Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по обучению»

Другие названия должности:

Тренинг-менеджер

Подчиняется:

Менеджеру по персоналу

Подчиненные:

Нет

Цель:

Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников компании в соответствии с её стратегией.

Задачи:

Обеспечение обучения сотрудников Компании, разработка и внедрение программ по развитию персонала.

Функции:

- Оценивает потребности в обучении с позиций организации в целом и ее структурных подразделений.

- Разрабатывает квартальный план и бюджет обучения персонала Компании исходя из заказа руководства Компании, актуальных потребностей.

- Разрабатывает сметы учебных проектов, контролирует выполнение бюджета обучения персонала.

- Обеспечивает условия проведения обучения персонала.

- Определяет вид обучения (внутрифирменное, внешнее) исходя из потребностей и возможностей персонала.

- Стимулирует внедрение программ непрерывного обучения.

- Ведет базу данных по повышению квалификации сотрудников.

- Обеспечивает получение и анализ отзывов об обучении.

- Оценивает (совместно с руководителями структурных подразделений) эффективность обучения.

- Разрабатывает планы повышения качества обучения.

- Принимает участие в проведении аттестации персонала.

Требования к опыту и квалификации:

- Опыт работы по организации учебного центра.

- Опыт административной работы.

- Опыт подготовки методических учебных программ.

- Наработки в области аттестации персонала.

Профессионально важные качества:

- хорошее развитие словесно-логической памяти;

- аналитическое мышление;

- логическое мышление;

- ответственность;

- исполнительность инициативность;

- открытость для восприятия нового;

- оригинальность, находчивость;

- высокий уровень понятийного мышления;

- способность к планированию организаторской деятельности;

- развитая интуиция;

- умение подчиняться требованиям, нормам организации;

- эрудированность;

- умение обобщать материал;

- способность анализировать и систематизировать большое количество информации;

- критичность (умение обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм);

- креативность (умение творчески подходить к решению управленческих задач, склонность к импровизации);

- высокая степень личной ответственности;

- способность к абстрагированию (возможность планировать деятельность и труд на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты);

- высокий уровень развития дедуктивного мышления (умение мыслить от общего к частному).

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по рекламе

1. Культурно-независимый тест интеллекта

Интеллектуальный тест Кеттелла предназначен для измерения уровня общего интеллекта. Позволяет оценивать преимущественно врождённый компонент интеллектуального потенциала, не зависящий от последующих влияний культурной среды (воспитания, образования, целенаправленного обучения).

2. Словарный тест поиска аналогий

Методика из батареи Фланагана предназначена для изучения вербального мышления. Задачи теста - проверить общий культурный уровень испытуемых, их словарный запас, уровень образованности. Уровень культуры и образованности отражается на общем интеллектуальном развитии, способностях к приобретению новых знаний, направленности на усвоение нового опыта, а также на умение использовать уже имеющийся багаж приобретённых знаний. Общий уровень культуры является важнейшей характеристикой деятельности руководителей организаций.

3. Диагностика личностной креативности

Методика предназначена для изучения креативности личности: способности порождать необычные идеи, отклоняться в мышлении от традиционных схем, быстро, иногда нетипичным образом, разрешать разрешать различные проблемные ситуации. В бизнесе отсутствие креативности является важным фактором неуспешности деятельности, так как здесь постоянно меняющаяся ситуация требует непрерывного продуцирования новых способов организации работы. Автор: Вильямс Ф.

4. Шкала оценки оптимизма и активности личности менеджера

Данная шкала предназаначена для психодиагностики оптимизма как личностного ресурса противостояния профессиональным и жизненным стрессам. Менеджеры-«оптимисты» отличаются высокой адаптивностью к новым ситуациям, высокой коммуникабельностью, они чаще используют конструктивные, преобразующие модели поведения. «Пессимисты» хуже адаптируются к новым социально-экономическим условиям, они более агрессивны и склонны обвинять в своих неудачах судьбу или других людей, например своих подчиненных.

5. Оценка лояльности сотрудника к организации

Методика предназначена для измерения лояльного отношения сотрудника к организации."Лояльность" означает мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать её интересы в различных сферах бизнес, верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Авторы: Почебут Л., Королёва О.

6. Субтест 9 IST Р.Амтхауэра "Запоминание"

Субтест 9 адаптации широко известного теста структуры интеллекта (IST) немецкого психолога Р.Амтхауэра. Субтест предназначен для исследования способности сосредоточить внимание и сохранить в памяти усвоенное.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по маркетингу»

Другие названия должности:

Аналитик по маркетингу / Координатор по маркетингу

Подчиняется:

Директору по маркетингу / Начальнику отдела маркетинга и рекламы

Подчиненные:

Нет

Цель:

Обеспечение увеличения доли компании на рынке

Задачи:

- Разработка маркетингового плана по стимулированию спроса на товары / услуги компании.

