Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь характерных признаков управленцев-неудачников.

Профессор Сидни Финкельштейн, который работает в школе бизнеса при Дартмутском колледже, 8 лет назад опубликовал свою книгу «Почему гениальные руководители терпят фиаско» («Why Smart Executives Fail»).

В ней он рассказывает, почему, по его мнению, более 50 успешных, процветающих компаний (например, Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn и другие), в конечном итоге, обанкротились или прекратили свою деятельность. Согласно исследованиям Финкельштейна, руководители этих организаций были между собой похожи. Их связывают, как говорит Сидни, «семь характерных признаков управленцев-неудачников».

Нечто подобное можно наблюдать и в руководителях «Research In Motion (RIM)». Но эта информация должна послужить предупреждающим знаком для «сильных мира сего»: Apple, Google, Amazon.com. Вот те самые «особенности», которые Финкельштейн описал в своей книге:

Признак №1: «Они видят себя и свою компанию доминантами окружающей среды».

Эта черта может быть самой «коварной», так как такое свойство является весьма желательным. Разве компании не должны выбиваться в лидеры в своей бизнес-среде? Конечно, должны, но здесь есть одно «но». В отличие от успешных лидеров, «неудачники», которые никогда не сомневаются в своем господстве, под влиянием различных обстоятельств просто «теряются». Они значительно переоценивают свою способность контролировать события и совершенно недооценивают роль «случайности и обстоятельств» в успехе.

Такие руководители часто становятся «заложниками» своей веры и страдают от иллюзии личного превосходства: подобно некоторым кинорежиссерам, они мнят себя «творцами» своих компаний. Чем больше растет их самомнение, тем больше они воспринимают всех остальных сотрудников организации в качестве исполнителей «их воли». Генеральный директор компании «Samsung» Кун-Хи Ли был настолько успешным, продавая электронику, что он был абсолютно уверен, что сможет повторить этот успех и с автомобилями. Он инвестировал 5 млрд. долларов в перенасыщенный автомобильный рынок. Почему? Этому не было экономического обоснования. Просто Ли очень любил автомобили и мечтал работать в автобизнесе.

Предостережение для №1: «Недостаток внимания».

Признак №2: «Они настолько «сливаются» с компанией, что границы между их личными интересами и интересами компании - исчезают».

Такое свойство, порой, кажется безобидным, может быть даже полезным. Все хотят, чтобы бизнес-лидеры были полностью преданы компании, чтобы их интересы тесно совпадали с интересами компании. Но, копнув глубже, вы сможете обнаружить, что лидеры-неудачники не были слишком мало заинтересованы в компании, а как раз наоборот, слишком много. Вместо того чтобы относится к компании как к определенному проекту, который необходимо развивать, они воспринимали ее как продолжение себя.

Такие руководители часто использовали компании для воплощения своих личных амбиций. А самым великим искушением является возможность использования корпоративных средств в личных целях. Руководители, которые уже длительное время трудятся на благо компании, иногда считают, что они заработали так много денег для организации, и это позволяет им сделать что-то и для себя. Такая логика и «погубила» Денниса Козловски из «Tyco». Его гордость за свою компанию и гордость за свою расточительность, похоже, дополняли друг друга. Он мог выступать с речью о корпоративной этике и одновременно использовать средства компании в своих личных целях. Будучи генеральным директором перспективной корпорации, не стоит, пожалуй, мнить себя «императором» страны.

Предостережение для №2: «Все зависит от характера человека».

Признак №3: «Они думают, что знают ответы на все вопросы».

Вот пример исполнительной компетенции, которой нас обучали восхищаться в течение десятилетий: динамический лидер, принимающий десятки решений за минуту, имеющий дело с множеством кризисных ситуаций одновременно, может анализировать ситуации в течение всего нескольких секунд, когда у других на это пойдут дни. Вся проблема в этой «картинке» состоит в том, что это мошенничество чистой воды. Такие лидеры не могут предвидеть последствий своих молниеносных решений. Еще хуже, что такие руководители, которые уверены, что знают ответы на все вопросы, не желают чему-то учиться, постигать новые вершины знаний.

Генеральный директор Вольфганг Шмитт из «Rubbermaid» любил демонстрировать свою способность «находить решение сложных вопросов» в мгновение ока. Его коллега вспоминает, что над Шмиттом шутили, что «он знает все и вся». В одной дискуссии, в которой мы обсуждали одно сложное приобретение, которое мы сделали в Европе, Вольфганг, не выслушав мнения других, просто сказал: «Ну, вот, что мы собираемся делать». Лидеры, которым необходимо получать ответы на все вопросы «игнорируют» мнение других. Когда вашей компанией руководит кто-то похожий на Шмитта, вам остается только надеяться, что его решения – правильные. В случае с «Rubbermaid» они были неправильными. Компания, которая в 1993 году была самой уважаемой компанией в Америке (согласно рейтингу журнала Fortune), всего несколькими годами позже была поглощена конгломератом «Newell».

Предостережение для №3: «Лидер без последователей».

