Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В России стартовал официальный учебный курс по COBIT.

Компания IT Expert первой из российских компаний получила права на официальное обучение и сертификацию специалистов на знание методологии CobiT – международного стандарта по руководству и управлению информационными технологиями. Это стало возможным благодаря партнерству IT Expert с ISACA и IT Governance Institute - разработчиками CobiT.

IT Expert с 2002 года проводит профессиональную подготовку IT-руководителей и специалистов по CobiT. Ранее использовались авторские методики, основанные на проектном опыте консультантов и аудиторов компании. Став в апреле 2012 года партнером ISACA, компания получила доступ к новым методическим наработкам, а программа нового курса успешно прошла проверку на соответствие требованиям ISACA. Таким образом, в лицензированном ISACA курсе «CobiT Foundation: модель системы внутреннего контроля ИТ» объединены результаты 16-летней работы международных институтов и 10-летний опыт специалистов IT Expert. Кроме того курс готовит к сдаче официального экзамена, который теперь можно сдать в IT Expert.

«Мы гордимся, что IT Expert первой из российских компаний стала партнером ISACA и IT Governance Institute, – сообщает Фёдор Байновский, заместитель генерального директора IT Expert. - Востребованность инструментария CobiT со стороны руководителей предприятий, IT-менеджеров и аудиторов увеличивается с ростом зависимости бизнеса от информационных систем и технологий. Эффективное IT руководство, основанное на применении стратегий, политик, стандартов, процедур из CobiT, обеспечивает дополнительные гарантии того, что блок IT работает на решение коммерческих задач, максимизирует отдачу от инвестиций в эту сферу и действительно управляет рисками, связанными с IT».

Эти слова подтверждают данные последнего исследования ISACA и PwC. 27% применяющих Cobit отметили рост отдачи от инвестиций в IT, 42% – помощь в управлении рисками, связанными с IT, 28% – повышение конкурентоспособности бизнеса, 38% – снижение затрат на IT.

В апреле 2012 вышла новая версия методологии – CobiT 5. В связи с этим русская версия официального курса дополнена разделом, раскрывающим новшества v5. В планах IT Expert и ISACA развитие данного направления. До конца 2012 для российских специалистов должен стать доступным следующий курс – по корпоративному развитию и контролю ИТ. Разрабатываются требования экзамена для претендентов на CobiT 5 Foundation Certificate.

IT Expert занимает ведущие позиции на рынке услуг по руководству и управлению ИТ в России. Компания создана в 2002 группой руководителей, стоявших у истоков формирования структурированного менеджмента информационных технологий в России. Услуги компании сфокусированы на применении лучших знаний и практик для эффективного решения задач развития ИТ и бизнеса на российских предприятиях и на распространении передового международного опыта в сфере ИТ-управления.

ISACA (Information Systems Audit and Control Association) объединяет 95 000 членов в 160 странах и представляет собой некоммерческую независимую профессиональную ассоциацию со штаб-квартирой с США Иллинойс. Создана в 1969. Является глобальным провайдером знаний, сертификаций, образовательных программ по менеджменту в области информационных технологий, корпоративному управлению и обеспечению безопасного и эффективного применения информационных систем.

ITGI (The IT Governance Institute) проводит исследования применения принципов руководства ИТ для достижения бизнес-целей. Институт создан в 1998 при поддержке ISACA.

В России стартовал официальный учебный курс по COBIT. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Помогите своим сотрудникам развить стратегическое мышление.

Образование является важной частью любого большого бизнеса. Инвестиции, сравнительно, не велики, но отдача – огромная, благодаря чему Вы сможете конкурировать с «сильными мира сего».

Сегодня довольно просто сделать образование частью любого бизнеса. Это вовсе не означает, что необходимо привлекать внешних экспертов или отправлять работников на дорогостоящие курсы. Для того чтобы начать процесс обучения достаточно будет и внутренних ресурсов компании. В «Metal Mafia» мы регулярно проводили семинары по продажам, на которых сотрудники изучали от плюсов и минусов новых продуктов, до методов общения с клиентами. Поскольку мы становились все более заняты, все реже стали планироваться и семинары, пока они совсем исчезли из наших будней.

Две недели назад я попросила моих сотрудников рассказать мне, почему клиент может захотеть потратить свои деньги на конкретный новый продукт, который мы предлагаем. Я думала, что их рассказы будут более интересными, поэтому я решила, что всем нам не помешает курс повышения квалификации для улучшения способности объяснять значение и значимость нашей продукции для клиентов. На этой недели я организовала внутреннее обучение и, конечно же, мои инвестиции окупились.

Я хочу рассказать о том, что может пригодиться и вам.

Пусть ваши сотрудники знают, что можно (и нужно) задавать вопросы

Люди, как правило, всегда приходят в некое замешательство, если они чего-то не знают, или не понимают. Даже если вы думаете, что вы достаточно ясно объяснили и показали своим сотрудникам, что и как нужно делать, или рассказали уже миллион раз о преимуществах того или иного продукта, вы все равно не должны забывать о том, что идея еще может не настолько хорошо зафиксировалась в их голове (в отличие от вашей). Очень важно давать возможность вашей команде изучать и переучивать ключевые идеи вашего бизнеса. Если вы можете выделить время на семинар для изучения и понимания определенной концепции, то таким способом вы посылаете сообщение вашей команде, что необходимо усвоить определенную информацию.

Я бы могла составить список ключевых понятий, которые я бы хотела, чтобы мои подчиненные запомнили. Но это скорее можно назвать диктантом, а не изучением. На рабочем семинаре люди могут задавать вопросы, что, в свою очередь, делает процесс запоминания более продуктивным.

Доносите стратегии «не угрожающим способом»

Самые свежие идеи в бизнесе рождаются в беседах. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не просто что-то понимали, но на самом деле жили определенной идеей, вы должны ознакомить людей со своей стратегией на их же языке.

Знакомство с определенной концепцией не должно происходить в форме лекции. Это должно выглядеть как приглашение к участию. В моей голове были определенные идеи, которые я хотела, чтобы и мои сотрудники усвоили во время запланированного семинара, но «преподавание» я оставила за каждым из присутствующих. Торговые представители пришли на занятие абсолютно готовыми к активному участию. Они знали, что их вклад очень ценный, поэтому они были готовы учить и учиться в открытую. Каждый из них говорил о пяти продуктах, которые, по их мнению, могли иметь большое значение для потребностей клиентов, и конкретно объясняли, как нужно рассказывать о товаре, чтобы донести его ценность. Они задавали друг другу вопросы и обсуждали рабочие моменты. В конце концов, мы все сделали «на отлично», так как мы нашли лучшие способы помощи нашим клиентам.

Повышение информативности и энергетических уровней

Тот факт, что вы выделяете время, ресурсы и способствуете непрерывному обучению, говорит вашим сотрудникам о том, что вы цените не только результаты, но и развитие. Если вы хотите, чтобы ваша команда всегда рассматривала более глубокий смысл взаимодействия, важно помнить, что решающую роль в этом играет именно обучение. Сотрудники, которые задействованы в тренинге, первыми определяют дополнительные рыночные возможности, отлично работают над повышением удовлетворенности клиентов и быстрее находят решение проблемных ситуаций. Благодаря тому, что человек имеет возможность задавать вопросы во время семинара, он может и за пределами офиса найти выход из любой ситуации.

Сегодня мои сотрудники вышли после семинара с энтузиазмом и новыми идеями, а также с ощущением того, что они стали лучше подкованы для выполнения своей работы. Их уверенность в своих силах и возможностях можно было разглядеть даже невооруженным глазом.

Помогите своим сотрудникам развить стратегическое мышление. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ключевые тренды корпоративного обучения в 2012 году.

