Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как не упустить знания? Поможет обратное наставничество.

Ускоренное развитие технологий требует от менеджеров большей информативности, знания новых методов, приемов и навыков. Не всегда удается уследить за нововведениями.

Метод обратного наставничества впервые был предложен Джеком Уэлчем, который направил 500 своих топ-менеджеров для обучения технологии работы в интернете у технически более подкованных младших служащих.

Метод Обратного наставничества обладает значительными преимуществами:

1. Использование метода приводит к повышению понимания бизнес-процессов в рамках одной бизнес единицы.

2. Изучение новых областей знаний в компьютерных технологиях повышает эффективность и скорость работы.

3. Экономятся время и деньги, предназначенные для обучения сотрудников.

4. Обратное наставничество – отличный инструмент обмена знаниями: менеджеры улучшают свои навыки работы с компьютером и другими гаджетами, тем самым повышая свою квалификацию, младшие сотрудники развивают управленческие таланты

5. Увеличивается конкурентоспособность бизнес-единицы благодаря мозговым штурмам, обмену информации и опытом.

6. Улучшаются взаимоотношения между сотрудниками, психологический климат внутри компании

7. Молодые сотрудники ощущают свою значимость в компании, растут возможности удержать талантливых сотрудников в коллективе.

Пример. В одной компании по производству продуктов детского питания повысился отток молодых специалистов из-за невозможности быстро подняться по карьерной лестнице и расширить круг деятельности. Директор по персоналу поставил перед собой задачу мотивирования новых сотрудников. Решением явилось внедрение программы обратного наставничества. Обучающие смогли раскрыть свои лидерские таланты, почувствовали потребность компании в них, слушатели программы повысили квалификацию. Текучесть кадров снизилась, повысился уровень перекрестных связей.

Обратное наставничество кардинально отличается от других видов обучения, это наглядно представлено в таблице 1.

Таблица 1.



Как реализовать обратное наставничество, чтобы оно принесло ощутимые результаты?

Совет 1. Разработайте комплекс целей, задач и основных правил обратного наставничества.

Создайте регламент наставничества. Желательно прописать в нем наиболее подробно процесс проведения обучения (время, порядок обучения), задачи, а также результаты, которые вы хотели бы увидеть. Это позволит вам заранее ответить на возможные вопросы сотрудников, а также укрепить в них уверенность в необходимости наставничества.

Чему может научить молодой специалист:

- Технологии. Выросшие одновременно с развитием технологий и Интернетом, молодые специалисты технически более подкованы и им легко освоить новый «гаджет».

Определите модули обучения. Это позволит сократить время подготовки и проведения занятий и сконцентрироваться на пробелах в знаниях менеджеров:

- Организация работы в Windows.
- Управление файлами (Windows Explorer, понимание и использование различных форматов файлов, таких как RTF, PDF, zip)
- Основы работы в Microsoft Word
- Дополнительные возможности работы с текстом эффективное использование электронной почты
- World Wide Web в качестве ресурса.
- Использование электронных библиотек (работа с базами данных)
- PowerPoint – создание графических презентаций
- Excel – использование таблицы в качестве инструмента управления и отчетности
- Бизнес-чаты, персонализация бизнес-контента
- Автоматизированное управление цепочками поставок
- Автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами

- Актуальная информация. В связи с тем, что резко увеличилось количество информации, даже самый опытный профессионал испытывает трудности с тем, чтобы идти в ногу с последними достижениями в своей области. Сотрудники, которые только что пришли из ВУЗ-ов могут поделиться последним достижениями в конкретной области, тем самым помогая компании актуализировать информацию, а также укрепляют собственные возможности.

- Глобальные перспективы. Интернет расширил возможности молодых работников – теперь каждый может воспользоваться рекомендации зарубежных компаний и внедрить их в свою область деятельности. Например, в сети молодые люди узнают о глобальных социальных вопросах, таких как принятие новых законов, рост инфляции, и о другой полезной информации.

"Думай глобально, действуй локально" - этот принцип на сегодняшний день позволит компании быть впереди своих конкурентов.

Совет 2. Определите порядок организации пар наставник-ученик.

Вы можете определить наставников и обучаемых сами. Это ускорит процесс обучения сотрудников. Также возможно предоставить возможность выбора наставника. Таким образом, улучшатся взаимоотношения между сотрудниками и уменьшится риск возникновения конфликтов.

Лучше всего организовать анонимный опрос по выбранным вами кандидатурам и по результатам опроса сформировать группы.

Пример: В строительной компании подбор ментора проводил Департамент по работе с персоналом без учета мнения сотрудников. В одной паре «наставник-ученик» возник конфликт из-за несовпадения мнений о пути развития компании. Попытка уладить конфликт, не разбивая пару, не удалась. С учетом неудачного опыта был проведен опрос подопечных и эффективность создания пар повысилась.

Совет 3. Тщательно подбирайте наставников.

Необходимо, чтобы они понимали важность лояльного и терпимого отношения к обучаемым, а также имели опыт работы с руководителями, поскольку последние не всегда готовы к открытому общению с подчиненными.

Пример. В производственной компании Генеральный директор поручил молодому IT-специалисту обучить группу топ-менеджеров основам работы с социальными сетями. Однако вскоре к Генеральному директору обратились топ-менеджеры с жалобой на то, что их наставник высокомерно себя ведет и не способен спокойно излагать информацию.

Занятия временно прекратили для подбора нового наставника.

Ваша задача как руководителя HR-службы оценить насколько тот или иной сотрудник подходит на роль консультанта и учителя, и провести с ним беседу, в которой необходимо определить правила поведения и обучения.

Совет 4. Подробно определите сферы ответственности наставников и обучаемых (см. таблицу 2):

Таблица 2.



Совет 5. Определите наиболее подходящую технику наставничества.

Перед Вами стоит задача определить наиболее удобную и эффективную технику. Для этого необходимо определить форму, методы и виды наставничества, который представлены на схеме 1.

Схема 1.



Лучше всего для обучения менеджеров организовать индивидуальное наставничество (это позволит лучше усвоить материал, а также повысит эффективность занятий), которое будет проходить в следующем порядке:

1. Подготовка почвы и Отображение. Наставник проводит обучение путем семинара и наглядной демонстрации в обучаемой области.

2. Сопровождение обучаемых – наставник присутствует при работе в обучаемой области. Сбор отзывов, вопросов и промежуточных результатов проводится в виде он-лайн общения, которое можно осуществлять посредством корпоративного портала, электронной почты.

3. Катализатор – обучаемый получает задание и выполняет его самостоятельно. Наставник оценивает результат и дает рекомендации.

4. Сбор – представляет собой проверку эффективности обучения, позволяет выявить прогресс и недочеты.

Совет 6. Дайте возможность менеджерам оценить систему обучения.

Через месяц после окончания тренингов предложите заполнить специальную форму оценки, пример которой приведен ниже. Через три месяца повторно попросите обучаемых заполнить форму оценки наставничества. Это позволит проанализировать результативность занятий, а также вовремя выявить погрешности и внести корректировку.



Совет 7. При выявлении ошибок наставничества необходимо исправить их путем дополнения регламента и программы обучения.