Признак №4: «Они безжалостно ликвидируют всех, кто не с ними».

Руководители, которые считают, что это их работа - внушать веру в свое виденье, также думают, что это так же их работа - сделать так, чтобы все поверили в это. «Кто не с нами, тот против нас». У колеблющихся менеджеров есть выбор: или идем по плану, или уходим.

Проблема с этим подходом заключается в том, что он является ненужным и разрушительным. Руководителям нет необходимости иметь поддержку всех без исключения, чтобы принять решение. На самом деле, «устранив» все контрастные точки зрения, руководитель-неудачник, тем самым, лишается ценных кадров, которые в будущем могли бы помочь ему решать проблемы. Иногда руководители, которые стремятся подавить «инакомыслие», лишь загоняют его в подполье. Как только это происходит, развитие организации начинает притормаживаться. В компании «Mattel» Джил Барад «отстранила от дел» некоторых своих подчиненных, которые, по ее мнению, подвергали серьезным сомнениям ее способ ведения дел. Шмитт, в свою очередь, создал такую устрашающую атмосферу в «Rubbermaid», что люди уходили сами. Когда новые руководители понимают, что они не имеют поддержки со стороны генерального директора, многие из них покидают пост так же быстро, как и получили его. В конце концов, такие генеральные директоры теряют поддержку всех своих сотрудников. Но в компаниях, в которых таких управленцев все-же поддерживают, происходит настоящая катастрофа. Ведь с ними не осталось совершенно никого, кто бы мог предупредить их об этом.

Предостережение для №4: «Отставка генерального директора».

Признак №5: «Они непревзойденные представители, одержимые имиджем компании».

Вы знаете этих руководителей: «громкие» управленцы, которые постоянно пребывают в центре внимания общественности. Проблема в том, что от всего безумия и почестей СМИ, их управленческие способности начинают ослабевать. Вместо того, чтобы делать что-то, они часто просто соглашаются с предложенным вариантом.

За этими любимцами СМИ скрывается простой факт: руководители не могут получить пристальное влияние медиа, если они не посвящают себя полностью связям с общественностью. Когда генеральные директоры одержимы своим имиджем, у них остается очень мало времени на работу. Денис Козловски из «Tyco» уделял слишком много времени мелочным вопросам, и часто оставлял свою компанию «без присмотра».

Еще один негативный нюанс: когда руководители делают имидж компании своим главным приоритетом, они рискуют использовать свои финансово-отчетные практики для содействия этому образу. Вместо того чтобы рассматривать финансовую отчетность в качестве контрольного инструмента, они используют ее для пиара. Подобный «творческий учет», по всей видимости, практикуют такие руководители, как Джеффри Скиллинг или Козловски. Попытка продвинуть имидж компании связана ни с чем иным как с попыткой обмануть публику: в их глазах все, что делает компания – это связи с общественностью.

Предостережение для №5: «Вопиющий поиск внимания».

Признак №6: «Они недооценивают препятствия».

Положительная сторона пребывания в должности генерального директора – это возможность поддержки их видения. Тем не менее, когда руководители становятся настолько очарованы своим способом мышления, они начинают недооценивать или упускать из виду важные детали. И когда оказывается, что препятствие, на которое они просто «махнули рукой», является более хлопотным, чем они ожидали, директора имеют привычку «катиться в пропасть». Например, когда основной бизнес «Webvan» переживал огромные потери, генеральный директор Джордж Шахин был занят «расширением» этих операций с удивительной скоростью.

Почему такие руководители не могут пересмотреть направление своих действий или, по крайней мере, попытаться выждать время, чтобы понять, как работает их политика? Некоторым важно всегда и во всем быть правым, ведь если они признаются, что им также свойственно ошибаться, их положение в качестве генерального директора может оказаться «ненадежным». Если руководитель хотя бы однажды согласится с тем, что он/она может также ошибаться, всегда найдутся люди, которые скажут, что такой генеральный директор не отвечает занимаемой должности. Поэтому, многим руководителям очень сложно отойти от выбранного курса действий, хотя это может и не требовать больших усилий. Вот почему лидеры в «Iridium» и «Motorola» продолжают инвестировать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что наземные мобильные телефоны являются лучшей альтернативой.

Предостережение для №6: «Чрезмерная реклама».

Признак №7: «Они упрямо рассчитывают на то, что «срабатывало в прошлом».

Многие руководители, которые ускорили падение своей компании, часто в своей работе возвращались к «старым, проверенным» методам. В своем стремлении сделать акцент на своих, как они считали, сильных сторонах, они цеплялись за статическую модель. Они настаивали на предоставлении продукта на рынок, которого давным-давно не существует, или отказывались применять инновационные подходы в тех сферах, где это было необходимо. Вместо того чтобы рассматривать различные варианты, которые соответствуют новым условиям, они используют свой прошлый успешный опыт. Например, когда Джил Барад пыталась продвигать образовательные программы в «Mattel», она использовала рекламные приемы, которые были эффективны, когда она продавала куклы Барби. И это несмотря на тот факт, что продажа программного обеспечение не имеет ничего общего с продажей кукол.