Может быть, вы и не заметили, но для сферы корпоративного обучения занимается новая эра. Речь идет о выраженных, глубоких изменениях. Сейчас учащиеся впервые могут взять контроль над обучением в свои собственные руки.

Что же стало причиной подобных перемен? Это и новые технологии, и социальные платформы, и поисковые механизмы. Последние в 21 веке стали почти повсеместным инструментом. На сегодняшний день поиск информации в Интернете – это самое очевидное решение в любой ситуации, когда человеку нужно что-то узнать.

Для миллионов людей Интернет стал главной возможностью для того, чтобы принять ответственность за собственное обучение; способствуют этому и удобные инструменты социальных медиа. А между тем поставщики корпоративного обучения вовсю отвечают на такое запрос инновациями в учебном процессе.

Предусмотрительные провайдеры обучения уже приспосабливаются к этой новой эре, разрабатывая персональные среды обучения и иные подобные инициативы, которые пригодятся и компаниям, и сотрудникам. Такие веб-порталы – динамичные, высоко интегрированные, многогранные – учитывают личные учебные предпочтения, предоставляя пользователям сообщества для формального и неформального обучения, так что все заинтересованные в обучении стороны, будь то сотрудники, потребители или партнеры, могут постоянно участвовать в развитии и обмене новыми знаниями.

Подобные инициативы имеют для специалистов по обучению персонала огромную важность, потому что именно поисковые системы стали в их сфере деятельности самой конкурентоспособной технологией, и это нельзя принимать как должное. Я называю все эти изменения Эрой персонального обучения, и она связывает воедино всю десятку отдельных трендов, о которых мы поговорим ниже в этом, четвертом по счету на сайте TrainingIndustry.com, обзоре трендов и прогнозов на следующий год.

1. Траты на обучение персонала остаются неизменными

В то время как в 2010-2011 годах бюджеты на корпоративное обучение несколько возросли, в 2012 году возобладают консервативные практики. Мы прогнозируем, что в 2012 году по сравнению с 2011 компании, в среднем, повысят объем этих расходов на 2%, что отражает общий показатель американского ВВП.

По нашим оценкам, в 2012 объем мирового рынка корпоративного обучения достигнет 292 миллиардов долларов, а американские компании составят здесь долю в 45%, или же 132 миллиарда. Оба этих показателя пока что ниже докризисных. По нашим прогнозам, выше среднего финансирование будет в сферах обучения продажам и IT-умениям – это соответствует направленности стратегических инвестиций, в то время как прочие приоритеты обучения персонала, в частности, профессиональное развитие, изменений не претерпят.

Отделы корпоративного обучения все еще страдают от экономической нестабильности. Инвестиции сейчас имеют более неустойчивый характер, чем в прошлые годы, и особенно это касается разработки и поставки контента. Наиболее успешные провайдеры обучения легче пережили экономические неурядицы потому, что их взаимоотношения с потребителями носят стратегически продуманный, долгосрочный характер, а прочие компании и независимые консультанты приняли на себя основной удар кризиса.

Потребители стремятся расходовать меньше, прибегая к услугам мелких провайдеров, это важный фактор, влияющий на успешность таких компаний. Кроме того, барьер для входа на рынок корпоративного обучения остается преодолимым, и потому появляются все новые поставщики, которые сражаются за свою долю рынка. Поскольку возможностей в этом сегменте мало, а игроков много, мелким тренинговым компаниям приходится бороться за выживание. Конкуренция возрастает и среди крупных провайдеров, ведь на корпоративный рынок вышли многие образовательные учреждения. Бизнес-школы и инженерные школы, общественные и коммерческие колледжи оттягивают собственную долю рынка, что еще больше усложняет ситуацию.

2. Рынок труда остается статичным

Пусть даже и незначительный, рост бюджетов на корпоративное обучение приводит к тому, что в этой сфере появляется больше вакансий. Мы полагаем, что к 2012 году число таких рабочих мест увеличится на 1%. Такое скромное восстановление коснется компаний – поставщиков обучения, так как наблюдается спрос на такие услуги, как разработка контента, преподавание, администрирование обучения. В этом состоит главная причина, по которой крупные поставщики в 2012 году снова окажутся на коне, а независимые тренера и консультанты так преуспеть не смогут.

Конечно, все мы надеемся, что рост будет выше спрогнозированного, и может быть, так и случится. В конце концов, именно индустрия обучения выступает индикатором состояния экономики, как в хорошие времена, так и в плохие. Однако, поскольку экономические прогнозы в основном неблагоприятны, наши оценки очень осторожны. Именно из-за такого скепсиса компании охотнее прибегают к аутсорсингу, чем к найму сотрудников на постоянную занятость. Пока что мы не видим свидетельств долгосрочного роста.

3. Эволюция учебных порталов

Корпоративное обучение отказывается от модели, в которой форму и содержание обучения определяет организация, в пользу автономности учащихся, и это приводит к появлению пользовательских порталов с высокоспециализированным, настраиваемым контентом. Мы называем их персональными средами обучения, PLE. Они представляют собой новое поколений систем управления обучением, а попытки удовлетворить предпочтения учащихся ведут к появлению релевантного, полезного контента.

По сути, персональные среды обучения задают новый тип отношений между учащимися и специалистами по обучению. Цель последних здесь состоит в том, чтобы поставлять обучение во множестве форматов, которые нравятся учащимся – на ноутбуки, мобильные устройства, посредством видео.

Конечно, LMS пока остаются в управлении обучением ключевой технологией, но персональные среды обучения необходимы, чтобы сотрудники могли выбирать между формальной и неформальной поставкой учебного контента.

4. Формализация неформального обучения

Потребность в некоторой формализации неформального обучения – это идея не новая. Эту тенденцию подпитывает стремительное развитие социальных медиа и способов доступа к неформальному учебному контенту. Возрастает потребность в систематическом управлении эффективностью и соответствующих измерениях, чтобы оценить оправданность инвестиций в обучение персонала. Многие организации стремятся предоставить сотрудникам максимальный доступ к неформальным знаниям. Но какие усилия предпринимать, что оценивать, и как оценить релевантность и качество контента?

Необходимо создать такую среду, в которой присутствует систематический контроль, фильтрация, оценка и управление контентом, чтобы потребности учащихся были удовлетворены, и у них не возникала мысль отказаться от такого обучения. Для этого нужна платформа, на которой учащиеся смогут обсуждать контент и обмениваться им, и которая при этом содержит инструменты для измерений, мониторинга, контроля уместности и своевременности учебного контента. Поставщики технологий активно снабжают свои решения подобными возможностями.

5. Рост популярности игр

Применение игр в обучении делает его увлекательнее, помогает удерживать сотрудников и увеличивает скорость развития компетенций. Поэтому такой подход быстро набирает популярность.

Надо понимать, что игры – это явление, которое касается не только обучения персонала, они носят также и социальный, маркетинговый характер. Авторы исследования “2011 Gartner Research Report” прогнозируют, что в 2015 году более половины организаций, которые управляют инновационными процессами, станут использовать для этого игры. Кроме того, предсказывается, что в ближайшие два года более 70% организаций из списка Global 2000 будут применять в обучение, по меньшей мере, одно игровое приложение.

Подкрепляют этот тренд и социальные сети, как можно судить по популярным в них играм.

6. Социальный рейтинг как новый инструмент признания

Все люди хотят признания своих достижений. Долгое время знаками такого признания выступали сертификации, дипломы, должности. Но распространение социальных медиа показало, что сотрудникам хочется и иных форм признания. Сейчас символом нашего статуса становится число подписчиков в Твиттере, друзей и «лайков» в Фейсбуке.

Всё это – социальные знаки признания. И персональные среды обучения позволяют нам использовать все эти формы поощрения, нужно только понять, какие именно знаки будут выше всего оценены именно в вашей среде.