- Участие в разработке и реализации отдельных проектов по увеличению продаж.

Функции:

- Изучает рынок аналогичных товаров и услуг и тенденции его развития.

- Обеспечивает руководство надежными оценочными данными по рынку и товарам для планирования новых направлений развития.

- Прогнозирует объем продаж, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, определяет требования к характеристикам товара / оказываемой услуги.

- Разрабатывает бизнес- и маркетинговые планы для продвижения торговой марки компании, определенных товарных групп, включая ценовую политику, план продаж и внедрение стратегии.

- Составляет и согласовывает бюджет на проведение маркетинговых программ.

- Принимает участие в формировании ассортимента компании.

- Принимает участие в корпоративных маркетинговых проектах и рекламных кампаниях, анализирует их эффективность и предоставляет отчеты руководству.

- Совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка.

- Взаимодействует с поставщиками с целью привлечения их ресурсов для организации промо-акций.

- Принимает участие в подборе персонала по продажам и маркетингу.

Требования к опыту и квалификации:

- Высшее образование, желательно дополнительное в области маркетинга.

- Опыт работы в сфере маркетинга не менее 3 лет.

- Профессиональные знания и опыт исследования рынка.

- Знание статистических методов исследования, опытный пользователь ПК.

- Практические знания мерчандайзинга и продвижения торговых марок.

Профессионально важные качества:

- хорошо развитые аналитические способности: умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;

- высокий уровень понятийного мышления;

- умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

- развитые коммуникативные способности;

- креативность;

- критичность;

- ответственность (способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности);

- гибкость (умение гибко реагировать на разные изменения в ситуациях);

- способность к планированию организаторской деятельности;

- стремление к порядку, технологичности и нормативности;

- развитая интуиция.

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по рекламе

1. Стиль мышления

Методика предназначена для изучения стилевых особенностей мышления. Авторы: Харрисон А. и Бремсон Р.

2. Сложные аналогии

Методика предназначена для изучения интеллекта. Направлена на оценку способности к абстрактному мышлению: - способность обобщать и классифицировать; - способность выходить за пределы конкретной ситуации, умение видеть существенное, неявные закономерности; - способность мыслить абстрактными категориями; - способность устанавливать причинно-следственные связи; - способность к переносу обобщений из одной ситуации в другую. Методика наиболее адекватна при оценке способностей к деятельности, связанной с переработкой информации.

3. Оценка рефлексивности-импульсивности личности

Методика предназначена для экспресс оценки склонности (или не склонности) личности к сложному анализу информации перед принятием решения.

4. Диагностика личностной креативности

Методика предназначена для изучения креативности личности: способности порождать необычные идеи, отклоняться в мышлении от традиционных схем, быстро, иногда нетипичным образом, разрешать разрешать различные проблемные ситуации. В бизнесе отсутствие креативности является важным фактором неуспешности деятельности, так как здесь постоянно меняющаяся ситуация требует непрерывного продуцирования новых способов организации работы. Автор: Вильямс Ф.

5. Методика изучения коммуникативных и организаторских склонностей

Методика предназначена для изучения коммуникативных и организаторских склонностей человека:умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление эти контакты расширять, степень участия у групповых мероприятиях, умение влиять на людей и проявлять инициативу. Авторы: Синявский В., Федоришин Б.

6. Тест мотивации достижения

Методика предназначена для измерения уровня выраженности мотивации достижения. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). Используется в рамках индивидуального и профессионального консультирования, сопровождения резерва кадров на выдвижение, в исследованиях организационной культуры организации или предприятия. Люди, мотивированные на успех, стремятся во что бы то ни стало добиться успеха в своей деятельности, они смелы и решительны, рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленных целей. Для них характерны мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижение поставленных целей. Совершенно иначе себя ведут люди, мотивированные на избегание неудачи. Для них явно выраженная цель в деятельности заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи. Человек, изначально ориентированный на неудачу, проявляет неуверенность в себе, беспокойство и страх, не верит в возможность добиться успеха, боится критики, не испытывает удовольствия от деятельности, в которой возможны временные неудачи. Индивиды, ориентированные на достижение успеха, способны правильно оценивать свои способности, успехи и неудачи, адекватно оценивать себя. У них выявляется реалистический уровень притязаний. Автор: Магомет-Эминов М.

7. Методика определения толерантности к неопределенности

Методика диагностирует уровень толерантности к неопределенности Человек, толерантный к неопределенности, способен продуктивно действовать в незнакомой обстановке и при недостатке информации, часто берет на себя ответственность, способен принимать решения без долгих сомнений и боязни неудачи. Автор: Баднер С.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Performance appraisal: что это и чем это грозит?