Часто, генеральные директоры становятся жертвами собственного, успешного в прошлом, опыта, а также связывают успех своей карьеры с каким-то «решающим моментом». Проблема вся в том, что занимая такую высокую должность, требующую знания и применения многих инновационных подходов, они также используют «устаревшие» методы, не смотря на то, насколько «недееспособными» они являются.

Предостережение для №7: «Постоянное обращение к тому, что работало в прошлом».

Итог: если у вас наблюдаются некоторые из вышеперечисленных признаков, то сейчас самое время, чтобы изменить свой репертуар. Если же подобное происходит с кем-то из ваших руководителей – настало время, чтобы начать поиск новой работы.

Семь характерных признаков управленцев-неудачников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему пять генеральных директоров лучше, чем один.

Звучит как страшный сон управленца? Генеральные директоры этой компании говорят, что это идеальный способ ведения бизнеса. И вот почему.

Это классический ужас консультанта по управлению. Здравый смысл настаивает на том, что командой, отделом или компанией может руководить только один человек. Но пять гендиректоров, которые управляют «MOBI Wireless Management» и «Bluefish Wireless Management», успешно оспаривают эту идею.

Компания «MOBI» была основана три года назад. Она обеспечивает предприятия беспроводными устройствами и планами управления проектами. «Bluefish» занимается программным обеспечением и беспроводными системами интеграции. Дочерние компании развиваются интенсивными темпами, и руководители планируют удвоить численность персонала в течение следующего года.

Пять учредителей обеих компаний были друзьями в школе, двое из них являются братьями. Они уверены, что их организация может послужить примером для многих компаний. «Пять – это число совершенства», говорит один из руководителей Джош Гаррет. «Вы хотите нечетную цифру, чтобы избежать равенства голосов. Три – не совсем достаточно, а семь, возможно, уже слишком много».

Но почему руководителей должно быть больше, чем один? Ниже приведены четыре причины, по которым руководители «MOBI» считают это хорошей идеей.

1. Больше знаний «наверху»

Каждый из пяти директоров занимается курированием своей области (информационные технологии, маркетинг, продажи и финансы). «Это не выглядит странным для нас», говорит Гаррет. «В традиционной корпоративной организации есть финансовый директор, исполнительный директор и т.д. Их работой руководит генеральный директор. А мы все это делаем вместе, и если что-то не входит в нашу компетенцию, то мы не суем свой нос в области друг друга. Например, если я занимаюсь информационными инициативами, то другие не ставят под сомнения мои решения. Но для серьезных стратегических идей мы собираемся вместе и голосуем, часто не единогласно».

Гаррет говорит, что такая система работает во благо, так как опыт всех руководителей «направлен на принятие важных решений». «Как ИТ-лидер я обладаю правом голоса во всей компании. Если бы я был просто гендиректором, то мой вклад не был бы на том же уровне, что сегодня, и я был бы вынужден принимать все решения в одиночку».

«Наша система управления демонстрирует свои преимущества, например, в ситуациях, когда нужно решить какую-то серьезную проблему», добавляет один из директоров Скотт Крайге. «Вместо того чтобы в одиночку искать решение, я могу посоветоваться с партнерами, и таким способом найти лучший выход из ситуации».

2. Вид со стороны

«Как-то я обедал с потенциальными клиентами в Нэшвилле. Они поинтересовались, кто был мои начальником. Когда эти люди узнали, что я являюсь одним из владельцев и руководителей компании, то динамика вечера кардинально изменилась. Они стали гораздо охотнее делиться информацией. Уже на следующий день у нас состоялась официальная встреча, которая, следует отметить, прошла очень успешно. Эти люди могут оказаться нашими самыми крупными клиентами».

Гаррет также говорит о том, что пять гендиректоров намного проще и легче справляются с различными деловыми поездками и встречами. С другой стороны, когда мы вместе путешествуем, это производит ошеломляющее впечатление в деловых кругах. «Когда мы приезжаем на выставки, то мы всегда оказываемся в центре внимания», говорит Джош Гаррет.

3. Общение с сотрудниками

«Взгляд изнутри также имеет большое значение», говорит Крайге. «Команда, которая находиться в моем подчинении, состоит из 45 человек. Каждый из них знает, что у них есть руководитель, к которому они могут всегда обратиться. Если бы у нас был один гендиректор, то встретиться с ним было бы гораздо сложнее».

4. Умение убеждать

«Вы отлично ведете дискуссии и успешно продаете свой товар», говорит Крайге. «Но иногда приходится и проигрывать. В этой ситуации необходимо собрать все свои силы и признать одну важную мысль – никто не побеждает всегда».

«Если вы получили меньшинство голосов и не хотите с этим смириться, то это может повлечь за собой проблемы, но для нас именно это и работает», говорит Гаррет. Каждое утро у нас происходят горячие дебаты, после чего мы всегда ходим обедать вместе».

Почему пять генеральных директоров лучше, чем один. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Увольнение топ-менеджера: пять уроков.

