Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Компетенции менеджера по персоналу.

Совокупность знаний, набор ожидаемых моделей поведения и конкретные требования к результатам деятельности людей, занимающихся управлением трудовыми ресурсами. Такие специфические знания и модели поведения и есть компетенции.

Компетенции — это знания, навыки, способности и личностные характеристики сотрудника, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности. В сфере менеджмента концепция индивидуальных компетенций имеет давнюю истории. Многие организации пытались определить важнейшие компетенции, проводя опросы линейных менеджеров о том, чего они ожидают от функции трудовых ресурсов и какого рода компетенции специалистов по персоналу следует использовать в качестве шаблона.

Подобный подход предусматривает, что у каждой компании могут быть свои уникальные ожидания в отношении профессионалов в области человеческих ресурсов и что линейные менеджеры, будучи основными клиентами, играют главную роль в формировании этих ожиданий. Автор приводит пример исследования, проводившегося в 1990 году компанией Towers Perrin в сотрудничестве с IBM. В опросе участвовали три тысячи менеджеров по персоналу, консультантов, линейных руководителей и ученых по широкому ряду вопросов, имеющих отношение к трудовым ресурсам. Это исследование выявило разнообразные точки зрения на компетенции в области трудовых ресурсов.

Четыре опрошенные группы среди наиболее популярных типов компетенций назвали следующие:

- компьютерную грамотность (линейные руководители);
- обширные знания и видение в области трудовых ресурсов (ученые теоретики);
- способность предвидеть последствия изменений (консультанты);
- уровень образованности и способность оказывать влияние на линейных менеджеров (руководители функции трудовых ресурсов).

Мнение респондентов кажется весьма закономерным: учение ратуют за знания, линейные руководители — за навыки отчетности и оперативного предоставления информации, консультанты — за управление изменениями, сами менеджеры по персоналу — за образованность, или можно интерпретировать как квалифицированность.

Следует отметить, что не смотря на двадцатилетнюю давность исследования, все установленные показания остаются актуальными. На сегодняшний день, в нашей стране, по — прежнему наиболее востребованной на рынке труда остается компьютерная грамотность специалистов и менеджеров в области управления персоналом. В связи с ориентацией деятельности по управлению персоналом на реализацию бизнес — стратегии организации, все более актуальной становиться управление изменениями в российских компаниях. А современные опросы показывают, что специалистов по управлению персоналом с высшим образованием очень мало на рынке труда.

Описание и относительная важность разных сфер компетенций специалистов в области трудовых ресурсов



Брайан Беккер отметил, что «Человек, который не смог найти свое место в бизнесе, в итоге оказывается в сфере управления трудовыми ресурсами». На сегодняшний день, это подтверждается опросами среди менеджеров по персоналу и исследованием резюме, выставляемых соискателями в поисках своего места в области управления персоналом.

Многие из них получали первое образование в самых разных областях и занимали различные должности, прежде чем перейти в менеджмент персонала. При этом, большинство не получило специального образования в области управления персоналом, и новое неизвестное направление деятельности осваивалось интуитивно, на основе субъективных представлений и опыта. Таким образом, вопрос о путях приобретения компетенций менеджеров по персоналу их качестве и оценке остается открытым.

Компетенции менеджера по персоналу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какой вы руководитель?

Все аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста.

Необходимо утвердительно или отрицательно ответить на следующие вопросы:

1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

• Да
• Нет

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

• Да
• Нет

3. После повышения, уделяли ли Вы внимание прежнему участку работы?

• Да
• Нет

4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?

• Да
• Нет

5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку сотрудникам/ руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

• Да
• Нет

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

• Да
• Нет

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

• Да
• Нет

8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

• Да
• Нет

9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

• Да
• Нет

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

• Да
• Нет

11. Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи в управлении?

• Да
• Нет

12. Часто ли Вы ощущаете. что для эффективной управляющей деятельности труда Вам не хватает времени?

• Да
• Нет

13. Как вы думаете, если бы у Вас была возможность чаще бывать в нижестоящих должностях, то увеличилась бы эффективность Вашего руководства?

• Да
• Нет

14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам сотрудников/ руководителей?

• Да
• Нет

15. Можете ли утверждать, что Ваша управленческая деятельность имеет четкую систему управления?

• Да
• Нет

16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

• Да
• Нет

17. Вы еженедельно проводите совещания с сотрудниками по совершенствованию их управленческой деятельности?

• Да
• Нет

18. Всегда ли Вы предусматриваете компоненты мотивации для сотрудников при принятии решения?

• Да
• Нет

19. Главное ли место в жизни занимает Ваша профессиональная деятельность?

• Да
• Нет

20. Используете ли Вы различные варианты для развития, продуктивности и самореализации сотрудников в вашей деятельности?

• Да
• Нет

Подсчет баллов осуществляется по ключевой таблице.

Ключевая таблица к тесту «Какой Вы руководитель?»



От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего. Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу.

От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.

От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.

От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы — современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности ив повседневном общении — труде.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

Какой вы руководитель? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника.

До 2015 года для каждой профессии будут разработаны новые профессиональные стандарты. Минтруд России подготовил на этот счет поправки в Трудовой кодекс, которые уже одобрило правительство, пишет «Российская газета».

Документ вводит новые понятия и регулирует вопросы разработки профессиональных стандартов. Так, в Трудовом кодексе появятся определения «квалификации работника» и «профессионального стандарта».

