Adm » 22 дек 2011, 16:59
HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ. Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!
HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
ADV2
AdveR3
MG
TG
Adm » 29 мар 2012, 16:55
Телецентры - альтернатива переполненным рабочим местам.Хотя работа на дому имеет множество преимуществ, но, как работники, так и работодатели, неизбежно сталкиваются с рядом проблем. Во-первых, чтобы работать в домашних условиях, необходимо иметь соответствующее оборудование: компьютер, принтер и другие офисные принадлежности. Во-вторых, члены семьи, которые находятся дома, очень часто отвлекают человека, который работает, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на производительности труда.Многие сложности, связанные с удаленной работой, можно избежать, если сотрудники будут работать в специально оборудованных «телецентрах», а не у себя дома. В Вашингтоне, округ Колумбия, федеральное правительство в сотрудничестве с региональными рабочими центрами, создало так называемые «столичные центры телеработы» (the Washington Metropolitan Telework Centers). Работодатели, как государственные, так и частные, могут арендовать помещения и оборудование, необходимые для организации работы сотрудников, центральные офисы которых находятся на большом расстоянии от дома. В таких центрах специалисты могут трудиться над важными проектами в спокойной рабочей атмосфере. Джойс Ларрик, директор телекоммутирующего центра при государственном университете Боуи, объясняет, что ее «детище» является некоммерческой структурой. Центр получает финансирование от федеральных субсидий и арендаторов, которые используют его помещения. Он был открыт в 1998 году в рамках проекта организации удаленной работы пилотов. Ларик отмечает, что «Управление служб общего назначения (General Services Administration) выбрали нас, поскольку наш кампус расположен недалеко от Балтимора и Вашингтона». Центр, которым руководит Ларрик, один из нескольких, расположенных в округе столицы. Джойс утверждает, что он является прекрасной альтернативой для работы вне дома, так как не все люди могут работать в домашних условиях. Например, для сотрудников, у которых есть маленькие дети, или просто не хватает места, чтобы организовать работу на дому, телецентры могут стать отличным местом для выполнения своих рабочих обязанностей. Особенности структуры и функций центраВ Боуи центре расположены 30 отдельных рабочих зон, которые оснащены новейшими ПК и доступом в Интернет, а также мощным лазерным принтером. Одним из преимуществ, которым обладает телецентр, является наличие технической поддержки. В случае если оборудование выходит из строя, команда специалистов может оказать необходимую помощь. Телецентры, расположенные на территории колледжа, обладают дополнительными преимуществами, например, бесплатная круглосуточная парковка. «Работник могут пользоваться библиотекой, бассейном, столовой университета, а также посещать вузовские курсы», говорит Ларрик. На территории кампуса также расположена железнодорожная станция. Джойс Ларрик дает понять работодателям, что в ее обязанности не входит влияние на управление фирмами или их сотрудниками. Она может помогать новым работникам быстрее адаптироваться к особенностям дистанционной работы, поощряя их частые контакты с непосредственным руководством по телефону или через электронную почту. «Я также призываю работодателей присылать для работы в нашем центре самых лучших своих сотрудников», добавляет Ларрик. Кто пользуется услугами оборудованных центров?Некоторые «арендаторы» Боуи центра были сотрудниками федеральных ведомств (в том числе Министерства юстиции США). Здесь также работали люди из компании «Electronic Data Systems», центральный офис которой находится в городе Плано, и сотрудники «the Federal Technology Corporation» (штаб-квартира расположена в Херндоне, штат Виржиния). В Боуи центре обосновалась группа быстрого реагирования на чрезвычайные ситуации (наводнение) в Вашингтоне. Джойс Ларрик говорит, что в Боуи центре люди работают в спокойной, непринужденной атмосфере. Как правило, им не нужно соблюдать дресс-код или прочие формальности, которые могут быть обязательными для работы в офисе. «У нас работают специалисты из сферы образования, HR-аналитики, бухгалтера и даже энтомолог», говорит Ларрик. Итак, сколько это стоит? Аренда 1 рабочего места обходится в 500 долларов в месяц. Для тех, кто арендует помещение 2 дня в неделю, необходимо платить 200 долларов в месяц.
Телецентры - альтернатива переполненным рабочим местам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
BH
Adm » 29 мар 2012, 16:59
Как управлять иными.В связи с ростом экономики постоянно растет число профессий, требующих иных принципов управления, иного менеджмента. «Регулярный» менеджмент, эффективный на производстве, перестает обеспечивать нужный результат в интеллектуальной и творческой сферах. Так в чем же особенность управления журналистами, программистами, дизайнерами, консультантами, юристами и прочими работниками умственного труда?Во-первых, их работа плохо поддается регламентации. Во-вторых, труженику интеллектуальной сферы сложно ставить цели и задавать стандарты качества. Как следствие — процесс работы сложно контролировать. Какими же принципами стоит руководствоваться менеджеру в работе со специалистами интеллектуальной сферы? Мы в «Экопси консалтинг» выделяем четыре ключевых принципа:Уделяйте особенное внимание подбору специалистов. Ошибки в подборе слишком часто недооценивают. Если вы ошиблись и взяли на работу водителем человека, недостаточно хорошо умеющего управлять автобусом определенной марки, его можно научить в обозримый срок. Если же вы наняли консультанта, который привык делать только шаблонные отчеты, а в вашей культуре надо постоянно придумывать новые методы решения задач клиента, то научить его этому крайне сложно, а еще сложнее переучить. Сформированные базовые навыки интеллектуальных профессий с трудом поддаются изменениям — со стороны работодателя потребуются серьезные инвестиции времени, усилий, денег. Понимайте мотивацию шире, чем просто вознаграждение. Уделяйте внимание внутренней мотивации и вовлеченности сотрудника, занятого интеллектуальным трудом. Поскольку контроль по процессу сложен или невозможен, у вашего сотрудника должна быть собственная мотивация на достижение высококачественного результата — он сам должен следовать стандартам высокого уровня, ставить себе высокие цели, стремиться сделать работу хорошо — без давления, без принуждения. Как добиться такой мотивации? Оказывайте поддержку, предоставляйте свободу, доверяйте сотрудникам, с одной стороны, и требуйте большего, проявляйте перфекционизм — с другой. Если вы менеджер, совершенствуйте экспертные (а не только управленческие) знания и навыки в той области, которой руководите. Ваши сотрудники не будут работать хорошо, если не увидят в руководителе профессионала, разбирающегося в теме. Создайте перспективы профессионального развития. Специалисты интеллектуальных профессий — люди, нетолерантные к рутине. Они ценят разнообразие и тот драйв, который разнообразие создает. Ротируйте людей, меняйте их задачи, давайте им проявить себя в новой области. Помогайте находить проекты, выполнение которых заставит напрячься, бросит вызов способностям и профессионализму.