Вы тратите огромное количество времени на подбор нужных людей. Затем уделите столько же времени на их удержание.

Когда человек уходит из «Beryl Health», по собственному желанию или невольно, я, как правило, считаю, что это хорошо для обеих сторон.

Но совсем недавно мы потеряли одного из наших топ-менеджеров, который, как я полагал, должен был оставаться с нами надолго. Это заставило меня задуматься о том, что мы могли бы что-то сделать, чтобы удержать его.

Что же мы делаем неправильно? Как мы могли быть более подготовленными?

Я хочу рассказать о пяти уроках, которые я усвоил, благодаря этой ситуации.

Обращайте внимание на предупредительные сигналы

В большинстве случаев лидеры понимают, что что-то не так с работой сотрудника. Человек может выражать свое волнение, прося расширить полномочия или предоставить ему дополнительное обучение. Он/она может начать вести себя по-другому на работе. Будьте внимательны и относитесь серьезно к подобным ранним признакам.

Обучайте всех руководителей, чтобы избежать сюрпризов

Раньше, когда наша компания была меньше, я всегда пристально следил за работниками из «группы риска», и удержать сотрудников часто помогал обычный «разговор по душам». Но сегодня, когда размеры компании увеличиваются рекордными темпами, уже не так просто держать во внимании всех людей. Убедитесь, что все ваши лидеры знают о ранних признаках, и они смогут принять необходимые меры для сохранения ценных сотрудников.

Стройте близкие отношения со своими подопечными

Я всегда стараюсь быть откровенным со своими подчиненными. «Если Вы задумываетесь об уходе, то просто скажите мне об этом», я говорю им. Я всегда открыто говорю своим сотрудникам, если что-то не так с их работой. Пока мы доверяем друг другу и можем вести открытый, честный диалог, мы сможем принимать решения вместе, в соответствии с нашими общими интересами.

Развивайте видение Ваших сотрудников

Я и моя команда уделяем много времени донесению миссии, видения и ценностей компании нашим сотрудникам. Но сколько времени мы уделяем пониманию личного видения каждого из работников? Мы должны приложить максимум усилий для того, чтобы наши сотрудники делали прогресс и в достижении своих собственных целей.

У вас всегда должен быть запасной план

Убедитесь, что Вы готовы к тому, что сотрудники могут уходить из компании. Комплексный план может и не понадобиться, но вы должны хотя бы иметь в своей голове схему действий, пока не заполните вакантную должность.

Увольнение топ-менеджера: пять уроков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

А ваши сотрудники не отмахиваются от клиентов?

Вы, как владелец бизнеса, готовы делать все возможное и невозможное, чтобы ваши клиенты были счастливы. Но ваши сотрудники могут не разделять вашу позицию.

Совсем недавно я заехала в один небольшой зоомагазин, так как мне нужно было кое-что купить для моего песика Дуайта. Расположен он был не в каком-то торговом центре, а в отдаленном районе, и мне всего-то нужен был небольшой пакет с едой. В общем, я вышла из машины, подошла к двери и обнаружила, что магазин закрыт.

Оказывается, я пришла через три минуты после официального времени закрытия, но продавец все еще продолжал обслуживать заказчика, который находился внутри. Я помахала, чтобы узнать, откроет ли человек магазин для еще одного покупателя. Но продавец жестами показал, что магазин закрыт и отмахнулся.

О чем это говорило? О том, что он явно не владелец бизнеса.

Если бы в тот день на его месте был хозяин магазина, он обязательно обслужил бы еще одного клиента. Но в данном случае там был сотрудник, который хотел поскорее уйти с работы, и ему было наплевать, что бедный Дуайт остался без вкусного корма.

Так как же можно убедиться, что ваши сотрудники не отмахиваются от потенциальных клиентов? Вот четыре идеи:

1. Делайте больше, чем требуется

Ваши сотрудники хотят чувствовать себя частью семьи – так сделайте это! Пожимайте им руку, узнавайте их, делайте приятные вещи, такие как счастливые часы и пикники на природе. Каждый хочет любить то место, где он работает, и людей, которые окружают его. Так сделайте так!

2. Позвольте им ощутить прибыль от инвестиций в компанию

Почему бы не попробовать поделиться с сотрудниками частью своей организации? В моей компании «VerticalResponse» мы даем нашим работникам акции, чтобы показать им, что если компания успешна, то их также ожидает успех. Вы можете попробовать дать им часть прибыли в конце года, чтобы они знали, что чем больше касса, тем больше они получают.

3. Будьте откровенны

Пусть они знают, каким является ваш рост, и каким он должен быть. Даже если Вам придется взять линейку и показать, насколько вы продвинулись (или не продвинулись) за месяц – это того стоит. Каждый месяц я делаю обзор в своей компании и демонстрирую своей команде, на каком уровне мы находимся, где мы должны быть и что нам нужно сделать, чтобы там оказаться.

4. Дайте им стимулы

Отслеживание ежедневных продаж может позволить вашим сотрудникам получить больше бонусов в конце месяца. Такой подход всегда производит хорошее впечатление, как на работников, так и на работодателей.