Квалификация работника — это уровень знаний, умений, навыков и опыта, необходимых для осуществления им профессиональной деятельности. Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника, которые могут предъявляться к нему в целях осуществления его профессиональной деятельности. Профессиональные стандарты существовали в советское время, все они были записаны в единых квалификационно-тарифных справочниках. Но давно уже устарели и потребовали «модернизации».

Для работодателей профессиональный стандарт будет являться основой для установления более конкретных требований к работнику с учетом специфики деятельности организации. Положения профстандартов должны учитываться при формировании федеральных государственных образовательных стандартов профобразования. Таким образом, должна решиться появившаяся в последние годы проблема, когда выпускник учебного заведения обладает одними профессиональными навыками, а работодателю требуются совсем другие.

Законопроектом также вводится норма, в соответствии с которой порядок разработки и утверждения профессиональных стандартов будет устанавливаться постановлением правительства России. В соответствии с указом президента до 2015 года будут разработаны не менее 800 профессиональных стандартов. Работать над ними будут не только сотрудники Минтруда, но и объединений работодателей и профсоюзов.

Кстати, ранее в интервью «РГ» бывший замглавы Минздравсоцразвития, курировавший эту работу, говорил, что соответствие профессиональному стандарту придется подтверждать с помощью сертификата. И его получение не будет бесплатным. Выдавать его будут независимые комиссии, региональные, отраслевые, куда на паритетных началах войдут представители и государства, и бизнеса. Они будут проводить оценку специалиста — соответствует он профессии или нет.

Стандарт для получения сертификата будет единым, государственным. Сертификация будет обязательна для тех, чья работа связана с технологическими рисками, и добровольна для всех остальных. Это связано с тем, что раньше все были уверены в том, что диплом гособразца показывает стандартные знания человека. Сейчас, в условиях коммерциализации и снижения качества образования, не приходится ориентироваться только на наличие диплома, поэтому министерство задумалось о введении сертификации.

Профессиональный стандарт — требования к квалификации работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка эффективности работы менеджмента.

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров?
В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами — умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер — прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех.

Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

• отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;

• неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно — «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» — основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) — управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей.

Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

• постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
• определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
• разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
• привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.

2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.

3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.

В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем — проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения — данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов.

“Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек

В компании два основных акционера — Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» — отлично, «3» — хорошо, «2» — удовлетворительно, «1» — неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.”

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения). Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное — не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители. Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании). Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

Заринэ Карапетян. По материалам журнала «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления».

Оценка эффективности работы менеджмента. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как избежать ошибок при внедрении KPI.

Оценивать работу персонала эффективнее всего с помощью системы анализа ключевых показателей (KPI — от англ. key performance indicator — ключевые показатели эффективности).

Это система хорошо зарекомендовала себя не только в крупных, но и в небольших компаниях. Благодаря наличию простых показателей всегда видны различия в работе отдельных сотрудников и целых филиалов. Однако во многих случаях при внедрении этой системы допускаются ошибки, которые сводят пользу на нет. В этой статье мы дадим советы, как избежать частых ошибок.

Ошибка 1. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают

К примеру, работу финансового директора нельзя оценивать показателем «наличие кассовых разрывов», если решение об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично генеральный директор. Еще один пример. В многопрофильном холдинге более десяти направлений деятельности (бизнес-единиц). Директору по персоналу установили такой показатель, как «превышение планового уровня ФОТ холдинга». Другими словами, если штат компании растет при неизменности остальных составляющих, это плохо сказывается на доходах директора по персоналу. В процессе работы несколько раз появлялась необходимость принять новых сотрудников в штат бизнес-единиц сверх плана. При этом данный вопрос руководители бизнес-единиц решали непосредственно с генеральным директором холдинга, минуя директора по персоналу. Получалось, что последний не всегда мог повлиять на вмененный ему показатель. В итоге от этого показателя компании пришлось отказаться.

Советы. Прежде чем устанавливать KPI, изучите, как на практике распределены обязанности между подразделениями, руководителями и сотрудниками. Если обнаружатся «зоны безответственности», следует вменить показатель конкретному подразделению или сотруднику. Сложнее решается проблема с дублированием функций.

Здесь есть два выхода:

1. Установить один и тот же показатель обоим подразделениям или сотрудникам.

Например, в структуре одной из столичных строительных организаций существует два департамента — строительный и проектный. Первый выполняет строительные работы, второй полностью обеспечивает строительный процесс и управляет проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» целесообразно установить обоим департаментам. Установление общего показателя для двух подразделений (сотрудников) в большинстве случаев сыграет вам на руку, потому что когда человек осознает, что от его работы зависит не только его доход, но и доход коллеги, ответственность возрастает в разы.

2. Разделить показатель на два.

Предыдущий совет подойдет не всем. Если сотрудники недолюбливают друг друга, то не станут стараться друг для друга. Подобный пример был на практике. Компания занимается поставками из стран Восточной Европы. В функции сотрудников отдела контроля качества входит контроль готовой продукции перед отгрузкой на заводе поставщика. А при приеме продукции на склад компании в Москве контроль качества осуществляют сотрудники склада. Специалистам обоих отделов был установлен показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Руководитель склада преднамеренно допускал в продажу продукцию с обнаруженным его сотрудниками браком. Дело в том, что он недолюбливал руководителя отдела контроля качества, и старался насолить ему, несмотря на то, что премии лишались оба подразделения. Выходом из подобной ситуации стало разделение показателя. Отдел контроля качества стал отвечать за «долю брака, поступившего на склад», а приемщики склада — за «долю брака, поступившего в продажу».

