем первое лицо с гордостью сообщает, смотрим внутрь и с удивлением обнаруживаем, что большинство КПЭ переформулированы так: «выполнение плана мероприятий», «своевременная отработка поручений», «отсутствие претензий со стороны руководителя» и т. д., а целевая планка «вызов», понятное дело, не заполнена. Система лишь притворяется ориентированной на результат — она по-прежнему отслеживает лишь процесс. Да, новая управленческая система внедрена, но она полностью съедена организационной болезнью. Данный пример показывает, насколько важны диагностика и лечение организационных деструкторов. И это потребует от бизнес-лидеров мужества признать: «Да, организация больна» — и начать лечение.

Мы создали метод диагностики и лечения организационных деструкторов, состоящий из пяти шагов:

- Первый шаг: осознание.

- Второй шаг: инициация изменений.

- Третий шаг: мануальная терапия.

- Четвертый шаг: здоровые практики.

- Пятый шаг: профилактика рецидивов.

Пока лишь немногие компании отваживаются встать на путь осознания и лечения. Однако, уверен, без этого сделать российский бизнес эффективным невозможно.

Организационные деструкторы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 характеристики невероятно эффективного управленца.

Вы не хотите извести своих сотрудников постоянным микроменеджментом. Вот как можно немного отойти в сторону и получить отличную отдачу.

Перед тем, как я открыла свой бизнес, мне посчастливилось поработать во многих компаниях – больших и малых, корпоративных и семейных, традиционных и инновационных. Я столкнулась со многими типами менеджеров и узнала, что лучшие из них были те, кто позволял сотрудникам мыслить смело, принимать решения на ходу и руководствоваться личной стратегией, а не набором правил.

Когда настало время открыть Metal Mafia, я знала, что моя компания должна быть местом, в котором мотивация и нестандартное мышление ценится больше, чем микроуправление. Единственный способ воплотить это в жизнь заключался в желании передать свои полномочия, а мне, как владельцу бизнеса, иногда было страшно отказаться от контроля.

Вот как можно избавиться от подобных опасений в пользу свободы:

Создание контрольно-пропускных пунктов

Сотрудники прекрасно себя чувствуют, когда им не только доверяют, но и когда они являются ответственными за проекты, над которыми работают. Тем не менее, мы, как владельцы бизнеса, должны знать, как там все происходит. Вместо того чтобы спрашивать о конкретных деталях на каждом шагу, я проверяю выполнение работы на регулярной основе, но в более общем виде. Мои сотрудники могут свободно сообщать мне о прогрессе и не дрожать в ожидании «инквизиции». Это позволяет мне не вникать в проблемы еще до их возникновения, и не ставить под угрозу самостоятельность людей, работающих на меня.

Задавайте много вопросов

Одними из самых мощных инструментов в успешном делегировании являются вопросы, а не раздача указаний. Если вы говорите, что доверяете своим сотрудникам, а затем на каждом шагу объясняете каждую деталь, то это свидетельствует только об обратном. Вопросы особенно важны для новых сотрудников, потому что благодаря ним, вы сможете понять, как человек будет справляться со своими обязанностями в будущем. Когда член моей команды спрашивает меня, что делать в определенной ситуации, я всегда в ответ задаю вопрос ему о том, что он думает должно быть сделано. Затем мы обсуждаем его идеи, и он может смело брать на себя бразды правления в поиске решений.

Будьте ресурсом

Сотрудники также могут быть взволнованы и напряжены, когда они получают возможность руководить своим рабочим процессом. Я хочу, чтобы члены моей команды знали, что я всегда рядом, чтобы поддержать их идеи или помочь в поиске нового решения, когда это необходимо. Это позволяет им чувствовать, что приход ко мне не является признаком слабости или знаком бездействия. Так мы можем выполнять нашу работу еще лучше. Ваше желание наградить своих людей независимостью может осуществиться лишь в том случае, если вы даете им сильную систему поддержки.

