Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Матрица против иерархии: как организован бизнес в быстрорастущих компаниях.

Главная проблема иерархической компании не в том, что решения принимаются авторитарно, а в том, что рядовые сотрудники теряют мотивацию.

Глянцевый сюжет про то, как небольшой, но очень своевременный и эффективный бизнес из маленькой компании становится крупной корпорацией, неоднократно воплощался на наших глазах за последние 10-15 лет. В этой связи мне хочется поделиться своими соображениями о принципах организации бизнеса в быстрорастущих компаниях. А точнее – о двух часто противопоставляемых организационных структурах: матричной и иерархической.

Как правило, их использование связано не только с масштабом компании, но и с ее менталитетом.

Иерархическая система по понятным причинам чаще встречается на Востоке, а матричная – на Западе. При этом многие российские компании принимают решение о смене одной структуры на другую не только потому, что испытывают действительную потребность в подобных переменах, но и потому, что стремятся следовать примеру лидеров рынка. И далеко не всегда достигают желаемых результатов. Существует даже мнение, согласно которому наш российский менталитет просто не подходит для полноценного внедрения матрицы.

Недавно я стал свидетелем и участником горячих споров на эту тему, в результате мне захотелось поделиться собственными соображениями с компетентной аудиторией. Два моих друга оказались непримиримыми противниками в этом вопросе. Один уверен в том, что матрица – единственно возможная модель организации развивающейся компании, другой убежден в преимуществах традиционной иерархической структуры, где процесс принятия решений, подчинения и продвижения по службе строго вертикален. В посте я использую некоторые из их аргументов.

Как работает матрица

Наверное, многие помнят хрестоматийную историю о создании телевизора-моноблока, разработку которого Sony поручила двум группам инженеров и менеджеров. Одна была организована иерархически, а другая представляла собой элемент матричной структуры – проектную группу с независимым управлением. Именно она справилась с задачей быстрее и лучше. Позже многие из нас имели возможность использовать эти приборы, произведенные Aiwa, дочерней компанией Sony.

Действительно, матричная структура позволяет быстрее реагировать на изменения рынка, ставить и выполнять задачи, принимать нетривиальные решения и использовать преимущества синергии. Собственно, поэтому крупные компании стремятся внедрять элементы матричной структуры.

Однако важно помнить, что в матрице нужно уметь работать – это касается как руководителей, так и рядовых сотрудников. В целом ряде случаев менеджер, имеющий опыт работы в простых, иерархических компаниях, просто не сможет грамотно организовать свою работу в более сложной – матричной. Для кого-то достоинства иерархической структуры, такие как точное распределение задач и обязанностей, отсутствия дублирования функций, стандартизация, предсказуемость и централизованная контролируемость перевешивают преимущества матричной.

И все же, если речь не о маленьких компаниях, для которых иерархическая структура действительно является идеальной, преимущества матричной неоспоримы и переход к ней, на мой взгляд, неизбежен. Вероятно, это – очередной эволюционный шаг на пути развития бизнеса в целом. Мы видим, как организационные структуры крупных компаний постепенно становятся более «плоскими» вследствие общего ускорения бизнес-процессов и изменения запросов рынка. Не последнюю роль в этом играют информационные технологии и современные модели коммуникаций, которые, в частности, упраздняют функции целых уровней в системе вертикального подчинения.

Человеческий фактор

В этой связи хотелось бы сказать пару слов об изменении роли мидл-менеджмента. Дело в том, что в «плоской» организационной структуре традиционные задачи менеджера среднего звена существенно изменяются. Их роль трансляторов информации в процессе ее передвижения «сверху-вниз» фактически упраздняется, однако они могут оказаться незаменимы в том, что делает матрицу столь эффективной: внедрении новых принципов принятия и выполнения решений, подготовке почвы для синергического эффекта.

По моему мнению, главная проблема иерархической компании заключается даже не в том, что решения принимаются авторитарно, а в том, что они не выполняются рядовыми сотрудниками. Не имея возможности влиять на решения, они неизбежно расслабляются и теряют мотивацию. И наоборот – в случае коллегиального принятия решений все сотрудники имеют очень высокую мотивацию их реализовать. Однако сотрудникам иерархической компании, которая переходит к матричной структуре, очень нужны люди, которые смогут показать, как это делается, «зажечь» и сплотить всех членов команды в рамках идеи по-настоящему совместной, ответственной работы.

О том, насколько важна готовность к участию в создание консенсуса, я всерьез задумался в Microsoft, поскольку именно здесь столкнулся с классической матричной структурой и увидел, насколько эффективно она может работать. Идея компромисса и договоренности здесь не просто постулируется, она действительно ставится во главу угла. Иногда фаза, на которой происходит демократической обсуждение будущего проекта, может быть даже более продолжительной, чем в иерархической компании, однако, именно в процессе этого обсуждения формируется общее видение происходящего и честное разделение ответственности.

Наверное, именно это отличие матричной структуры заставляет меня так уверенно говорить о ее преимуществах. Впрочем, у вас могут быть еще более убедительные аргументы, которые заставят меня изменить свою точку зрения.

Николай Прянишников, президент Microsoft в России

Матрица против иерархии: как организован бизнес в быстрорастущих компаниях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эффективные совещания для эффективного управления компанией.

Приведем укрупненную классификацию и укажем признаки служебных совещаний.

Виды и признаки служебных совещаний

По видам служебные совещания, как правило, разделяют следующим образом:

• Информационные (инструктивные) — доведение информации, сведений, выдача поручений и распоряжений “сверху вниз” по схеме управления до исполнителей, контроль исполнения поручений;
• Оперативные (диспетчерские) — получение информации “снизу вверх” от подчиненных, о состоянии дел, рассмотрение отчетов, анализ и решение текущих вопросов, выдача и контроль исполнения поручений;
• Проблемные (ситуационные) – коллективный, командный анализ состояния дел, а также сложных ситуаций, проблем, стоящих перед компанией и выработка наилучших решений по этим проблемам.

Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня одного или нескольких совещаний. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.

Можно указать несколько характерных признаков, или скорее требований, в совокупности определяющих портрет служебных совещаний:

• Совещание имеет четко очерченную конфигурацию, проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;
• На совещаниях определенно задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня;
• Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные и т.д.), с установившими днями и временем начала мероприятий;
• Служебным совещаниям свойственна относительно устойчивая повестка дня, темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;
• На совещаниях устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников;
• Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол совещания, который утверждается и направляется на исполнение;
• Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля совещаний).

Если на Ваших совещаниях этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе - например, в памятке участникам.

Недостатки, ошибки, потери на совещаниях

Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени и нервов участников совещаний. Мы ведем перечень типовых недостатков совещаний, в котором сейчас более 100 записей.

Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать в следующей последовательности совещательных процессов:

• Недостатки подготовки совещаний (совещания не планируются, состав участников неизвестны до начала совещания, повестка дня определяется на месте, отсутствует регламент, отсутствие или запоздалая рассылка материалов, неявки и опоздания, неподготовленность докладчиков, необорудованное помещение для совещаний и т.д.);
• Недостатки проведения совещаний (превышение времени совещаний, блуждание фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, потеря управления совещанием, не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти и т.д.);
• Недостатки контроля исполнения совещания (после совещания ничего не происходит, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина, не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, не найти материалы совещаний, нет статистики совещаний и т.д.).

Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний

Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.

Мы предлагаем для служебных совещаний, установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов — повесток дня протоколов совещаний, которые проводились на различных предприятиях и организациях и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:

Этап №1 – организация совещаний – определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента совещаний;

Этап №2 — подготовка совещаний – рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.;

Этап №3 – проведение совещаний – обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола совещания;

Этап №4 – завершение совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола;

Этап №5 – контроль совещаний – мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания;

Этап №6 – анализ совещаний – анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний;

Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.

Об эффективности и результативности совещаний

Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса.

Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:

• Цели совещания достигнуты;
• Рассмотрена вся повестка дня;
• Запланированная продолжительность не превышена;
• Принятые решения доведены до исполнителей;
• Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.

Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,…), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.

Результативность – качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу – безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Но начинать совершенствовать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.

Для совещаний, как систематически проводимых мероприятий из арсенала менеджмента, используемых для управления компанией, можно указать следующие условия эффективности:

• Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;
• Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
• У совещания должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
• Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
• По ходу совещания должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
• По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
• Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
• Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных совещаний для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов и т.д.;
• Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующим регламентом.

Это подтверждается результатами опроса на сайте. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?» посетители (всего голосований 46, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:

• Четко регламентировать совещания (43%, 20 Голосов);
• Повысить исполнительскую дисциплину (33%, 15 Голосов);
• Автоматизировать управление совещаниями (33%, 15 Голосов);
• Обеспечить жесткий контроль решений (30%, 14 Голосов);
• Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 13 Голосов);
• Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (24%, 11 Голосов).

При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».

Место совещаний в системе управления компанией

Служебные совещания должны стоять в центре системы менеджмента компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов.

Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.

Кто заинтересован в эффективных совещаниях

В общем случае, в этом заинтересованы все на предприятии, и - в первую очередь - менеджмент:

• Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
• Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;
• Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп и т.д.

Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден – только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранению отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель.

Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.

Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки программ совершенствования совещаний.

Вопросы повестки дня совещаний

На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач. Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки.

Частично этот список, приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний:

• Постановка целей, планирование и контроль работ,
• Финансово – экономическое состояние предприятия,
• Продвижение продуктов и услуг компании,
• Распределение обязанностей между сотрудниками,
• Координация работ внутри компании,
• Взаимодействие компании с внешним окружением,
• Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
• Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
• Вопросы кадров и мотивации персонала
• ………………………………

Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний

Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования, необходимость в совещаниях, отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это?

Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в т.ч., с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.

Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.

Рекомендации по повышению эффективности совещаний

Они просты: для того, чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих задач:

а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;

б) регламентация совещаний;

в) автоматизация совещаний;

г) тренинг (обучение) участников совещаний,

д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;

е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.

Эффективные совещания для эффективного управления компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восемь «верований» великих боссов.

Лучшие менеджеры имеют кардинально иное понимание рабочего места, компании и командной динамики. Посмотрите, что из этого получается.

Несколько лет назад я брал интервью у некоторых самых успешных руководителей в мире, чтобы узнать об их секретах управления. Я пришел к выводу, что «лучшие из лучших», как правило, разделяют следующие восемь убеждений.

1. Бизнес – это экосистема, а не «поле боя».

Среднестатистические боссы представляют бизнес как конфликт между компаниями, отделами и группами. Они создают огромные армии «войск», очерняют конкурентов («врагов», как они их называют) и относятся к клиентам как к «трофеям», полученным в результате победы.

Выдающийся руководитель представляет бизнес как симбиоз, благодаря которому разные фирмы могут выживать и процветать. Они легко создают команды, которые отлично адаптируются к новому рынку и могут завязать партнерские отношения с другими компаниями, клиентами и даже конкурентами.

2. Компания – это сообщество, а не машина.

Обычные боссы считают свои компании машинами, а сотрудников – винтиками. Они создают жесткие структуры с железными правилами, а затем пытаются сохранить контроль с помощью «рычагов» и «руля».

Великие управленцы видят свою компанию как набор личных надежд и мечтаний, которые подчинены высшей цели. Они вдохновляют сотрудников посвятить себя успеху своих сверстников, обществу и компании, в целом.

3. Менеджмент – это сервис, а не контроль.

Среднестатистические менеджеры хотят, чтобы их персонал делал то, что они им говорят. В такой рабочей среде подавляется любая инициатива и наступает только «верховенство босса».