Ошибка 2. Результаты работы плохо поддаются измерению

Измерить можно только те показатели, по которым ведется учет. Принято считать, что проще всего контролировать финансовые показатели. Позволим себе не согласиться. Когда в жизни дело доходит до оценки деятельности отдельного подразделения, нередко оказывается, что детальный учет ведется далеко не по всем финансовым данным. С нефинансовыми показателями сложность состоит в их выборе — здесь высок риск субъективизма. Например, в крупном агентстве недвижимости деятельность отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) оценивали по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Руководители всех подразделений, исходя из их уровня удовлетворенности работой отдела, выставляли оценки по 4-балльной шкале. Однажды начальник отдела АХО поинтересовался, на чем основаны эти оценки, но внятного ответа не получил. В этой ситуации мы предложили руководству агентства заменить показатель на два других: «соблюдение сроков выполнения работ» и «качество выполненных работ». Первый показатель определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а второй — необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок.

Советы. Наладьте в компании систему учета показателей, по которым собираетесь оценивать сотрудников. При этом всегда избегайте личных, пусть даже экспертных оценок. Если по вашим расчетам окажется, что корректировать имеющуюся в компании систему учета слишком затратно или трудоемко, мы советуем отказаться от использования неучитываемых показателей для оценки сотрудников — все равно это не даст хорошего результата. Заметим кстати, что на практике компании чаще подстраивают систему KPI под имеющуюся систему учета, чем наоборот.

Еще одна рекомендация — следите за тем, чтобы показатели были сопоставимыми. Например, показатель «средний чек» должен быть свой у руководителя магазина, расположенного в черте города, и магазина того же формата, расположенного в небольшом населенном пункте. В противном случае не стоит сравнивать эффективность разных филиалов.

Ошибка 3. Непрозрачный, с точки зрения сотрудника, расчет

Недавно мы работали с организацией, занимающейся розничными продажами одежды. В компании закупка товара возложена на отдел закупок, а распределение по розничным точкам и управление скидками — на отдел управления ассортиментом. Сотрудникам отдела управления ассортиментом в качестве основного показателя оценки генеральный директор установил «рентабельность продаж». При этом информация о закупочной стоимости от работников данного отдела была скрыта. Сотрудники просто не могли посчитать рентабельность продаж, следовательно, вменять им данный показатель было ошибкой.

Разберем еще один пример из практики той же компании. Для руководителя отдела маркетинга и рекламы был установлен показатель «узнаваемость бренда». Не спорим, показатель хороший. Однако у компании не было необходимых технологий для его изучения. Профессиональные же исследования оказались довольно дорогостоящими. В итоге от показателя пришлось отказаться.

Совет. Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Ошибка 4. Показатели разных сотрудников и подразделений противоречат друг другу

Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Компания, оказывающая услуги населению, установила юристу одним из ключевых показателей «долю исков со стороны клиентов, решенных во внесудебном порядке». Возникает вопрос — каким образом юрист будет стремиться достичь свой показатель? Легче всего удовлетворить претензию клиента, выплатив ему компенсацию в требуемом объеме, не доводя до суда. Такое решение вряд ли удовлетворит владельцев компании.

Совет. Показатель должен быть настолько однозначным, чтобы, выполняя его, сотрудник не мог принести убыток другому направлению деятельности. Кроме того, показатели одного сотрудника должны быть независимыми.

Поясним на примере. В крупном холдинге для руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты» филиала. Однако ясно, что для увеличения рентабельности филиала надо повысить прибыль, а точнее — сократить затраты или увеличить выручку. Таким образом, в этом примере выполнение одного показателя благоприятствует выполнению другого и наоборот.

Ошибка 5. Неправильно рассчитаны плановые значения

Самая сложная задача при внедрении системы KPI — это, пожалуй, определить конкретные значения показателей, при достижении которых мы можем сказать, что сотрудник сработал хорошо и заслужил премию. Связанная с ней еще одна непростая задача — определить величину бонуса за выполнение планового показателя. Нередки случаи, когда дополнительный экономический эффект после внедрения систем KPI съедался премиальным фондом.

Совет. Для определения оптимальных показателей эффективности придерживайтесь следующего алгоритма:

1. Спрогнозируйте значения будущих показателей на основе данных предыдущих периодов (нескольких лет, кварталов или месяцев).
2. Привлеките внутренних экспертов, чтобы они подсказали, какие неучтенные факторы могут изменить плановые значения в обозримом будущем (они могут быть связаны, например, с изменением отраслевого законодательства и пр.).
3. Привлеките внешних экспертов, которые помогут сравнить ваши показатели со средними по рынку (консультанты обычно обладают информацией по другим компаниям).

Чтобы не разориться на бонусах, заранее соизмерьте экономический эффект от достижения сотрудниками плановых показателей и размер премии, которую вы им обещаете за эту работу. Самый эффективный способ — рассчитать, какую премию бы получили ваши сотрудники по итогам прошлого года, если бы тогда действовала новая система. Такая проверка поможет вам скорректировать цифры.

Ошибка 6. KPI действуют не для всех

Владельцы, управляющие своим бизнесом, в редких случаях соглашаются устанавливать KPI для себя. Один генеральный директор объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но ведь система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения производительности каждого сотрудника и компании в целом! Если этот аргумент для вас недостаточно убедителен, приведем еще один: установив KPI и для себя, вы тем самым укрепите лояльность сотрудников.