Выполнение данного условия необходимо, так как именно анализ результатов и действия по корректировке программы обучения позволяют компании развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кругу.

При создании системы обратного наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он будет работать только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга, что указано на схеме 2.

Схема 2



Для успешного внедрения системы обратного наставничества необходимо учесть следующие нюансы:

1. Чтобы получить максимальную отдачу от новых сотрудников, убедитесь, что вы нанимаете людей, которые будут чувствовать себя комфортно, как обучаемые, так и в роли в наставника.

2. При подборе новых сотрудников желательно через несколько месяцев работы проводить анонимный опрос о рабочем месте, внутренних коммуникациях, клиентах и других аспектах работы, а также о возможных улучшениях. Свежий взгляд бесценен. Таким образом, менеджеры могут извлечь выгоду из идей «новичков» без проведения наставничества « Один-на-Один».

3. Обучите наставников быть терпеливыми и ограничьте сферу их наставничества

4. Используйте технику обратного наставничества для обучения не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей. Уровень доверия к компании у молодых специалистов увеличится.

5. Объясните менеджерам необходимость организации системы обратного наставничества, подчеркните, чего компания может достичь в связи с внедрением нового метода обучения.

6. Обеспечьте конфиденциальность менеджерам в процессе обучения для большей мотивации, поскольку не все захотят публично принимать советы от сотрудников с меньшим опытом.

С учетом этих факторов, опытные «ветераны» вашей компании смогут научиться новым «трюкам» от талантливых «новобранцев», и ваша компания выиграет от этого.

ВАЖНО! Обратное наставничество улучшит процесс принятия решений, повысит уровень знаний руководителей высшего звена, позволит получить новые навыки и компетенции, предотвратит возможные проблемы в общении между сотрудниками и менеджерами. Однако если должным образом не определить надлежащие цели обучения, не регламентировать процесс наставничества, а также не анализировать результаты обучения, метод может быть не эффективным.

Как не упустить знания? Поможет обратное наставничество. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обучение персонала в торговой компании.

В важности обучения сотрудников для развития бизнеса уже давно никого не нужно убеждать. Но разовые «мероприятия» проблему не решают: как правило, приглашенный тренер не знает внутренних проблем компании, да и не всегда может развить крайне необходимые навыки. Но как выстроить систему обучения, тем более — «с нуля»?

Если посмотреть, какие изменения претерпевает система обучения за последние 20 лет, то станет очевидно: подготовка, дообучение и повышение квалификации кадров в значительной степени стало делом самого производственного или торгового предприятия. Сейчас почти каждая компания имеет свой учебный центр или адаптационно-учебную программу: такова суровая необходимость, обусловленная трансформацией национальной системы профессиональной подготовки.

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно инвестировать средства в материальную составляющую бизнеса, нужно много вкладывать в квалификацию сотрудников.

Для этого — в соответствии со стратегией — компании следует выстроить систему обучения:

• еще на этапе рекрутинга тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их знания и навыки;
• в процессе адаптации уточнять потребности новичков в обучении;
• своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Без четкой, содержательной и доступной программы адаптации новички не скоро смогут выйти на нужный уровень производительности труда, использовать на рабочем месте свои знания и умения. Но и после завершения периода адаптации у эйчаров много забот: нужно провести оценку и определить дальнейшие потребности в обучении, обучать работников и постоянно отслеживать соответствие их знаний и умений производственным требованиям.

Процессы подбора, адаптации и обучения, по большому счету, являются звеньями неразрывной цепочки повышения качества персонала. Этот «пазл» постоянно собирают совместными усилиями сотрудники HR-департамента и руководители структурных подразделений предприятия.

Построение внутреннего учебного центра торговой сети мы начинали «с нуля».

Выбрали систему внутреннего обучения, потому что она позволяет нам получить ряд преимуществ:

• сотрудники обучаются именно тем профессиональным навыкам, которые необходимы в нашей компании, учитывают ее специфику;
• теоретические знания и практические навыки передают проверенные «источники» — профессионалы, доказавшие свою квалификацию и успешность;
• после обучения работники сразу же применяют полученные знания на практике, а руководитель может немедленно оценить качество обучения сотрудника и вовремя скорректировать этот процесс.

С чего начинался наш проект по созданию внутреннего учебного центра? На первом этапе рабочая группа определила: кого, чему и как следует учить. Она была сформирована из руководителей структурных подразделений, HR-специалистов и сотрудников, обладающих ценным профессиональным опытом. Именно эти люди лучше других понимают, какие проблемы следует решить с помощью обучения, и какими способами.

Участники рабочей группы проанализировали общие вопросы и сформулировали ряд более конкретных:

1. Каковы основные потребности в обучении, с точки зрения: а) потребностей бизнеса/ видения руководства; б) самих сотрудников?
2. Какое общее количество персонала необходимо обучить во внутреннем учебном центре?
3. На какие учебные группы целесообразно разделить сотрудников?
4.Кто из работников может выполнять роль внутреннего тренера?
5. Каким образом его можно подготовить?
6. Каковы основные темы тренингов, какое количество тренингов необходимо компании?

Ответы на эти вопросы помогли составить план дальнейших действий.

Кого учить? Было выделено две категории сотрудников:

“1) офисный персонал;
2) торговый персонал супермаркетов.”

Чему учить? До начала проекта мы провели анкетирование (фрагмент анкеты в приложении 1).

Предварительно сотрудники HR-подразделения разъясняли людям, для чего проводится это мероприятие, как ответы и предложения сотрудников повлияют на создание внутреннего учебного центра.

Анкета состояла из следующих блоков:

• в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;
• в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;
• чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);
• кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;
• как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;
• кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить).

Результаты анкетирования помогли выявить основные потребности наших людей в обучении. В дальнейшем мы провели 1) оценку офисных сотрудников и 2) аттестацию работников торговых предприятий.

Приложение 1. Фрагмент анкеты для выявления потребностей в обучении (скачать ЗДЕСЬ).

Чтобы выявить потребности в обучении офисного персонала, была проведена оценка по компетенциям.

Процедура оценки включала следующие этапы:

1. Формирование целей и задач процедуры оценки.
2. Презентация программы оценки руководителям структурных подразделений (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
3. Презентация программы оценки сотрудникам (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
4. Разработка, согласование и утверждение графика проведения оценки.
5. Сбор и обработка анкет.
6. Формирование итогового отчета.
7. Подготовка планов развития для каждого сотрудника.

В таблице приведен фрагмент использованной нами оценочной формы для офисного персонала (скачать ЗДЕСЬ).

Если подобная оценка проводится впервые, очень важно правильно донести до работников информацию о целях мероприятия, о системе подсчета баллов, обработки результатов, и о решениях, которые будут приняты на основе полученных данных. Работники отдела по управлению персоналом подготовили и провели для руководителей и сотрудников специальную презентацию, в которой были освещены основные вопросы:

• цели оценки;
• процедура ее проведения;
• сроки проведения;
• результаты оценки.

Наиболее часто нам задавали следующие вопросы: «На что повлияет оценка?», «Что будет после?» Беспокойство людей по поводу своего будущего нельзя игнорировать!

На основании полученных по итогам оценки данных были разработаны:

“1) индивидуальные планы развития для каждого сотрудника офиса;
2) программы обучения (включая графики проведения обучающих мероприятий).”