Экстраординарные руководители задают общее направление деятельности и берут на себя обязательства в обеспечении своих сотрудников всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Они позволяют другим принимать решения, благодаря чему рабочие группы могут создавать свои собственные правила, и вмешиваются только в чрезвычайных ситуациях.

4. Мои сотрудники – мои коллеги, а не дети.

«Недалекие» боссы видят в своих сотрудниках «незрелых существ», которым нельзя доверять, которыми нужно только управлять. Работники получают только «кнут» от такого отношения, и тратят свою энергию на покрывание их «задов».

«Нормальные» руководители относятся к своим подопечным как к самым главным людям в компании. Отличное выполнение работы ожидаемо на всех уровнях и во всех отделах. В результате, сотрудники несут ответственность за свою собственную судьбу.

5. Мотивацию порождает виденье, а не страх.

Большинство руководителей используют страх быть уволенным, осмеянным или лишенным привилегий, как основной способ мотивации людей. Вследствие этого, сотрудники становятся парализованными и не способными принимать рискованные решения.

Выдающиеся управленцы вдохновляют людей смотреть на будущее с надеждой и представлять себя его частью. Благодаря такому подходу сотрудники прикладывают еще больше усилий для работы, потому что они верят в цели организации, им нравится то, что они делают и (конечно же) они будут вознаграждены за это.

6. Изменения приравниваются к росту, а не к страданиям.

Посредственные менеджеры воспринимают перемены как нечто сложное и страшное, что надо пережить лишь тогда, когда фирма находится в плачевном состоянии. Они подсознательно игнорируют изменения, пока не становится слишком поздно.

Великие лидеры воспринимают перемены как неизбежную часть жизни. Они знают, что успех возможен лишь тогда, когда организация и ее сотрудники используют и применяют новые идеи и способы ведения бизнеса.

7. Технология предлагает расширение возможностей, а не автоматизацию.

Среднестатистические руководители придерживаются мнения, что технологии, в основном, используются для усиления контроля управления и улучшения прогнозирования. Они устанавливают централизованные компьютерные системы, которые унижают человеческое достоинство и настраивают сотрудников друг против друга.

Выдающиеся менеджеры рассматривают технологию как способ раскрытия человеческих возможностей и потенциала, развития креативности и установления более доверительных отношений. Они адаптируют свои бэк-офисные системы к инструментам, таким как смартфоны и планшеты, с которыми людям на самом деле нравится работать.

8. Работа должна приносить удовольствие.

Большинство боссов склоняются к мнению, что работа, это, в лучшем случае, необходимое зло. Они считают, что работники всегда не желают работать, и поэтому, как правило, подсознательно примеряют роль угнетателей, а своих сотрудников считают жертвами. В конце концов, все так себя и ведут.

Великие руководители воспринимают работу, как что-то приятное. Самая главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы определить людей на те рабочие места, которые могут сделать их счастливыми.

Восемь «верований» великих боссов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Демократическая модель управления как способ борьбы с кризисом.

В начале 2009 года компания «Dialog» была в таком финансовом положении, которому могли бы многие позавидовать, особенно с учетом кризиса. По словам генерального директора Боба Гутермута, техасская фирма была «феноменально успешной» и имела достаточно сбережений в банке, которые могли бы покрыть сумму операционных расходов за два года.

«Мы в буквальном смысле могли бы работать без доходов в течение двух лет, оставаясь в состоянии оплачивать работу 24 сотрудников», говорил Гутермут, который основал свою консалтинговую фирму в 2004 году.

Но в один прекрасный день, после звонка финансового консультанта компании в феврале 2009 года, финансовый кризис настал и в «Dialog». Консультант сообщил, что в банк «Stanford», где хранились все сбережения компании, нагрянула комиссия по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission (SEC)), и в течение 30 минут все счета будут заморожены.

Все так и произошло. «В то время мы подумали, что это конец», говорит Гутермут. Фирма была лишена возможности оплачивать свои эксплуатационные расходы, включая заработную плату, счета поставщиков, коммунальные услуги, парковку, а также арендную плату. Гутермут также добавил, что он не мог использовать свои личные активы для покрытия затрат фирмы, потому что его личный счет в банке был также заморожен.

Демократия в действии

Гутермут говорит, что если бы не демократическая организационная модель «Dialog», то он был бы вынужден уволить всех своих сотрудников и начать свой бизнес снова с нуля.

Компания гордится тем, как утверждает Гутермут, что в ней «каждый человек имеет возможность быть услышанным, и каждый влияет на решения руководства».

На еженедельных собраниях, которые в «Dialog» называют «тайное совещание», сотрудники принимают участие в принятии основных решений компании. Практически всегда работникам и менеджерам удается прийти к компромиссным решениям, как говорит Гутермут.

В общем, любые решения, влияющие на «жизнь, средства к существованию и профессиональный опыт» сотрудников принимаются с помощью голосования. Но руководство компании также оставляет за собой право принимать мгновенные решения самостоятельно в тех ситуациях, которые этого требуют.

Без зарплаты

В феврале 2009 года Гутермут и его команда менеджеров обратились к своим сотрудникам с просьбой помочь в поиске решения в сложившейся ситуации кризиса. На «тайном совещании» все согласились пойти на необходимые уступки.

Гутермут рассказывает, что почти все сотрудники работали без зарплаты в течение двух месяцев, а кто-то даже принял решение поработать бесплатно три месяца. Один работник взял трехмесячный отпуск, а кто-то предложил перейти на 4-дневную рабочую неделю.

В октябре 2009 года кризис миновал, благодаря тому, что Гутермут смог взять кредит и возобновить работу фирмы. Компании удалось восстановить 40 % своих сбережений (а об остальных 60 %, к сожалению, пришлось забыть).

Компания «Dialog» вела строгий учет своих долгов перед сотрудниками, и в феврале 2010 года фирма смогла их все погасить. «За это время от нас не ушел ни один сотрудник. Мы смогли справиться со всеми трудностями с минимальными потерями для бизнеса. На сегодняшний день мы чувствуем себя отлично», говорит Гутермут.