Вот история, которую я люблю рассказывать. Так как наша компания «VerticalResponse» работает через интернет, то нашим клиентам нет нужды посещать наш офис (физически). В самом начале нашей деятельности к нам пришла женщина, которая двадцать минут просидела на диване (в то время у нас не было приемной), пока ее не заметил один из наших сотрудников (нас тогда было всего четверо). Она принесла нам 20 долларов наличными, чтобы запустить электронную кампанию.

Вместо того чтобы указать ей на дверь и дать адрес нашего сайта, сотрудник взял деньги, распечатал счет-фактуру на ту сумму, которую она нам дала, и также предоставил ей дополнительные электронные кредиты. Через некоторое время эта женщина снова обратилась к нам, и мы чувствовали, что мы делаем что-то хорошее.

Суть заключается в том, что вам нужно, чтобы ваши сотрудники, подобно вам, «жили» вашим бизнесом. Необходимо прикладывать максимум усилий всегда и везде, а также стимулировать персонал делать то, что делаете вы, как владелец бизнеса. Такой подход творит чудеса! Попробуйте и вы!

А ваши сотрудники не отмахиваются от клиентов? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Низкие зарплаты могут привлечь внимание ФНС.

Низкий уровень зарплат в компании отныне будет вызывать живейший интерес Федеральной налоговой службы и может стать основанием для проведения выездной налоговой проверки. Это предусматривается новой концепцией планирования выездных налоговых проверок, опубликованной на днях на официальном сайте ФНС.

Документ вводит 11 критериев для принятия решения о проведении выездной налоговой проверки организации. Среди них – зарплаты «в конвертах» и нарушения при оформлении трудовых отношений, информацию о которых ведомство намерено получать «в ходе рассмотрения жалоб и заявлений граждан, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, правоохранительных и иных контролирующих органов».

Кроме того, ФНС будет обращать внимание на компании, у которых налоговая нагрузка ниже средней по отрасли, среднемесячная зарплата одного работника ниже среднеотраслевой по региону, а темпы роста расходов опережают доходы. Основанием для выездной проверки будет также служить непредставление налоговому органу запрашиваемых документов, а также уничтожение или порча таких документов.

Также проверку могут организовать и в случае, если компания терпит убытки в течение двух и более лет, имеет значительные налоговые вычеты или неоднократно приближалась к предельным показателям, установленным Налоговым Кодексом для использования специальных налоговых режимов.

Низкие зарплаты могут привлечь внимание ФНС. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Патологии организаций и управленческих решений.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Патологии организаций и управленческих решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Великие боссы не работают под прикрытием.

Если для того, чтобы узнать правду о вашей компании вам нужна маскировка, то что-то вы делает не так. Вот как следует это делать.

Помните, как интересно было наблюдать в детстве за приключениями Бэтмена или Зорро? Те лихие герои с их модной маскировкой всегда приходят на ум, когда нужно что-то спасать.

Мне не хотелось бы преуменьшить чьи-либо детские стремления (я и сам хотел стать волшебником), но мне кажется, что-то не так с этой картиной героизма. И мне все стало ясно, когда я увидел рейтинговое реалити-шоу «Undercover Boss» («Босс под прикрытием»).

Если вам нужно назваться чужим именем и замаскироваться, чтобы полностью оценить, где ваш бизнес терпит неудачу, что чувствуют Ваши люди и как можно все исправить – то у Вас есть проблемы.

Нельзя сказать, что все так плохо. Эти лидеры очень публично и демонстративно пытаются понять, что идет не так в компании и как изменить непродуктивное поведение сотрудников. Такой подход можно назвать смелым и важным, но к этому можно было и не прибегать.

Вот как можно сделать это самостоятельно, без камер и маскировки.

Будьте скромны

Напрямую спрашивайте своих сотрудников о вашей работе в качестве генерального директора и процессах, которые происходят в компании. Если вы искренне к этому подойдете, то сможете услышать о тех областях, где нужно что-то менять. Это может быть больно. И это может задевать ваши чувства. Но это подарок и возможность. Все компании по-разному называют этот подход, но все, что вам нужно сделать, это просто спросить.

Общайтесь с людьми

Самым трогательным моментом шоу можно назвать то, когда генеральный директор услышал личные истории своих сотрудников: борьба за выживание родителей-одиночек, больные дети, личные трудности. Не смотря на то, что личная жизнь сотрудников это не то, что можно контролировать и о чем можно узнать в процессе найма, они все равно являются частью Вашей компании.

1. Ведите так бизнес, чтобы вы были в состоянии помочь людям, когда им это необходимо. Кто не любит слышать о сотрудниках, которые объединяют свои отпуска, чтобы помочь больному коллеге?

2. Учите Ваш менеджмент и HR быть чуткими к чужим проблемам, чтобы они не боялись обращаться с просьбой о помощи к высшему руководству компании.