Как управлять иными. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adster
TG2
Adm » 30 мар 2012, 11:55
Будущие лидеры: готовы или нет?Если вы читаете бизнес-новости, то вы должны быть в курсе того, что нынешний топ-менеджмент скоро уйдет на пенсию. Вы также знаете, что следующее поколение профессионалов не располагает таким количеством потенциальных лидеров для заполнения ключевых руководящих должностей в течение ближайших 5-20 лет.По данным консалтинговой фирмы «Hewitt Associates», 50-70% нынешних руководителей среднего звена через 5 лет получат право выйти на пенсию. Что произойдет, если даже половина от этого числа решит подать в отставку? Начните готовиться к этому прямо сейчас. Получите благословение от генерального директора и других топ-менеджеров на поиск и развитие лидеров из уже существующих кадровых ресурсов. Для этого Роберт Гэндосси (Robert Gandossy) и Марк Эфрон (Marc Effron) из «Hewitt» (авторы «Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders») предлагают предпринять следующие действия:1. Выделите цитаты из различных исследований, связанных с преемственностью генерального директора, которые показывают, что эти индивидуумы, которые продвигались внутри организации, отлично работают на своих руководящих должностях. 2. Определите сотрудников, которые знают и поддерживают корпоративные ценности, культуру и политику компании. 3. Узнайте, какие фирмы, работающие в вашей отрасли, «культивируют» потенциальных лидеров в рамках своих организаций. Участие членов совета должно быть обязательнымПосле того, как генеральный директор дает свое согласие на поиск и развитие лидеров внутри организации, попросите его и о помощи в определении роли членов совета директоров. (Если в вашей компании нет совета директоров, то это может касаться топ-менеджмента.) Гэндосси и Эфрон говорят о том, что вопросы лидерства должны стоять на повестке дня каждого совета директоров, а также он должен рассматривать и утверждать запланированные стратегии развития лидерства. Авторы также настаивают на том, что совет должен участвовать в планировании преемственности. Члены совета директоров должны получать подробные отчеты о талантах и навыках сотрудников (потенциальных преемников), развитием которых занимается организация. Гэндосси и Эфрон говорят, что топ-менеджерам следует посещать производственные локации своих организаций и знакомиться в рабочей среде со следующим поколением лидеров, а также больше узнавать о линии продуктов и отделов, за которые несут ответственность потенциальные преемники. Также следует приглашать членов правления на различные совещания, где рассматриваются корпоративные стратегии по планированию преемственности. Они смогут увидеть сильные стороны потенциальных лидеров во время активного обсуждения вопросов корпоративной деятельности и планов на будущее. Поддержка генерального директора и членов совета директоров усилий HR-отдела, направленных на планирование преемственности, подарит вам уверенность в том, что ваша компания готова к будущему.
Будущие лидеры: готовы или нет? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Med.ad
TO
Adm » 02 апр 2012, 17:11
Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять.Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат. Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику. «В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро. Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете моделировать свои задачи в координации с ними. Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям). Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки. Рассмотрим поближеШапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами. Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали. Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть). Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов. Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.
Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 03 апр 2012, 15:30
Искусство для работы: кино и театр в служебном пользовании.Вместо традиционных методов HR-менеджеры предлагают посмотреть кино и выйти на сцену. Какие новые технологии работы с персоналом берут на вооружение европейские компании?Измерить площадь комнаты теннисным мячом, доказать теорему Ферма и в качестве разминки решить парочку бизнес-кейсов… Это далеко не самые сложные задания при приеме на работу. Чтобы стать достойнейшим из достойных, современному соискателю надо быть готовым ко всему. В поисках новых средств тестирования находчивые кадровики обращаются к социологии, экономике, математике, психологии и даже «важнейшему из искусств» — кинематографу. Необычный метод собеседования получил название «Синемалогия». С попкорном на собеседованиеСинемалогия как эффективный инструмент психотерапевтической практики появилась еще в конце прошлого века. В копилку кадровиков попала совсем недавно. Технология достаточно проста: соискателю показывают фильм и задают вопросы о его содержании. На основании ответов составляется психологический портрет. Это метод для раскрытия глубинных черт характера. После обсуждения фильма опытный рекрутер может сделать вывод об аналитических способностях кандидата, его коммуникативных навыках и особенностях темперамента. Обычно показывают фильм «Адвокат дьявола». В чем смысл ленты? Виноват ли главный герой Кевин Ломакс? Как бы вы поступили на его месте? В книгах ответы на эти вопросы не найти, а именно от них зависит, примут ли претендента на работу. Проигравших не будетСправедливости ради стоит отметить, что в инструментарии рядового рекрутера синемалогия пока не встречается. Этот метод применяют лишь в некоторых крупных компаниях, для которых важно соответствие соискателей корпоративной культуре. Попугать соискателей кинособеседованиями любят в Google. Но рассказывать об этой экзотической технологии представители корпорации не спешат: в пресс-службе Google от комментариев отказались. Хотя такая форма интервью еще не столь распространена, к ней стоит быть готовым. Очень важно четко и правильно определять свои ценности, цели, стремления и уметь их отстаивать. А вот давать неискренние ответы точно не стоит. Это создаст о кандидате неблагоприятное впечатление. Тому, кто получил приглашение на кинособеседование, можно только позавидовать. Синемалогия требует больших временных и финансовых затрат, и компании готовы тратить такие ресурсы только на самых ценных сотрудников. Поэтому шансов провалить собеседование не так уж и много. За советом — в театрС получением заветной должности, казалось бы, можно вздохнуть спокойно. Не тут-то было. В спокойном рабочем русле встречаются свои «подводные камни»: разногласия с коллегами из соседнего отдела, усталость от клиентов, страх перед предстоящей реструктуризацией предприятия. На помощь опять приходит искусство, на этот раз сценическое. Метод решения офисных проблем при помощи театральных постановок известен как «Организационный театр» (Unternehmenstheater). На протяжении уже двух десятилетий к помощи сценических специалистов прибегают как крупные немецкие концерны (Deutsche Telekom, Deutsche Bank, Commerzbank), так и небольшие компании. Коллеги — актеры, шеф — постановщик«Спрос на организационный театр растет. Если раньше актеров приглашали только на юбилеи и рождественские праздники, ожидая от них клоунады, то сегодняшние руководители начинают осознавать весь спектр возможностей театра», — считает режиссер Ульрих Харц (Ulrich Harz). В настоящее время в Германии пока не много театров, предлагающих подобные услуги. «Около полудюжины», — оценивает их число эксперт. Такая методика работы с персоналом становится все популярнее и в других европейских странах: Великобритании, Франции, Италии. Где-то организационный театр принимает форму коучинг-семинаров с максимальным вовлечением участников, а где-то существует в виде красочных спектаклей. Тренинг может длиться от трех дней до трех месяцев. «Самое сложное для меня как режиссера — облачить в интересную «обертку» банальные цели, чтобы и руководство было довольно, и сотрудники не заскучали», — делится Ульрих Харц. Процесс подготовки тренинг-проекта от первого звонка клиента до первого спектакля может занять до полугода. Но результат того стоит. Наполеон — пример для подражанияТеатр — одна из старейших форм коммуникации. Благодаря единству зрелища и текста, он очень сильно воздействует на эмоции человека», — уверен Али Вихман (Ali Wichmann), руководитель гамбургского театра «Шарлатан», одного из старейших театров, работающих с предприятиями. Между топ-менеджментом и средним звеном образовалась большая дистанция? В театре эту проблему решают следующим образом: на сцену выходит Наполеон и зачитывает монолог о значимости солдат в бою. Пример полководца, летящего впереди войск, действует отрезвляюще: высшее звено задумывается о своем положении в структуре организации. Если в автомобильном салоне падают продажи, Али Вихман предлагает продавцам примерить на себя роль покупателей. Одна из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются сегодня немецкие компании, — сбои в межкультурном диалоге. «Из-за большого числа иностранных сотрудников в коллективе остро стоят вопросы «мягкой» интеграции, обмена культурными ценностями. Театр помогает визуализировать эти конфликты и предлагает эффективные способы их решения», — рассказывает Вихман. И пусть кроме коллег спектакль в итоге никто не увидит, миролюбивая атмосфера в коллективе заслуживает самых громких аплодисментов.