Весной 2010 года компания «Dialog» была внесена в список «Самых демократичных рабочих мест в мире» (WorldBlu).

Некоторые советы

Для создания демократических рабочих мест Гутермут предлагает принять во внимание некоторые советы:

1. Сделайте первый шаг. Сначала попросите сотрудников помочь принять решения, которые «не несут никакого риска», как говорит Гутермут. Затем переходите к процессу рассмотрения более серьезных вопросов.

2. Убедитесь, что менеджмент компании понимает свою роль. «Иногда бывает сложно сделать шаг назад и позволить сотрудникам принимать участие в решении различных ситуаций на этом уровне», рассказывает Гутермут. Руководители также должны быть в состоянии самостоятельно принимать решения. «Очень важно знать, что эта демократическая модель не тормозит ваш бизнес».

3. Нанимайте сотрудников, которые соответствуют корпоративной культуре компании.

4. Будьте готовы к переменам. Гутермут говорит, что демократия на рабочем месте «должна быть живым организмом, который растет и меняется с течением времени (а живет только по строгим правилам)».

Демократическая модель управления как способ борьбы с кризисом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обучите ваших менеджеров лучше «управлять» (в прямом смысле этого слова).

Нэнси Кэмпбелл считает, что слишком много менеджеров затрудняются управлять своими подчиненными. Кэмпбелл является директором и одним из основателей Института делового поведения в Канзас-Сити, штат Миссури. Она также выступила с докладом на конвенции Общества по управлению персоналом.

Кэмпбелл выделила три правовых мифа, или «недоразумения», которые, как верят многие менеджеры, «связывают им руки». Первое заблуждение заключается в том, что руководители, занимаясь управлением работы подчиненных, должны избегать любого упоминания об отношении работников (к своей работе и своим коллегам). То есть, они должны строго придерживаться аспектов деятельности, в первую очередь, квалификации и производительности, которые четко измеримы. Беда в том, как показывает статистика, что 80% работников, которые не справились со своей работой, были уволены за плохое отношение, а не плохие навыки. Парадоксально, но факт остается фактом.

У каждого человека есть свое отношение.

Оно может быть положительным, негативным, с чувством обиды – и оно может все время меняться. Но вера в то, что руководитель не может высказать свое неудовлетворение работой подчиненного, может привести к краху всех лучших намерений управленцев. Кэмпбелл подчеркивает, что ни один человек не может всегда быть объективным; все мы иногда приходим к субъективным взглядам. Она также указывает на то, что суд и Комиссия по равным возможностям занятости позволяют сочетать «твердые» и «мягкие» факторы для оценки деятельности любого человека. Но «мягкие» факторы, которые трудно измерить, должны отвечать двум критериям. Во-первых, они должны быть связаны с работой. Во-вторых, они должны быть четко определены и сформулированы, чтобы каждый разумный человек смог понять, каким способом им можно соответствовать.

Ошибка многих менеджеров, которые пытаются бороться с «отношением» сотрудников, заключается в том, что они опускаются до уровня обвинений, общаясь с «оппозиционерами»: «Джон, из всех людей, которых я знаю, ты меньше всего желаешь быть командным игроком». Как во время обучения, так и на практике, обсуждение отношения должно базироваться только на конкретных фактах и действиях. Например, руководитель может потребовать от ресепшиониста больше улыбаться, чтобы посетители чувствовали себя комфортно, предлагая им кофе, а также интересоваться, что им еще может оказаться нужным. Это «мягкие факторы». В то время как «жесткие» факторы – это умение «жонглировать» многострочной телефонной системой и т.д. Каждый сотрудник должен поддерживать зрительный контакт при общении с коллегами или руководителем, а также использовать приятный тон голоса во время беседы. Необходимо избегать таких проявлений раздражения, как закатывания глаз или глубокие вздохи (даже если вас и повысили).

И последовательность может быть несуразной…

Справедливость, равенство и дисциплина являются ключевыми факторами управленческого процесса, но это вовсе не означает, что руководители должны относиться к своим лучшим сотрудникам так же, как они относятся и к худшим работникам (второй парадокс). HR может научить их смотреть на каждого сотрудника, как на личность. Например, если двое работников нарушают правила посещения компании, то не стоит их обоих увольнять. Ведь такие факторы, как надежность в прошлом, высокий уровень производительности труда, выслуга лет и обстоятельства, которые стали причиной отсутствия на рабочем месте, должны быть приняты во внимание.

Кэмпбелл говорит, что базовый подход для всех трех мифов, которые мешают менеджерам работать, имеет много общего: конкретные, четко определенные, связанные с бизнесом причины для применения дисциплинарных взысканий, увольнения, поощрения и т.д.

Третий парадокс, как считает Кэмпбелл, заключается в дискриминации. Ведь большинство сотрудников, сталкиваясь с определенными условиями труда, либо решениями руководства, которые им не нравятся, называют поведение работодателя «дискриминационным». И особенно, если обвинитель относится к «защищенному» классу, то менеджерам становиться «страшно выполнять свою работу».

В трудовом праве «дискриминация» стала синонимом предвзятого отношения к «защищенным» характеристикам (расе, возрасту, полу, инвалидности и т.д.). Но этот термин должен иметь гораздо более широкое значение и применение. Кэмпбелл подчеркивает, что, зачастую, принятие дискриминационных решений означает лишь то, что люди взвешивают многие факторы и выбирают наиболее подходящие или желательные характеристики.

В этом свете стоит прислушаться к следующим рекомендациям:

1. Документируйте свои решения и причины, которые побудили вас к определенному действию. В случае необходимости, будьте готовы объяснить судьям или суду присяжных свою работу. Переучивайте своих сотрудников и менеджеров, чтобы они понимали, что является дискриминационным, а что нет.