Не ждите, пока станет слишком поздно

Иногда, когда боссы пытаются в последнюю минуту что-то изменить, бывает уже слишком поздно. Вместо этого демонстрируйте свою высокую оценку и признательность за отличную работу в течение всего года. Не ждите конца года. Подобно тому, как вы «радуете и удивляете» своих клиентов, демонстрируйте свою признательность сотрудникам. Это может быть пицца на обед, билеты в кино, отпуск для успешной команды, поздравление с днем рождения и т.д.

Побудьте в их шкуре (в буквальном смысле)

Для меня это трагическая ситуация, когда только телевизионная программа может показать гендиректору, какую отличную или ужасную рабочую среду он создал. Быть лидером, который запрыгивает в грузовик, обедает на складе и знает с первых уст, как работает разрозненная коммуникация – все это тянет вниз. (Да, кстати, Вам также стоит побывать и на месте клиентов.)

Я хотел сказать, что вам не стоит работать под прикрытием, если вы все делаете искренне и от сердца.

Великие боссы не работают под прикрытием. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гендиректор был изгнан из-за мошенничества и заговора?

Президент и генеральный директор крупной компании был свергнут советом директоров. Причиной этого послужил катастрофический финансовый отчет и нелицеприятная оценка консультанта, который проводил анализ работы управления компании. Генеральный директор обвинил этого консультанта в том, что он, вступив в сговор с некоторыми членами совета директоров, сделал поддельный доклад, чтобы изгнать его.

То, что произошло.

Серж Трижано (Serge Trigano) возглавлял компанию «Club Med», которую помог основать его отец. Отец и сын входили в совет директоров, а другие 10 его членов были крупнейшими акционерами организации. Осенью 1996 года Трижано-младший неприятно удивил биржевых аналитиков, предсказывая малую прибыль за год. Об этом он также сообщил совету директоров. Один из самых влиятельных его членов попросил Сержа нанять консультанта для проведения «стратегического аудита» компании «Club Med». По настоянию этого директора он выбрал «Bain & Co.» со штаб-квартирой в Бостоне. Инспектор потратил около трех месяцев на аудит. Результаты шокировали многих.

Компания потеряла 740 млн. франков (или 100 млн. долларов). Как только этот факт был объявлен, консультант из «Bain & Co.» предоставил первый проект своего доклада, в котором он подверг резкой критике структуру и управление «Club Med». Немного позже Трижано узнал, что совет директоров был отлично осведомлен о всех подробностях этого доклада. Сержу также удалось обнаружить десятки других коммуникаций между этим консультантом и членами правления, о которых никто не говорил вслух.

Трижано зная, что четыре члена совета хотели его выжить, попытался заручиться поддержкой остальных. Но внезапно один из его сторонников передумал, и Серж был вынужден уйти в отставку. Он верил, что именно из-за этого проекта доклада он потерял поддержку совета, поэтому он подал в суд, обвиняя в мошенничестве и сговоре консультанта из «Bain & Co.». Федеральный окружной суд встал на сторону аудитора. Трижано, в свою очередь, обратился в «Первый апелляционный суд», который охватывает Мэн, Массачусетс, Нью-Гемпшир и Вермонт.

Что сказал суд.

Апелляционный суд согласился с низшей инстанцией в том, что Трижано не располагал достаточным количеством доказательств для подтверждения своей претензии. Важным фактором было то, что одним из членов совета был гендиректор из Японии, а доклад был изначально написан на французском, затем переведен на английский и позже на японский. Кто может сказать, о чем в нем говорилось после нескольких переводов? А почему один из сторонников Сержа Трижано изменил свое мнение? Суд постановил, что на эти вопросы не найдены окончательные ответы (Трижано против «Bain & Co.», № 03-1319, 17.08.2004).

Важно помнить.

Такая внутренняя коммуникация, конечно же, выглядела, как обман. И некоторые эксперты корпоративного управления полагают, что между членами директоров возник конфликт интересов.

Гендиректор был изгнан из-за мошенничества и заговора? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обратная связь: необходимо слушать и слышать подчиненных.

Вы - отличный управленец и без труда принимаете решения. Но у вас возникает желание, чтобы ваши подчиненные не оставались безучастными к происходящему, а озвучивали свои советы, мнения, предложения и даже критику. Хотя бы потому, что руководители и исполнители по-разному видят многие вещи. И взгляд «с другой стороны» мог бы добавить новых идей.

Но, увы, ваши сотрудники не особенно активны в деле высказывания мнений, а когда вы все же пытаетесь что-то выяснить, они готовы во всем с вами соглашаться, памятуя про всем известные последствия инициативы. Как же получить обратную связь от подчиненных?

Подготовительная работа

Первым делом оцените свой стиль управления. Вы авторитарны и склонны к диктатуре (и вдобавок бываете несдержанны и резки)? Тогда не удивляйтесь, почему подчиненные не жаждут высказывать свои взгляды. Конечно, в случае острой необходимости можно провести анонимный опрос, но живого обсуждения он все равно никогда не заменит. Поэтому совет первый: если вы не демократичный лидер, постарайтесь обрести хотя бы некоторые его черты. Если не знаете, с какой стороны подойти к изменению своего стиля руководства, посоветуйтесь с HR-специалистом вашей компании.