Искусство для работы: кино и театр в служебном пользовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 04 апр 2012, 14:42
Великие должностные инструкции.Вы часто спрашиваете себя, как получить преимущество перед другими компаниями, пытаясь привлечь (и удержать) первоклассные таланты, необходимые для развития вашего бизнеса? Возможно, вам стоит взглянуть на должностные инструкции вашей организации.Кевин Уиллер (Kevin Wheeler), президент консалтинговой и тренинговой компании «Global Learning Resources, Inc», которая занимается оказанием помощи организациям в разработке надежных, бизнес-ориентированных корпоративных стратегий обучения, говорит: «Компании сталкиваются с совершенно иным набором проблем, чем десятилетия назад. Сегодня кандидаты имеют изобилие вариантов трудоустройства, поэтому, для соискателя не всегда ясно, почему он должен остановить выбор на вашей компании, а не на какой-то другой». Эти аргументы можно часто найти именно в должностных инструкциях. Продаем vs. говоримВы когда-нибудь обращали внимание на то, как вы представляете свою компанию и вакансии для своих внутренних сотрудников и внешних соискателей? Уиллер отмечает, что большинство должностных инструкций содержит такое огромное количество «неточностей», из-за которых кандидаты будут со скоростью света покидать вашу компанию. Например, большинство описаний похожи на юридические документы и содержат такие фразы, как «хорошие коммуникативные навыки имеют решающее значение». Подумайте об этом. Вы когда-нибудь видели должностную инструкцию, которая требовала бы обладания плохими навыками общения? Давайте попробуем исправить ваше «продаем»Уиллер подчеркивает, что «хорошая должностная инструкция должна»:1. Содержать описание желаемых результатов. 2. Создавать мечту. 3. Увлекать (вовлекать в работу). 4. Возможно, даже побуждать к некоторым вопросам, на которые необходимо ответить. Даже если вы ищите квалифицированных кандидатов среди внутренних сотрудников, помните, что люди хотят знать, что на новом месте их ждут лучшие условия работы, приятный коллектив, хороша зарплата, а самое главное, они нуждаются в точной информации, что и как необходимо делать на новой должности. Помимо этого, люди хотят слышать интересные истории о трудовых буднях. Уиллер, чтобы доказать свою точку зрения, провел веб-поиск стоящих должностных инструкций и, к своему великому удивлению, обнаружил только несколько экземпляров, которые заслуживали внимания. Он отправил результаты своих поисков на несколько веб-сайтов и попросил читателей помочь найти примеры компаний, у которых есть хорошие должностные инструкции. Из множества примеров Уиллер выделил виртуальную компанию «Art & Logic», которая занималась разработкой программного обеспечения. Что же было примечательного на сайте этой компании?1. Креативность и развлечение. 2. Большая ссылка на раздел о карьерном росте прямо на главной странице. 2. Четкие и простые должностные инструкции, которые подкреплены примерами проектов. 3. Фотографии и комментарии работающих сотрудников. 4. Ссылки на ключевую информацию о компании и привилегиях сотрудников, которая хорошо описана и проиллюстрирована. Уиллер говорит: «Подводя итоги нашей работы, я хотел бы сделать вывод, что в природе существует не очень много хороших должностных инструкций. Всего несколько организаций прикладывают максимум усилий, чтобы быть замеченными и выделиться из толпы».