2. Менеджерам стоит избегать не только высказывания своего мнения в форме обвинения, но также слова «отношение» и «поведение». Вместо этого следует сосредоточиться на том, что работник делает, и что руководитель хочет, чтобы он делал.

3. Требования к кандидату или сотрудникам следовать таким рекомендациям, как «сохранять позитивный настрой», «быть командным игроком» или «иметь хорошие навыки межличностного общения» являются слишком субъективными. И они не могут «сказать» сотруднику, что он/она должны делать. Лучше перевести эти «смутные описания» в конкретное руководство к действию (например, улыбайтесь или поддерживайте зрительный контакт).

4. Наполните должностные инструкции и вакансии четкими требованиями того, что должен делать работник (и чем не стоит заниматься на рабочем месте), принимая во внимание как «твердые», так и «мягкие» факторы производительности. Таким образом, решение о приеме на работу, повышении по службе одного из сотрудников или проведение дисциплинарных мероприятий может быть под защитой.

Обучите ваших менеджеров лучше «управлять» (в прямом смысле этого слова). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь характерных признаков управленцев-неудачников.

Профессор Сидни Финкельштейн, который работает в школе бизнеса при Дартмутском колледже, 8 лет назад опубликовал свою книгу «Почему гениальные руководители терпят фиаско» («Why Smart Executives Fail»).

В ней он рассказывает, почему, по его мнению, более 50 успешных, процветающих компаний (например, Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn и другие), в конечном итоге, обанкротились или прекратили свою деятельность. Согласно исследованиям Финкельштейна, руководители этих организаций были между собой похожи. Их связывают, как говорит Сидни, «семь характерных признаков управленцев-неудачников».

Нечто подобное можно наблюдать и в руководителях «Research In Motion (RIM)». Но эта информация должна послужить предупреждающим знаком для «сильных мира сего»: Apple, Google, Amazon.com. Вот те самые «особенности», которые Финкельштейн описал в своей книге:

Признак №1: «Они видят себя и свою компанию доминантами окружающей среды».

Эта черта может быть самой «коварной», так как такое свойство является весьма желательным. Разве компании не должны выбиваться в лидеры в своей бизнес-среде? Конечно, должны, но здесь есть одно «но». В отличие от успешных лидеров, «неудачники», которые никогда не сомневаются в своем господстве, под влиянием различных обстоятельств просто «теряются». Они значительно переоценивают свою способность контролировать события и совершенно недооценивают роль «случайности и обстоятельств» в успехе.

Такие руководители часто становятся «заложниками» своей веры и страдают от иллюзии личного превосходства: подобно некоторым кинорежиссерам, они мнят себя «творцами» своих компаний. Чем больше растет их самомнение, тем больше они воспринимают всех остальных сотрудников организации в качестве исполнителей «их воли». Генеральный директор компании «Samsung» Кун-Хи Ли был настолько успешным, продавая электронику, что он был абсолютно уверен, что сможет повторить этот успех и с автомобилями. Он инвестировал 5 млрд. долларов в перенасыщенный автомобильный рынок. Почему? Этому не было экономического обоснования. Просто Ли очень любил автомобили и мечтал работать в автобизнесе.

Предостережение для №1: «Недостаток внимания».

Признак №2: «Они настолько «сливаются» с компанией, что границы между их личными интересами и интересами компании - исчезают».

Такое свойство, порой, кажется безобидным, может быть даже полезным. Все хотят, чтобы бизнес-лидеры были полностью преданы компании, чтобы их интересы тесно совпадали с интересами компании. Но, копнув глубже, вы сможете обнаружить, что лидеры-неудачники не были слишком мало заинтересованы в компании, а как раз наоборот, слишком много. Вместо того чтобы относится к компании как к определенному проекту, который необходимо развивать, они воспринимали ее как продолжение себя.

Такие руководители часто использовали компании для воплощения своих личных амбиций. А самым великим искушением является возможность использования корпоративных средств в личных целях. Руководители, которые уже длительное время трудятся на благо компании, иногда считают, что они заработали так много денег для организации, и это позволяет им сделать что-то и для себя. Такая логика и «погубила» Денниса Козловски из «Tyco». Его гордость за свою компанию и гордость за свою расточительность, похоже, дополняли друг друга. Он мог выступать с речью о корпоративной этике и одновременно использовать средства компании в своих личных целях. Будучи генеральным директором перспективной корпорации, не стоит, пожалуй, мнить себя «императором» страны.

Предостережение для №2: «Все зависит от характера человека».

Признак №3: «Они думают, что знают ответы на все вопросы».

Вот пример исполнительной компетенции, которой нас обучали восхищаться в течение десятилетий: динамический лидер, принимающий десятки решений за минуту, имеющий дело с множеством кризисных ситуаций одновременно, может анализировать ситуации в течение всего нескольких секунд, когда у других на это пойдут дни. Вся проблема в этой «картинке» состоит в том, что это мошенничество чистой воды. Такие лидеры не могут предвидеть последствий своих молниеносных решений. Еще хуже, что такие руководители, которые уверены, что знают ответы на все вопросы, не желают чему-то учиться, постигать новые вершины знаний.

Генеральный директор Вольфганг Шмитт из «Rubbermaid» любил демонстрировать свою способность «находить решение сложных вопросов» в мгновение ока. Его коллега вспоминает, что над Шмиттом шутили, что «он знает все и вся». В одной дискуссии, в которой мы обсуждали одно сложное приобретение, которое мы сделали в Европе, Вольфганг, не выслушав мнения других, просто сказал: «Ну, вот, что мы собираемся делать». Лидеры, которым необходимо получать ответы на все вопросы «игнорируют» мнение других. Когда вашей компанией руководит кто-то похожий на Шмитта, вам остается только надеяться, что его решения – правильные. В случае с «Rubbermaid» они были неправильными. Компания, которая в 1993 году была самой уважаемой компанией в Америке (согласно рейтингу журнала Fortune), всего несколькими годами позже была поглощена конгломератом «Newell».