Программы профессионального развития сотрудников составлялись руководителями подразделений, тренинги по личностному росту разрабатывали внутренние тренеры департамента управления человеческими ресурсами.

Оценка профессионального уровня работников супермаркета проводилась по другой схеме.

Здесь коллектив был разделен на две группы — в соответствии с организационной структурой:

• управленческий персонал (управляющий, заместитель управляющего);
• торговый персонал (кассир, продавец).

Процедуры аттестации и оценки проходили в соответствии с распоряжением директора.

Управляющие супермаркетом и администраторы прошли внутреннюю аттестацию; при этом оценка соответствия должности (по требованиям к аттестации, регламентированными трудовым законодательством) не проводилась.

Мы ставили перед собой следующие задачи:

• «инвентаризация» имеющихся у сотрудников профессиональных знаний и навыков;
• оценка уровня квалификации управленцев;
• выявление потребности в обучении.

Оценка работы продавцов и кассиров включала два этапа:

“1) тестирование профессиональных знаний;
2) внешнее наблюдение за работой каждого сотрудника.”

Результаты оценки помогли скорректировать данные о потребностях в обучении.

По итогам внутренней аттестации и оценки не принималось каких-либо кадровых решений (перемещения, увольнения и т. п.); полученная информация использовалась для разработки индивидуальных планов обучения сотрудников и подготовки учебных программ.

Как учить? Принимая во внимание загруженность людей, для обучения во внутреннем учебном центре были сформированы учебные группы (не более 10 человек). В них включались как офисные сотрудники, так и производственники. Насыщенный информацией тренинг для управленческого и офисного персонала «Клиентоориентированный сервис» проводился два дня (с перерывом не более чем в один день, как рекомендовали специалисты).

Программа тренинга включала работу над следующими тематическими блоками:

1. Что такое сервис? Основные функции сервиса.
2. Стандарты обслуживания.
3. Оценка качества обслуживания в супермаркете и пр.

Производственный персонал обучался на экспресс-тренингах (во время пересменки, продолжительность — не более 30 минут). На этих тренингах поэтапно обсуждались вопросы обслуживания клиентов на основе корпоративного стандарта.

Для работников, занятых организацией того или иного производственного процесса на торговых площадках, обучающие программы формируют сотрудники офиса, которые непосредственно связаны с этими процессами на предприятиях. Например, работники подразделения, отвечающего за проведение внутренних инвентаризаций, проводят обучение для руководителей торговых площадок (процесс подготовки предприятия к инвентаризации, процедура проведения инвентаризации, обработка полученных результатов и т. п.).

Помимо стандартных программ обучения, в нашем учебном центре принята и такая практика, как обмен опытом. Ведущими этого направления становятся сотрудники, которые давно работают в компании и обладают уникальными знаниями/ навыками/ опытом. Большинство из них были отмечены в анкетах как лучшие — те, у которых коллегам хотелось бы перенять профессиональные навыки.

Важнейший фактор, от которого зависит успех проекта по созданию внутреннего учебного центра, — подготовка внутренних бизнес-тренеров. Проводить ее можно либо своими силами, либо с помощью квалифицированных внешних провайдеров. Мы приняли решение скомбинировать оба эти метода. На первом этапе провели отбор сотрудников, которые имели способности для того, чтобы стать бизнес-тренерами. Оценивали претендентов по двум факторам: 1) наличие лидерских качеств и 2) обладание ценными профессиональными знаниями. При отборе также учитывали данные анкетирования сотрудников (вопросы о том, кто мог бы стать внутренним тренером, а также в каком тренинге под руководством этого человека хотелось бы принять участие).

Приступая к подготовке внутренних тренеров, мы описали для них основные компетенции.

Например, были выделены следующие:

• коммуникативные навыки (в том числе умение эффективно представлять информацию в устной и письменной форме);
• ценные профессиональные знания.

В результате проведенных мероприятий мы получили ответы на все интересовавшие нас вопросы. Оказалось, что топ-менеджеры и линейные руководители в основном ориентированы на профессиональные знания, в то время как сотрудники — на личностное развитие. Например, человек может считать, что все проблемы в работе связаны с его неумением управлять временем, он стремится принять участие в тренинге по тайм-менеджменту. Руководитель, со своей стороны, видит проблему в недостатке профессиональных знаний, поэтому настаивает на углубленном изучении корпоративных стандартов. Мы, эйчары, должны помочь найти конструктивные решения и «гармонизировать» различия во взглядах.

Обобщив всю собранную информацию, сотрудники HR-департамента сформировали учебные планы на год по всей компании. На сегодня обучение запланировано для всех категорий сотрудников.

Основные темы тренингов, которые мы планируем провести:

• тайм-менеджмент;
• управление конфликтами;
• достижение цели;
• лидерство;
• эффективные коммуникации.

Сейчас учебный центр нашей компании продолжает свою работу в режиме постоянного самообучения:

• формируется новая группа внутренних тренеров;
• принимаются новые программы и тренинги;
• начинается проект по организации обучения для удаленных предприятий (с помощью видеозаписей);
• продолжается работа над проектом внутренних вебинаров — онлайновых тренингов для удаленных аудиторий.

Несмотря на серьезную рабочую нагрузку, сотрудники успевают повышать квалификацию во внутреннем учебном центре. Нас это очень радует! Так, планы по обучению сотрудников (намеченные тренинги) выполнены: по офисному персоналу — на 80%, по работникам супермаркетов — на 95%.

Как руководитель HR-направления я вижу, что наш сравнительно молодой учебный центр стал генератором положительных изменений. Уже заметно повышение эффективности торговых подразделений. Например, в супермаркетах улучшилось обслуживание покупателей, от них стало поступать меньше жалоб. А любому специалисту, работающему в торговле, хорошо известно: если клиенты обслуживаются качественно, то прибыль предприятия увеличивается.

Начать разработку планов обучения для сотрудников офиса нужно с определения цели их обучения. Для этого следует найти ответы на вопросы: в чем руководство компании видит проблему? какие задачи нужно решить компании? Далее следует сформулировать — какие в итоге планируется получить результаты обучения?

Например:

• Как именно должно измениться рабочее поведение людей после завершения учебной программы?
• Насколько быстро и эффективно начнут использовать новую систему документооборота?

Конечный (ожидаемый) результат должен быть заранее описан, а пути его достижения и закрепления — спланированы (он не может появиться «вдруг»).

Какие методы можно использовать для определения целей обучения?

Во-первых, «метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также — с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Во-вторых, проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Получив полную картину состояния дел в подразделении, переходим к составлению плана работы учебного центра и готовим программы тренингов.

Рассмотрим пример. Основными задачами сотрудников структурного подразделения А являются коммуникация с внешними клиентами и предоставление информации внутренним клиентам. При этом было выявлено, что наиболее низкие оценки они получили по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат» — ключевым для этого направления деятельности!

Что нужно сделать с полученными данными?