Руководство приняло решение внедрять оценку результативности сотрудников с экзотическим названием «Performance appraisal». Цель - оценка эффективности работы подразделений компании…а каковы действия и последствия?

Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?», «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.

Расшифруем термины.

Начнем с краткого и общего для всех описания метода «Performance appraisal».

Дословно в переводе с англ. «Performance appraisal» означает «Оценка исполнения».

«Performance appraisal» является частью системы Управления результативностью (Performance Management) и представляет собой оценочное интервью.

«Управление результативностью» – это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций.

В классическом варианте данная система включает в себя:

• оценку достижения результатов (результативность сотрудника),
• оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций),
• оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Performance appraisal - инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

«Оценка достижения результатов» (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт»! При этом, не следует переводить эту схему в принцип «сделано-не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска. Это план.

Помощник 1 раз покормил рыбок. Это факт.

В рамках принципа «сделано-не сделано» задача выполнена. Однако, часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз.

Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели). Однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

«Оценка уровня развития компетенций» включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

• Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
• Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Предлагаю рассмотреть на примере, для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем, он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но то, каким образом и за счет чего он достигнут.

«Оценочное интервью» - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal.

1. Совместный анализ (руководитель-сотрудник) эффективности деятельности в разрезе бизнес-целей.
2. Сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты. Возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции.
3. Оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации.
4. Обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост.
5. Определение потребностей в обучении и развитии. Составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal.

1. Оцениваем результативность.

В случае, если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован.

Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период.

Важно обращать внимание на показатели, которые «западают» и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае, если показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов.

Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

2. Оцениваем уровень развития компетенций.

В случае, если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем, то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему.

В случае, если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов.

Если нет ничего, то «Performance appraisal» использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

3. Оценочное интервью.

Предыдущие 2 этапа успешно пройдены: руководителем и сотрудником определены оценки. Пора переходить к самой ответственной части: интервью и согласованию оценок.

Нужно понимать, что задача руководителя не просто озвучить сотруднику его оценки и высказать мнение о нем лично, а именно согласовать результаты оценки и выработать план по развитию компетенций сотрудника для достижения целей. Каким образом это происходит?

Рассмотрим следующую схему:

Шаг 1. Нужно определить место проведения встречи (место должно быть нейтральным – например, переговорная).

Шаг 2. Руководителю нужно подготовиться к встрече эмоционально и иметь конкретные данные по всем оцениваемым показателям, чтобы оперировать объективными фактами.

Шаг 3. Нужно установить контакт с сотрудником.

Шаг 4. Начинать беседу нужно с позитива, а именно с достижений сотрудника за оцениваемый период.

Шаг 5. Необходимо определить зоны развития согласно модели компетенций.

В этой части сотрудник должен самостоятельно обосновать свои оценки по компетенциям, приводя в примеры конкретные рабочие ситуации. В случае, если оценки сотрудника и руководителя расходятся, необходимо выявить причину. Можно использовать в этой части оценку результативности. Нужно выяснить причину низких показателей, либо причину высоких показателей, по мнению самого сотрудника. Что ему помогает, а что мешает? Связать результативность с уровнем развития компетенций. Согласовать зоны развития, текущие оценки. Составьте план развития.

Шаг 6. Подтверждение итогов. Руководителю нужно вернутся к позитивному – к признанию достижений (шаг 4.), проговорить их еще раз. Привязать хорошо развитые компетенции к уже достигнутым результатам (сотрудник рассказывает об этом на предыдущем этапе) для мотивации к развитию «западающих» компетенций.

Результаты Performance аppraisal и как их использовать.

«Performance аppraisal - оценка достижений сотрудника с целью формирования желаемой модели его поведения в соответствии с видением цели компании; формирование планов его карьерного и профессионального развития» (treko.ru).

В идеале по итогам данного мероприятия компания получает:

• анализ результативности сотрудников в разрезе эффективности работы подразделения,
• знание сильных сторон и зон развития сотрудников,
• анализ степени мотивации сотрудников: мотивированные сотрудники, готовые работать и развиваться, а главное достигать результаты, а также «балласт».
• в случае, если Performance аppraisal проводится на регулярной основе по всем подразделениям компании, возможно выявление эффективных и неэффективных подразделений, либо функций внутри подразделений. Как следствие - изменения организационной структуры, либо части функционала.