Предостережение для №3: «Лидер без последователей».

Признак №4: «Они безжалостно ликвидируют всех, кто не с ними».

Руководители, которые считают, что это их работа - внушать веру в свое виденье, также думают, что это так же их работа - сделать так, чтобы все поверили в это. «Кто не с нами, тот против нас». У колеблющихся менеджеров есть выбор: или идем по плану, или уходим.

Проблема с этим подходом заключается в том, что он является ненужным и разрушительным. Руководителям нет необходимости иметь поддержку всех без исключения, чтобы принять решение. На самом деле, «устранив» все контрастные точки зрения, руководитель-неудачник, тем самым, лишается ценных кадров, которые в будущем могли бы помочь ему решать проблемы. Иногда руководители, которые стремятся подавить «инакомыслие», лишь загоняют его в подполье. Как только это происходит, развитие организации начинает притормаживаться. В компании «Mattel» Джил Барад «отстранила от дел» некоторых своих подчиненных, которые, по ее мнению, подвергали серьезным сомнениям ее способ ведения дел. Шмитт, в свою очередь, создал такую устрашающую атмосферу в «Rubbermaid», что люди уходили сами. Когда новые руководители понимают, что они не имеют поддержки со стороны генерального директора, многие из них покидают пост так же быстро, как и получили его. В конце концов, такие генеральные директоры теряют поддержку всех своих сотрудников. Но в компаниях, в которых таких управленцев все-же поддерживают, происходит настоящая катастрофа. Ведь с ними не осталось совершенно никого, кто бы мог предупредить их об этом.

Предостережение для №4: «Отставка генерального директора».

Признак №5: «Они непревзойденные представители, одержимые имиджем компании».

Вы знаете этих руководителей: «громкие» управленцы, которые постоянно пребывают в центре внимания общественности. Проблема в том, что от всего безумия и почестей СМИ, их управленческие способности начинают ослабевать. Вместо того, чтобы делать что-то, они часто просто соглашаются с предложенным вариантом.

За этими любимцами СМИ скрывается простой факт: руководители не могут получить пристальное влияние медиа, если они не посвящают себя полностью связям с общественностью. Когда генеральные директоры одержимы своим имиджем, у них остается очень мало времени на работу. Денис Козловски из «Tyco» уделял слишком много времени мелочным вопросам, и часто оставлял свою компанию «без присмотра».

Еще один негативный нюанс: когда руководители делают имидж компании своим главным приоритетом, они рискуют использовать свои финансово-отчетные практики для содействия этому образу. Вместо того чтобы рассматривать финансовую отчетность в качестве контрольного инструмента, они используют ее для пиара. Подобный «творческий учет», по всей видимости, практикуют такие руководители, как Джеффри Скиллинг или Козловски. Попытка продвинуть имидж компании связана ни с чем иным как с попыткой обмануть публику: в их глазах все, что делает компания – это связи с общественностью.

Предостережение для №5: «Вопиющий поиск внимания».

Признак №6: «Они недооценивают препятствия».

Положительная сторона пребывания в должности генерального директора – это возможность поддержки их видения. Тем не менее, когда руководители становятся настолько очарованы своим способом мышления, они начинают недооценивать или упускать из виду важные детали. И когда оказывается, что препятствие, на которое они просто «махнули рукой», является более хлопотным, чем они ожидали, директора имеют привычку «катиться в пропасть». Например, когда основной бизнес «Webvan» переживал огромные потери, генеральный директор Джордж Шахин был занят «расширением» этих операций с удивительной скоростью.

Почему такие руководители не могут пересмотреть направление своих действий или, по крайней мере, попытаться выждать время, чтобы понять, как работает их политика? Некоторым важно всегда и во всем быть правым, ведь если они признаются, что им также свойственно ошибаться, их положение в качестве генерального директора может оказаться «ненадежным». Если руководитель хотя бы однажды согласится с тем, что он/она может также ошибаться, всегда найдутся люди, которые скажут, что такой генеральный директор не отвечает занимаемой должности. Поэтому, многим руководителям очень сложно отойти от выбранного курса действий, хотя это может и не требовать больших усилий. Вот почему лидеры в «Iridium» и «Motorola» продолжают инвестировать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что наземные мобильные телефоны являются лучшей альтернативой.

Предостережение для №6: «Чрезмерная реклама».

Признак №7: «Они упрямо рассчитывают на то, что «срабатывало в прошлом».

Многие руководители, которые ускорили падение своей компании, часто в своей работе возвращались к «старым, проверенным» методам. В своем стремлении сделать акцент на своих, как они считали, сильных сторонах, они цеплялись за статическую модель. Они настаивали на предоставлении продукта на рынок, которого давным-давно не существует, или отказывались применять инновационные подходы в тех сферах, где это было необходимо. Вместо того чтобы рассматривать различные варианты, которые соответствуют новым условиям, они используют свой прошлый успешный опыт. Например, когда Джил Барад пыталась продвигать образовательные программы в «Mattel», она использовала рекламные приемы, которые были эффективны, когда она продавала куклы Барби. И это несмотря на тот факт, что продажа программного обеспечение не имеет ничего общего с продажей кукол.

Часто, генеральные директоры становятся жертвами собственного, успешного в прошлом, опыта, а также связывают успех своей карьеры с каким-то «решающим моментом». Проблема вся в том, что занимая такую высокую должность, требующую знания и применения многих инновационных подходов, они также используют «устаревшие» методы, не смотря на то, насколько «недееспособными» они являются.

Предостережение для №7: «Постоянное обращение к тому, что работало в прошлом».

Итог: если у вас наблюдаются некоторые из вышеперечисленных признаков, то сейчас самое время, чтобы изменить свой репертуар. Если же подобное происходит с кем-то из ваших руководителей – настало время, чтобы начать поиск новой работы.