1. Сравнить результаты оценки разных подразделений. Это поможет оценить «масштаб» проблемы: присуща она только локальному отделу, или нескольким взаимосвязанным подразделениям?
2. Провести интервью с руководителем подразделения А (ориентировочный план беседы см. в приложении 2) и с руководителями подразделений, которые являются внутренними клиентами для данного подразделения. По итогам интервью можно определить, не связаны ли низкие оценки сотрудников по конкретным компетенциям с недостаточным уровнем развития у их руководителя необходимых управленческих компетенций. В таком случае обучать в первую очередь следует именно его.

Приложение 2. Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения(смотреть ЗДЕСЬ).

Цели обучения для этого подразделения можно сформулировать следующим образом:

“1) сформировать у сотрудников понимание важности эффективных коммуникаций для бизнеса (от того, как они будут общаться с клиентами, зависит прибыль компании, следовательно, и их зарплата/ сохранение рабочего места);
2) обучить сотрудников эффективным коммуникациям и основам тайм-менеджмента.”

Реализация обучающей программы по развитию ключевых компетенций должна привести к:

• повышению работоспособности сотрудников;
• улучшению показателей работы подразделения;
• оздоровлению отношений в коллективе.

Как видим, анализ результатов оценки позволил наметить план обучения (на 90%), от которого на 50% зависит успешность работы эйчара (оставшиеся 50% — от качества обучения).

В нашей компании для развития компетенций сотрудников проводятся тренинги (точнее, цикл коротких двух-, трехчасовых тренингов), причем в программу мы включаем как изучение теоретических вопросов, так и практические задания.

Начинать отработку практических навыков «с нуля», без освоения теории, без разъяснения сотрудникам, зачем нужно обучение (для компании в целом и для каждого из них лично), без постановки целей и разъяснения путей ее достижения — бесполезно. Но и теоретическое обучение, не подкрепленное практикой, не дает людям конкретных инструментов для достижения целей.

Например, корпоративный тренинг по тайм-менеджменту мы начинаем с рассказа о важности управления временем, о лучших разработках в этой области, о наиболее востребованных инструментах. Затем под руководством тренера группа выполняет практические задания (обязательно несколько вариантов, чтобы каждый сотрудник смог выбрать наиболее подходящий для себя, с учетом специфики своей работы).

Ориентировочная программа тренинга по тайм-менеджменту:

1. Рабочее и личное время.
2. Зачем управлять временем?
3. Целеполагание.
4. Планирование рабочего дня.
5. Инструменты тайм-менеджмента и практика их применения.
6. Самомотивация.

Все упражнения разрабатываются с опорой на реальные рабочие задачи участников тренинга: каждый сотрудник учится составлять план своего рабочего дня с учетом специфики деятельности подразделения.

Домашнее задание. Чтобы закрепить сформированные во время проведения тренинга новые навыки, следует задавать сотрудникам небольшое домашнее задание. Понимая, что участники — люди занятые, накануне очередного занятия полезно рассылать напоминания о необходимости его подготовки, а перед началом занятия — обсуждать правильность выполнения. В результате участники лучше закрепляют навыки, а также получают стимул регулярно и своевременно выполнять этот вид заданий.

Пример домашнего задания: (скачать ЗДЕСЬ).

Еще одним ресурсом развития в нашей компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра — создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования/ закрепления знаний после тренинга.

Посттренинговое сопровождение приучает людей к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга мы запрашиваем обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну-две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят). Пример анкеты обратной связи приведен в приложении 3.

Приложение 3. Анкета обратной связи (скачать ЗДЕСЬ).

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» — наиболее точный ответ можно получить именно от него. Для повышения качества обратной связи рекомендуем увеличить временной отрезок до трех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Эйчар получает информацию об изменениях в работе каждого сотрудника и, что также имеет значение, оценивает отношение руководителя к обучению подчиненных. Можно передавать опросник в электронном виде или проводить беседы с руководителем подразделения лично.

Эти инструменты обучения и развития призваны помочь в достижении бизнес-результатов, а также повышении эффективности работы каждого сотрудника, его подразделения и всей компании.

Обучение персонала в торговой компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения.

Цель нашей беседы — разработка плана обучающих мероприятий для сотрудников Вашего подразделения. По итогам ежегодной оценки они набрали достаточно низкие баллы по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат». Между тем, это ключевые компетенции в их работе.

Давайте обсудим, как можно развить данные компетенции у сотрудников с помощью обучения.

1. Как Вы думаете, почему оценка показала именно такой результат?
2. Чтобы было понятно, какое обучение необходимо Вашим подчиненным, разберем конкретный пример — сотрудника N:
◦ Какие рабочие задания, операции он выполняет в течение дня?
◦ Представим, что к нему обратился представитель поставщика X. Как обычно происходит их взаимодействие/ встреча? Какие действия, с Вашей точки зрения, создают препятствия для эффективной коммуникации? Какой результат можно считать приемлемым/ хорошим/ отличным?
3. Какие темы следует рассмотреть, какие навыки нужно развить, какие компетенции сформировать? Если будут предложены темы (название), можно ли ожидать достижения лучших результатов работы?
4. Какие методы обучения позволят достичь больших результатов?
5. Каковы сильные и слабые стороны Ваших сотрудников? Какие обучающие мероприятия для личностного развития Вы бы им порекомендовали?
6. Как Вы у себя развивали компетенции «стрессоустойчивость», «коммуникабельность» и «ориентация на результат»?
7. В работе учебного центра запланирована подготовка обучающих программ для руководителей. Какие направления (формы) обучения были бы интересны для Вас лично?

Благодарю Вас за беседу, ориентировочный план обучающих мероприятий для Вашего подразделения будет представлен (дата).

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Что думают родители о возвращении системы распределения выпускников вузов? Результаты опроса.

Недавно бывший президент РФ Дмитрий Медведев предложил вновь ввести систему распределения выпускников вузов. Согласно инициативе, первокурсники будут заключать контракты, в рамках которых по окончании обучения они обязуются отработать несколько лет в определенном месте. Те выпускники, которые решат отказаться от места работы, будут должны возместить государству стоимость своего обучения. Опрос среди 1600 родителей выпускников школ провел портал Superjob.

53% респондентов признались, что они не против того, чтобы их дети, окончив бюджетное отделение вуза или колледжа, отработали несколько лет на благо государства в тех компаниях, куда их направят. "В советское время так и было. Вчерашнему студенту, прибывшему на место отработки, присваивался статус молодого специалиста, давались определенные льготы. Естественно, что те, кто учился лучше, попадали на хорошие предприятия с развитой социальной структурой. Это было стимулом для отличной учебы", - комментируют родители.

Выступая за нововведение, опрошенные указали и на современные реалии рынка труда: "Без опыта работы в частные компании не берут. А зарабатывать этот опыт где-то надо, поэтому я обеими руками поддерживаю идею экс-президента". Кроме того, родители полагают, что подобная система научит их детей ответственности.

29% респондентов высказались против идеи Дмитрия Медведева: "Отработка – это всегда повинность типа крепостного строя: уйти он не может, так как нужно выплатить, а за 5 лет учебы очень приличная сумма получается, не каждый потянет".

Среди минусов данной системы респонденты называют и коррупционную составляющую: "Это возвращение к распределению, причем на самые непрестижные места.Хорошие вакансии будут распределяться по блату и за взятки".