Периодически общайтесь с подчиненными в неформальной обстановке за пределами офиса - приглашайте их время от времени на бизнес-ланч или чашку кофе (индивидуально или всем отделом). В такой атмосфере сотрудникам будет легче раскрыться.

Вообще неплохо установить с подчиненными доверительные отношения и интересоваться ими еще и как личностями. Конечно, никто не говорит о закадычной дружбе, но будет не лишним знать о хобби подчиненных, их жизненных обстоятельствах, семьях и детях. И в ходе светской беседы интересоваться ходом ремонта в квартире у одного сотрудника, успехами ребенка в школе у другого или мнением о недавно открывшейся фотовыставке или новом фильме у третьего. Самому тоже не стоит скрывать абсолютно всю свою жизнь, которая протекает за пределами рабочего кабинета: рассказывайте о себе.

Когда вы узнаете своих сотрудников лучше, вам легче будет оценить их склонности. Кто-то из них, возможно, ждет не дождется шанса проявить инициативу и внести на рассмотрение какое-нибудь предложение. И, конечно, почти в любом коллективе есть такие специалисты, которые генерации идей предпочтут роль исполнителей. Вторых не стоит принуждать, но нужно, чтобы они знали, что их мнение в любом случае оценят. И дайте понять, что инициатива не наказуема, а совсем наоборот.

Если вы только недавно попали в коллектив, то, вероятно, в нем еще очень свежи воспоминания о покинувшем его начальнике. Ненавязчиво поинтересуйтесь у подчиненных о манере общения вашего предшественника (а быть может, вам не нужно и интересоваться, потому что до увольнения он посвящал вас в тонкости работы и передавал дела). Возможно, здесь и лежит ключ ко всем «замкам». Очень тяжело перестроится на работу с руководителем-демократом, пока «призрак» бывшего руководителя-диктатора не покинул офис. Поэтому в первое время почаще напоминайте сотрудникам, что двери вашего кабинета открыты для всех, а вы сами открыты для всех идей и предложений.

Если вас критикуют...

Одна из черт как зрелой личности, так и сильного управленца - умение адекватно реагировать на критику и извлекать из нее пользу (безусловно, когда критика конструктивна). Если кто-то из ваших подчиненных решился выразить недовольство вашими действиями, ни в коем случае не реагируйте на это негативно. Стоит только раз проявить агрессию - и все, можете больше не ждать правдивых ответов на свои вопросы.

Если вы чувствуете, что ситуация может вылиться в конфликт, то доброжелательно спросите своего подчиненного, есть ли у него какие-нибудь варианты решения назревшей проблемы. В случае отрицательного ответа все сгладится само собой - зачастую «критиками» правят эмоции (которые имеют свойство быстро остывать). А если предложения все-таки есть, то порекомендуйте сотруднику предоставить их вам в письменном виде. Так у специалиста появится время лучше обдумать и грамотнее сформулировать свои идеи, а вы сможете получить крайне любопытную информацию к размышлению.

Также избегайте двух противоположных вариантов реакции на критику: ответной критики и оправданий. В первом случае вы автоматически утрачиваете возможность вести диалог, а во втором - рискуете потерять авторитет (вне зависимости от того, какого стиля руководства придерживаетесь). Идеальным ответом будет фраза вроде: «Спасибо, я очень ценю ваше мнение и обязательно подумаю над вашими рекомендациями».

Главное - слушать и слышать подчиненных

Как отмечает PR-директор холдинга «Империя Кадров» Юлия Денесюк, для каждой компании (в том числе для каждого конкретного подразделения) подходы и способы получения обратной связи от подчиненного к руководителю могут быть индивидуальными. То, что оценка персоналом руководителя не просто важна, но и нужна - это очевидно.

«Методов оценки достаточно. Это может и просто элементарное общение с подчиненными: грамотный руководитель уже в контексте беседы с любым своим сотрудником поймет и сможет выявить, как относится к нему (руководителю) сотрудник, точнее, к работе и профессионализму шефа.

Это может быть и проведение анонимного опроса, организованного департаментом по работе с персоналом. Так, в практике некоторых компаний, где есть отличный инструмент коммуникаций - интранет, а руководителей и топ-менеджеров принято оценивать на основе анонимных чатов или писем, отправленных непосредственно в HR-отдел. Для этого во внутренней сети компании создается специальная рубрика, где сотрудники могут обсуждать текущие дела в компании (в анонимном или не анонимном режиме), а также анонимно отправлять письма непосредственно руководству или директору по персоналу.

Очень эффективным инструментом считается так называемая «Оценка 360°», когда человека оценивают с 4 позиций (коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящего руководства). Такую оценку особенно полезно проходить именно руководящему звену, ведь данный метод позволяет получить полную картину того, что думают о нем представители окружающей бизнес-среды - как человек относится к работе, взаимодействует с коллегами и клиентами. И уже на финальном этапе начальник, подвергшийся такой доскональной оценке и анализу, сможет сделать собственные выводы, увидеть свои ошибки - управленческие, промахи во взаимоотношениях с клиентами или партнерами и т. д.