Семь характерных признаков управленцев-неудачников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему пять генеральных директоров лучше, чем один.

Звучит как страшный сон управленца? Генеральные директоры этой компании говорят, что это идеальный способ ведения бизнеса. И вот почему.

Это классический ужас консультанта по управлению. Здравый смысл настаивает на том, что командой, отделом или компанией может руководить только один человек. Но пять гендиректоров, которые управляют «MOBI Wireless Management» и «Bluefish Wireless Management», успешно оспаривают эту идею.

Компания «MOBI» была основана три года назад. Она обеспечивает предприятия беспроводными устройствами и планами управления проектами. «Bluefish» занимается программным обеспечением и беспроводными системами интеграции. Дочерние компании развиваются интенсивными темпами, и руководители планируют удвоить численность персонала в течение следующего года.

Пять учредителей обеих компаний были друзьями в школе, двое из них являются братьями. Они уверены, что их организация может послужить примером для многих компаний. «Пять – это число совершенства», говорит один из руководителей Джош Гаррет. «Вы хотите нечетную цифру, чтобы избежать равенства голосов. Три – не совсем достаточно, а семь, возможно, уже слишком много».

Но почему руководителей должно быть больше, чем один? Ниже приведены четыре причины, по которым руководители «MOBI» считают это хорошей идеей.

1. Больше знаний «наверху»

Каждый из пяти директоров занимается курированием своей области (информационные технологии, маркетинг, продажи и финансы). «Это не выглядит странным для нас», говорит Гаррет. «В традиционной корпоративной организации есть финансовый директор, исполнительный директор и т.д. Их работой руководит генеральный директор. А мы все это делаем вместе, и если что-то не входит в нашу компетенцию, то мы не суем свой нос в области друг друга. Например, если я занимаюсь информационными инициативами, то другие не ставят под сомнения мои решения. Но для серьезных стратегических идей мы собираемся вместе и голосуем, часто не единогласно».

Гаррет говорит, что такая система работает во благо, так как опыт всех руководителей «направлен на принятие важных решений». «Как ИТ-лидер я обладаю правом голоса во всей компании. Если бы я был просто гендиректором, то мой вклад не был бы на том же уровне, что сегодня, и я был бы вынужден принимать все решения в одиночку».

«Наша система управления демонстрирует свои преимущества, например, в ситуациях, когда нужно решить какую-то серьезную проблему», добавляет один из директоров Скотт Крайге. «Вместо того чтобы в одиночку искать решение, я могу посоветоваться с партнерами, и таким способом найти лучший выход из ситуации».

2. Вид со стороны

«Как-то я обедал с потенциальными клиентами в Нэшвилле. Они поинтересовались, кто был мои начальником. Когда эти люди узнали, что я являюсь одним из владельцев и руководителей компании, то динамика вечера кардинально изменилась. Они стали гораздо охотнее делиться информацией. Уже на следующий день у нас состоялась официальная встреча, которая, следует отметить, прошла очень успешно. Эти люди могут оказаться нашими самыми крупными клиентами».

Гаррет также говорит о том, что пять гендиректоров намного проще и легче справляются с различными деловыми поездками и встречами. С другой стороны, когда мы вместе путешествуем, это производит ошеломляющее впечатление в деловых кругах. «Когда мы приезжаем на выставки, то мы всегда оказываемся в центре внимания», говорит Джош Гаррет.

3. Общение с сотрудниками

«Взгляд изнутри также имеет большое значение», говорит Крайге. «Команда, которая находиться в моем подчинении, состоит из 45 человек. Каждый из них знает, что у них есть руководитель, к которому они могут всегда обратиться. Если бы у нас был один гендиректор, то встретиться с ним было бы гораздо сложнее».

4. Умение убеждать

«Вы отлично ведете дискуссии и успешно продаете свой товар», говорит Крайге. «Но иногда приходится и проигрывать. В этой ситуации необходимо собрать все свои силы и признать одну важную мысль – никто не побеждает всегда».

«Если вы получили меньшинство голосов и не хотите с этим смириться, то это может повлечь за собой проблемы, но для нас именно это и работает», говорит Гаррет. Каждое утро у нас происходят горячие дебаты, после чего мы всегда ходим обедать вместе».

Почему пять генеральных директоров лучше, чем один. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Увольнение топ-менеджера: пять уроков.

Вы тратите огромное количество времени на подбор нужных людей. Затем уделите столько же времени на их удержание.

Когда человек уходит из «Beryl Health», по собственному желанию или невольно, я, как правило, считаю, что это хорошо для обеих сторон.

Но совсем недавно мы потеряли одного из наших топ-менеджеров, который, как я полагал, должен был оставаться с нами надолго. Это заставило меня задуматься о том, что мы могли бы что-то сделать, чтобы удержать его.

Что же мы делаем неправильно? Как мы могли быть более подготовленными?

Я хочу рассказать о пяти уроках, которые я усвоил, благодаря этой ситуации.

Обращайте внимание на предупредительные сигналы

В большинстве случаев лидеры понимают, что что-то не так с работой сотрудника. Человек может выражать свое волнение, прося расширить полномочия или предоставить ему дополнительное обучение. Он/она может начать вести себя по-другому на работе. Будьте внимательны и относитесь серьезно к подобным ранним признакам.

Обучайте всех руководителей, чтобы избежать сюрпризов

Раньше, когда наша компания была меньше, я всегда пристально следил за работниками из «группы риска», и удержать сотрудников часто помогал обычный «разговор по душам». Но сегодня, когда размеры компании увеличиваются рекордными темпами, уже не так просто держать во внимании всех людей. Убедитесь, что все ваши лидеры знают о ранних признаках, и они смогут принять необходимые меры для сохранения ценных сотрудников.

Стройте близкие отношения со своими подопечными

Я всегда стараюсь быть откровенным со своими подчиненными. «Если Вы задумываетесь об уходе, то просто скажите мне об этом», я говорю им. Я всегда открыто говорю своим сотрудникам, если что-то не так с их работой. Пока мы доверяем друг другу и можем вести открытый, честный диалог, мы сможем принимать решения вместе, в соответствии с нашими общими интересами.