Performance аppraisal можно использовать:

• как текущую оценку результатов деятельности,
• как обоснование для кадровых перемещений,
• как обоснование для материальной мотивации,
• как основание для составления плана обучения,
• как инструмент трансляции корпоративной культуры,
• как инструмент управления мотивацией.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

1. Если у Вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения.
2. Если Вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе.
3. Если Вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Любое новое мероприятие в компании обрастает слухами и домыслами. В итоге рождаются мифы. В заключение предлагаю вашему вниманию несколько мифов, применимых к методу Performance аppraisal , с которыми пришлось бороться в моей практике.

Мифология.

Миф 1. Оценка – это маскировка «злого умысла» руководства.

Однако, где же факты? Если есть цель кого-то уволить, это можно сделать без применения столь изощренных и дорогостоящих методов. Как бы грубо это не звучало, но был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ для него всегда найдется (при сильном желании руководства).

Миф 2. Оценка – это развлечение, типа тренинга.

Не буду спорить, является ли тренинг развлечением. Программы бывают разные и задачи тоже. А вот ключевое отличие оценки от тренинга в том, что участников оценивают по установленным критериям, а не обучают. И уже после этого формируют программы обучения (тренингов).

Миф 3. Performance аppraisal – это что-то типа психологического консультирования.

Performance аppraisal – это крайне трудоемкая и затратная по времени процедура, требующая большой подготовки. Руководитель, проводящий оценочное интервью – не личный психолог сотрудника и выбрасывать на него все скелеты, скрытые в шкафу не стоит, он может этого не оценить.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, "Эрбитек консалтинг"

Performance appraisal: что это и чем это грозит? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

- говорит и выслушивает,
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
- проверяет понимание, выясняет позицию,
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» - очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень

- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

- развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0й уровень (негативное проявление)

- не отвечает на вопросы;

- не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант:



Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам.

А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» - это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство - новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а, главное, уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а, соответственно, и Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал.

Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

- Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому всем сотрудникам, заинтересованным в результате, нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
- Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

- При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

- В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.

- При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.

- В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, "Эрбитек консалтинг"

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кейс-метод как одна из методик оценки персонала.

Оценка персонала с использованием кейс-методики становится все более популярной в отечественных компаниях. Кадровики постепенно переходят от использования тестов и опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ.

Поиск секретаря во многих компаниях является перманентным процессом. В основном ищут «толковых», «доброжелательных», привлекательных девушек. Оценить толковость и доброжелательность кандидатов является задачей HR-специалиста. Работа секретаря, безусловно, связана с выполнением ряда вполне конкретных операций (прием звонков, факсов, заказ билетов и т. д.). Эти процедуры секретарь должна знать и соблюдать. Тем не менее возникает вопрос: насколько профессионально секретарь подходит к выполнению своих обязанностей, чем измерить ее компетентность?

Предлагаю рассмотреть разные варианты оценки:

Первый вариант.

Можно было бы задать несколько формальных открытых и закрытых вопросов типа «чем занимались на прежнем месте работы» или «отправляли ли факсы, заказывали билеты». Далее можно было бы поверить на слово, руководствуясь полученными ответами, и при наличии у кандидата открытой обаятельной улыбки и блеска в глазах принять «новенькую девушку» в свой коллектив.

Второй вариант.

После изучения трудовой биографии кандидата, заполнения им анкеты от 2–4 листов и утомительного собеседования с массой уточняющих вопросов предложить кандидату ряд тестов. При этом кто-то будет использовать классические тесты, а кто-то свои разработки. В любом случае тестирование, как правило, продолжается от 30 минут до 1 часа. Результаты тестирования, безусловно, могут дать определенный объем информации о человеке в целом. Но, во-первых, возникает вопрос: насколько они будут достоверными, возможно ли на них полагаться хотя бы с вероятностью 80%? Второй вопрос заключается в том, что конкретно мы оценивали с помощью тестов: личность человека, его темперамент или восприятие сотрудником своей профессиональной роли, модель его поведения. Сможем ли мы после получения результатов тестирования утверждать, что данный секретарь будет встречать посетителя/гостя только с улыбкой на лице?

Да, с помощью тестов возможно измерить коммуникабельность; структурированность мышления и другие способности кандидата, но не факт, что он их будет использовать в работе. Из теории Эрика Берна мы знаем о том, что люди могут, а иногда и «должны» играть в своей жизни разные роли. У оцениваемой на должность секретаря девушки могут быть высокие значения по шкале А (открытость) по тесту Р. Б. Кеттела, но на рабочем месте секретарь демонстрирует замкнутость. И друзей у нее якобы много, и человек она интересный, есть о чем с ней поговорить. А на рабочем месте она зажата: натянутая улыбка на лице, красные от волнения пятна на щеках и шее, дрожащие руки, когда несет поднос с чаем директору. И вроде атмосфера в компании здоровая — никто не грубит, не хамит девушке. И «терапевтические беседы» с ней проводятся регулярно — не помогает. Но это совершенно другая история и тема для обсуждения.

