HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лики HR-директора, или «HR-девочка».

Те, кому доводилось работать HR-директорами в разных сферах бизнеса, знают, насколько в первое время выбивает из колеи специфика отрасли.

Одни искренне убеждены: управление персоналом в банке и на производстве — это совершенно разные профессии… Другие - что эйчар везде эйчар, неважно, где он работает.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Современные средства автоматизации HR служб.

Сегодня отделы кадров — это уже не группа специалистов по кадровому делопроизводству, а служба управления персоналом с широким спектром задач привлечения, развития и мотивации кадрового потенциала компании. Лидеры бизнеса, осознающие ценность человеческого фактора и рассматривающие его как стратегический ресурс, уже нацелены на реализацию эффективного управления поиска и развития персонала своих компаний.

Автоматизация данных процессов стала важной для большинства компаний, особенно тех, кто имеет большую численность сотрудников. Но на многих предприятиях автоматизация все еще напоминает лоскутное одеяло: кадровый учет ведется в Excel, приказы набираются в Word, а заработная плата считается в «1С» или схожих учетных системах.

Добиться гораздо больших результатов позволяет система в которой взаимосвязано работают все инструменты департаментов HR. Преимущества таких программ очевидны: снижаются временные затраты на кадровый учет и высвобождается рабочее время службы персонала для решения других задач, систематизируются персональные данные сотрудников, обеспечивается быстрый доступ к информации по личному составу.

Свое решение по комплексной автоматизации кадровой службы предлагает и фирма 1С.

Система включает в себя:

• Учет движения кадров (прием, перевод, увольнение работников).
• Учет персональных данных работников, ведение личных дел в информационной базе.
• Формирование единой базы всех кадровых документов по сотрудникам.
• Сохранение истории любых изменений в данных о структурных подразделениях и личных карточках.
• Учет рабочего времени и невыходов по различным основаниям (отсутствий работников на рабочем месте по причине отпуска, болезни и т.п.).
• Учет досрочного выхода сотрудника на рабочее место и учитывать эти данные при последующем начислении заработной платы и учете отработанного времени.
• Учет права на ежегодные оплачиваемые отпуска (основные и дополнительные) и расчет остатков неиспользованных ежегодных отпусков.
• Воинский учет и учет медицинского страхования.
• Автоматизированное заполнение печатных форм документов по однократно введенным данным.
• Соблюдение законодательных норм при проведении кадровых процедур.
• Формирование как стандартных форм отчетов, так и отчетов по выбранным пользователем данным.
• Возможность расширения и гибкой настройки состава печатных форм документов, использование не только форм документов, утвержденных Госкомстатом, но и неунифицированных форм.
• Персонифицированный учет для органов Пенсионного фонда РФ.

Заказать бесплатную демонстрацию решения Вы можете здесь.

Современные средства автоматизации HR служб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Где искать уязвимые места HR-директоров.

Нынешнее поколение кадровиков слабо разбирается как в бизнесе, так и в современных технологиях привлечения и управления персоналом, считают эксперты.

Евгений Михеев, гендиректор сети ювелирных магазинов Sunlight, за время своей карьеры три года провел на позиции директора по персоналу. В 2005 г. он работал директором по развитию бизнеса сети «Эльдорадо». Сеть быстро росла. На тот момент не было отдельного подразделения, которое бы полноценно занималось персоналом, а потребность в создании такой службы ощущалась довольно остро, вспоминает Михеев. Владелец сети попросил Михеева создать службу по работе с персоналом. Решение этой задачи успешно было завершено через три года. Когда в 2008 г. Михеев покинул «Эльдорадо» с поста директора по персоналу, аналогичных позиций в других компаниях он даже не искал.

За что краснеют работодатели

За два прошедших года список самых проблемных областей в управлении персоналом международных компаний практически не изменился, утверждают консультанты The Boston Consulting Group (BCG) в очередном отчете Creating People Advantage 2012.

В ходе анкетирования руководителям компаний задали три вопроса: насколько высоко они оценивают нынешние возможности компании, связанные с управлением персоналом, насколько важна для них эта сфера и насколько важной она представляется им в будущем.

Те сферы, важность которых сейчас и особенно в ближайшем будущем руководители оценили как высокую, а возможности компаний в этих областях — как низкие, по методике консультантов попали в «красную зону». Казалось бы, все, что оказалось в этой зоне, требовало оперативного вмешательства с целью скорейшего улучшения ситуации. Вот только за два года практически никаких изменений не произошло. Темы, которые вызывали острое беспокойство два года назад, продолжают вызывать беспокойство и сейчас.