Добиться того, чтобы сотрудники не боялись высказывать напрямую то, что они думают, достаточно сложно. Это зависит от того, как изначально руководитель построит отношения с подчиненными: доверительные ли они или в стиле жесткого контроля. В любом случае, стимулировать доверие и открытость могут такие действия начальника, как предоставленная сотруднику возможность участвовать в принятия решений или творческие задачи, которые помогают подчиненному в профессиональном развитии.

Но главное, о чем не должен забывать руководитель, - это умение слушать и слышать своего сотрудника. Тогда получится построить доверительные отношения, заслужить уважение подчиненных и, возможно, удастся избежать непоправимых ошибок в управлении компанией и в бизнесе в целом», - рассуждает эксперт.

Обратная связь: необходимо слушать и слышать подчиненных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 вещей, которые никогда НЕ делают замечательные боссы.

То, что вы не делаете, может иногда оказывать большее влияние, чем то, что вы делаете.

Недавно я описывал то, что делают отличные боссы. После этого, ко мне обратились многие люди с просьбой рассказать, «какие вещи им не стоит делать?»

Рад, что спросили.

То, что Вы не делаете, как лидер, иногда имеет даже большее влияние, чем то, что Вы делаете. Вот пять вещей, которые замечательные боссы никогда не делают:

1. Не говорят: «Я как раз хотел извиниться за то….».

Вы никогда не должны извиняться за прошедшие события. Когда вы запутались – признайте это. Вы, конечно же, хотите, чтобы сотрудники сразу же говорили Вам о том, что они совершили ошибку, поэтому берите пример с их поведения. Если любовь означает, что никогда не стоит говорить, что ты о чем-то сожалеешь, тогда лидерство означает, что ты всегда должен за что-то извиняться. (имеется в виду, что нужно извинятся сразу, а не впоследствии - прим. редакции)

2. Не организовывают ежегодные отчеты о работе.

Ежегодная или полугодовая служебная аттестация, в основном, это пустая трата времени.

Несколько лет назад мой отчет «где-то задержался» и я сказал об этом своему начальнику. Он мне ответил: «Я доберусь и к нему, но Вы должны знать, что не услышите ничего нового. Вы уже давно все слышали из того, что я должен сказать. Если что-то в отчете может оказаться новым для Вас, то это может значить, что я не выполнял хорошо свою работу».

И он был прав. Лучшая обратная связь не «настраивается» по графику. Она происходит на месте, когда она имеет наибольшее влияние. Только ленивцы ждут запланированных отчетов, чтобы кого-то похвалить или предложить обучение.

Ваша задача – тренировать, наставлять и развивать каждый день.

3. Не устраивают формальные заседания, чтобы ознакомиться с идеями.

Многие компании проводят сессии мозгового штурма, чтобы получить идеи для улучшения, особенно в тяжелые времена.

Звучит отлично, ведь Вы «привлекаете сотрудников» и «цените их вклад», не так ли? Но Вам не нужно устраивать собрание, чтобы получить их «вклад». Если сотрудники знают, что Вы слушаете, то они сами дают вам идеи.

И если Вы должны спросить, то лучшим способом является индивидуальная беседа, в которой нужно быть более конкретным. Например: «Мне бы хотелось, чтобы наша система доставки поручений работала быстрее. Что бы Вы изменили, если бы Вы были на моем месте?»

Поверьте мне: сотрудники всегда представляют, как они делают Вашу работу – и они делают ее всегда лучше вас! У них есть идеи. Иногда это отличные идеи. Будьте открыты, реагируйте на хорошие предложения, говорите с сотрудниками, и Вы получите весь вклад без организации формальных собраний.

4. Не создают планы развития.

Формальные планы развития, как и ежегодные отчеты, являются не более чем корпоративной концепцией. Вы должны знать, что каждый сотрудник надеется получить: навыки, опыт, карьерный рост и т.д.

Таким образом, говорите об этом в неформальной обстановке. Затем разрабатывайте соответствующие проекты, необходимое обучение и создавайте соответствующие возможности.

Всегда давайте обратную связь на месте. «Разрабатывать» - это глагол. Разработка требует соответствующих действий. «Развитие» - это существительное, которое всегда находится в картотеке.

5. Не просят об услуге.

Я знаю многих руководителей, которые пытаются давить на жалость и говорят: «Марк, я пошел на уступки Вам, когда Вы болели. Теперь мне действительно нужно, чтобы Вы поработали в эти выходные».

Щедрость – это одностороннее явление. Будьте гибкими, когда это нужно. Идите на уступки, когда это является самым правильным, что Вам следует сделать.

Одалживайте деньги друзьям только в том случае, если Вам все равно, отдадут ли вам этот долг. Идите на уступки, не ожидая, что кто-то должен Вас отблагодарить.

Великие лидеры только дают. Они никогда не ждут чего-то подобного в ответ.

5 вещей, которые никогда НЕ делают замечательные боссы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→