Приведем пример — промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек, которым управляют два основных акционера (они занимают должности президента и вице-президента). В компании была внедрена сбалансированная система показателей, которую положили в основу расчета вознаграждений. Через некоторое время наемные топ-менеджеры стали выражать свое недовольство тем, что большинство управленческих решений принимают президент и вице-президент, а за их управленческие ошибки отвечают своими премиями остальные управленцы. Мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров. Это позволило организации создать мощную управленческую команду, которая сейчас успешно развивает компанию.

Совет. Нужно оценивать работу не только наемных сотрудников, но и владельцев, которые участвуют в управлении компанией. Если владелец занимает должность генерального директора, то его показателями эффективности могут быть выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE.

Ирина Абрамова, Заринэ Карапетян. По материалам журнала «Генеральный директор».

Как избежать ошибок при внедрении KPI. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий.

Ассессмент-центр — своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом.

Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров.

Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут;
— приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут;
— заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут;
— презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников;
— проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проективные методики в оценке персонала.

Первым разработал классификацию проективных методик Л. Франк. Эта классификация, несмотря на обилие других, с предложенными позднее изменениями и дополнениями является сегодня наиболее полно характеризующей проективную технику.

Познакомимся ближе с классификацией проективных методик.

Конститутивные проективные методики.

Испытуемому предлагается какой-либо аморфный материал, которому он должен придать смысл. Примером может служить методика Роршаха, состоящая из 10 таблиц, на которых изображены симметричные одноцветные и полихромные изображения — пятна, которые легко получить, нанеся на лист бумаги немного чернил или краску, а затем перегнув этот лист пополам (образцы стимульного материала проективных методик см. в заключительном разделе). Обследуемому задается только один вопрос: «Что это может быть, на что это похоже?» Полагается, что в процессе интерпретации изображений, придания им смысла испытуемый проецирует свои внутренние установки, стремления и ожидания на тестовый материал. Разработаны детальные, порой занимающие несколько томов, схемы интерпретации ответов испытуемого.

Конструктивные проективные методики.

Предлагаются оформленные детали (фигурки людей и животных, модели их жилищ и пр.), из которых нужно создать осмысленное целое и объяснить его.

«Тест мира», напр., состоит из 232 моделей объектов, распределенных в разных пропорциях по 15 категориям (дома, деревья, самолеты, люди, животные и т. д.). Испытуемые конструируют «малый мир», а по множеству его особенностей, учитываемых исследователями, делаются заключения о личности «конструктора».

Интерпретативные методики.

Необходимо истолковать, интерпретировать какое-либо событие, ситуацию. Тест тематической апперцепции является хорошей иллюстрацией этого вида методик. Испытуемому предлагаются таблицы-картины, на которых изображены относительно неопределенные ситуации, допускающие неоднозначную интерпретацию. В ходе обследования испытуемым составляется небольшой рассказ, в котором необходимо указать, что привело к изображенной ситуации, что происходит в настоящее время, о чем думают, что чувствуют действующие лица, чем эта ситуация завершится. Предполагается, что испытуемый идентифицирует себя с «героем» рассказа, что дает возможность раскрытия внутреннего мира обследуемого, его чувств, интересов и побуждений.

Катартические.

Предлагается осуществление игровой деятельности в особо организованных условиях. Например, психодрама, осуществляемая в виде импровизированного театрального представления, позволяет субъекту не только аффективно отреагировать (игровой катарсис) — а тем самым добиваются терапевтического эффекта, — но и дает исследователю возможность обнаружить выносимые во вне конфликты, проблемы, другую личностно насыщенную продукцию.

Рефрактивные.

Личностные особенности, скрытые мотивы исследователь стремится диагностировать по тем непроизвольным изменениям, которые вносятся в общепринятые средства коммуникации, например, речь, почерк.

Экспрессивные.

Осуществление испытуемым изобразительной деятельности, рисунок на свободную или заданную тему, например, методика «Дом-дерево-человек». Предлагается нарисовать дом, дерево и человека. По рисунку делают выводы об аффективной сфере личности, уровне психосексуального развития и других особенностях.

Импрессивные.

Эти проективные методики основываются на изучении результатов выбора стимулов из ряда предложенных. Испытуемый выбирает наиболее желательные, предпочитаемые им стимулы. Например, тест Люшера, состоящий из 8 цветных квадратов (неполный набор). Предъявляются все квадраты с просьбой выбрать наиболее приятный. Процедура повторяется, и в итоге образуется ряд, в котором цвета располагаются по их привлекательности. Психологическая интерпретация исходит из символического значения цвета. В качестве стимулов могут выступать фактически любые объекты живой и неживой природы.

Аддитивные.

В этих проективных методиках от обследуемого требуется завершение имеющего начало предложения, рассказа или истории. Например, предлагается серия незаконченных предложений типа: «Будущее кажется мне…», «Думаю, что настоящий друг…» и т. п. Эти методики предназначены для диагностики разнообразных личностных переменных — от мотивов тех или иных поступков до отношения к половому воспитанию молодежи.

Завершая этот раздел, нужно сказать и о том, что использование понятия проекции для обозначения обсуждаемых методик у некоторых известных психологов вызывает возражения.

Например, Р. Кэттелл предпочитает называть их «тестами ошибочного восприятия». Л. Беллак пишет об «апперцептивном искажении». Однако попытки заменить название этой группы методик не увенчались успехом, и большинство исследователей принимает их исторически сложившееся обозначение как проективных.