Родители выпускников школ также сетуют на трудности с поступлением на бюджетные места. Затруднились ответить 18% респондентов: "Только по согласованию со студентом, иначе придется отрабатывать где-то на урановых рудниках или на вредном химическом производстве".

Что думают родители о возвращении системы распределения выпускников вузов? Результаты опроса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Академия наук Jaguar Land Rover.

Компания Jaguar Land Rover открывает в России академию. Учить будет работников дилерских предприятий. Причем российская академия по величине уступит только британской.

Зачем столько специалистов по двум британским премиальным маркам? Ответ кроется в новой «Стратегии ускорения». Весной Jaguar и Land Rover превратились в одну компанию. У этого единого организма сверхамбициозные планы — за пять лет увеличить продажи автомобилей втрое. Но для этого нужно увеличить дилерскую сеть и поднять на недостижимую высоту уровень сервиса.

Кстати, с того момента, как была объявлена новая стратегия, российская дилерская сеть пополнилась семью новыми автосалонами. А до конца года откроют еще десять. Так что для российских масштабов и размер академии должен быть соответствующий. Кстати, в Китае откроют целых три аналогичных центра. Но у российского офиса — стратегия иная. Все равно вся жизнь страны сосредоточена в Москве, говорят представители Jaguar Land Rover. Так что академию решили сделать одну — столичную. Она располагается в том же бизнес-центре, что и российское представительство Jaguar Land Rover. А рядом — гостиница для учащихся. Удобно.



Новая академия вчетверо мощнее действующего с 2006 года тренинг-центра, который мог предложить только 400 тренинг-дней. Для продвинутого обучения больше не нужно посылать работников дилерских центров в Великобританию. Все есть в Москве: расположены четыре класса для технических тренингов, два больших класса для нетехнических. В подвале оборудована мастерская на четыре подъемника для технических тренингов. Кроме того, есть дополнительный подъемник для детального изучения. К тому же, обучать в России — дешевле. Для справки, день обучения в британской академии обходится в 210 фунтов.



Слушатели академии — работники дилерских предприятий. Причем дилер получает за это определенные бонусы. Например, он должен иметь определенное количество механиков первого уровня, определенное количество механиков второго уровня. И так далее. У весех уже есть опыт работы. И до того как приступить к обучению, они должны зарегистрироваться на глобальном обучающем портале и сдать некоторое количество интернет-тестов. Обучение построено так, чтобы слушатель тратил на них не более пятнадцати дней в году. Учеба на механика предполагает 43 дня занятий и четыре экзамена. Чтобы достичь максимального четвертого уровня, потребуется три года.
Если студент проваливает экзамен, ему дается вторая попытка, через три месяца. Если и она окажется неудачной, судьбу своего работника решает дилер.



«Открытие нового тренинг-центра будет способствовать непрерывному повышению квалификации сотрудников дилерских центров, а следовательно, повышению уровня клиентского сервиса и качества обслуживания», — отметил на церемонии открытия Академии генеральный директор Jaguar Land Rover Россия Франк Виттеманн.

Ежегодно курсы будут проходить 2000 человек. На этот год планов громадье. Количество слушателей увеличится на 200 человек. И главное, грядет переаттестация руководителей отделов дилерских предприятий.

Академия наук Jaguar Land Rover. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бэби-бумеры снова на стажировке.

Обычно толпы летних стажеров состоят из студентов колледжа и некоторых выпускников. Но летом 2002 года наблюдалась совершенно иная тенденция, как отметил «The Wall Street Journal».

К молодежи стали присоединяться все больше людей старше 30 лет, которые желали пройти стажировку или просто получить опыт в новой области.

Рестораны, медицинские учреждения и различные фирмы с огромным удовольствием принимали этот опытный контингент рабочей силы, которые были готовы трудиться за небольшую плату (или вовсе бесплатно).

В свете экономических изменений и высокой конкуренции на рынке труда представители старшего поколения получают не слишком большой выбор вакансий. Но есть и те люди, которые просто хотят отдохнуть, занявшись каким-то новым, интересным делом.

Пятидесяти шести летняя Бонни Алмер была уволена и занималась поиском новой работы. Она пошла на стажировку в «Triad Communication» в Вашингтоне, округ Колумбия. Хотя у нее довольно непростая работа, но журналу она сказала следующее: «Все это так забавно».

Марисса Ротколф Бейтс, бывший вице-президент «Oxygen Media», стажировалась у кондитера в одном из небольших ресторанчиков Нью-Йорка. Она говорила, что не видит себя в роли шеф-повара, но журналу «The Wall Street Journal» она поведала, что ей нравиться быть на кухне.

По данным журнала многие компании могут предоставлять возможность стажировки для некоторых возрастных групп, но в то же время, им запрещена дискриминация по возрасту. Большинство работодателей с удовольствием нанимают старших специалистов. Они получают выгоду от человека с навыками и опытом работы в деловом мире, без долгосрочных обязательств.

Джонатан Краузе, 22-летний студент юридического факультета, работал с одной взрослой женщиной-стажером. Она пыталась контролировать его и всякий раз «фыркала», когда слышала о том, что Джонатан собирается после работы встречаться с друзьями в баре. Он сказал журналу: «Сначала это меня раздражало, но потом я пытался разозлить и ее».

Бэби-бумеры снова на стажировке. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренинг как проект организационного развития.

Организационное развитие (ОР) – запланированное воздействие на уровне всей организации, которое направлено на повышение эффективности и жизнеспособности организации

Являясь инструментом организационного развития, любой корпоративный тренинг ставит своей целью увеличение эффективности работы руководителей и сотрудников. Увеличение эффективности работы подразумевает изменение в поведении участников.

Чтобы добиться этого, традиционно фокусируются на трёх составляющих тренинга:

• Знания участников
• Умения и навыки участников
• Отношения и установки участников

Но достаточно ли этого, чтобы эффективно изменить поведение сотрудников?

Широко известен феномен, который мы наблюдаем после тренинга: если не применять никаких поддерживающих мероприятий, то новые знания и навыки, полученные на тренинге, переносятся в жизнь частично или вообще не переносятся. Через некоторое время участники возвращаются к привычным для них способам поведения. Ожидаемых изменений не происходит.

Что же препятствует изменениям поведения сотрудников, что заставляет их вернуться к старым способам поведения?

Ответ – корпоративная культура – специфическая совокупность ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками и группами внутри организации и контролируют формы их взаимодействия между собой и с внешними клиентами организации.

Следовательно, чтобы изменить поведение сотрудников, надо не только дать им новые знания, умения и навыки, изменить их установки, но и изменить их внешнюю среду – корпоративную культуру.

Каким образом этого можно добиться? Рассмотрим два ключевых фактора.

1. Эффект масштаба – чем больше сотрудников вовлечено в обучение, тем быстрее создаётся критическая масса новых знаний и навыков, необходимая для изменений корпоративной культуры.
2. Уровни изменений – чем больше уровней корпоративной культуры подвергается воздействию изменений, тем более устойчивыми изменения в поведении сотрудников будут. Рассмотрим это подробнее.

Существуют следующие уровни корпоративной культуры:

1. Личностный уровень
2. Уровень взаимоотношений
3. Уровень групп / команд
4. Системный / организационный уровень

Личностный уровень

• Знания человека
• Его умения и навыки
• Его отношения, установки, ценности.
• Личные цели и мотивация.