Великие должностные инструкции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 06 апр 2012, 16:05
Доверие — важный аспект в управлении персоналом.Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства — для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.Успех и эффективность ресторанного бизнеса зависят от честности работников не меньше, чем банковского. Обоюдное доверие — основа взаимопонимания и согласия между руководителями и сотрудниками, условие процветания компании. Поэтому оно является одним из важнейших элементов в работе эйчара. Доверие формируется с момента прихода кандидата на собеседование. Переступив порог организации в поисках работы, человек не может сразу же безоговорочно доверять руководителю — сначала он должен получить доказательства того, что это именно та компания, в которой он захочет проводить значительную часть своей жизни. Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает ему доверие: «Мы берем тебя в наше дело, я лично доверяю тебе и жду от тебя трудовых успехов!» Даже если руководитель не произносит вслух «громких» слов, он надеется, что новичок станет отличным работником (иначе его просто незачем брать на работу). Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания». Доверие тесно связано с такими понятиями, как «порядочность», «честность», «открытость», «проявление заботы». Доверие — это готовность выполнять условия договора с работодателем (трудового и «неписанного» — психологического контракта). Для управленца любого уровня важно знать действительное положения дел на своем участке. Только располагая правдивой информацией, он сможет принимать правильные решения, контролировать ситуацию и поведение подчиненных, выполнять поставленные задачи. Без доверия к подчиненным начальнику структурного подразделения пришлось бы постоянно проверять и перепроверять работу на своем участке, следить за мельчайшими деталями. Согласитесь, такой подход непродуктивен — это трата времени и сил самых высокооплачиваемых сотрудников. Делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер также дает каждому исполнителю определенный кредит доверия. Первый шаг к довериюПриходя на собеседование, кандидат подсознательно доверяет эйчару решение своей важнейшей жизненной проблемы — получить желаемую работу. Именно на вас, коллеги, соискатель возлагает свои надежды найти достойное рабочее место, для него именно вы являетесь представителем компании — ее «лицом», а главное — человеком, который проявил заинтересованность в нем как в потенциальном сотруднике. Взаимный интерес соискателя и HR-менеджера друг к другу — основа будущего доверия. Чем большую заинтересованность к кандидату вы продемонстрируете, тем больше он доверится вам: раскрепостится, «раскроется», полнее проявит свои личностные качества. На этом этапе очень важно показать человеку, что вы ему доверяете, цените его желание принести пользу компании. Как этого добиться? Прежде всего, внимательно слушайте кандидата, беседуйте вежливо и доброжелательно. Эйчар становится доверенным лицом кандидата, сопровождает его на всех этапах отбора. Человек, желающий получить работу в компании, на собеседовании с линейным руководителем, директором предприятия часто в прямом смысле оглядывается на менеджера по персоналу — это уже знак доверия. Соискатель как бы спрашивает эйчара: «Правильно ли я сказал?», «Так ли они меня поняли?» — в эти минуты эмоциональная поддержка с вашей стороны укрепит его уверенность в себе. Вы являетесь как бы невидимой опорой для соискателя, представителем его интересов перед будущим руководителем. Однако важно проявить сдержанность и не обнадеживать человека заранее: если по каким-либо причинам его кандидатура будет отклонена, у него не останется неприязни к вам. Уровень доверия в компании — индикатор отношения топ-менеджеров к людям. Вообще, чем выше уровень культуры, тем выше уровень доверия в коллективе. Поскольку в формирование корпоративной культуры вносят вклад все работники организации, новички должны принять «правила игры», в том числе и «традиции честности». В нашей компании это закон: если сотрудник по тем или иным причинам их не принимает, он с нами не работает.Еще раз хочу подчеркнуть, что важнейшей задачей HR-менеджера является формирование доверия в коллективе. Доверяющие эйчару сотрудники всегда скажут правду — о взаимоотношениях в коллективе, о нарушениях дисциплины, не боясь, что это вызовет репрессии со стороны руководства. Как же поддерживать доверие работников к компании, к ее руководству? Ответ прост: общаясь с людьми. Роль постоянной коммуникации трудно переоценить. Чтобы быть в курсе всех дел на предприятии, нужно «ходить в народ», беседовать с топ- и линейными менеджерами, с рядовыми работниками. Только так можно узнать о проблемах, улучшить психологический климат в коллективе, оперативно решить возникающие проблемы. Иногда руководители высшего звена не замечают (или не хотят замечать) напряженности в коллективе. Эйчар призван быть тем «мудрым врачом», который не «загоняет болезнь внутрь», а предлагает «щадящий режим лечения». Дальновидный HR-менеджер приложит усилия к тому, чтобы создать особо доверительные отношения с «лидерами мнений». Эти люди не обязательно станут вашими друзьями, но вы должны суметь настроить их на диалог, чтобы они чувствовали: с вами они смогут поделиться своими бедами и победами. Узнав о проблемах в коллективе, вы всегда правильно (и вовремя!) на них отреагируете, успеете принять необходимые меры. С чего следует начинать, чтобы выстроить доверительные отношения в коллективе? О чем спросить сотрудника? Как с ним заговорить? Люди обращаются в отдел кадров по важным для них вопросам: уточнить стаж работы, оформить отпуск и т. п. — это отличный повод познакомиться с человеком поближе, узнать «личные» подробности его жизни. Кроме того, вы же были первым человеком, к которому сотрудник обратился, когда был кандидатом… Тема для беседы найдется всегда: успехи в работе, накопленный опыт, адаптация в коллективе… Укрепить доверие поможет рассказ о своем собственном опыте работы. Но общаясь с сотрудником, эйчар не должен превращаться в следователя: разговор с людьми надо выстраивать как диалог, обмен мнениями, а не «допрос». Беседы с новым сотрудником — обязательный «пункт» плана адаптации. Если менеджер по персоналу «прожил» этот сложный период вместе с новичком, поддержал его, то в дальнейшем трудностей в общении с ним не возникнет. Он воспримет эйчара как человека из «группы поддержки» на работе и не будет бояться делиться с руководством своими радостями и тревогами. Правдивая, вовремя полученная информация поможет вам избежать многих ошибок в управлении персоналом. Однако не стоит воспринимать любые сведения о недовольстве как жалобу на работодателя. Мы все трудимся для общего дела, и неудовлетворенность человека чем-либо на рабочем месте не означает, что он нелоялен. Сотрудник поделился с вами своими затруднениями не для того, чтобы показать несогласие, а чтобы разрешить рабочую проблему. Человек ждет от вас помощи, постарайтесь понять его правильно и по возможности помочь. Линейному руководителю этого работника совсем необязательно знать, откуда вы получили информацию. Ситуативная неудовлетворенность может возникнуть у любого работника, это естественное при напряженном рабочем графике состояние. Главное, чтобы человека услышали, чтобы его неудовлетворенность не превратилась в озлобленность или отчаяние, не мешала работе. «Переплавка» проблемы в стремление к ударной работе возможна только в здоровой атмосфере. Доверие — основное правило корпоративной культурыКультура доверия в нашей компании сложилась в соответствии с видением топ-менеджера. По его мнению, главное на любой работе — это хороший климат в коллективе. Все работники должны быть удовлетворены, чувствовать себя на своем месте, не бояться репрессий. В свою очередь руководителю комфортно работать, если он уверен в своих подчиненных. Это видение — основа, магистральное направление, в рамках которого выстраиваются отношения с людьми. Раз в неделю проводятся совещания топ-менеджеров всей компании, а в каждом из ресторанов проходят общие собрания, на которых обсуждаются текущие вопросы. «Горячая» информация вывешивается на