Третий вариант.

Третий вариант заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Как и в работе с тестами, так и в применении бизнес-кейсов во многом результат оценки зависит от профессионализма оценщика. Используя этот метод, я лишь хочу рассказать о своей практике, никому его не навязывая. Собеседование, которое я провожу, длится 40–60 минут. Работа с кейсом занимает 1/3 от указанного времени. Приведу пример работы с кейсом опять-таки на секретарях.

Итак, кандидату предлагается ситуация:

Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис.
Ваша задача — отреагировать на данный звонок.

Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др.

Следующая ситуация:

Гость заходит в офис, какими будут действия секретаря?

Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря.

Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «Встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика.

Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз.

Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс — все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно.

На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста.

Эйчар — это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар, как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами.

Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка — это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации.

Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим. Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» — спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста».

Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества.

Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.

Дополнительным плюсом в пользу кейс-метода является то, что за время его использования я еще ни разу не получал отказа от участия в нем кандидатов. По сути, предлагая «поиграть», я устанавливаю более доверительный контакт с кандидатом. В отличие от объемных анкет и тестов, которые только утомляют и нервируют кандидата, бизнес-кейс является их прямой противоположностью. На мой взгляд, требуя от кандидатов открытости и лояльности к компании, не стоит при первой же встрече с ними ставить бюрократические барьеры в виде бланков и анкетных форм.

В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к вашей компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью — кейс-метод.

Кейс-метод как одна из методик оценки персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Компетенции менеджера по персоналу.

Совокупность знаний, набор ожидаемых моделей поведения и конкретные требования к результатам деятельности людей, занимающихся управлением трудовыми ресурсами. Такие специфические знания и модели поведения и есть компетенции.

Компетенции — это знания, навыки, способности и личностные характеристики сотрудника, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности. В сфере менеджмента концепция индивидуальных компетенций имеет давнюю истории. Многие организации пытались определить важнейшие компетенции, проводя опросы линейных менеджеров о том, чего они ожидают от функции трудовых ресурсов и какого рода компетенции специалистов по персоналу следует использовать в качестве шаблона.

Подобный подход предусматривает, что у каждой компании могут быть свои уникальные ожидания в отношении профессионалов в области человеческих ресурсов и что линейные менеджеры, будучи основными клиентами, играют главную роль в формировании этих ожиданий. Автор приводит пример исследования, проводившегося в 1990 году компанией Towers Perrin в сотрудничестве с IBM. В опросе участвовали три тысячи менеджеров по персоналу, консультантов, линейных руководителей и ученых по широкому ряду вопросов, имеющих отношение к трудовым ресурсам. Это исследование выявило разнообразные точки зрения на компетенции в области трудовых ресурсов.

Четыре опрошенные группы среди наиболее популярных типов компетенций назвали следующие:

- компьютерную грамотность (линейные руководители);
- обширные знания и видение в области трудовых ресурсов (ученые теоретики);
- способность предвидеть последствия изменений (консультанты);
- уровень образованности и способность оказывать влияние на линейных менеджеров (руководители функции трудовых ресурсов).

Мнение респондентов кажется весьма закономерным: учение ратуют за знания, линейные руководители — за навыки отчетности и оперативного предоставления информации, консультанты — за управление изменениями, сами менеджеры по персоналу — за образованность, или можно интерпретировать как квалифицированность.

Следует отметить, что не смотря на двадцатилетнюю давность исследования, все установленные показания остаются актуальными. На сегодняшний день, в нашей стране, по — прежнему наиболее востребованной на рынке труда остается компьютерная грамотность специалистов и менеджеров в области управления персоналом. В связи с ориентацией деятельности по управлению персоналом на реализацию бизнес — стратегии организации, все более актуальной становиться управление изменениями в российских компаниях. А современные опросы показывают, что специалистов по управлению персоналом с высшим образованием очень мало на рынке труда.

Описание и относительная важность разных сфер компетенций специалистов в области трудовых ресурсов



Брайан Беккер отметил, что «Человек, который не смог найти свое место в бизнесе, в итоге оказывается в сфере управления трудовыми ресурсами». На сегодняшний день, это подтверждается опросами среди менеджеров по персоналу и исследованием резюме, выставляемых соискателями в поисках своего места в области управления персоналом.

Многие из них получали первое образование в самых разных областях и занимали различные должности, прежде чем перейти в менеджмент персонала. При этом, большинство не получило специального образования в области управления персоналом, и новое неизвестное направление деятельности осваивалось интуитивно, на основе субъективных представлений и опыта. Таким образом, вопрос о путях приобретения компетенций менеджеров по персоналу их качестве и оценке остается открытым.