Л. Ф. Бурлачук, «Введение в проективную психодиагностику»

Проективные методики в оценке персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аттестация и оценка персонала. Компетенции сотрудника.

Аттестация персонала — регулярная организационная процедура в отношении сотрудников Компании, включающая оценку достижений и компетенции сотрудника за прошедший период, а также постановку целей и планирование развития на следующий период.

Как проводить аттестацию

В цели Аттестации могут входить:

• оценка персонала по достижению запланированных целей;
• формирование целей на следующий период;
• определение необходимых приоритетов развития;
• принятие кадровых решений.

Аттестация и оценка персонала может проводиться, либо раз в полгода (предварительная аттестация), либо раз в год.

Критерии оценки аттестации персонала:

1. Итоги рабочей деятельности сотрудника.
2. Уровень проявления профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника.

Аттестацию персонала необходимо проводить в сроки, установленные в Плане проведения аттестации. Списки сотрудников, подлежащих аттестации и оценки определяются Приказом о проведении аттестации соответствующего Подразделения. Аттестуемый сотрудник должен быть предупрежден своим руководителем о предстоящей процедуре не позднее, чем за две недели до ее начала.

Регламент проведения аттестации персонала

Каждый сотрудник оценивается своим непосредственным функциональным руководителем. Сотрудники с двойным подчинением оцениваются обоими руководителями.

Сотрудник или руководитель имеют право привлекать на аттестационную беседу вышестоящего руководителя или/и сотрудника Отдела подбора и оценки персонала. Руководитель обязан проводить Аттестацию индивидуально с каждым сотрудником. Не допускается групповой формат, при котором руководитель проводит встречу одновременно с несколькими подчиненными. Обычно процедуру Аттестации проходят все сотрудники Компании.

Исключение могут составить:

• сотрудники, проработавшие в Компании менее года;
• женщины, проработавшие менее полугода после отпуска по уходу за ребенком до 3-х лет.

Для данной категории персонала процедура проводится в сокращенном формате — только постановка целей на следующий отчетный период.

Руководителями департаментов определяются списки лиц подлежащих Аттестации, и сроки ее проведения. Один экземпляр списка с указанными сроками проведения передается в Отдел подбора и оценки для составления графика проведения. В ходе Аттестации руководитель предоставляет сотруднику обратную связь о результатах его работы (достижение целей) и уровне демонстрируемых профессиональных навыков (компетенций), после чего определяет задачи на следующий год. Все договоренности и результаты, определенные в процессе аттестационной беседы, необходимо заносить в аттестационную форму.

Критерии оценки персонала:

• Рабочие цели — цели и задачи, относящиеся к зоне ответственности сотрудника, направленные на решение текущих производственных потребностей подразделения и Компании в целом.
• Компетенции сотрудника — знания, навыки и умения решать рабочие задачи.
• Корпоративные компетенции сотрудника — личностные и деловые качества, необходимые для успешного выполнения рабочих задач на определенном иерархическом уровне в Компании:
- топ-менеджеры — сотрудники 3 и 4 уровня грейда;
- менеджеры — все руководители, имеющие в подчинении сотрудников;
- специалисты — сотрудники, не имеющие в подчинении других сотрудников.
Перечень и описание корпоративных компетенций должны определяться Моделью корпоративных компетенций сотрудника.
• Профессиональные компетенции сотрудника — знания и навыки в специализированной профессиональной области, необходимые для успешного выполнения рабочих задач.

Перечень профессиональных компетенций определяется руководителем совместно с сотрудником Отдела подбора и оценки на основе Должностной инструкции аттестуемого сотрудника.

При прохождении процедуры аттестации все сотрудники Компании подразделяются на три категории. Для внесения оценочных баллов и постановки задач руководитель выбирает аттестационную форму соответствующей категории.

По результатам Аттестации и оценки сотрудника, принимаются следующие кадровые решения:

• изменение заработной платы;
• пересмотр занимаемого грейда;
• зачисление в кадровый резерв.

По итогам оценки компетенций сотрудника и результатов деятельности может формироваться Кадровый резерв.

Сотрудники, зачисленные в Кадровый резерв, в свою очередь могут подразделяются на три категории:

• Группа стратегического резерва: сотрудники с высокими показателями результатов деятельности и высокими оценками по компетенциям.
• Группа оперативного резерва: сотрудники с высокими показателями результатов деятельности и средними оценками по компетенциям.
• Группа перспективного резерва: сотрудники со средними показателями результатов деятельности и высокими оценками по компетенциям.

Для формирования Кадрового резерва, сотрудниками Отдела подбора и оценки проводится всесторонний анализ результатов аттестации: уровень развития компетенций сотрудника, результат деятельности, рекомендации непосредственного руководителя. После чего, полученные списки сотрудников, передаются топ-менеджеру соответствующего функционального подразделения, который принимает решение о зачислении в Кадровый резерв. Решение о включение в резерв доводится до сведения сотрудника в течение месяца после проведения Аттестации.

Для сотрудников, у которых произошло изменение должностных обязанностей в течение отчетного периода, проводится внеочередная Аттестация в сокращенном формате — только постановка целей на текущий отчетный период. Данная процедура должна быть проведена в течение первых двух недель с момента изменения должностных обязанностей сотрудника.