Уровень взаимоотношений

• Стиль управления / нормы взаимоотношений руководитель – подчинённый
• Стиль принятия решений, методы решение проблем в организации
• Нормы взаимоотношений сотрудник – сотрудник
• Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Уровень команд / групп

• Стиль командного взаимодействия
• Нормы и правила взаимодействия и коммуникации между отделами.
• Атмосфера в компании

Системный / организационный уровень

• Цели организации
• Стратегия организации
• Структура организации
• Регламентирующие документы, распоряжения, указы и т.д.

Рассмотрим это на примере тренинга по управлению временем

Основная цель тренинга по управлению временем – увеличение эффективности использования рабочего времени и качества планирования.

Для достижения этой цели нам надо задаться следующими вопросами:

Личностный уровень:

• Каких знаний не хватает участникам?
• Какие умения и навыки необходимо развивать?
• Какие существующие установки препятствуют эффективному использованию рабочего времени и планированию? И др.

Уровень взаимоотношений

• Какое отношение ко времени проявляется во взаимоотношениях руководитель-подчинённый?
• Определяются ли приоритеты?
• Ценится ли время каждого? И др.

Уровень команд / групп

• Насколько ценится планирование в компании?
• Принято ли согласовывать планы между отделами и т.д.?
• Насколько эффективно используется планёрки и собрания? И др.

Системный / организационный уровень

• Есть ли регламентируемые процедуры по планированию деятельности?
• Какими внутренними документами поддерживается ценность времени? И др.

Исследуя каждый уровень, мы определяем факторы, способствующие и препятствующие изменению поведения сотрудников, разрабатываем необходимые воздействия.

Выводы и рекомендации

Для людей, вовлечённых в подготовку и проведение корпоративного тренинга (тренеры-консультанты, HR менеджеры, руководители) из вышесказанного можно сформулировать следующие рекомендации:

Для увеличения эффективности тренинга, необходимо:

1. Относиться к каждому корпоративному тренингу как к проекту по организационному развитию, который включает в себя:

• A. Определение основной задачи / проблемы
• B. Определение требуемых изменений в поведении
• C. Исследование корпоративной культуры на всех уровнях, выявление факторов, способствующих и препятствующих изменению
• D. Разработку программы тренинга и пост тренинговых мероприятий, которые учитывают особенности корпоративной культуры конкретной компании и направленны на её развитие.
• E. Проведение тренинга и поддерживающих мероприятий

2. При подготовке и проведении корпоративного тренинга фокусироваться на следующих элементах:

• Знания участников
• Умения и навыки участников
• Отношения и установки участников
• Корпоративная культура организации: нормы, ценности, правила и их влияние на предполагаемые изменения.

3. Формировать критическую массу новых знаний и навыков в компании, через вовлечение в обучение:

• Большего количества сотрудников;
• Руководителей различного уровня;
• Сотрудников различных отделов и подразделений.

Тренинг как проект организационного развития. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Учебник - чтобы учиться, а лопата - чтобы копать, а не наоборот!

Эта статья рассказывает о том, почему не работают тренинги, а так же любое внутрикорпоративное обучение, и какое место оно (обучение) должно занимать в иерархии инструментов корпоративного управления.

Вы можете себе представить ситуацию, в которой учебники по строительным технологиям подкладывались бы под стены рушащегося здания для его укрепления? «Бред», - скажете вы, но примерно это и происходит в большинстве российских компаний в области обучения. В современном мире количество информации удваивается ежегодно, появляются новые технологии, меняются правила игры на рынке, поэтому трудно представить себе компанию, которая претендует на хоть сколько-нибудь значимую позицию на рынке, но при этом не имеет своего учебного центра. Но что представляют из себя учебный центр и система обучения в компании вообще?

Как правило, если дела идут хорошо, никто не задается вопросом, почему: ни в личной жизни, ни в организации. Но если вдруг работа в организации начинает давать сбои, начинается «охота на ведьм». Продавцы не продают, руководители не управляют - что делать? Вывод напрашивается сам по себе – конечно же, научить их, или еще хуже - замотивировать. И начинается поиск либо штатного тренера, либо тренинговой компании по принципу: у кого самая крутая программа обучению продажам, управленческим навыкам и пр. Требования к «крутой» программе: она должна реально работать в наших условиях. А теперь, внимание, вопрос: что значит - "программа должна работать"? А это значит, что сотрудники, пройдя обучение, должны изменить свое привычное поведение. Вы можете себе представить компанию, где сотрудники привыкли работать так, как им удобно, а потом пришел тренер, провел обучение - и работники вдруг прозрели и поняли, что жили и работали они неправильно, а вот этот гуру указал им верный путь: "Алиллуя, мы спасены!". Природа большинства людей такова, что они стремятся функционировать с наименьшими затратами ресурсов. Поэтому, какой бы замечательной ни была программа тренинга, большинство представителей рядового персонала кинутся грудью отстаивать свою прежнюю модель поведения.

Всем тренерам и консультантам известны примеры сопротивления участников нововведениям:

- Это американская система, она нам не подходит. – Высказывание относится ко всем программам, хоть самого что ни на есть отечественного производства. Явный подсознательный намек на то что у нас ничего придумать нельзя, ибо загадочная русская душа и прочий бред.

- У нас тысячи разных ситуаций и тысячи способов реагирования. – Ну да конечно, в мире всего 36 сюжетов театральных пьес, 3-4 покупательских стратегии, но наши продавцы - гении креатива, и у они спонтанно каждый день выдают по тысячи реакций на разные ситуации, тем самым показывая, что они обставили в творческом подходе лучших драматургов мира.

- Нас пытаются загнать в шаблоны. - То, что работники сами действуют по шаблонам, часто очень неэффективным и, главное, не контролируемым руководством, они, как правило, понимают крайне редко.

Для любого более-менее грамотного психолога или бизнес-консультанта здесь совершенно очевидно сопротивление как следствие страха потери: потери привычного образа действий, самооценки, материального статуса и пр. Любые изменения массой всегда встречаются негативно. Это особо остро чувствуется в компаниях, где персонал был предоставлен сам себе, а потом руководство решили взять его, что называется, «в руки». И ошибочно решило, что хорошее обучение решит все проблемы. Последствия таких преобразований, как правило, бывают следующие: «Эх, не справился тренер со своей задачей, не смог их убедить, что нужно делать именно так. Будем искать другого, посильней!» Но могут ли учебные пособия из бумаги заменить фундамент из бетона?

Работники не хотят здороваться с клиентами – отправим их в наказание на тренинг продаж!

Отделы не могут найти общий язык друг с другом – вперед, на тренинг управления конфликтами или тренинг коммуникации.

Вечно все затягивают, – нужен тайм-менеджмент.

Научите их, а я пойду пока покурю!

Давайте разберемся, для чего все-таки нужен тренинг, и какое место он занимает в системе корпоративного управления. Для этого мы рассмотрим иерархию системы корпоративного управления. В своей статье я воспользуюсь схемой бизнес-консультанта Александра Фридмана.