7. Важность сохранения знаний

Сохранение корпоративных знаний и их защита – это важнейшая цель любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности. Защита интеллектуальной собственности – это непрестанная юридическая битва. Но защита и сохранение тех сотрудников, которые эту собственность создают – это уже задача профессионалов корпоративного обучения. Теряя сотрудника, компания лишается не только его умений, она остается и без ценных знаний.

Компании сейчас прилагают огромные усилия, чтобы выявить и удержать самых ценных своих сотрудников, причем сделать это как можно раньше, и предоставить им необходимое обучение и планы карьерного роста.

Еще одним важнейшим вопросом является адаптация новых сотрудников – именно на этой стадии нам предоставляется наилучшая возможность сразу выявить таланты. Если упустить этот шанс, компания потом не сможет удержать талантливых новичков.

Кроме того, компании осваивают способы сбора и защиты интеллектуальной собственности, создаваемой сотрудниками, чтобы пользоваться ею в будущем. В этом полезны репозитории и инструменты для создания учебного контента, которые дают предметным экспертам возможность легко делиться своими знаниями.

8. Консолидация – ключевая стратегия покупателей и поставщиков

В 2012 году возрастет консолидация поставщиков продуктов и услуг в сфере корпоративного обучения, а во времена кризисов это совершенно классический сценарий, когда крупные компании пытаются расширить свою долю рынка. В последние пару лет среди поставщиков корпоративного обучения произошли очень значимые слияния и поглощения, которые навсегда изменят облик всей отрасли. Мы определенно полагаем, что эта тенденция в следующие несколько лет только укрепится.

Консолидация наблюдается и среди потребителей услуг нашей отрасли, но имеет здесь иной облик. Покупатели стремятся к консолидации процессов, технологий и организаций, чтобы избежать тем самым избыточных и неоправданных расходов. По сути, любая корпорация, использующая сразу несколько LMS, могла бы с легкостью интегрировать их в одну систему. Тенденция касается консолидации администрации обучения, включая и соответствующие технологии, чтобы разработка учебного контента контролировалась определенными подразделениями. Такая модель называется «федеративной», и сейчас ее применяет как никогда много организаций.

Мы также можем наблюдать и консолидацию поставок. Регулируя число поставщиков обучения, организации стремятся упростить и согласовать закупки, чтобы отношения с провайдерами были управляемы и стратегически оправданны.

9. Растет аутсорсинг, сокращается оффшорное производство

Всё чаще компаниями используется стратегия передачи обучения на аутсорсинг. Но наблюдаются некоторые изменения в характере этих соглашений. В частности, имеет место снижение оффшорного производства в таких странах, как Индия, так как разница в оплате труда между оффшорными и местными сотрудниками сокращается. Это касается не только обучения, но и прочих бизнес-процессов.

Кроме того, есть тенденция к передаче на аутсорсинг не всей функции обучения персонала, а отдельных проектов, в основном, разработки и поставки учебного контента. Администрирование обучения компании стараются вести самостоятельно, чтобы не утратить контроля над этой функцией. Забавно, ведь именно администрирование многими считается процессом, который имеет наименьшую стратегическую важность, но при этом легче всего поддается контролю.

10. Социальное обучение всё еще требует фасилитации

Есть распространенное заблуждение, что социальное обучение – это полностью открытый и свободный процесс, когда люди общаются друг с другом онлайн и обсуждают изученное. Но на самом деле, самые эффективные среды социального обучения отличаются тем, что в них постоянно присутствуют преподаватели и фасилитаторами.

Социальное обучение – это стратегия, которая должна сочетать в себе привлекательность социального интерфейса с дисциплиной структурированного обучения. Лучшими примерами могут служить сети наставничества и средства, которые позволяют учащимся связаться с экспертами, как только возникает такая необходимость. Электронное обучение в виртуальных классах также предоставляет богатые возможности для группового и индивидуального учебного опыта.

Представление о том, что в электронном обучении преподаватель не нужен – это миф, на самом деле преподаватели никуда не делись и не сделают этого в обозримом будущем.

Ключевые тренды корпоративного обучения в 2012 году. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Признание важности человеческого капитала.

Если бы любой HR-руководитель из любой отрасли имел возможность задуматься, как должна выглядеть образцовая рабочая среда, то ее, скорее всего можно сравнить с той, которая царит в сети ресторанов «Famous Dave's» со штаб-квартирой в Иден-Прери, штат Миннесота.

«Famous Dave's» знаменит своим превосходным барбекю, но компания также обладает такими корпоративными ценностями, к которым должны стремиться все организации в любых отраслях.

Кристофер О'Доннелл, вице-президент по изучению и преподаванию в «Famous Dave's» (сейчас занимает должность генерального директора), объясняет: «Есть фундаментальные истины – людей привлекают динамичные, энергичные компании, которые могут снабжать своих сотрудников бесценным опытом, благодаря общению со своим непосредственным руководителем и умению находить выход из различных ситуаций. Люди остаются в тех компаниях, цели которых ясны и, следовательно, все работают над их достижением».

Он рассказывает историю, когда несколько лет назад дирекция организации боролась за получение своей ниши на рынке. В то время текучесть кадров среди менеджеров выросла с 28 процентов до 44. «Внутри исполнительной команды было много разногласий», комментирует О'Доннелл. Как только на должность генерального директора был назначен Мартин О'Дауд, компания получила четкое направление своей деятельности – предоставление вкусных гриль-продуктов в непринужденной обстановке с отличным сервисом. Стоит отметить, что после этого текучесть кадров снизилась до 27 процентов.

Дейв Андерсон, основатель «Famous Dave's», является катализатором видения компании. Он получил поддержку и уважение своих сотрудников. «Он просто живет своим детищем. Он реально смотрит на вещи и всегда верит в успех», утверждает О'Доннелл.

Отчетность «наверху»

Андерсон, человек, который сам себя создал, потратил годы на изучение мастерства барбекю в других ресторанах, изучая различные рецепты приготовления и постигая законы бизнеса, прежде чем он открыл свой собственный ресторан. К концу последнего десятилетия Андерсон возглавлял растущую сеть ресторанов, в которой работают около двух тысяч сотрудников.

О'Доннелл цитирует слова Андерсона, которые он говорил своим подопечным: «Вы должны быть ответственными перед самими собой, чтобы учиться и расти, а мы проложим вам путь к успеху». И они так и делают!

В настоящее время текучесть кадров «Famous Dave's» на 33 процента ниже, чем в среднем в отрасли. О'Доннелл говорит, что многие люди спрашивают, как компании удается бороться с текучестью персонала. «Никак. Мы просто работаем над культурой и видением вещей», отвечает он. «Сотрудники, которые приходят к нам работать во время школьных каникул, возвращаются к нам сезон за сезоном».

Для тех работников, которые желают построить карьеру в «Famous Dave's», существует четко структурированная схема действий. Каждый человек может начать работу с должности официанта. Все сотрудники компании должны отвечать определенным требованиям. Партнерская программа роста работает над обучением работников, которые могут стать сертифицированными тренерами. Эти специалисты затем будут обучать новых сотрудников всем тонкостям обслуживания клиентов сети ресторанов «Famous Dave's».

Успешный сертифицированный тренер имеет возможность присоединиться к команде, которая открывает новые рестораны и занимается обучением персонала. Эта роль предполагает большое количество путешествий, так как группа специалистов посещает различные штаты и города, чтобы открывать новые заведения.

Сотрудники затем могут перейти на различные уровни управления. О'Доннелл считает, что человек, который стремиться сделать карьеру в компании, уже через 18 месяцев сможет получить продвижение.

Разнообразие инициатив

Дейв Андерс является выходцем из коренных американцев. О'Доннелл говорит: «Мы призваны работать с большим количеством людей. Чем больше людей, тем больше мнений и мотиваций».