доске объявлений, так что и руководители, и сотрудники знают, чем живет наша организация в определенный момент времени. Для формирования атмосферы доверия важно не только повседневное общение с людьми на работе, но и корпоративные праздники (пикники, спортивные соревнования). К праздникам — на Новый год, 23 Февраля, 8 Марта — работники получают подарки от компании. Чтобы люди стремились добиваться профессиональных высот и тратили свою энергию на труд, а не интриги, в нашей компании проводятся конкурсы, в которых определяется лучший работник месяца, квартала, года в различных номинациях (по разным специальностям). В этих конкурсах принимают участие все. В честном соревновании видны заслуги лучших по профессии, мы гордимся этими людьми. Победители конкурса получают материальный стимул и возможность продвинуться по карьерной лестнице. У нас поощряется лояльность: те сотрудники, кто проработал в компании более года и достиг определенных показателей производительности труда, ежеквартально получают премию, а имеющие более двух лет стажа в сети «Здоровенькі були» — раз в два года имеют право на путевку для семейного отдыха. Так целенаправленно мы формируем дружный коллектив, в котором нет «подковерной» борьбы и «секретов», а ситуативная неудовлетворенность своевременно выявляется. Мы считаем, что уровень доверия сотрудников к компании зависит от условий, обеспечиваемых работодателем:• достойная зарплата, которая вознаграждает личный вклад человека в общее дело; • программа адаптации и поддержки на рабочем месте (в таблице приведен пример «Листа адаптации работника» с указанием ответственных за процесс вхождения новичка в коллектив); • программа бонусов и компенсаций. Лист адаптации работника зала У нас каждый работник ресторана, независимо от должности и стажа работы в компании, имеет право на бесплатное питание. Тем нашим коллегам, чья деятельность связана с разъездами по городу, компания возмещает затраты на проезд. Иногородним неквалифицированным работникам, труд которых, как правило, является низкооплачиваемым, частично компенсируется оплата жилья. Специалистам офиса оплачивается мобильная связь. Эйчар как посредникОбщаясь с топ-менеджерами, линейными руководителями и рядовыми работниками, менеджер по персоналу зачастую слышит об одном и том же происшествии от разных людей, причем каждый из них излагает свою точку зрения. Задача эйчара — правильно понять то, что сотрудники хотят сказать, и сделать вывод: как реагировать на каждый из сигналов. Очень важно направить информационные потоки в «нужное» место. Например, рядовой работник часто не знает — да и не должен знать — об отношениях компании со своими контрагентами (например, о дебиторской задолженности или о задержках поставок нового оборудования, о повышении ставок по банковским кредитам и т. п.). Он судит о положении организации «со своей колокольни» и иногда бывает очень недоволен своим положением, не понимая финансовых проблем компании в целом. В таком случае задача менеджера по персоналу — прояснить ситуацию, рассказать о позиции руководства. Слова человека, которому доверяешь, как правило, не вызывают сомнений, поэтому эйчар может сгладить «острые углы», обеспечить обратную связь. Когда сотрудники понимают, что начальство не «обманывает с зарплатой», а героически борется с временными трудностями, то люди согласны трудиться более интенсивно. Они понимают, что укрепляя положение компании, тем самым сохраняют свои рабочие места. В построении доверительных отношений с сотрудниками нужно выработать нормы поведения, которые позволят эйчару максимально эффективно поддерживать доверие сотрудников, и вместе с тем оставаться представителем работодателя. Какие качества нужны для этого? Вот «три кита» коммуникативной компетентности:• честность в отношениях; • приветливость, искренность, открытость в общении; • заинтересованность, деятельная готовность помочь. Как видно из приведенного списка качеств, речь идет о репутации эйчара как профессионала. Выстраивать позитивные отношения, постоянно общаться с сотрудниками, занять свое особое место в коллективе — дело не одного дня, надо быть готовым прилагать к этому усилия. Конечно, доверять другим может только тот, кто доверяет самому себе. Не уверенный в себе и в своих силах человек постоянно ожидает опасности — отовсюду. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о роли личности менеджера: руководящую должность не может занимать слабохарактерный и мнительный человек, иначе его недоверие будет разъедать коллектив. Постоянное общение с коллегами (как с управленцами, так и с рядовыми работниками) — обязанность менеджера по персоналу. Почему это так важно? Если вы регулярно «ходите в народ», сотрудники воспринимают вас как представителя администрации, который находится рядом и вникает во все их проблемы, чтобы помочь, а не наказать. В доверительной беседе вы также сможете узнать о важных событиях в жизни людей и вовремя подготовиться к ним. Например, сотрудница говорит вам: «Я выхожу замуж», и вы делаете заметку, что она скоро пойдет в отпуск, а значит, нужна временная замена. Или: «Я беременна» — человек уйдет в длительный отпуск, и сейчас самое время открывать вакансию и начинать работу по подбору. Или работник может открыто спросить, есть ли у него возможности для карьерного роста. Даже если сейчас нет свободных вакансий, вы можете обсудить с ним перспективы его карьеры — и человек не уволится, а будет ждать возможности, которую вы ему предложите. Отбор и обучениеКультура доверия помогает нам подбирать людей, которые с большой вероятностью «впишутся» в коллективы ресторанов «Здоровенькі були». Во-первых, закрывать вакансии менеджеру по персоналу помогают сами сотрудники: если кто-либо рекомендует на работу своего друга, и тот успешно проходит испытательный срок, «рекомендатель» получает премию. Друзья помогают новичкам быстрее познакомиться с коллегами, освоить наши требования, что значительно облегчает работу эйчара по адаптации. В то же время мы придерживаемся правила: человек не отвечает за ошибки другого, даже за своего друга или родственника. Это снимает чувство страха и тревоги у тех, кто рекомендовал своих близких на работу. Внешние рекомендации (с предыдущих мест работы) на отечественном рынке труда еще не стали таким привычным атрибутом профессионала, как за рубежом. Мы относимся к ним с осторожностью, так как, во-первых, они не всегда достоверны, а во-вторых, не гарантируют, что работник окажется «совместим» с нашей корпоративной культурой. Но все же позвонить в компанию, где кандидат работал ранее чтобы пообщаться с коллегой-эйчаром не помешает. Такие недостатки, как пьянство и воровство, конечно, говорят о профнепригодности работника общепита. Обучение в нашей компании в основном внутреннее — это соответствует и «камерной» корпоративной культуре, и требованиям времени (необходимо искать способы сокращения затрат). Каждый сотрудник проходит обучение:• на рабочем месте, если он должен овладеть базовыми знаниями и умениями для качественного выполнения своих прямых обязанностей в соответствии со стандартами работы; • на курсах или внешних тренингах, если от него требуется овладение новыми знаниями и навыками. Эйчар сопровождает и поддерживает таких «продвинутых» коллег. Например, в доверительных беседах помогает получившим повышение на руководящую позицию работникам освоить навыки управления людьми: научиться делегировать полномочия, распределять обязанности между подчиненными. Тесный контакт с этим сотрудником в дальнейшем позволит менеджеру по персоналу видеть реальное положение дел на его участке управления. Внутреннее обучение в нашей компании обеспечивает тренер-инструктор. Для каждой профессии разработана программа обучения, ориентированная на стандарты предприятия. После завершения обучения непосредственный руководитель проверяет, на каком уровне работник овладел новыми навыками или специальностью. По итогам собеседования-экзамена заполняется «Аттестационный лист», который хранится в личном деле работника в отделе кадров. Все новички обязательно знакомятся со стандартами работы нашей компании. Эти стандарты разрабатываются (и постоянно дополняются) HR-менеджером совместно с руководителями ресторанов. Изменения