Если разбираться без углублений, то на первом месте стоит стратегия компании (что продаем, через какие каналы, чем мы лучше конкурентов, и пр.) на основании этого выстраиваются все бизнес-процессы компании. Т.е., перед тем, как поручать сотрудникам реализовывать стратегию компании, руководство должно детально продумать бизнес-процессы, которые будут воплощать подчиненные; иными словами, перед тем, как ставить задачу, руководитель должен четко представлять, как именно сотрудник будет ее выполнять.

Таким образом, тренинг и любое внутрикорпоративное обучение, согласно данной схеме, будет располагаться в пункте 6, самом последнем. Ведь обучение не создает и не заменяет регламент бизнес-процесса, а лишь обучает его выполнению. А в настоящей момент с помощью внутрикорпоративного обучения пытаются заполнить вакуум в пункте 5 - управление бизнес-процессами, и даже в пункте 2 - стратегии сбыта, т.е. руководство компании не считает важным продумать, каким образом подчиненные будут достигать нужного результата, полагая, что ответ на этот вопрос они получат на тренинге, а не из регламента компании.

Если руководитель полностью оставляет данный эпизод (способ решения задачи) подчиненным, то он теряет власть над этим процессом, и, значит, если что-то пошло не так, он не сможет оперативно вмешаться, ведь «руль» в руках подчиненных, и для начала его надо забрать. Поэтому необходимо четко продумать все бизнес-процессы и закрепить их регламентом, неисполнение которого было бы не возможно. (Регламент - это отдельная большая тема, поэтому в этой статье я не хочу её касаться.) И только когда в наличии будет четко прописанный регламентом бизнес-процесс, под него прописывается учебная программа. По сути, внутрикорпоративное обучение есть не просто обучение продажам, управлению или финансовому учету, как это принято во в многих компаниях, и об этом открыто говорит сам тренер: «Я вам даю ряд приемов и методик, а вы сами решайте, какие из них использовать». Грамотно организованный внутрикорпоративный тренинг учит прежде всего тому, как эффективно выполнять установленный регламент для того, чтобы бизнес-процессы компании эффективно работали. Лозунгом такого обучение будет фраза: «Мы не учим тому, как это делается в общем, мы учим тому, как это должно быть у нас». Для примера: тренинг продаж в сети маленьких магазинов до 30 кв.м. будет отличаться от тренинга продаж в сети гипепрмаркетов, да и называться он должен не "тренинг продаж", а, например «Тренинг по стандартам обслуживания клиентов в сети "Пятачок и партнеры». Ведь на нем учат не продажам в общем, а той последовательности действий при обслуживании клиентов, которая регламентом закреплена в данной компании.

Это и есть главное отличие открытого тренинга, куда участники ходят «узнать что-нибудь новое», от внутрикорпоративного, куда участники приходят потому, что им необходимо научиться работать именно так, ведь по-другому нельзя. Но болезнь «левизны», так присуща российским компаниям (о состоянии в западных компаниях автор не имеет чёткого представления) часто диктует такое обучение, которое просто «обогащает» участников знаниями, которые руководство не может или не хочет контролировать.

Выводы:

- Эффективная программа внутреннего обучения может быть написана, только когда четко простроены и регламентированы бизнес-процессы.
- Программа должна учить не «в общем» какой либо сфере деяетельности, а тем конкретным действиям, которые необходимы для того, чтобы эффективно реализовывать бизнес-процессы, следуя регламенту.
- Программа должна быть утверждена руководством компании или руководством того подразделения, для которого осуществляется подготовка сотрудников.
- Соблюдение сотрудниками регламента должно постоянно контролироваться.
- Программы обучения должна периодически пересматриваться на соответствие курсу компании на данный момент, так же, как компания пересматривает свою стратегию, и, как следствие, бизнес-процессы вместе с изменениями внешней среды.

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер компании "Фотоплюс" (г. Москва)

Учебник - чтобы учиться, а лопата - чтобы копать, а не наоборот! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В погоне за разнообразием в обучении.

Эта статья может быть полезной для руководителей департамента персонала и для руководителей отдела обучения.

Каждая уважающая себя компания сегодня либо имеет постоянный отдел обучения (ОУ), либо пользуется временными приглашёнными специалистами. И затраты на специалистов по обучению оправдывают себя. Желание быть значимыми и стремление к идеалу побуждает творческих сотрудников ОУ расширять и дополнять базу проводимых обучений. Количество постоянно проводимых программ порой доходит до полусотни. Стремление к идеалу прекрасно, но в данном случае есть одно «но». Я вижу, что во многих компаниях сотрудников обучают не совсем тому, что им необходимо в работе. И более того, иногда сотрудников обучают совершенно не тому, что требует бизнес. Не всё обучение идёт на благо бизнесу. Приведу пример.

Стандартный тренинг по лидерству, скорее всего, будет интересен и полезен многим сотрудникам, но не во всем компаниям нужны сотрудники, чувствующие себя лидерами и звездами. В данном случае необходимо помнить, что ОУ является сегментом, обслуживающим исключительно интересы компании и здесь необходимо развивать те качества и навыки, которые нужны для качественного выполнения сотрудником своих обязанностей на протяжении длительного времени.

При, казалось бы, простых истинах, компании тратят значительные ресурсы на проведение лишних обучений. Здесь не просто потеря времени и финансовые издержки, здесь кроется ещё один нюанс. Старший кассир, чей рабочий день в большинстве компаний чётко расписан по инструкции, после прохождения тренинга по тайм-менеджменту, сталкивается с реальностью, которую нельзя, да и ненужно менять. Либо сотрудник просто забывает о пройденном обучении, либо, если это ответственный сотрудник, он начинает воплощать в жизнь полученные знания.

Это ведёт к собственному видению рабочего дня, к активации желания улучшить собственное положение, а если в компании 300 старших кассиров и у половины из них появляется собственное видение, то фактически невозможно учесть все их пожелания. Итог: рождённый диссонанс, желания сделать лучше для себя и необходимость делать по инструкции, в которой расписано 90% рабочего времени, ведёт к нестабильности в работе и, в некоторых случаях, к увольнению. Это яркая и реальная ситуация, когда обучение идёт во вред.

Развивать и обучать сотрудников действительно нужно – это уже неоспоримый факт. Вопрос в том, когда и чему обучать.

Любое обучение имеет две стороны: сотрудник расширяет багаж полезных знаний – это положительная для всех сторона. И сотрудник чувствует себя более значимым на рынке труда – это отрицательная для работодателя сторона.

Безусловно, существуют компании, для которых «звёздные, личностно развитые» сотрудники являются необходимостью, но таких компаний очень немного, да и сотрудники такие требуют к себе особого отношения.

Вывод прост: допускать в учебные планы только те материалы, освоение которых необходимо для качественного выполнения сотрудником своей работы. Тренинги личной эффективности подавляющему большинству российских компаний абсолютно не нужны, хотя и являются лакомым куском для тренеров. Оставьте личностный рост для личностного развития.