«Famous Dave's» также всегда пребывает в курсе культурных особенностей и языковых потребностей клиентов и партнеров. О'Доннелл рассказывает, что компания имеет программу обучения для не говорящих на английском языке штатных и внештатных испано-говорящих сотрудников. А несколько лет назад, чтобы показать уважение и развивать более тесные отношения с растущим числом партнеров, которые говорят на (родном) испанском языке, Андерсен выступил спонсором уроков испанского языка для топ-менеджмента компании.

О'Доннелл утверждает: «Компании, которые не в состоянии оценить значение разнообразия кадровых ресурсов получают то, что всегда получают. Человеческий капитал обладает энергией и страстью, которая необходима для развития бизнеса».

Признание важности человеческого капитала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Дистанционное обучение: возможности и ограничения.

Дистанционное обучение (ДО или e-Learning) становится сейчас модным трендом, на него все чаще обращают внимание, и, как все новое, оно вызывает много вопросов, ответы на которые не всегда очевидны. Один из первых вопросов, задаваемых руководителями компаний, вузов, учебных центров, звучит так: «А зачем оно мне нужно?» или «А какую пользу и выгоду я от этого получу?».

Перед тем как описывать элементы и составляющие дистанционного обучения, я обрисую несколько типичных ситуаций, после анализа которых было принято решение о внедрении ДО.

История первая.

Компания – крупный фармдистрибьютор федерального уровня. Ассортимент препаратов – огромный, медицинские представители работают по всей России. Естественно, выучить свойства и характеристики всех лекарств практически невозможно. Ситуацию усугубляет то, что постоянно появляются новые препараты, а старые снимаются с производства. При этом медицинским представителям крайне желательно знать не только свойства каждого лекарства, но и показания, аналоги. Их цель – продать как можно больший объем за максимальную сумму, а фармацевты в аптеках, их приобретающих, хотят знать, чем новинка лучше имеющихся у них лекарств. Разумеется, обучение медицинских представителей является существенной статьей расходов (изготовление брошюр, затраты на командировки тренеров, включая транспорт и гостиницы, бесконечные расходы на связь и др.). Руководство компании внедрило систему дистанционного обучения (СДО) без долгих раздумий, поскольку выгоды этого решения были очевидны и с точки зрения экономии бюджета (система дистанционного обучения окупилась через месяц после внедрения, поскольку отпала необходимость собирать очную всероссийскую ежеквартальную обучающую конференцию, соответственно, исчезли затраты на командировки, аренду залов и др.), и с нематериальной точки зрения (поскольку описания всех препаратов внесены в систему и в нее же встроены тесты на их знание, то СДО является одновременно и универсальной шпаргалкой, куда всегда можно заглянуть, если что-то забыл). Кроме того, СДО – еще и мягкий мотиватор к изучению: хоть и дистанционно, но сдавать тесты все равно надо.

Итог: первая категория компаний, которой «прописан» e-Learning – это территориально распределенные компании с широким, часто обновляющимся ассортиментом продукции. Это не только медицина. Очень востребованы дистанционные технологии при продажах и обучении работе со сложной техникой (корабли, самолеты, автомобили, двигатели, подводные лодки, ракеты и др.). Кроме того, они очень популярны в банках, страховых компаниях и везде, где большое количество удаленного от головного офиса персонала должно много знать, уметь и иметь определенные навыки (например, варианты заполнения кредитного договора в зависимости от «входных параметров» клиента в отдаленном отделении банка при получении кредита).

История вторая.

Совсем из другой оперы. Государственное учреждение – региональный центр повышения квалификации медицинских работников. Ранее использовалось только очное обучение: медики приезжали на занятия, слушали лекции, сдавали экзамены, и всех все устраивало до тех пор, пока не наступил кризис, вызвавший существенное сокращение расходов. Часов, выделенных на очное обучение, стало гораздо меньше, а врачам, повышающим квалификацию, теперь выдавали CD для самостоятельного изучения. Первыми забеспокоились методисты: у них возникли опасения, и далеко не беспочвенные, что с этими дисками слушатели не работают. Выйти из данной ситуации также помогла система дистанционного обучения, включающая тестирование по результатам самостоятельного освоения обучающих программ.

Итог: вторая категория «клиентов» e-Learning − обучающие организации, где очень важны результаты образовательного процесса и крайне необходим контроль. В эту категорию входят отраслевые центры повышения квалификации, вузы и другие учебные заведения, где есть категория слушателей, считающих, что учиться необязательно, и где администрация, дорожащая своей репутацией, не готова оставлять результаты обучения на совести самих слушателей.

История третья.

Положительная. Две предыдущие истории были скорее негативными, иллюстрирующими победу заинтересованной администрации над нерадивыми учащимися. Здесь все наоборот. История раньше была совсем нетипичной, но после того как первые лица государства начали активно пропагандировать внедрение информационных технологий и выделили на это финансы, подобные ситуации стали встречаться все чаще. Государственное образовательное учреждение выиграло федеральную субсидию с формулировкой: «Повышение качества образовательного процесса в рамках модернизации муниципальных систем… образования за счет использования технологий дистанционного обучения и инструментов дистанционного электронного тестирования». Это реальный пример того, как передовое учебное заведение выиграло федеральную субсидию, внедрило СДО и стало регулярно проводить вебинары, обучая региональных специалистов, которые с удовольствием в них участвуют. Цель проекта заключалась именно в том, чтобы регионы могли осваивать передовой опыт. В планах на 2012 год стоит разработка электронных УМК (учебно-методических комплексов).

Итог: государственные субсидии получить реально, и «государевы люди» могут быть благодарными и заинтересованными потребителями дистанционных технологий, особенно в регионах. Основные выгодополучатели данных проектов − государственные образовательные учреждения, долго находившиеся на голодном пайке и неспособные самостоятельно приобрести качественное ПО. В данную категорию попадают школы, частично вузы, в первую очередь отраслевые, и небольшие специализированные учебные центры. Особым успехом у них пользуется ПО для проведения вебинаров, поскольку это самый простой и понятный способ начать использовать технологии дистанционного обучения.

Подводя общие итоги всех трех историй, можно сделать следующие выводы: технологии дистанционного обучения окажутся наиболее эффективными для тех организаций, где:

1) имеются процессы массового обучения, много курсов, учеников, учителей;

2) обучение всегда оплачивается − либо государством/фирмой, либо самими учащимися;

3) оплата обучения достаточна для «безубыточности процесса»;

4) есть технические ресурсы для функционирования ДО, в том числе интра/Интернет с определенной мощностью;

5) существуют возможности для поддержания инфраструктуры ДО, кадры, деньги;

6) имеются возможности адаптивной настройки на новую технологию обучения;

7) есть поставщики контента (авторы, преподаватели);

8) действуют модификаторы контента (дизайнеры, администраторы, менеджеры);

9) имеются проводники контента (учителя, тьюторы);

10) есть потребители контента (слушатели, студенты, ученики, группы, классы).

Дистанционное обучение: возможности и ограничения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как не упустить знания? Поможет обратное наставничество.

Ускоренное развитие технологий требует от менеджеров большей информативности, знания новых методов, приемов и навыков. Не всегда удается уследить за нововведениями.

Метод обратного наставничества впервые был предложен Джеком Уэлчем, который направил 500 своих топ-менеджеров для обучения технологии работы в интернете у технически более подкованных младших служащих.

Метод Обратного наставничества обладает значительными преимуществами:

1. Использование метода приводит к повышению понимания бизнес-процессов в рамках одной бизнес единицы.

2. Изучение новых областей знаний в компьютерных технологиях повышает эффективность и скорость работы.

3. Экономятся время и деньги, предназначенные для обучения сотрудников.