Рассказывайте о своих ошибках

Если вы хотите показать людям, что это нормально принимать решения и не боятся последствий, если все и всё делают с должной ответственностью. Мне, как владельцу бизнеса, приходится каждый день принимать огромное количество решений, и не все из них бывают правильными. Я говорю своим сотрудникам, как о хороших результатах, так и о плохих, и я всегда беру ответственность за свои действия честно и открыто. Когда мои сотрудники узнают, что и у меня не всё всегда получается, они сами становятся смелее, зная, что я рядом и могу помочь, в случае необходимости.

Успешное делегирование – это не только способ уменьшить стресс, это также стратегия выживания. Если вы будете «душить» сотрудников своей сверхопекой и желанием контролировать все мелочи, то вы рискуете упустить великие идеи, которые призваны продвигать вашу компанию вперед.

4 характеристики невероятно эффективного управленца. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зачем вы кричите на своих сотрудников?

Шесть способов, как можно поддерживать производительность ваших сотрудников, не теряя самообладания.

Недавно я прочитал статью «Когда босс орет на вас», опубликованную в The Wall Street Journal, которая заставила меня задуматься о стилях лидерства и их эффективности. В ней также шла речь о том, что сейчас наблюдается тенденция к более «мягкому, спокойному» подходу в общении с сотрудниками.

Конечно, у каждого из нас есть свой личный стиль руководства, основанный на полученном опыте и воспитании. (Иногда мне кажется, что я отношусь к своим подчиненным так же, как и к своим детям.) Но вот что лично мне помогает не поднимать свой голос и получать отличную производительность:

Ставьте перед собой реалистичные цели.

Причина, по которой вы сердитесь, вероятно, заключается в том, что кто-то разочаровал вас, сделал ошибку или не правильно понимает поставленную задачу. Но, прежде чем наброситься на него, подумайте, есть ли в этом его вина? Вы установили четкие ожидания? Понимают ли ваши сотрудники то, что вы им пытаетесь донести? Взгляните на себя со стороны, прежде чем дать волю своим эмоциям. Часто, причиной ошибки является неадекватное или неправильное начало диалога.

Ваше лицо не должно выражать никаких эмоций.

Я стараюсь говорить о своих впечатлениях спокойно и последовательно, избегая высоких и низких нот. Поверьте, моя команда всегда понимает, когда я разочарован. Мои сотрудники ориентируются на мой выбор слов и язык тела. Но я делаю все возможное, чтобы донести своим подчиненным, что в ошибках нет ничего плохого. Ваш крик может привлечь внимание, но он никогда не получит уважения.

Все внимание приковано к вам.

Вы должны знать, что вы являетесь примером для подчиненных. Если я вижу, как двое сотрудников кричат друг на друга, то это значит, что я не выполняю свою работу. Моя миссия заключается в том, чтобы научить людей влиять друг на друга с помощью диалога.

Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня.

Статья из журнала гласит, что если руководитель кричит на своих работников, то они, скорее всего, просто будут молчать о любых проблемах. Меня такое не устраивает. Когда я вижу, что в окружающей среде назревает конфликт или недопонимание, я «умоляю» всех заинтересованных обсуждать проблемы спокойно и вежливо.

Общайтесь вживую.

Наберитесь мужества зайти в кабинет или поднять трубку. Никогда не выливайте свой гнев с помощью электронной почты. Я обнаружил, что практически все вопросы могут быть решены, когда люди могут открыто пообщаться друг с другом. Не тратьте время на жалобы.

Не кричите.

Как правило, каких-либо оснований для повышения голоса на работе просто не существует. Это не работает с моим десятилетнем ребенком, так почему это может сработать с вашими сотрудниками? Я думаю, что повышение голоса свидетельствует только о бессилии. Конечно, в чрезвычайной ситуации, когда речь идет о безопасности человека, нужно кричать – вот и приберегите этот прием для такого случая.

Я рад, что The Wall Street Journal подчеркивает, что крик, как инструмент управления, не является актуальным. Вы можете быть сильными, твердыми и ясными, говоря о своих ожиданиях и разочарованиях. Но если вы делаете это с уважением, вы получите преданность своих сотрудников, которые будут стараться выполнить свою работу еще лучше. Проверено на личном опыте!

Зачем вы кричите на своих сотрудников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→