Опытный руководитель не допустит введения лишнего обучения, т.к. оно не столько бесполезно сколько опасно. Но если инициатива на введение новых программ появляется слишком часто, возможно сотрудники ОУ не в полной мере понимают причину и цель своей работы в компании. В данном случае со всеми сотрудниками ОУ можно провести разъяснительную беседу и обозначить цель работы. Направьте энергию сотрудника ОУ в нужное русло – это позволит ему избежать ненужных обид (Вам тоже ни к чему обиженный тренер), позволит ему лучше понять, на что делать акцент при проведении обучений и, кто знает, может быть, следующая программа, предложенная им, поможет компании взлететь на новую высоту.

Ткаченко Алла, Старший менеджер отдела обучения и развития персонала ОАО «Седьмой континент»

В погоне за разнообразием в обучении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

На раз-два-три распределение!

В российской системе образования может вновь появиться распределение после окончания высших учебных заведений. Премьер-министр России Дмитрий Медведев счел такой возврат возможным и обоснованным. Пока остается неясным, каким образом советская система может быть адаптирована к современным реалиям.

Кейс 1. Рекрутинговая компания «Гласфорд Интернейшнл»

Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», кандидат экономических наук:

«Мне хорошо известна советская система распределения выпускников вузов. Как представитель работодателя, я отбирал вчерашних студентов по государственному плану для дальнейшего их трудоустройства.

Кроме того, как преподаватель базовой кафедры оборонного НИИ в РЭУ им Г. В. Плеханова в течение нескольких лет я также участвовал в распределении наших выпускников по предприятиям страны. Тогда в СССР высшее образование было полностью бесплатным для студентов. Государство финансировало обучение и поэтому имело полное право определять, где выпускники должны работать. Использовать такой принцип в наши дни целесообразно скорее всего для тех, кто обучается на бюджетной основе. Возможно, для сильных и активных студентов государственное распределение видимых плюсов не имеет, поскольку собственными усилиями они сумеют найти для себя на рынке труда более интересные варианты. А вот для относительно слабых в профессиональном плане выпускников государственное распределение может стать возможностью получить место работы сразу же после окончания учебы.

Главным плюсом распределения для государства является возможность направить выпускников туда, где с их помощью можно снизить дефицит кадров, тем самым уменьшив напряженность на рынке труда. Молодым специалистам могут предложить не самые привлекательные вакансии где-нибудь в провинции, но это будет логично и обосновано, так как они обязаны расплатиться с государством за полученное образование. Два или три года работы по распределению позволят бывшим студентам накопить практический опыт.

В случае обязательного распределения неизбежно встает вопрос об эффективности труда выпускника, который, по сути, идет на работу принудительно. Если должность, на которую распределен вчерашний студент, действительно нужна предприятию, то польза от его работы несомненно будет. Ведь сотрудник, оформленный на работу, по закону обязан трудиться. К тому же, предприятие может применить санкции, которые позволят добиться от человека выполнения требуемой работы».

Кейс 2. LG Electronics RUS

Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS:

«Я полагаю, что подобный ренессанс системы образования вряд ли имеет смысл. Дело в том, что плюсы от обязательного распределения смогут получить исключительно госучреждения. Значительная часть (если не большинство) государственных производственных предприятий испытывает серьезные трудности с привлечением новых сотрудников.

По-видимому, наши чиновники вместо того, чтобы усовершенствовать кадровую политику муниципальных предприятий, решили пойти более простым и понятным путем административного распределения. Но и для таких организаций подобное нововведение вряд ли принесет серьезные выгоды. Ведь можно “отсидеть” положенное время, несильно утруждая себя неинтересной и непривлекательной работой, параллельно зарабатывая на стороне. А после отработки “государственной повинности” молодые специалисты могут уйти с низкооплачиваемой должности и миновать искусственно созданный порог на пути к нормальному, цивилизованному рынку труда. Очевидно, что работа в таких организациях — это во многом потерянные годы для молодых специалистов. К тому же, пользы от сотрудника, которого, по сути, насильно посадили за рабочее место, будет очень и очень мало. Возможно, слабые специалисты продолжат трудиться в этой организации после прохождения отработки, но эффективность их труда будет довольно низкой. Тем не менее время и ресурсы на обучение молодого специалиста предприятие все равно потратит.

На мой взгляд, госучреждения сначала должны радикально пересмотреть свою кадровую политику и рассматривать сотрудников как главный фактор успеха. Возможно, тогда патриотично настроенные молодые сотрудники, которых сегодня немало, без принуждения вернутся в конструкторские бюро и цеха нашей космической, оборонной, электронной и других базовых отраслей. И наши спутники и самолеты перестанут наконец падать. К тому же, среди выпускников всегда есть и те, кто предпочитает возможности много заработать в коммерческих организациях стабильность и уверенность в будущем в госструктурах». Еще одним спорным вопросом обязательного распределения является трудоустройство выпускников в сферах, где государственный сектор представлен довольно слабо. В частности, редакция портала Rabota.ru как медиа-структура обеспокоена распределением молодых специалистов в области СМИ, рекламы, PR и маркетинга. Безусловно, муниципальные учреждения располагают рабочими местами для таких сотрудников, но очевидно, что количество выпускников несоизмеримо больше количества предлагаемых вакансий. Куда будут направляться специалисты, которым государство не может предоставить работу? Эксперты предложили свой выход из данной ситуации.

Кейс 3. Группа компаний «Новард»

Ирина Зуева, директор по связям с общественностью группы компаний «Новард»:

«В некоторых вузах страны уже сейчас существует некое подобие системы распределения. Сегодня многие компании заинтересованы в том, чтобы “вырастить” молодое поколение менеджеров именно под свои нужды, поэтому часто они начинают сотрудничать с учебными заведениями.Сначала компании приглашают студентов на практику, а впоследствии, если их интересы совпадают, могут взять выпускника на постоянную работу. Нередко вузы и предприятия заключают между собой соглашения о сотрудничестве: компании могут выдавать специальные гранты или стипендии лучшим студентам, учреждать какие-то креативные конкурсы.

Мне кажется, что распределение для молодых специалистов в области маркетинга, рекламы, брендинга и связей с общественностью может быть очень эффективным. Единственное ограничение заключается лишь в том, что студентов должны направлять не в государственные учреждения, а в профессиональные маркетинговые агентства и частные компании. Как правило, в подобных агентствах выпускники могут получить тот бесценный опыт, который впоследствии они смогут применить в жизни, в том числе если будут работать в государственных учреждениях. Например, маркетинговые компании имеют в своем портфолио большое количество разноплановых клиентов и проектов, что позволит бывшим студентам оттачивать на практике полученные во время учебы знания. Если агентство входит в международную группу, то оно может регулярно посылать своих менеджеров на стажировки к зарубежным партнерам».

Кейс 4. Рекрутинговая компания «Гласфорд Интернейшнл»

Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», кандидат экономических наук:

«Надо сказать, что обязательное распределение может осуществляться не только в государственные предприятия и организации. Одна из задач государства — это поддержка развития бизнеса в интересующих его отраслях. Распределение выпускников в такие компании может решить проблему нехватки трудовых ресурсов.

Не исключено, что часть молодых специалистов, обученных за счет государства, может быть распределена в частные компании с условием полной или частичной компенсации затрат государства. В связи с тем, что сейчас коммерческие организации испытывают дефицит узкоспециализированных кадров, заключение такого договора может стать для них выгодным».

На раз-два-три распределение! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→