4. Обратное наставничество – отличный инструмент обмена знаниями: менеджеры улучшают свои навыки работы с компьютером и другими гаджетами, тем самым повышая свою квалификацию, младшие сотрудники развивают управленческие таланты

5. Увеличивается конкурентоспособность бизнес-единицы благодаря мозговым штурмам, обмену информации и опытом.

6. Улучшаются взаимоотношения между сотрудниками, психологический климат внутри компании

7. Молодые сотрудники ощущают свою значимость в компании, растут возможности удержать талантливых сотрудников в коллективе.

Пример. В одной компании по производству продуктов детского питания повысился отток молодых специалистов из-за невозможности быстро подняться по карьерной лестнице и расширить круг деятельности. Директор по персоналу поставил перед собой задачу мотивирования новых сотрудников. Решением явилось внедрение программы обратного наставничества. Обучающие смогли раскрыть свои лидерские таланты, почувствовали потребность компании в них, слушатели программы повысили квалификацию. Текучесть кадров снизилась, повысился уровень перекрестных связей.

Обратное наставничество кардинально отличается от других видов обучения, это наглядно представлено в таблице 1.

Таблица 1.



Как реализовать обратное наставничество, чтобы оно принесло ощутимые результаты?

Совет 1. Разработайте комплекс целей, задач и основных правил обратного наставничества.

Создайте регламент наставничества. Желательно прописать в нем наиболее подробно процесс проведения обучения (время, порядок обучения), задачи, а также результаты, которые вы хотели бы увидеть. Это позволит вам заранее ответить на возможные вопросы сотрудников, а также укрепить в них уверенность в необходимости наставничества.

Чему может научить молодой специалист:

- Технологии. Выросшие одновременно с развитием технологий и Интернетом, молодые специалисты технически более подкованы и им легко освоить новый «гаджет».

Определите модули обучения. Это позволит сократить время подготовки и проведения занятий и сконцентрироваться на пробелах в знаниях менеджеров:

- Организация работы в Windows.
- Управление файлами (Windows Explorer, понимание и использование различных форматов файлов, таких как RTF, PDF, zip)
- Основы работы в Microsoft Word
- Дополнительные возможности работы с текстом эффективное использование электронной почты
- World Wide Web в качестве ресурса.
- Использование электронных библиотек (работа с базами данных)
- PowerPoint – создание графических презентаций
- Excel – использование таблицы в качестве инструмента управления и отчетности
- Бизнес-чаты, персонализация бизнес-контента
- Автоматизированное управление цепочками поставок
- Автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами

- Актуальная информация. В связи с тем, что резко увеличилось количество информации, даже самый опытный профессионал испытывает трудности с тем, чтобы идти в ногу с последними достижениями в своей области. Сотрудники, которые только что пришли из ВУЗ-ов могут поделиться последним достижениями в конкретной области, тем самым помогая компании актуализировать информацию, а также укрепляют собственные возможности.

- Глобальные перспективы. Интернет расширил возможности молодых работников – теперь каждый может воспользоваться рекомендации зарубежных компаний и внедрить их в свою область деятельности. Например, в сети молодые люди узнают о глобальных социальных вопросах, таких как принятие новых законов, рост инфляции, и о другой полезной информации.

"Думай глобально, действуй локально" - этот принцип на сегодняшний день позволит компании быть впереди своих конкурентов.

Совет 2. Определите порядок организации пар наставник-ученик.

Вы можете определить наставников и обучаемых сами. Это ускорит процесс обучения сотрудников. Также возможно предоставить возможность выбора наставника. Таким образом, улучшатся взаимоотношения между сотрудниками и уменьшится риск возникновения конфликтов.

Лучше всего организовать анонимный опрос по выбранным вами кандидатурам и по результатам опроса сформировать группы.

Пример: В строительной компании подбор ментора проводил Департамент по работе с персоналом без учета мнения сотрудников. В одной паре «наставник-ученик» возник конфликт из-за несовпадения мнений о пути развития компании. Попытка уладить конфликт, не разбивая пару, не удалась. С учетом неудачного опыта был проведен опрос подопечных и эффективность создания пар повысилась.

Совет 3. Тщательно подбирайте наставников.

Необходимо, чтобы они понимали важность лояльного и терпимого отношения к обучаемым, а также имели опыт работы с руководителями, поскольку последние не всегда готовы к открытому общению с подчиненными.

Пример. В производственной компании Генеральный директор поручил молодому IT-специалисту обучить группу топ-менеджеров основам работы с социальными сетями. Однако вскоре к Генеральному директору обратились топ-менеджеры с жалобой на то, что их наставник высокомерно себя ведет и не способен спокойно излагать информацию.

Занятия временно прекратили для подбора нового наставника.

Ваша задача как руководителя HR-службы оценить насколько тот или иной сотрудник подходит на роль консультанта и учителя, и провести с ним беседу, в которой необходимо определить правила поведения и обучения.

Совет 4. Подробно определите сферы ответственности наставников и обучаемых (см. таблицу 2):

Таблица 2.



Совет 5. Определите наиболее подходящую технику наставничества.

Перед Вами стоит задача определить наиболее удобную и эффективную технику. Для этого необходимо определить форму, методы и виды наставничества, который представлены на схеме 1.

Схема 1.



Лучше всего для обучения менеджеров организовать индивидуальное наставничество (это позволит лучше усвоить материал, а также повысит эффективность занятий), которое будет проходить в следующем порядке:

1. Подготовка почвы и Отображение. Наставник проводит обучение путем семинара и наглядной демонстрации в обучаемой области.

2. Сопровождение обучаемых – наставник присутствует при работе в обучаемой области. Сбор отзывов, вопросов и промежуточных результатов проводится в виде он-лайн общения, которое можно осуществлять посредством корпоративного портала, электронной почты.

3. Катализатор – обучаемый получает задание и выполняет его самостоятельно. Наставник оценивает результат и дает рекомендации.

4. Сбор – представляет собой проверку эффективности обучения, позволяет выявить прогресс и недочеты.

Совет 6. Дайте возможность менеджерам оценить систему обучения.

Через месяц после окончания тренингов предложите заполнить специальную форму оценки, пример которой приведен ниже. Через три месяца повторно попросите обучаемых заполнить форму оценки наставничества. Это позволит проанализировать результативность занятий, а также вовремя выявить погрешности и внести корректировку.



Совет 7. При выявлении ошибок наставничества необходимо исправить их путем дополнения регламента и программы обучения.

Выполнение данного условия необходимо, так как именно анализ результатов и действия по корректировке программы обучения позволяют компании развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кругу.

При создании системы обратного наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он будет работать только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга, что указано на схеме 2.

Схема 2



Для успешного внедрения системы обратного наставничества необходимо учесть следующие нюансы:

1. Чтобы получить максимальную отдачу от новых сотрудников, убедитесь, что вы нанимаете людей, которые будут чувствовать себя комфортно, как обучаемые, так и в роли в наставника.

2. При подборе новых сотрудников желательно через несколько месяцев работы проводить анонимный опрос о рабочем месте, внутренних коммуникациях, клиентах и других аспектах работы, а также о возможных улучшениях. Свежий взгляд бесценен. Таким образом, менеджеры могут извлечь выгоду из идей «новичков» без проведения наставничества « Один-на-Один».

3. Обучите наставников быть терпеливыми и ограничьте сферу их наставничества

4. Используйте технику обратного наставничества для обучения не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей. Уровень доверия к компании у молодых специалистов увеличится.

5. Объясните менеджерам необходимость организации системы обратного наставничества, подчеркните, чего компания может достичь в связи с внедрением нового метода обучения.

6. Обеспечьте конфиденциальность менеджерам в процессе обучения для большей мотивации, поскольку не все захотят публично принимать советы от сотрудников с меньшим опытом.

С учетом этих факторов, опытные «ветераны» вашей компании смогут научиться новым «трюкам» от талантливых «новобранцев», и ваша компания выиграет от этого.