Для вновь принятых сотрудников по окончании испытательного срока проводится внеочередная Аттестация в сокращенном формате — только постановка целей на текущий отчетный период. В случае, если в процессе Аттестации участники не смогли добиться согласованного взгляда на оценку сотрудника, в разрешение проблемы вовлекается вышестоящий руководитель и сотрудник Отдела подбора и оценки персонала, которые заслушивают обе стороны и принимают решение.

Аттестация и оценка персонала. Компетенции сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Методы оценки работников.

Проблема оценки работников чрезвычайно актуальна, ведь кадры, как известно, решают все. Неподготовленный работник наносит экономический ущерб низкой отдачей труда, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на трудовой коллектив. В то же время человек, возможности которого полностью не используются, начинает презирать свою работу и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный работник.

Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату.

Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления.

Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников.

Самые известные из них — шесть способов оценивания, а именно:

- по анкетам и характеристикам;
- по достигнутым результатам труда;
- по отработанному времени;
- по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание);
- комплексная оценка;
- прямая экспертная оценка.

Недостатки распространенного оценивания с помощью анкет и характеристик заключаются в поверхностности, узости, формализме, субъективности, подмене критериев и самого ее предмета. Так, профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь совершенно разный трудовой потенциал. Известна также тенденциозность, однобокость положительной или отрицательной характеристики, когда информация о человеке является результатом искажения действительности через личные наставления, эмоции и цели того, кто ее пишет.

Очевидно, что анкеты и характеристики не должны оказывать решающего влияния на подбор кадров, их аттестацию, а могут лишь служить дополнительным источником информации о человеке «со стороны». Желательно опираться на характеристики одного и того же разными людьми, которые, к тому же, знают все условия и обстоятельства его труда.

Значительные недостатки существуют и в оценке работников по результатам их труда, которая основывается на аксиоме, что они зависят только от самого работника и их можно установить и измерить с помощью узаконенного норматива. Это справедливо преимущественно в сфере простого физического труда. Действительно, грузчик, перенесший 20 тонн груза за смену, лучше того, кто перенес вдвое меньше. Однако и здесь важную роль играют условия и обстоятельства труда, его мотивация, вид груза, его упаковка, положение и т. д. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные — отбросить назад.

В сфере умственного труда проблем еще больше, ибо она — явление сложное, многогранное и отнюдь не однозначное. Здесь нет линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и КПД. Невозможно оценить умственный труд по его результатам без учета уровня готовности для решения проблемы инфраструктуры мировых, общественных, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива и т. д. Даже великий Ньютон признавал, что видел далеко лишь потому, что стоял на плечах гигантов.

Некоторые методики используют для нормативного оценивания умственного труда количество подготовленных работником писем, чертежей, других «бумаг» с учетом их сложности. Однако главным продуктом умственного труда являются решения, важнейшая характеристика которых заключается в уровне их эффективности. Чем проще решение, позволяющее достичь поставленной цели, тем оно эффективнее. Итак, оценка по количеству и сложности подготовленных бумаг отдаляет работников и их «оценщиков» от цели и допустима лишь для специалистов.

Другие методики оценки основываются на фиксации недостатков и упущений и направляют работников на безошибочность в работе. Но ошибки закономерны в деятельности любого человека! Установлено, что любой из нас каждые четыре часа допускает ошибку среднего уровня, а мелких ошибок — и то больше. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет не работать, а «спасаться». Работник согласовывает наименьший свой шаг, выбирает проверенные, формальные, стереотипные пути, которые обычно не приводят к эффективным и, тем более, революционным решениям. От мелочного контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда.

Очевидная невозможность и затратность оценки по результатам заставляет ориентироваться на отработанное время. Но этот фактор лишь в некоторой степени подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников, но никак — для никчемных бездельников, а также для целей отбора и аттестации кадров.

Суть четвертого способа оценки — в установлении формализованными методами психологии степени соответствия личных качеств работника своей или вакантной должности.

Для этого нужно:

- Разработать «портрет» должностных требований.
- Определить наличие и уровень личных качеств работника.
- Установить степень соответствия работника путем сравнения его фактических качеств с должностными требованиями.

Каждый этот шаг является слишком сложной и затратной проблемой. Ведь человек — венец развития природы, слишком сложная и органично целостная динамическая структура общественных отношений, биологических, физиологических, психических и психологических элементов.

Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов и структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих или специфических качеств в их «чистом» виде. К тому же, не зная мотивации, трудно установить, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущая ей черта, вынужденность, предвзятость, необходимость играть определенную роль или же желание достичь только ему известной цели.

Существенные недостатки имеют и способы выявления личных качеств работника — техническое тестирование и экспертный опрос.

Итак, «портретный» метод оценки работников не может дать высоких результатов. В определенной степени он решает проблемы профориентации. А относительно отбора кадров на конкретные должности «внутри» профессии, то его результаты следует использовать только в комплексе с анкетами, характеристиками, достигнутыми личными результатами труда, трудовым стажем и т. д. как дополнительную информацию, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников.

Заметим, что все упомянутые способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учесть в достаточной степени профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного сотрудника с коллективом.

В последнее время в мире интерес к таким формальным методам оценки уменьшается. Все большее предпочтение отдают экспертной оценке работника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации своих сотрудников и даже платят им за это премии. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу и кто заслуживает повышения в зарплате и должности, а кого нужно уволить.

Вопрос оценки человека по его действиям хорошо изучен на практике, в теории управления и даже в философии и религии. Установлено, что правильно оценить работника можно только по его трудовым действиям с учетом цели и возможностей, условий и обстоятельств, в которых они осуществляются, а также «средней линии» этого человека, его влияния на других работников. Очевидно, что больше такой информации имеют контактные сотрудники, т. е. тесно связанные с производственными задачами.

Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе труда, обусловливает большую разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они больше всего заинтересованы в объективности и компетентности оценки работника, так как лучше знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездействия. Кроме того, они хорошо знают условия и обстоятельства его труда и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их работу. Без этого справедливое оценивание невозможно.

Феномен успеха и особенности коллективного оценивания заключаются еще и в том, что группа в целом имеет намного больший запас качественной информации о деятельности работника, что делает процесс оценки более глубоким. Есть возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия работника и его деятельности различными экспертами, выявить и нейтрализовать предвзятость, перейти к секретности в оценке. Последнее обеспечивает независимость экспертных оценок от любого давления, ослабляет негативное влияние на собственную объективность знания оценок других экспертов.

Участие членов коллектива в оценке работника делает невозможным существование двух оценок: официальной и неформальной. Расхождение между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, что негативно влияет на трудовой процесс и воспитание людей, снижает действенность оценивания и его влияние на поведение работника. Когда оценивает непосредственно сам руководитель, да еще и с помощью какой-либо формальной методики, то в нерадивого работника всегда есть психологическое «хранилище», спасительная надежда, что коллектив в целом думает о нем лучше. В случае же коллективного оценивания он вынужден признать свои недостатки.

Позитив коллективного оценивания состоит и в том, что оно позволяет рядовым сотрудникам почувствовать свое влияние на решение важных управленческих вопросов, что крайне важно для эффективного труда.

Однако при всех преимуществах коллективного оценивания оно таит в себе опасность проявлений безответственности, группового эгоизма, беззакония и анархии. Поэтому такое оценивание нужно сбалансировать правом руководителя самостоятельно принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате их труда. Это оставляет в его законном распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важных составляющих его авторитета.

Конечно, пользоваться правом корректировки коллективного оценивания работника руководитель сможет лишь в редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Потому расхождения в оценке обязательно требуют объяснений, ведь привлекают внимание лиц и организаций, контролирующих деятельность этого руководителя и коллектива.

Изложенные аргументы, а также теория и практика управления свидетельствуют о необходимости применения однокритериальности в оценке работника. Благодаря этому, во-первых, устраняется необходимость делить неделимое: искусственно «раскладывать» труд и личность человека на составные части, а затем, после их оценки, опять «сложить» сомнительным способом в один интегральный конечный результат. Во-вторых, появляется возможность оценки работника и его действий с учетом их условий и обстоятельств, мотивов и целей, «средней линии» работника, без чего невозможна его объективность. В-третьих, место сбора оценочной информации совмещается с центром ее обработки (все происходит в голове эксперта), что исключает ее потерю и деформацию при передаче.

Методы оценки работников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Автоматическая профориентация.

Работу нужно выбирать сердцем. Но... «Мне 18, и я не знаю, чего хочу», — пел известный музыкант. Выбрать новую или первую профессию могут помочь тесты на профориентацию. Какими они бывают, и где их можно пройти?

Тестовое тестирование

Профориентационные тесты бывают разными. Одни оценивают ваши способности и сопоставляют их с требованиями к той или иной специальности. Другие ищут соответствие вашего характера определенной профессии. Третьи — помогают «разобраться в себе», понять, чем вы на самом деле хотите заниматься. Такие тесты называются мотивационными.

Сотни сайтов предлагают тесты (как правило, личностные) на определение профессии. Те из них, которые соседствуют с тестами наподобие «Какое домашнее животное Вам подходит» или «Кто Вы из персонажей "Гарри Поттера"», не стоит принимать всерьез.

Однако существуют специальные сайты, посвященные профориентации. Портал Rabota.ru расскажет о самых популярных ресурсах.

1. Официальный сайт Департамента по труду и занятости населения города Москвы

Не так давно на сайте Департамента появился «Каталог интерактивных профессиограмм» — детальное описание каждой профессии (содержание деятельности, условия труда, требования к специалистам и т. д.). Все профессии сгруппированы по объекту деятельности: «человек — человек», «человек — техника», «человек — природа», «человек — знак» и «человек — художественный образ».

Сайт предлагает пройти мотивационный тест из 20 вопросов. Каждый из них начинается словами «Предположим, что после соответствующего обучения вы сможете выполнить любую работу. Но, если бы вам пришлось выбирать только из двух возможностей, что бы вы предпочли?». При прохождении придется абстрагироваться от своего опыта и образования. В результате можно узнать, к какому из перечисленных типов профессий у вас есть склонность.

Некоторые встречающиеся в тесте выражения, например, «вычислительная машина», «грампластинка» и «кружки художественной самодеятельности» создают ощущение, что вы вернулись в прошлое, лет на 30 назад. Ничего удивительного: тест, точнее, дифференциально-диагностический опросник, был разработан Евгением Александровичем Климовым, профессором психологии МГУ, в 1984 году. Классификация профессий также принадлежит этому ученому. Пусть солидный возраст и советское происхождение методики никого не смущает: опросник выдержал проверку временем.

Есть на портале Департамента и другие, не менее интересные опросники. К сожалению, их нелегко найти. Но если открыть в описании профессии пункт «Требования к индивидуальным особенностям специалиста», можно пройти тест и оценить свои математические и лексические способности, склонность к управлению людьми или к творческой работе, и т. д. Все результаты представлены в виде удобной для понимания диаграммы.