Компетенции менеджера по персоналу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какой вы руководитель?

Все аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста.

Необходимо утвердительно или отрицательно ответить на следующие вопросы:

1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

• Да
• Нет

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

• Да
• Нет

3. После повышения, уделяли ли Вы внимание прежнему участку работы?

• Да
• Нет

4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?

• Да
• Нет

5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку сотрудникам/ руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

• Да
• Нет

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

• Да
• Нет

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

• Да
• Нет

8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

• Да
• Нет

9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

• Да
• Нет

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

• Да
• Нет

11. Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи в управлении?

• Да
• Нет

12. Часто ли Вы ощущаете. что для эффективной управляющей деятельности труда Вам не хватает времени?

• Да
• Нет

13. Как вы думаете, если бы у Вас была возможность чаще бывать в нижестоящих должностях, то увеличилась бы эффективность Вашего руководства?

• Да
• Нет

14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам сотрудников/ руководителей?

• Да
• Нет

15. Можете ли утверждать, что Ваша управленческая деятельность имеет четкую систему управления?

• Да
• Нет

16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

• Да
• Нет

17. Вы еженедельно проводите совещания с сотрудниками по совершенствованию их управленческой деятельности?

• Да
• Нет

18. Всегда ли Вы предусматриваете компоненты мотивации для сотрудников при принятии решения?

• Да
• Нет

19. Главное ли место в жизни занимает Ваша профессиональная деятельность?

• Да
• Нет

20. Используете ли Вы различные варианты для развития, продуктивности и самореализации сотрудников в вашей деятельности?

• Да
• Нет

Подсчет баллов осуществляется по ключевой таблице.

Ключевая таблица к тесту «Какой Вы руководитель?»



От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего. Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу.

От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.

От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.

От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы — современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности ив повседневном общении — труде.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

Какой вы руководитель? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника.

До 2015 года для каждой профессии будут разработаны новые профессиональные стандарты. Минтруд России подготовил на этот счет поправки в Трудовой кодекс, которые уже одобрило правительство, пишет «Российская газета».

Документ вводит новые понятия и регулирует вопросы разработки профессиональных стандартов. Так, в Трудовом кодексе появятся определения «квалификации работника» и «профессионального стандарта».

Квалификация работника — это уровень знаний, умений, навыков и опыта, необходимых для осуществления им профессиональной деятельности. Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника, которые могут предъявляться к нему в целях осуществления его профессиональной деятельности. Профессиональные стандарты существовали в советское время, все они были записаны в единых квалификационно-тарифных справочниках. Но давно уже устарели и потребовали «модернизации».

Для работодателей профессиональный стандарт будет являться основой для установления более конкретных требований к работнику с учетом специфики деятельности организации. Положения профстандартов должны учитываться при формировании федеральных государственных образовательных стандартов профобразования. Таким образом, должна решиться появившаяся в последние годы проблема, когда выпускник учебного заведения обладает одними профессиональными навыками, а работодателю требуются совсем другие.

Законопроектом также вводится норма, в соответствии с которой порядок разработки и утверждения профессиональных стандартов будет устанавливаться постановлением правительства России. В соответствии с указом президента до 2015 года будут разработаны не менее 800 профессиональных стандартов. Работать над ними будут не только сотрудники Минтруда, но и объединений работодателей и профсоюзов.

Кстати, ранее в интервью «РГ» бывший замглавы Минздравсоцразвития, курировавший эту работу, говорил, что соответствие профессиональному стандарту придется подтверждать с помощью сертификата. И его получение не будет бесплатным. Выдавать его будут независимые комиссии, региональные, отраслевые, куда на паритетных началах войдут представители и государства, и бизнеса. Они будут проводить оценку специалиста — соответствует он профессии или нет.

Стандарт для получения сертификата будет единым, государственным. Сертификация будет обязательна для тех, чья работа связана с технологическими рисками, и добровольна для всех остальных. Это связано с тем, что раньше все были уверены в том, что диплом гособразца показывает стандартные знания человека. Сейчас, в условиях коммерциализации и снижения качества образования, не приходится ориентироваться только на наличие диплома, поэтому министерство задумалось о введении сертификации.

Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка эффективности работы менеджмента.

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров?
В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами — умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер — прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех.

Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

• отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;

• неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно — «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» — основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) — управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей.

Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

• постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
• определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
• разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
• привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.

2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.

3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.

В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем — проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения — данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов.

“Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек

В компании два основных акционера — Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» — отлично, «3» — хорошо, «2» — удовлетворительно, «1» — неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.”

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения). Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное — не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители. Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании). Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

Заринэ Карапетян. По материалам журнала «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления».