в них доводятся до всего персонала. За соблюдением стандартов работы следит эйчар и линейные менеджеры на своих участках. Строгие требования к соблюдению стандартов — это проявление уважения к нашему коллективному труду: если мы приняли такие «правила игры», то сами, все без исключения, заинтересованы в том, чтобы соблюдать их. Как правило, на внешнее обучение направляются те сотрудники, которые показали хороший результат в работе и имеют потенциал развития. Например, расширение ассортимента товаров и услуг иногда требует введения новых должностей. В таком случае мы стремимся не искать кандидатов «на стороне», а предоставить возможность уже имеющимся сотрудникам занять открывающиеся вакансии. Например, повар может обучиться искусству изготовления пиццы и специализироваться в этом направлении. При открытии новых ресторанов или возникновении потребности в новых должностях на уже действующих «точках» приоритет также отдается работающим у нас сотрудникам. Хотя внешнее обучение стоит достаточно дорого, учить и «выращивать» собственных высококвалифицированных специалистов — это сознательная стратегия компании, ее также можно считать проявлением «политики доверия». Ведь работник, которому мы доверили новое направление деятельности, обучили его, помогли занять более высокую позицию на карьерной лестнице, чувствует свою значимость и связывает повышение статуса с компанией, в которой работает. Он стремится оправдать оказанное ему доверие, не подвести топ-менеджеров, которые помогли ему вырасти. Культура доверия формируется и складывается годами. Если в коллективе есть взаимопонимание, это отражается и на финансах: нет текучести кадров, а значит, не нужны затраты на подбор персонала, обучение новичков. Опытный «старый» работник более быстро и эффективно выполняет свои обязанности — в общественном питании скорость и безошибочность важны не меньше, чем на производстве сложной техники. Мы точно знаем, что доверие в коллективе — это «двигатель» ресторанного бизнеса. Думаю, этот «двигатель» отлично подойдет и для любой другой сферы деятельности.
Доверие — важный аспект в управлении персоналом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 09 апр 2012, 17:24
Аутсорсинг: путь к успеху!С чего начинается переход организации на аутсорсинг? Ответ однозначный, как и при реализации любого проекта – с инициирования изменений.Инициатором перехода на новую систему организации бизнеса может быть, например, руководитель Службы персонала. Со своим предложением он обращается к Генеральному директору. Разумеется, приходит он не с пустыми руками, а с ворохом схем, таблиц, расчетов – и все они призваны доказать одно – как жили без аутсорсинга раньше непонятно, но будущее без него немыслимо. Тут, конечно, у Генерального директора возникают вопросы, с чего это вдруг у подчиненного креативность поперла из всех щелей? Вопрос не праздный, ибо от ответа на него зависит то, насколько внимательно будет он рассматривать внесенное предложение. Может быть, главный HR компании посетил курсы повышения квалификации и теперь у него зуд – хочется что-нибудь из полученных теоретических знаний внедрить в практику или просто он – человек, идущий в ногу со временем, поборник внедрения передового мирового опыта. А может быть и совершенно иное - не в состоянии руководимая им служба (а, значит, и он лично, как руководитель) справиться с текучестью кадров, найти специалистов на тот уровень заработной платы, который может позволить себе организация – отсюда и желание сбагрить свои проблемы на кого-нибудь постороннего, найти «козла отпущения» на все случаи жизни. Инициатива перехода на аутсорсинг может возникнуть и у Генерального директора. Опять же сходил человек на семинар, почитал на досуге литературу, может, в сауну сходил с таким же Генеральным. И вот возникла у него мысль – возможно переход на аутсорсинг сделает фирму более успешной, поможет одолеть всех конкурентов. И тут Генерального директора, пусть он трижды поклонник новых технологий и владелец самого современного iphone’а подстерегают опасности. Как оценить необходимость перехода на новую систему? К фирме, предоставляющей подобные услуги, пока обращаться не хочется – вдруг начнут «впаривать» свои услуги или гипноз применят вместе с НЛП-технологиями. Кому жохота в зомби превращаться? К своим тоже нет особого доверия. К примеру, руководители соответствующих служб и подразделений могут не очень-то обрадоваться новой системе. Во-первых, многие руководители считают, что их статус зависит от количества подчиненных, и поэтому ни за что не хотят уменьшения этого показателя; во-вторых, они могут бояться потери управляемости своего подразделения; в-третьих, присутствует опасение не справиться со своими новыми обязанностями и, кроме того, может быть и вполне обоснованный страх увольнения. Не важно, нужно ли убедить в правильности решения кого-то или самому убедиться в этом, важно в такой ситуации обладать аргументами, желательно выраженными не в эмоциональной форме, а в форме сухих и беспристрастных цифр. Другими словами провести анализ фактического состояния организации, включающий в себя:• анализ целей организации; • анализ конкурентной среды; • выбор стратегических приоритетов развития организации; • выявление проблем развития организации; • структуризацию основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; • выявление работ, которые можно передать на аутсорсинг; • выявление ключевых компетенций сотрудников подразделений, предположительно передаваемых на аутсорсинг; • определение прогнозного объема работ, которые предположительно будут отданы на аутсорсинг; • подсчет стоимости функции или бизнес-процесса, при их реализации своими силами (расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала). • Кроме того, необходимо создать рабочую группу, которая бы собирала необходимые сведения, обсуждала полученную информацию, ведь в любом случае «мозговой штурм» - это гораздо продуктивнее, чем единоличное решение. • После анализа фактического состояния организации нужно принять решение о переходе на аутсорсинг, а для этого: • проанализировать плюсы и минусы, возможности и риски аутсорсинга; • сделать качественное и количественное обоснование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов; • провести сопоставление стоимости функций или бизнес-процессов при их реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг (выяснение примерной стоимости по открытым источникам); • определить показатели эффективности работы аутсорсера. Итогом всей этой бурной деятельности и споров до хрипоты должны быть сформулированные цели и задачи проекта; кроме того, должен быть назначен руководитель проекта и сформированарабочая группа; а также согласован с топ-менеджментом организации объем функций, передающихся на аутсорсинг, и требований к аутсорсинговой компании. Конечно же, финальную точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить Генеральный директор или собственник бизнеса. Если в результате вышеперечисленных действий принимается решение о необходимости перехода на аутсорсинг, то рабочая группа начинает контакты с потенциальными партнерами. Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости смены партнера, а, следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях. Выбор партнера необходимо начать с таких процедур, как: - анализ рынка услуг аутсорсинга; - проверка репутации игроков рынка; - проверка наличия страховки профессиональной ответственности, а также страховщика и страховой суммы. После этого само собой наметится круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед окончательным выбором сопоставление по таким параметрам, как:• скорость реакции на запросы при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультации; • объем услуг, включенных в договор и оплачиваемых отдельно, а также услуг, которые фирма не предоставляет вовсе; • влияние изменения численности компании на стоимость договора; • осуществление контроля компанией-аутсорсером за своими сотрудниками; • осуществление взаимодействия с аутсорсером в случае непредвиденных ситуаций; • уровень квалификации сотрудников у потенциального партнера; • условия расторжения контракта на оказание аутсорсинговых услуг; • функционирование системы безопасности в компании-аутсорсере. Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров. Вообще «табличный» метод позволяет делать адекватный выбор в любой ситуации. Затем, с новыми партнерами, с которыми в процессе предварительных переговоров уже успели наладить контакт, нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся и, конечно же, определить сроки переходного периода. Не нужно боятся бесконечно задавать уточняющие вопросы, чтобы убедится в том, что у заказчика и поставщика услуг сложилось единое понимание имеющейся ситуации и ее развития в будущем, ведь именно ошибки коммуникации могут привести к ошибкам в ходе реализации проекта. Нужно помнить, что формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг В процессе анализа фактического состояния организации у заказчика, разумеется, сложилось свое отношение к тому, какие изменения необходимо провести в организации, но нужно быть готовым к тому, что партнеры могут предложить свое решение проблемы. К советам партнера имеет смысл прислушаться, хотя бы потому, что у компании-аутсорсера больше опыта в практической реализации проектов, кроме того, имеет смысл прислушаться к его мнению относительно реализации переходного этапа. При заключении договора с партнерами нужно не забывать, что функции на аутсорсинг могут передаваться как полностью, так и частично. Совместными усилиями необходимо составить аутсорсинг-проект, то есть проект по целенаправленному изменению конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга (подобного рода проекты разрабатываются для каждой организации индивидуально). После этого можно разрабатывать, согласовыватьи подписывать текст договора с партнером. Только нужно учесть, что во время проведения этих мероприятий в рабочую группу должен быть обязательно включен юрист. Если у организации нет собственного юриста, имеет смысл обратиться за консультацией к стороннему. Итогом всех этих многочасовых переговоров должны стать выбор провайдера, разработка и согласование формы работы с ним и подписанный договор. *** Все волнения позади: решение принимать уже не надо – оно давно принято Генеральным директором, муки выбора тоже в прошлом – кресло после подписания договора с розовощеким и довольным жизнью партнером уже остыло. Зато начался переходный этап, требующий четко организованного взаимодействия между руководителем организации (ее рабочей группой) и аутсорсинговой компанией, такого взаимодействия, чтобы была возможность оперативного решения всех вопросов, могущих возникнуть в любой момент. Однако до сих пор мы видели на сцене только главных персонажей, а где же многочисленный хор, так необходимый еще со времен греческих трагедий. В процессе перехода на аутсорсинг лучше было бы, чтобы массовка до поры до времени не просто приютилась где-то в углу подмостков, но и вовсе на них не выходила. Для этого есть масса причин. При переходе на аутсорсинг всегда следует учитывать настроения коллектива. Многие специалисты рекомендуют не сообщать о переходе ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс принятия решения о переходе на аутсорсинг и выбор поставщика занимает много времени. Сформировавшееся у персонала в этот период чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому трудовому коллективу лучше сообщить о планируемом переходе после выбора поставщика. Вслед за тем возможно появление у персонала чувства обиды, справится с которым возможно благодаря грамотной разъяснительной работе, помочь в организации которой может фирма-аутсорсер. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них. На переходном этапе необходимо провести разъяснительную работу в коллективе:• провести информационные беседы в коллективе организации; • предоставить коллективу все необходимые сведения о переходе на новую систему; • ознакомить с содержанием новых документов всех сотрудников под роспись; • получить письменное согласие сотрудников на производство кадровых перестановок и т. д. В этой ситуации необходимо:• уделить особое внимание тем сотрудникам, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях; • деликатно и грамотно сообщить об увольнении тем, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников; • при переводах или перемещениях сотрудников необходимо понимание личных целей каждого из них (чтобы вслед за этими трудоемкими процессами не получить заявление об увольнении по собственному желанию); • создать у сотрудников уверенность в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста (если это предусматривается по схеме перехода на аутсорсинг); • создать в коллективе атмосферу, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; постараться обеспечить заботу персонала об интересах компании, которую они покидают, при переводе в другую. Так же на этом этапе разрабатываются необходимые документы и положения, такие как план работ по внедрению проекта и новое штатное расписание, составляются или корректируются должностные инструкции. Итогом переходного этапа должны стать информированный и готовый к запуску проекта коллектив; разработанный план работ по внедрению проекта; разработанный и согласованный с руководителем организации пакет необходимых документов и материалов. Характеризуя переходный этап нельзя не заметить, что разного рода накладки тут неизбежны (что делать – человеческий фактор) и не их наличие является определяющей оценкой компании-аутсорсера, скорее оценить ее работу можно по тому, как умело решаются возникающие проблемы. Кроме того, переходя на новую систему организации бизнеса необходимо четко осознавать, что неизбежны некоторая текучесть кадров, но грамотный аутсорсер поможет преодолеть и эту проблему. *** Будем считать, что и тревожный и непростой переходный этап позади. Теперь наступает конкретное взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта, когда основной задачей является координация совместной деятельности и контроль за ней. Здесь уже рабочая группа становится не нужна и главным становится сотрудник, на которого возложены соответствующие обязанности,который предоставляет руководству организации отчеты с установленной заранее периодичностью. После подведения промежуточных итогов и отслеживания контрольных точек появляется информация о ходе и проблемах функционирования процесса. Подведение итогов функционирования проекта за отчетный период включает в себя:• анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров; • сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности; • коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта. Если обнаруживаются проблемы в развитии бизнес-системы, то можно с уверенностью сказать, что причин у них может быть две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибки и начать работу по их исправлению. Как и выполнение любой другой функции в деятельности организации, выполнение функции отданной на аутсорсинг необходимо постоянно контролировать. Управление аутсорсингомдолжно быть определено в системе менеджмента качества. Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика. Принимая решения о рычагах контроля переданного процесса, необходимо учитывать, располагают ли сотрудники организации компетентностью, позволяющей делать выводы о функционировании системы. Если да, то требования, которые можно предъявить поставщику ясны и необходимо только следить за тем, как они исполняются. Если нет, то можно запросить у поставщика сведения о том, как в их организации осуществляется внутренний контроль или привлечь к оценке внешних специалистов. И еще один из главных вопросов, всегда очень живо интересующих клиентов - «когда все это кончится»? То есть, переводя на общечеловеческий язык, сколько времени пройдет с момента появления идеи до реального функционирования системы, и как долго будут длиться этапы внедрения? Продолжительность этапов зависит от многих факторов: от масштабов и структуры организации, переходящей на аутсорсинг, готовности топ-менеджмента к подобному шагу, развития рынка и отрасли к которой относится организация, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга. Надеюсь, эта небольшая статья поможет Вам понять процесс перехода на аутсорсинг и, перефразируя известное выражение, принять. В Вашем случае принять… правильное решение.