В общемировой выборке самыми проблемными зонами остаются «управление талантами», «развитие лидерского потенциала» и «стратегическое кадровое планирование». В российской выборке ситуация похожая: в тройку входят «управление талантами», «стратегическое кадровое планирование» и «вовлеченность персонала».

Большинство работодателей еще не полностью преодолели последствия кризиса — так объясняет отсутствие заметных улучшений Райнер Штрак, старший партнер BCG и автор исследования, и поэтому уделяли слишком много внимания краткосрочной перспективе и недостаточно — долгосрочной. Практически все проблемные области требуют последовательных долгосрочных усилий, возможно, поэтому особого прогресса добиться здесь пока не удается, поясняет он. К тому же, по его словам, HR-подразделения сами испытывают довольно острые кадровые проблемы. Лучшие выпускники вузов и бизнес-школ считают работу в области HR не слишком престижной по сравнению, например, с корпоративными финансами, говорит Штрак.

Без критики

Действующие директора по персоналу оценивают практически все возможности своих работодателей более оптимистично, чем их коллеги из других бизнес-подразделений. Респондентов попросили оценить состояние дел в компаниях по 22 параметрам, связанным с управлением людьми. Самый большой разброс между самооценкой кадровиков и оценкой их работы руководителями бизнес-подразделений обнаружился в таких ключевых областях, как управление HR-процессами и результаты найма сотрудников.

Задачи же, стоящие перед директорами по персоналу компаний, проще не становятся. Лишь 29% работодателей, по данным BCG, в 2012 г. активно нанимали новых сотрудников по всем без исключения направлениям бизнеса, еще 13% сокращали персонал по всем направлениям, большинство (52%) претерпевали трансформацию (некоторые подразделения нанимали, а некоторые сокращали персонал).

И ставки в этой области сегодня, как никогда, высоки. Компании, оказавшиеся в числе лучших по качеству привлечения новых сотрудников, по подсчетам BCG, добиваются в 3,5 раза более высоких темпов роста выручки и в 2 раза более высокой рентабельности по прибыли, чем худшие. В случае того же управления талантами преимущество лучших — в 2,2 раза по темпам роста и в 2,1 раза по рентабельности по прибыли.

Стратегия привлечения

Чтобы HR-функция в компании работала эффективно, ее ключевые сотрудники должны хорошо понимать бизнес, утверждает Михеев. А в России нередко на позициях директора оказываются люди, хорошо разбирающиеся в психологии, а не в бизнесе, утверждает он.

В лучшие мировые HR-департаменты люди без опыта работы в других подразделениях просто не попадают, говорит Тахир Базаров, профессор НИУ ВШЭ. Начинающие сотрудники приходят в бизнес-подразделения, оттуда лучших могут направить в департамент HR. Но и на этом приключения будущих директоров не заканчиваются. Через несколько кварталов их опять переводят в операционные подразделения — уже на более ответственные позиции. Тех, кто и с этой работой справляется хорошо, могут вернуть в департамент HR, утверждает Базаров.

Где искать уязвимые места HR-директоров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Большинство работников на Западе использует на работе смартфоны и планшеты.

Подавляющее большинство (82%) работников в компаниях США, Канады, Великобритании и Германии часто просматривают документы, таблицы или презентации с помощью смартфонов. Планшетами с этой целью пользуются лишь 36% сотрудников. Таковы данные исследования, проведённого компанией Forrester Consulting для Cisco.

Зато редактировать документы, таблицы и презентации 44% сотрудников предпочитают с помощью планшетов, а на смартфонах эту работу наловчились делать лишь 17% сотрудников. При этом и планшеты, и смартфоны одинаково часто используют для доступа к электронной почте, календарю и корпоративному порталу.

По мнению авторов исследования, выбор устройства зависит от его характеристик. Большой экран и мощность планшетов позволяют с лёгкостью выполнять аналитические задачи (40% опрошенных), участвовать в интернет-совещаниях (43%) и видеоконференциях (33%). Смартфоны для решения таких задач используют около 13% сотрудников.

Большинство работников на Западе использует на работе смартфоны и планшеты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как урегулировать конфликты между подразделениями компаний.