Оценка эффективности работы менеджмента. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как избежать ошибок при внедрении KPI.

Оценивать работу персонала эффективнее всего с помощью системы анализа ключевых показателей (KPI — от англ. key performance indicator — ключевые показатели эффективности).

Это система хорошо зарекомендовала себя не только в крупных, но и в небольших компаниях. Благодаря наличию простых показателей всегда видны различия в работе отдельных сотрудников и целых филиалов. Однако во многих случаях при внедрении этой системы допускаются ошибки, которые сводят пользу на нет. В этой статье мы дадим советы, как избежать частых ошибок.

Ошибка 1. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают

К примеру, работу финансового директора нельзя оценивать показателем «наличие кассовых разрывов», если решение об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично генеральный директор. Еще один пример. В многопрофильном холдинге более десяти направлений деятельности (бизнес-единиц). Директору по персоналу установили такой показатель, как «превышение планового уровня ФОТ холдинга». Другими словами, если штат компании растет при неизменности остальных составляющих, это плохо сказывается на доходах директора по персоналу. В процессе работы несколько раз появлялась необходимость принять новых сотрудников в штат бизнес-единиц сверх плана. При этом данный вопрос руководители бизнес-единиц решали непосредственно с генеральным директором холдинга, минуя директора по персоналу. Получалось, что последний не всегда мог повлиять на вмененный ему показатель. В итоге от этого показателя компании пришлось отказаться.

Советы. Прежде чем устанавливать KPI, изучите, как на практике распределены обязанности между подразделениями, руководителями и сотрудниками. Если обнаружатся «зоны безответственности», следует вменить показатель конкретному подразделению или сотруднику. Сложнее решается проблема с дублированием функций.

Здесь есть два выхода:

1. Установить один и тот же показатель обоим подразделениям или сотрудникам.

Например, в структуре одной из столичных строительных организаций существует два департамента — строительный и проектный. Первый выполняет строительные работы, второй полностью обеспечивает строительный процесс и управляет проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» целесообразно установить обоим департаментам. Установление общего показателя для двух подразделений (сотрудников) в большинстве случаев сыграет вам на руку, потому что когда человек осознает, что от его работы зависит не только его доход, но и доход коллеги, ответственность возрастает в разы.

2. Разделить показатель на два.

Предыдущий совет подойдет не всем. Если сотрудники недолюбливают друг друга, то не станут стараться друг для друга. Подобный пример был на практике. Компания занимается поставками из стран Восточной Европы. В функции сотрудников отдела контроля качества входит контроль готовой продукции перед отгрузкой на заводе поставщика. А при приеме продукции на склад компании в Москве контроль качества осуществляют сотрудники склада. Специалистам обоих отделов был установлен показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Руководитель склада преднамеренно допускал в продажу продукцию с обнаруженным его сотрудниками браком. Дело в том, что он недолюбливал руководителя отдела контроля качества, и старался насолить ему, несмотря на то, что премии лишались оба подразделения. Выходом из подобной ситуации стало разделение показателя. Отдел контроля качества стал отвечать за «долю брака, поступившего на склад», а приемщики склада — за «долю брака, поступившего в продажу».

Ошибка 2. Результаты работы плохо поддаются измерению

Измерить можно только те показатели, по которым ведется учет. Принято считать, что проще всего контролировать финансовые показатели. Позволим себе не согласиться. Когда в жизни дело доходит до оценки деятельности отдельного подразделения, нередко оказывается, что детальный учет ведется далеко не по всем финансовым данным. С нефинансовыми показателями сложность состоит в их выборе — здесь высок риск субъективизма. Например, в крупном агентстве недвижимости деятельность отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) оценивали по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Руководители всех подразделений, исходя из их уровня удовлетворенности работой отдела, выставляли оценки по 4-балльной шкале. Однажды начальник отдела АХО поинтересовался, на чем основаны эти оценки, но внятного ответа не получил. В этой ситуации мы предложили руководству агентства заменить показатель на два других: «соблюдение сроков выполнения работ» и «качество выполненных работ». Первый показатель определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а второй — необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок.

Советы. Наладьте в компании систему учета показателей, по которым собираетесь оценивать сотрудников. При этом всегда избегайте личных, пусть даже экспертных оценок. Если по вашим расчетам окажется, что корректировать имеющуюся в компании систему учета слишком затратно или трудоемко, мы советуем отказаться от использования неучитываемых показателей для оценки сотрудников — все равно это не даст хорошего результата. Заметим кстати, что на практике компании чаще подстраивают систему KPI под имеющуюся систему учета, чем наоборот.