ВАЖНО! Обратное наставничество улучшит процесс принятия решений, повысит уровень знаний руководителей высшего звена, позволит получить новые навыки и компетенции, предотвратит возможные проблемы в общении между сотрудниками и менеджерами. Однако если должным образом не определить надлежащие цели обучения, не регламентировать процесс наставничества, а также не анализировать результаты обучения, метод может быть не эффективным.

Как не упустить знания? Поможет обратное наставничество. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обучение персонала в торговой компании.

В важности обучения сотрудников для развития бизнеса уже давно никого не нужно убеждать. Но разовые «мероприятия» проблему не решают: как правило, приглашенный тренер не знает внутренних проблем компании, да и не всегда может развить крайне необходимые навыки. Но как выстроить систему обучения, тем более — «с нуля»?

Если посмотреть, какие изменения претерпевает система обучения за последние 20 лет, то станет очевидно: подготовка, дообучение и повышение квалификации кадров в значительной степени стало делом самого производственного или торгового предприятия. Сейчас почти каждая компания имеет свой учебный центр или адаптационно-учебную программу: такова суровая необходимость, обусловленная трансформацией национальной системы профессиональной подготовки.

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно инвестировать средства в материальную составляющую бизнеса, нужно много вкладывать в квалификацию сотрудников.

Для этого — в соответствии со стратегией — компании следует выстроить систему обучения:

• еще на этапе рекрутинга тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их знания и навыки;
• в процессе адаптации уточнять потребности новичков в обучении;
• своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Без четкой, содержательной и доступной программы адаптации новички не скоро смогут выйти на нужный уровень производительности труда, использовать на рабочем месте свои знания и умения. Но и после завершения периода адаптации у эйчаров много забот: нужно провести оценку и определить дальнейшие потребности в обучении, обучать работников и постоянно отслеживать соответствие их знаний и умений производственным требованиям.

Процессы подбора, адаптации и обучения, по большому счету, являются звеньями неразрывной цепочки повышения качества персонала. Этот «пазл» постоянно собирают совместными усилиями сотрудники HR-департамента и руководители структурных подразделений предприятия.

Построение внутреннего учебного центра торговой сети мы начинали «с нуля».

Выбрали систему внутреннего обучения, потому что она позволяет нам получить ряд преимуществ:

• сотрудники обучаются именно тем профессиональным навыкам, которые необходимы в нашей компании, учитывают ее специфику;
• теоретические знания и практические навыки передают проверенные «источники» — профессионалы, доказавшие свою квалификацию и успешность;
• после обучения работники сразу же применяют полученные знания на практике, а руководитель может немедленно оценить качество обучения сотрудника и вовремя скорректировать этот процесс.

С чего начинался наш проект по созданию внутреннего учебного центра? На первом этапе рабочая группа определила: кого, чему и как следует учить. Она была сформирована из руководителей структурных подразделений, HR-специалистов и сотрудников, обладающих ценным профессиональным опытом. Именно эти люди лучше других понимают, какие проблемы следует решить с помощью обучения, и какими способами.

Участники рабочей группы проанализировали общие вопросы и сформулировали ряд более конкретных:

1. Каковы основные потребности в обучении, с точки зрения: а) потребностей бизнеса/ видения руководства; б) самих сотрудников?
2. Какое общее количество персонала необходимо обучить во внутреннем учебном центре?
3. На какие учебные группы целесообразно разделить сотрудников?
4.Кто из работников может выполнять роль внутреннего тренера?
5. Каким образом его можно подготовить?
6. Каковы основные темы тренингов, какое количество тренингов необходимо компании?

Ответы на эти вопросы помогли составить план дальнейших действий.

Кого учить? Было выделено две категории сотрудников:

“1) офисный персонал;
2) торговый персонал супермаркетов.”

Чему учить? До начала проекта мы провели анкетирование (фрагмент анкеты в приложении 1).

Предварительно сотрудники HR-подразделения разъясняли людям, для чего проводится это мероприятие, как ответы и предложения сотрудников повлияют на создание внутреннего учебного центра.

Анкета состояла из следующих блоков:

• в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;
• в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;
• чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);
• кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;
• как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;
• кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить).

Результаты анкетирования помогли выявить основные потребности наших людей в обучении. В дальнейшем мы провели 1) оценку офисных сотрудников и 2) аттестацию работников торговых предприятий.

Приложение 1. Фрагмент анкеты для выявления потребностей в обучении (скачать ЗДЕСЬ).

Чтобы выявить потребности в обучении офисного персонала, была проведена оценка по компетенциям.

Процедура оценки включала следующие этапы:

1. Формирование целей и задач процедуры оценки.
2. Презентация программы оценки руководителям структурных подразделений (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
3. Презентация программы оценки сотрудникам (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
4. Разработка, согласование и утверждение графика проведения оценки.
5. Сбор и обработка анкет.
6. Формирование итогового отчета.
7. Подготовка планов развития для каждого сотрудника.

В таблице приведен фрагмент использованной нами оценочной формы для офисного персонала (скачать ЗДЕСЬ).

Если подобная оценка проводится впервые, очень важно правильно донести до работников информацию о целях мероприятия, о системе подсчета баллов, обработки результатов, и о решениях, которые будут приняты на основе полученных данных. Работники отдела по управлению персоналом подготовили и провели для руководителей и сотрудников специальную презентацию, в которой были освещены основные вопросы:

• цели оценки;
• процедура ее проведения;
• сроки проведения;
• результаты оценки.

Наиболее часто нам задавали следующие вопросы: «На что повлияет оценка?», «Что будет после?» Беспокойство людей по поводу своего будущего нельзя игнорировать!

На основании полученных по итогам оценки данных были разработаны:

“1) индивидуальные планы развития для каждого сотрудника офиса;
2) программы обучения (включая графики проведения обучающих мероприятий).”

Программы профессионального развития сотрудников составлялись руководителями подразделений, тренинги по личностному росту разрабатывали внутренние тренеры департамента управления человеческими ресурсами.

Оценка профессионального уровня работников супермаркета проводилась по другой схеме.

Здесь коллектив был разделен на две группы — в соответствии с организационной структурой:

• управленческий персонал (управляющий, заместитель управляющего);
• торговый персонал (кассир, продавец).

Процедуры аттестации и оценки проходили в соответствии с распоряжением директора.

Управляющие супермаркетом и администраторы прошли внутреннюю аттестацию; при этом оценка соответствия должности (по требованиям к аттестации, регламентированными трудовым законодательством) не проводилась.

Мы ставили перед собой следующие задачи:

• «инвентаризация» имеющихся у сотрудников профессиональных знаний и навыков;
• оценка уровня квалификации управленцев;
• выявление потребности в обучении.

Оценка работы продавцов и кассиров включала два этапа:

“1) тестирование профессиональных знаний;
2) внешнее наблюдение за работой каждого сотрудника.”

Результаты оценки помогли скорректировать данные о потребностях в обучении.

По итогам внутренней аттестации и оценки не принималось каких-либо кадровых решений (перемещения, увольнения и т. п.); полученная информация использовалась для разработки индивидуальных планов обучения сотрудников и подготовки учебных программ.

Как учить? Принимая во внимание загруженность людей, для обучения во внутреннем учебном центре были сформированы учебные группы (не более 10 человек). В них включались как офисные сотрудники, так и производственники. Насыщенный информацией тренинг для управленческого и офисного персонала «Клиентоориентированный сервис» проводился два дня (с перерывом не более чем в один день, как рекомендовали специалисты).

Программа тренинга включала работу над следующими тематическими блоками:

1. Что такое сервис? Основные функции сервиса.
2. Стандарты обслуживания.
3. Оценка качества обслуживания в супермаркете и пр.