2. Proftester.ru

На этом сайте нет ничего лишнего — только комплексный профориентационный тест. На самом деле — это три теста в одном: уже знакомый нам ДДО Климова, опросник профессиональной готовности (выявляющий ваше умение и желание заниматься той или иной деятельностью) и опросник профессиональных предпочтений по методике Дж. Холланда (Голланда), профессора психологии и информатики Мичиганского университета. В основе этого теста — классификация людей по типам подходящей им деятельности: реалистический, исследовательский, предпринимательский и т. д. Кстати, тест Холланда старше опросника Климова на 19 лет.

После его прохождения вы увидите три разных результата для всех трех опросников. Вопрос, для чего нужно было соединять их в один огромный (более 250 вопросов) тест, остается открытым. Еще одно неудобство — на странице с результатами придется поломать голову, прежде чем понять, что к чему. Но все же тесты, собранные на этом сайте — самые профессиональные из ныне существующих.

3. «Учёба.ру»

На портале «Учёба.ру» представлен опросник, разработанный центром тестирования и развития МГУ «Гуманитарные технологии». Пока существует только один блок: тест на интерес к знаковым системам (языкам, в том числе языкам программирования, цифрам, кодам). В зависимости от того, насколько жива в вас склонность к работе со знаками, опросник порекомендует вам несколько профессий.

Подсчитывать результат теста придется вручную. В этом поможет специальная таблица. Такая система может показаться неудобной, но зато вы научитесь расшифровывать результаты тестов и, возможно, их составлять.

4. Сайт центра тестирования и развития «Гуманитарные технологии»

«Гуманитарные технологии» предлагают платные услуги по профориентации. Комплексный тест «Профконсультант», в котором можно проанализировать свои склонности по всем аспектам, можно пройти за 2 700 рублей.

Также на сайте есть несколько интересных тестов, из которых профориентирующими можно назвать только три: «Личность и профессии», «Гуманитарий или технарь» и «Профессиональные роли».

Кроме того, тест из 105 вопросов «Профессиональные роли» оценивает вашу способность выполнять те или иные действия в рамках вашей специальности (аналитика, управление, контроль, исполнение, коммуникация и т. д.).

В то же время при прохождении теста «Личность и профессии» возникает мысль: «При чем здесь профориентация?». 50 вопросов выявляют уровень вашей активности (точнее — экстраверсии), согласия, самоконтроля и эмоциональной стабильности, и предлагают профессии, максимально подходящие вашему складу характера. Поскольку результат теста никак не связан со способностями, опытом и образованием тестируемого (автору этих строк тест предложил стать фармацевтом), подходит он только тем, кто пока еще даже не готовится к поступлению в высшее или средне-специальное учебное заведение.

Кроме того, на сайте есть тест (пока только один) на соответствие профессии (менеджер по продажам), а также тест, помогающий выбрать между средним и высшим специальным образованием. Особенно интересен тест «Пора ли менять профессию?»: 108 вопросов, ответы на которые помогают понять ваши ценности и то, насколько им соответствует ваша нынешняя профессия или место работы.

То, что подкупает в данном сайте — это способ подачи результатов: за наглядными графиками и таблицами следует подведение итогов, которое словно было придумано специально для вас.

5. PROekt PRO

Еще одна компания, занимающаяся профориентацией и карьерным консультированием. На сайте можно пройти укороченную версию профориентирующего теста (полная версия доступна за плату и по записи).

Тест состоит всего из 12 вопросов, посвященных личным качествам. Результат также отличается лаконичностью и умещается в двух предложениях, например: «Профессии, где требуются хорошие организаторские способности, быстрая реакция на происходящее, гибкость в принятии решений и творчество. Профессиональные области: предпринимательство, финансы, маркетинг, управление проектами, продажи».

PROekt PRO также предлагает два теста для тех, кто уже выбрал сферу деятельности, но не определился с желаемой должностью: «Профессии в сфере IT» и «Профессии маркетинга и рекламы». Оба отличаются нестандартным подходом к определению результатов: итоги подсчитываются вручную по количеству значков разного цвета, которыми отмечен каждый из вариантов ответа.

Оба скажут в ответ: «Что да, то и нет»

Однако даже самый комплексный тест не дает исчерпывающего ответа на вопрос «Кем стать?», поскольку на выбор профессии влияет слишком много факторов. К тому же, у каждой специальности есть своя комбинация требований к способностям и личным качествам. Если вы не «чистый лист», не школьник, которому еще далеко до своего первого рабочего дня, то очень многое зависит от вашего образования и профессионального опыта.

Что делать? Можно самостоятельно сопоставить результаты нескольких тестов (желательно разного типа: оценочных, личностных и мотивационных) с требованиями профессии (они подробно представлены на сайте Департамента по труду и занятости населения города Москвы). Конечно, это трудная аналитическая работа, но она стоит затраченных на нее усилий.

Но если вы не верите, что можете все взвесить самостоятельно, можно обратиться к профессиональным консультантам. Правда, цены на подобные услуги отнюдь не мизерны. Однако в Москве при некоторых центрах социальной помощи работают психологи-профориентаторы, которые могут помочь бесплатно или почти бесплатно.

В любом случае тесты на профессиональную ориентацию — только первый шаг в выборе подходящей специальности. Однако если разумно подойти к их результатам, вам будет легче найти верный путь, который приведет вас к любимой работе.

Андрей Павлюченко, Rabota.ru

Автоматическая профориентация. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→