Аутсорсинг: путь к успеху! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 12 апр 2012, 16:19
«Проблемный» сотрудник: увольнять или…? По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»: «Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится». В чeм проблема?Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:• нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства , стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе; • агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами; • отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении; • завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь; • недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность; • регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу; • эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу; • отсутствие карьерных перспектив; • длительный срок работы на одном месте; • отсутствие личностной зрелости; • сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание. По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам. Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор». Проблему проще предотвратить, чем искать ее решениеОчевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем? Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника. Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании. Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно. Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом», среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:• особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием; • вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции; • неряшливость, отсутствие бытовой культуры; • хмурость, потухший взгляд; • не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию. Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать. Уволить или мотивировать ?Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных». Что же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты: «Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.
«Проблемный» сотрудник: увольнять или…? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
Adm » 12 апр 2012, 16:39
Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи: плюсы и минусы.Многие специалисты поют хвалебные оды 360-градусной обратной связи. Большинство руководителей обнаружили, что как именно идет процесс обратной связи намного важнее, чем сам факт ее наличия. Реализация этой техники без четкого плана и активного мониторинга может принести существенный урон вашей организации.«Переход на 360-градусную систему обратной связи может улучшить командную работу, способствует улучшению внутренней коммуникации и повышает производительность», сказал Дейв Гартенберг, который создал принципы обратной связи химического конгломерата «Rohm and Haas». Процесс включает в себя «хождение вокруг» сотрудников, спрашивая руководителей, подчиненных, коллег и клиентов об их деятельности. Но переход от традиционных системы обратной связи «сверху-вниз» не является легкой задачей. Самый сложный момент в этом – попытка «просветить» руководителей об эффективности новой системы, чтобы заручиться их поддержкой. «Обучение – вот ключ к успеху», говорит Гартенберг. Но в то же время 360-градусная система обратной связи не должна быть обязательной. Если топ-менеджмент не стремиться к этому, то не стоит навязывать использование новых подходов. Организации, которые успешно применяют его, надеяться, что и другие менеджеры также поделятся своим позитивным опытом, благодаря чему остальные подразделения смогут перейти к этому «круговому» методу оценки. Ниже приведены некоторые аргументы, почему все больше организаций внедряют 360-градусную обратную связь:1. Обратная связь, исходящая из различных источников, дает более полную картину потребностей развития каждого индивидуума. 2. Общая производительность компании улучшается, когда цели и направления для усовершенствования сотрудников более точно определены. 3. Мульти-источник обратной связи окупается, когда полномочия по принятию решений опускаются все ниже и ниже в организации. Какие шаги вы должны предпринять?Первая задача заключается в разработке инструментов обратной связи, которые могут фиксировать самые важные данные. Один из способов сделать это – разработка анкеты с ключевыми ценностями и навыками, а затем проверить эти значения в фокус-группах разных уровней. На втором и третьем этапе необходимо выяснить, кто взаимодействует с руководителями. Для этого необходимо опросить менеджеров об их подчиненных. После сбора данных необходимо стереть (в прямом смысле) имена респондентов и поделиться результатами с другими менеджерами. Менее формальный подход к этому вопросу включает в себя неформальные встречи руководителей с их подчиненными (можно использовать посредника или книгу в качестве инструмента, например, Кузес/Познер «Leadership Practices Inventory (LPI)»). Насколько эффективна 360-градусная обратная связь?Исследования HR-практик (Watson Wyatt Human Capital Index) обнаружили, что 360-градусная обратная связь может быть контрпродуктивной в некоторых ситуациях. На самом деле, как показывают исследования, такая практика может привести к негативным доходам для акционеров компании. Почему это происходит? В одной компании большинство менеджеров не восприняли новый подход и всячески ему противодействовали. Для некоторых руководителей встречи со своими подчиненными для обсуждения того, что босс должен исправить, оказались слишком «устрашающими». Другие менеджеры столкнулись с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, чтобы правильно использовать этот процесс, тем самым обрекая его на неудачу еще с самого начала. А один руководитель крупного банка Уолл-стрит относился к экспертной оценке с открытым презрением: «Раз в год мы должны просить кого-то сделать экспертную оценку. И нам стоит попасть к этому специалисту в милость.…Все это выглядит глупо». Как сделать так, чтобы 360-градусная обратная связь работала на вас?1. Подумайте, как вы собираетесь развивать этот процесс. Чего вы хотите достичь? 2. Получите поддержку ключевых руководителей. Если они помогут вам в разработке программы, то они станут ее частью. 3. Обучите всех новым подходам – от топ-менеджеров к подчиненным. Объясните всем, как новая система обратной связи будет работать на благо всем. Научите всех быть более внимательными слушателями. 4. Руководители должны нести ответственность за слушание, ответы и изменения. Разработайте пошаговую инструкцию для менеджеров. 5. Следите за работой программы обратной связи. Отрегулируйте ее в соответствии с культурой и реалиями организации.
Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи: плюсы и минусы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→ |
|
Не знаешь, чем заняться и как заработать? Кризис и безденежье портят настроение? Найди вакансии и работу своей мечты на нашем портале 9955599 (ЖМИ СЮДА!) быстро и легко!
-
Adm
- Администратор
-
- Сообщения: 92487
- Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33
-
|
|