Развивайте видение Ваших сотрудников

Я и моя команда уделяем много времени донесению миссии, видения и ценностей компании нашим сотрудникам. Но сколько времени мы уделяем пониманию личного видения каждого из работников? Мы должны приложить максимум усилий для того, чтобы наши сотрудники делали прогресс и в достижении своих собственных целей.

У вас всегда должен быть запасной план

Убедитесь, что Вы готовы к тому, что сотрудники могут уходить из компании. Комплексный план может и не понадобиться, но вы должны хотя бы иметь в своей голове схему действий, пока не заполните вакантную должность.

Увольнение топ-менеджера: пять уроков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

А ваши сотрудники не отмахиваются от клиентов?

Вы, как владелец бизнеса, готовы делать все возможное и невозможное, чтобы ваши клиенты были счастливы. Но ваши сотрудники могут не разделять вашу позицию.

Совсем недавно я заехала в один небольшой зоомагазин, так как мне нужно было кое-что купить для моего песика Дуайта. Расположен он был не в каком-то торговом центре, а в отдаленном районе, и мне всего-то нужен был небольшой пакет с едой. В общем, я вышла из машины, подошла к двери и обнаружила, что магазин закрыт.

Оказывается, я пришла через три минуты после официального времени закрытия, но продавец все еще продолжал обслуживать заказчика, который находился внутри. Я помахала, чтобы узнать, откроет ли человек магазин для еще одного покупателя. Но продавец жестами показал, что магазин закрыт и отмахнулся.

О чем это говорило? О том, что он явно не владелец бизнеса.

Если бы в тот день на его месте был хозяин магазина, он обязательно обслужил бы еще одного клиента. Но в данном случае там был сотрудник, который хотел поскорее уйти с работы, и ему было наплевать, что бедный Дуайт остался без вкусного корма.

Так как же можно убедиться, что ваши сотрудники не отмахиваются от потенциальных клиентов? Вот четыре идеи:

1. Делайте больше, чем требуется

Ваши сотрудники хотят чувствовать себя частью семьи – так сделайте это! Пожимайте им руку, узнавайте их, делайте приятные вещи, такие как счастливые часы и пикники на природе. Каждый хочет любить то место, где он работает, и людей, которые окружают его. Так сделайте так!

2. Позвольте им ощутить прибыль от инвестиций в компанию

Почему бы не попробовать поделиться с сотрудниками частью своей организации? В моей компании «VerticalResponse» мы даем нашим работникам акции, чтобы показать им, что если компания успешна, то их также ожидает успех. Вы можете попробовать дать им часть прибыли в конце года, чтобы они знали, что чем больше касса, тем больше они получают.

3. Будьте откровенны

Пусть они знают, каким является ваш рост, и каким он должен быть. Даже если Вам придется взять линейку и показать, насколько вы продвинулись (или не продвинулись) за месяц – это того стоит. Каждый месяц я делаю обзор в своей компании и демонстрирую своей команде, на каком уровне мы находимся, где мы должны быть и что нам нужно сделать, чтобы там оказаться.

4. Дайте им стимулы

Отслеживание ежедневных продаж может позволить вашим сотрудникам получить больше бонусов в конце месяца. Такой подход всегда производит хорошее впечатление, как на работников, так и на работодателей.

Вот история, которую я люблю рассказывать. Так как наша компания «VerticalResponse» работает через интернет, то нашим клиентам нет нужды посещать наш офис (физически). В самом начале нашей деятельности к нам пришла женщина, которая двадцать минут просидела на диване (в то время у нас не было приемной), пока ее не заметил один из наших сотрудников (нас тогда было всего четверо). Она принесла нам 20 долларов наличными, чтобы запустить электронную кампанию.

Вместо того чтобы указать ей на дверь и дать адрес нашего сайта, сотрудник взял деньги, распечатал счет-фактуру на ту сумму, которую она нам дала, и также предоставил ей дополнительные электронные кредиты. Через некоторое время эта женщина снова обратилась к нам, и мы чувствовали, что мы делаем что-то хорошее.

Суть заключается в том, что вам нужно, чтобы ваши сотрудники, подобно вам, «жили» вашим бизнесом. Необходимо прикладывать максимум усилий всегда и везде, а также стимулировать персонал делать то, что делаете вы, как владелец бизнеса. Такой подход творит чудеса! Попробуйте и вы!

А ваши сотрудники не отмахиваются от клиентов? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Низкие зарплаты могут привлечь внимание ФНС.

Низкий уровень зарплат в компании отныне будет вызывать живейший интерес Федеральной налоговой службы и может стать основанием для проведения выездной налоговой проверки. Это предусматривается новой концепцией планирования выездных налоговых проверок, опубликованной на днях на официальном сайте ФНС.

Документ вводит 11 критериев для принятия решения о проведении выездной налоговой проверки организации. Среди них – зарплаты «в конвертах» и нарушения при оформлении трудовых отношений, информацию о которых ведомство намерено получать «в ходе рассмотрения жалоб и заявлений граждан, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, правоохранительных и иных контролирующих органов».

Кроме того, ФНС будет обращать внимание на компании, у которых налоговая нагрузка ниже средней по отрасли, среднемесячная зарплата одного работника ниже среднеотраслевой по региону, а темпы роста расходов опережают доходы. Основанием для выездной проверки будет также служить непредставление налоговому органу запрашиваемых документов, а также уничтожение или порча таких документов.

Также проверку могут организовать и в случае, если компания терпит убытки в течение двух и более лет, имеет значительные налоговые вычеты или неоднократно приближалась к предельным показателям, установленным Налоговым Кодексом для использования специальных налоговых режимов.

Низкие зарплаты могут привлечь внимание ФНС. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→