Нужно научить бизнес-единицы конструктивному диалогу, говорят эксперты; главное — не позволить сотрудникам переходить на личности.

Нужно научить бизнес-единицы конструктивному диалогу, говорят эксперты; главное — не позволить сотрудникам переходить на личности.

Когда бизнес компании «Энергоконтракт» (крупный производитель спецодежды) значительно вырос, проявились и традиционные болезни роста. В длинной производственной цепочке на стыке зон ответственности разных подразделений засбоило. «Я понимал, что взаимоотношения между отделами далеки от совершенства, — говорит Александр Большунов, председатель совета директоров ГК “Энергоконтракт”. — Почти два года назад мы создали матрицу компании, выявили кросс-функции. И решили, что взаимоотношения между отделами должны строиться точно так же, как с любым внешним партнером, клиентом, поставщиком».

Каждый отдел выставил смежнику список требований, которые помогли бы выполнять ему свои функции на должном уровне. Взаимные требования обсуждались, согласовывались и потом принимались как правила. За год ситуация улучшилась. Но, по словам Большунова, задачу они решили процентов на 40. Этого было мало.

Вместе весело лежать

«Эта ситуация встречается у 90 компаний из 100. Когда общие результаты компании отличаются от желаемых, но каждое подразделение считает, что оно свою задачу выполнило качественно, а низкие результаты — вина и ошибки других», — рассказывает Татьяна Шубенкова, консультант по организационному развитию, которую Большунов пригласил на подмогу.

Жаловаться готовы многие, а вот работать с изменениями, по словам Шубенковой, не все: думают, что раз конфликт функциональный, то и изменить ситуацию невозможно.

Пятый месяц в «Энергоконтракте» идет эксперимент. Весь менеджмент компании — и головного офиса, и региональный (более 70 человек) — каждые 2-3 недели два рабочих дня посещает тренинги.

«Мы поставили задачу отладить внутренние взаимоотношения, а не повышать функциональные компетенции. Убрать отношения и манипуляции, оставить только взаимодействия», — поясняет Большунов.

«Общую направленность наших тренингов я бы определила так: «Как сделать жизнь легче и приятней», — говорит Ирина Николаева, PR-директор компании. Ей, к примеру, тренер посоветовала стать «немного разгильдяйкой» и научиться опаздывать». Моей первой реакцией было удивление: «А руководство компании знает, что вы мне советуете?» — рассказывает Ирина.

Форма тренингов для бизнес-среды тоже не очень традиционная — группа лежит, укрывшись пледами. Никаких лекций или игр. Шубенкова такие тренинги старается проводить в камерной атмосфере: «Мы арендуем зал в центре восточных практик. Там спокойно и комфортно. Лежа под пледами, глупо продолжать важничать. Людям легче расслабиться и начать работать с изменениями».

Ничего личного

Большунов уже понял, что совсем убрать взаимоотношения не получится, можно лишь уменьшить их давление на рабочий процесс.

«К примеру, стоит задача согласовать планы с другим подразделением. Каждая из сторон стремится настоять на своем. Победа собственного мнения над другим — задача личная, пусть часто и неосознанная, но она вредит производственному процессу, — поясняет Шубенкова. — Это вопрос другого мировоззрения, другого уровня осознанности».

«Я научилась разделять. И отказ коллеги по работе не воспринимаю как личную обиду. Снимаются лишние переживания», — говорит Николаева.

Не пугает Большунова и то, что на тренингах учат говорить начальству «нет». «Когда человек приходит к руководителю, он должен думать о деле. Если начальник не прав, не стоит ему поддакивать только для того, чтобы понравиться», — уверен он.

Стоит овчинка

«Разделять личное и профессиональное очень тяжело. И с этим действительно нужно учиться работать, — согласна Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Россия. — Самое неэффективное — делать вид, что такой проблемы не существует». Никитина, часто работающая с экспатами, говорит, что им такое отношение россиян к рабочему процессу понять и принять крайне сложно. В англосаксонской культуре человек вырастает с четким пониманием, что есть он сам — и есть дело. Одно не надо переносить на другое. У нас же наоборот — личное и профессиональное часто разделяют с трудом, говорит эксперт.

Как замерить эффективность таких тренингов, Большунов пока не знает, но он убежден, что, находясь каждый день внутри компании, изменения в атмосфере и отношениях сотрудников «чувствует кожей».