Производственный персонал обучался на экспресс-тренингах (во время пересменки, продолжительность — не более 30 минут). На этих тренингах поэтапно обсуждались вопросы обслуживания клиентов на основе корпоративного стандарта.

Для работников, занятых организацией того или иного производственного процесса на торговых площадках, обучающие программы формируют сотрудники офиса, которые непосредственно связаны с этими процессами на предприятиях. Например, работники подразделения, отвечающего за проведение внутренних инвентаризаций, проводят обучение для руководителей торговых площадок (процесс подготовки предприятия к инвентаризации, процедура проведения инвентаризации, обработка полученных результатов и т. п.).

Помимо стандартных программ обучения, в нашем учебном центре принята и такая практика, как обмен опытом. Ведущими этого направления становятся сотрудники, которые давно работают в компании и обладают уникальными знаниями/ навыками/ опытом. Большинство из них были отмечены в анкетах как лучшие — те, у которых коллегам хотелось бы перенять профессиональные навыки.

Важнейший фактор, от которого зависит успех проекта по созданию внутреннего учебного центра, — подготовка внутренних бизнес-тренеров. Проводить ее можно либо своими силами, либо с помощью квалифицированных внешних провайдеров. Мы приняли решение скомбинировать оба эти метода. На первом этапе провели отбор сотрудников, которые имели способности для того, чтобы стать бизнес-тренерами. Оценивали претендентов по двум факторам: 1) наличие лидерских качеств и 2) обладание ценными профессиональными знаниями. При отборе также учитывали данные анкетирования сотрудников (вопросы о том, кто мог бы стать внутренним тренером, а также в каком тренинге под руководством этого человека хотелось бы принять участие).

Приступая к подготовке внутренних тренеров, мы описали для них основные компетенции.

Например, были выделены следующие:

• коммуникативные навыки (в том числе умение эффективно представлять информацию в устной и письменной форме);
• ценные профессиональные знания.

В результате проведенных мероприятий мы получили ответы на все интересовавшие нас вопросы. Оказалось, что топ-менеджеры и линейные руководители в основном ориентированы на профессиональные знания, в то время как сотрудники — на личностное развитие. Например, человек может считать, что все проблемы в работе связаны с его неумением управлять временем, он стремится принять участие в тренинге по тайм-менеджменту. Руководитель, со своей стороны, видит проблему в недостатке профессиональных знаний, поэтому настаивает на углубленном изучении корпоративных стандартов. Мы, эйчары, должны помочь найти конструктивные решения и «гармонизировать» различия во взглядах.

Обобщив всю собранную информацию, сотрудники HR-департамента сформировали учебные планы на год по всей компании. На сегодня обучение запланировано для всех категорий сотрудников.

Основные темы тренингов, которые мы планируем провести:

• тайм-менеджмент;
• управление конфликтами;
• достижение цели;
• лидерство;
• эффективные коммуникации.

Сейчас учебный центр нашей компании продолжает свою работу в режиме постоянного самообучения:

• формируется новая группа внутренних тренеров;
• принимаются новые программы и тренинги;
• начинается проект по организации обучения для удаленных предприятий (с помощью видеозаписей);
• продолжается работа над проектом внутренних вебинаров — онлайновых тренингов для удаленных аудиторий.

Несмотря на серьезную рабочую нагрузку, сотрудники успевают повышать квалификацию во внутреннем учебном центре. Нас это очень радует! Так, планы по обучению сотрудников (намеченные тренинги) выполнены: по офисному персоналу — на 80%, по работникам супермаркетов — на 95%.

Как руководитель HR-направления я вижу, что наш сравнительно молодой учебный центр стал генератором положительных изменений. Уже заметно повышение эффективности торговых подразделений. Например, в супермаркетах улучшилось обслуживание покупателей, от них стало поступать меньше жалоб. А любому специалисту, работающему в торговле, хорошо известно: если клиенты обслуживаются качественно, то прибыль предприятия увеличивается.

Начать разработку планов обучения для сотрудников офиса нужно с определения цели их обучения. Для этого следует найти ответы на вопросы: в чем руководство компании видит проблему? какие задачи нужно решить компании? Далее следует сформулировать — какие в итоге планируется получить результаты обучения?

Например:

• Как именно должно измениться рабочее поведение людей после завершения учебной программы?
• Насколько быстро и эффективно начнут использовать новую систему документооборота?

Конечный (ожидаемый) результат должен быть заранее описан, а пути его достижения и закрепления — спланированы (он не может появиться «вдруг»).

Какие методы можно использовать для определения целей обучения?

Во-первых, «метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также — с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Во-вторых, проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Получив полную картину состояния дел в подразделении, переходим к составлению плана работы учебного центра и готовим программы тренингов.

Рассмотрим пример. Основными задачами сотрудников структурного подразделения А являются коммуникация с внешними клиентами и предоставление информации внутренним клиентам. При этом было выявлено, что наиболее низкие оценки они получили по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат» — ключевым для этого направления деятельности!

Что нужно сделать с полученными данными?

1. Сравнить результаты оценки разных подразделений. Это поможет оценить «масштаб» проблемы: присуща она только локальному отделу, или нескольким взаимосвязанным подразделениям?
2. Провести интервью с руководителем подразделения А (ориентировочный план беседы см. в приложении 2) и с руководителями подразделений, которые являются внутренними клиентами для данного подразделения. По итогам интервью можно определить, не связаны ли низкие оценки сотрудников по конкретным компетенциям с недостаточным уровнем развития у их руководителя необходимых управленческих компетенций. В таком случае обучать в первую очередь следует именно его.

Приложение 2. Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения(смотреть ЗДЕСЬ).

Цели обучения для этого подразделения можно сформулировать следующим образом:

“1) сформировать у сотрудников понимание важности эффективных коммуникаций для бизнеса (от того, как они будут общаться с клиентами, зависит прибыль компании, следовательно, и их зарплата/ сохранение рабочего места);
2) обучить сотрудников эффективным коммуникациям и основам тайм-менеджмента.”

Реализация обучающей программы по развитию ключевых компетенций должна привести к:

• повышению работоспособности сотрудников;
• улучшению показателей работы подразделения;
• оздоровлению отношений в коллективе.

Как видим, анализ результатов оценки позволил наметить план обучения (на 90%), от которого на 50% зависит успешность работы эйчара (оставшиеся 50% — от качества обучения).

В нашей компании для развития компетенций сотрудников проводятся тренинги (точнее, цикл коротких двух-, трехчасовых тренингов), причем в программу мы включаем как изучение теоретических вопросов, так и практические задания.

Начинать отработку практических навыков «с нуля», без освоения теории, без разъяснения сотрудникам, зачем нужно обучение (для компании в целом и для каждого из них лично), без постановки целей и разъяснения путей ее достижения — бесполезно. Но и теоретическое обучение, не подкрепленное практикой, не дает людям конкретных инструментов для достижения целей.

Например, корпоративный тренинг по тайм-менеджменту мы начинаем с рассказа о важности управления временем, о лучших разработках в этой области, о наиболее востребованных инструментах. Затем под руководством тренера группа выполняет практические задания (обязательно несколько вариантов, чтобы каждый сотрудник смог выбрать наиболее подходящий для себя, с учетом специфики своей работы).

Ориентировочная программа тренинга по тайм-менеджменту:

1. Рабочее и личное время.
2. Зачем управлять временем?
3. Целеполагание.
4. Планирование рабочего дня.
5. Инструменты тайм-менеджмента и практика их применения.
6. Самомотивация.

Все упражнения разрабатываются с опорой на реальные рабочие задачи участников тренинга: каждый сотрудник учится составлять план своего рабочего дня с учетом специфики деятельности подразделения.