Еще одна рекомендация — следите за тем, чтобы показатели были сопоставимыми. Например, показатель «средний чек» должен быть свой у руководителя магазина, расположенного в черте города, и магазина того же формата, расположенного в небольшом населенном пункте. В противном случае не стоит сравнивать эффективность разных филиалов.

Ошибка 3. Непрозрачный, с точки зрения сотрудника, расчет

Недавно мы работали с организацией, занимающейся розничными продажами одежды. В компании закупка товара возложена на отдел закупок, а распределение по розничным точкам и управление скидками — на отдел управления ассортиментом. Сотрудникам отдела управления ассортиментом в качестве основного показателя оценки генеральный директор установил «рентабельность продаж». При этом информация о закупочной стоимости от работников данного отдела была скрыта. Сотрудники просто не могли посчитать рентабельность продаж, следовательно, вменять им данный показатель было ошибкой.

Разберем еще один пример из практики той же компании. Для руководителя отдела маркетинга и рекламы был установлен показатель «узнаваемость бренда». Не спорим, показатель хороший. Однако у компании не было необходимых технологий для его изучения. Профессиональные же исследования оказались довольно дорогостоящими. В итоге от показателя пришлось отказаться.

Совет. Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Ошибка 4. Показатели разных сотрудников и подразделений противоречат друг другу

Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Компания, оказывающая услуги населению, установила юристу одним из ключевых показателей «долю исков со стороны клиентов, решенных во внесудебном порядке». Возникает вопрос — каким образом юрист будет стремиться достичь свой показатель? Легче всего удовлетворить претензию клиента, выплатив ему компенсацию в требуемом объеме, не доводя до суда. Такое решение вряд ли удовлетворит владельцев компании.

Совет. Показатель должен быть настолько однозначным, чтобы, выполняя его, сотрудник не мог принести убыток другому направлению деятельности. Кроме того, показатели одного сотрудника должны быть независимыми.

Поясним на примере. В крупном холдинге для руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты» филиала. Однако ясно, что для увеличения рентабельности филиала надо повысить прибыль, а точнее — сократить затраты или увеличить выручку. Таким образом, в этом примере выполнение одного показателя благоприятствует выполнению другого и наоборот.

Ошибка 5. Неправильно рассчитаны плановые значения

Самая сложная задача при внедрении системы KPI — это, пожалуй, определить конкретные значения показателей, при достижении которых мы можем сказать, что сотрудник сработал хорошо и заслужил премию. Связанная с ней еще одна непростая задача — определить величину бонуса за выполнение планового показателя. Нередки случаи, когда дополнительный экономический эффект после внедрения систем KPI съедался премиальным фондом.

Совет. Для определения оптимальных показателей эффективности придерживайтесь следующего алгоритма:

1. Спрогнозируйте значения будущих показателей на основе данных предыдущих периодов (нескольких лет, кварталов или месяцев).
2. Привлеките внутренних экспертов, чтобы они подсказали, какие неучтенные факторы могут изменить плановые значения в обозримом будущем (они могут быть связаны, например, с изменением отраслевого законодательства и пр.).
3. Привлеките внешних экспертов, которые помогут сравнить ваши показатели со средними по рынку (консультанты обычно обладают информацией по другим компаниям).

Чтобы не разориться на бонусах, заранее соизмерьте экономический эффект от достижения сотрудниками плановых показателей и размер премии, которую вы им обещаете за эту работу. Самый эффективный способ — рассчитать, какую премию бы получили ваши сотрудники по итогам прошлого года, если бы тогда действовала новая система. Такая проверка поможет вам скорректировать цифры.

Ошибка 6. KPI действуют не для всех

Владельцы, управляющие своим бизнесом, в редких случаях соглашаются устанавливать KPI для себя. Один генеральный директор объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но ведь система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения производительности каждого сотрудника и компании в целом! Если этот аргумент для вас недостаточно убедителен, приведем еще один: установив KPI и для себя, вы тем самым укрепите лояльность сотрудников.

Приведем пример — промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек, которым управляют два основных акционера (они занимают должности президента и вице-президента). В компании была внедрена сбалансированная система показателей, которую положили в основу расчета вознаграждений. Через некоторое время наемные топ-менеджеры стали выражать свое недовольство тем, что большинство управленческих решений принимают президент и вице-президент, а за их управленческие ошибки отвечают своими премиями остальные управленцы. Мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров. Это позволило организации создать мощную управленческую команду, которая сейчас успешно развивает компанию.

Совет. Нужно оценивать работу не только наемных сотрудников, но и владельцев, которые участвуют в управлении компанией. Если владелец занимает должность генерального директора, то его показателями эффективности могут быть выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE.

Ирина Абрамова, Заринэ Карапетян. По материалам журнала «Генеральный директор».

Как избежать ошибок при внедрении KPI. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→