Домашнее задание. Чтобы закрепить сформированные во время проведения тренинга новые навыки, следует задавать сотрудникам небольшое домашнее задание. Понимая, что участники — люди занятые, накануне очередного занятия полезно рассылать напоминания о необходимости его подготовки, а перед началом занятия — обсуждать правильность выполнения. В результате участники лучше закрепляют навыки, а также получают стимул регулярно и своевременно выполнять этот вид заданий.

Пример домашнего задания: (скачать ЗДЕСЬ).

Еще одним ресурсом развития в нашей компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра — создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования/ закрепления знаний после тренинга.

Посттренинговое сопровождение приучает людей к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга мы запрашиваем обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну-две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят). Пример анкеты обратной связи приведен в приложении 3.

Приложение 3. Анкета обратной связи (скачать ЗДЕСЬ).

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» — наиболее точный ответ можно получить именно от него. Для повышения качества обратной связи рекомендуем увеличить временной отрезок до трех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Эйчар получает информацию об изменениях в работе каждого сотрудника и, что также имеет значение, оценивает отношение руководителя к обучению подчиненных. Можно передавать опросник в электронном виде или проводить беседы с руководителем подразделения лично.

Эти инструменты обучения и развития призваны помочь в достижении бизнес-результатов, а также повышении эффективности работы каждого сотрудника, его подразделения и всей компании.

Обучение персонала в торговой компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения.

Цель нашей беседы — разработка плана обучающих мероприятий для сотрудников Вашего подразделения. По итогам ежегодной оценки они набрали достаточно низкие баллы по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат». Между тем, это ключевые компетенции в их работе.

Давайте обсудим, как можно развить данные компетенции у сотрудников с помощью обучения.

1. Как Вы думаете, почему оценка показала именно такой результат?
2. Чтобы было понятно, какое обучение необходимо Вашим подчиненным, разберем конкретный пример — сотрудника N:
◦ Какие рабочие задания, операции он выполняет в течение дня?
◦ Представим, что к нему обратился представитель поставщика X. Как обычно происходит их взаимодействие/ встреча? Какие действия, с Вашей точки зрения, создают препятствия для эффективной коммуникации? Какой результат можно считать приемлемым/ хорошим/ отличным?
3. Какие темы следует рассмотреть, какие навыки нужно развить, какие компетенции сформировать? Если будут предложены темы (название), можно ли ожидать достижения лучших результатов работы?
4. Какие методы обучения позволят достичь больших результатов?
5. Каковы сильные и слабые стороны Ваших сотрудников? Какие обучающие мероприятия для личностного развития Вы бы им порекомендовали?
6. Как Вы у себя развивали компетенции «стрессоустойчивость», «коммуникабельность» и «ориентация на результат»?
7. В работе учебного центра запланирована подготовка обучающих программ для руководителей. Какие направления (формы) обучения были бы интересны для Вас лично?

Благодарю Вас за беседу, ориентировочный план обучающих мероприятий для Вашего подразделения будет представлен (дата).

Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения по поводу плана обучения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Что думают родители о возвращении системы распределения выпускников вузов? Результаты опроса.

Недавно бывший президент РФ Дмитрий Медведев предложил вновь ввести систему распределения выпускников вузов. Согласно инициативе, первокурсники будут заключать контракты, в рамках которых по окончании обучения они обязуются отработать несколько лет в определенном месте. Те выпускники, которые решат отказаться от места работы, будут должны возместить государству стоимость своего обучения. Опрос среди 1600 родителей выпускников школ провел портал Superjob.

53% респондентов признались, что они не против того, чтобы их дети, окончив бюджетное отделение вуза или колледжа, отработали несколько лет на благо государства в тех компаниях, куда их направят. "В советское время так и было. Вчерашнему студенту, прибывшему на место отработки, присваивался статус молодого специалиста, давались определенные льготы. Естественно, что те, кто учился лучше, попадали на хорошие предприятия с развитой социальной структурой. Это было стимулом для отличной учебы", - комментируют родители.

Выступая за нововведение, опрошенные указали и на современные реалии рынка труда: "Без опыта работы в частные компании не берут. А зарабатывать этот опыт где-то надо, поэтому я обеими руками поддерживаю идею экс-президента". Кроме того, родители полагают, что подобная система научит их детей ответственности.

29% респондентов высказались против идеи Дмитрия Медведева: "Отработка – это всегда повинность типа крепостного строя: уйти он не может, так как нужно выплатить, а за 5 лет учебы очень приличная сумма получается, не каждый потянет".

Среди минусов данной системы респонденты называют и коррупционную составляющую: "Это возвращение к распределению, причем на самые непрестижные места.Хорошие вакансии будут распределяться по блату и за взятки".

Родители выпускников школ также сетуют на трудности с поступлением на бюджетные места. Затруднились ответить 18% респондентов: "Только по согласованию со студентом, иначе придется отрабатывать где-то на урановых рудниках или на вредном химическом производстве".

Что думают родители о возвращении системы распределения выпускников вузов? Результаты опроса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Академия наук Jaguar Land Rover.

Компания Jaguar Land Rover открывает в России академию. Учить будет работников дилерских предприятий. Причем российская академия по величине уступит только британской.

Зачем столько специалистов по двум британским премиальным маркам? Ответ кроется в новой «Стратегии ускорения». Весной Jaguar и Land Rover превратились в одну компанию. У этого единого организма сверхамбициозные планы — за пять лет увеличить продажи автомобилей втрое. Но для этого нужно увеличить дилерскую сеть и поднять на недостижимую высоту уровень сервиса.

Кстати, с того момента, как была объявлена новая стратегия, российская дилерская сеть пополнилась семью новыми автосалонами. А до конца года откроют еще десять. Так что для российских масштабов и размер академии должен быть соответствующий. Кстати, в Китае откроют целых три аналогичных центра. Но у российского офиса — стратегия иная. Все равно вся жизнь страны сосредоточена в Москве, говорят представители Jaguar Land Rover. Так что академию решили сделать одну — столичную. Она располагается в том же бизнес-центре, что и российское представительство Jaguar Land Rover. А рядом — гостиница для учащихся. Удобно.



Новая академия вчетверо мощнее действующего с 2006 года тренинг-центра, который мог предложить только 400 тренинг-дней. Для продвинутого обучения больше не нужно посылать работников дилерских центров в Великобританию. Все есть в Москве: расположены четыре класса для технических тренингов, два больших класса для нетехнических. В подвале оборудована мастерская на четыре подъемника для технических тренингов. Кроме того, есть дополнительный подъемник для детального изучения. К тому же, обучать в России — дешевле. Для справки, день обучения в британской академии обходится в 210 фунтов.



Слушатели академии — работники дилерских предприятий. Причем дилер получает за это определенные бонусы. Например, он должен иметь определенное количество механиков первого уровня, определенное количество механиков второго уровня. И так далее. У весех уже есть опыт работы. И до того как приступить к обучению, они должны зарегистрироваться на глобальном обучающем портале и сдать некоторое количество интернет-тестов. Обучение построено так, чтобы слушатель тратил на них не более пятнадцати дней в году. Учеба на механика предполагает 43 дня занятий и четыре экзамена. Чтобы достичь максимального четвертого уровня, потребуется три года.
Если студент проваливает экзамен, ему дается вторая попытка, через три месяца. Если и она окажется неудачной, судьбу своего работника решает дилер.



«Открытие нового тренинг-центра будет способствовать непрерывному повышению квалификации сотрудников дилерских центров, а следовательно, повышению уровня клиентского сервиса и качества обслуживания», — отметил на церемонии открытия Академии генеральный директор Jaguar Land Rover Россия Франк Виттеманн.

Ежегодно курсы будут проходить 2000 человек. На этот год планов громадье. Количество слушателей увеличится на 200 человек. И главное, грядет переаттестация руководителей отделов дилерских предприятий.

Академия наук Jaguar Land Rover. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→