«Для меня бы хорошим эффектом было уменьшение рекламаций от клиентов. Сейчас мы на грани ввода внутренних санкций по поводу тех ошибок и брака, которые никогда за пределы компании не выйдут, но влияют на производительность и психологическое состояние команды», — говорит он.

Но проблему чисто личностных конфликтов между руководителями некоторых подразделений, которые влияли на работу отделов, за это время удалось решить, считает Большунов. И дела пошли лучше.

Первый этап программы рассчитан до Нового года. Шесть месяцев тренингов обойдутся «Энергоконтракту» в 2 млн руб. Еесли цели окажутся достигнуты хотя бы на 80%, Большунов сочтет инвестиции удачными.

«К сожалению, задним числом нельзя просчитать, можно ли было достичь тех же целей меньшими временными и финансовыми затратами, — считает Ксения Пустыльник, бизнес-тренер-консультант компании Managewell. — Но, с другой стороны, у таких инвестиций в персонал возможен побочный положительный эффект: забота о развитии сотрудника как личности дополнительно мотивирует и работает на удержание.

Как урегулировать конфликты между подразделениями компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как организовать текучку кадров в организации.

Иногда кажется, что во многих компаниях созданы все условия для текучки кадров. Речь идет не только о непродуманном соцпакете или отсутствии мотивации, но и об ошибках, которые руководители допускают в работе. Именно перечисленные ошибки и толкают сотрудников на увольнение, в том числе и на переход к конкурентам. Но это еще не все. Итак, как организовать текучку кадров в организации?

«Элементарно, Ватсон», ― как сказал любимый нами Шерлок Холмс. Ничего не делать ― уже прекрасный метод, вызывающий текучку. Но можно быть и более изобретательными. Давайте посмотрим как.

Деньги ― сильнейший мотиватор. А это значит, можно снизить зарплату до неконкурентоспособного уровня или на собеседовании пообещать золотые горы, а в конце месяца резко изменить критерии оценки труда.

Рабочее время ― фактор гибкий, можно «изгибать» как душе угодно. Например, предложить поработать в неудобные часы, в выходные, в праздничное время, например, в Новый год часов до 22:00. Однозначно такое положение дел не устроит нормального человека, сколько-то времени он потерпит, но всему есть предел.

Условия труда: казалось бы, никто и не мечтает работать в царских палатах, однако терпеть постоянный строительный шум, холод, отсутствие воды вряд ли кто-то будет долго, так как здесь встает ребром вопрос здоровья.

Личность руководителя ― не всегда же вам пользоваться косвенными методами организации текучки кадров, надо и самому потрудиться. Деспотичное поведение, диктаторские методы общения с подчиненными не заставят ждать момента, когда работник выйдет из состояния равновесия и соберет свои вещички.

Редко практикуются какие-либо тренинги и специальные курсы ― всем хочется учиться и развиваться. В быстро развивающемся мире информационных технологий практически не найдется работников, которые не хотят быть в курсе современных технологий, а самое главное, что невозможно работать, не имея последних новейших знаний.

Отсутствие карьерного роста ― сегодня это очень важная компонента карьерного роста и развития. Многие согласны на более низкие позиции в крупных компаниях, лишь бы была возможность карьерного роста, самореализации.

Адаптация ― важный этап при приеме на работу, если лишить новичка этого, так называемого инкубационного, периода, то сотрудник просто «не выживет» в новой компании, с новым коллективом и новыми обязанностями.

P. S. Как бы странно это ни звучало, есть у текучки и положительные моменты.

Есть некоторые сферы, где частая смена кадрового состава идет только на пользу. Например, текучка творческих работников иногда очень даже полезна, т. к. с новыми людьми приходят новые идеи, решения и т. п. Текучка необходима на тех позициях, где квалификация работников не обязательно должна быть высокой. Отличный пример ― сеть ресторанов Макдоналдс, там происходит постоянная смена работников, и никто с ней особо не борется ― им проще и выгоднее вкладывать деньги в рекламу.

А еще работодателю бывает полезно уволить продажника, потому что, как ни крути, но любой из них спит и видит, как бы «скорефаниться» с нормальным клиентом и начать свое дело.

Что касается сферы IT ― до сих пор существуют компании, в которых сотрудниками являются зеленые студенты, готовые работать за крайне небольшие оклады. Надолго они там не задерживаются, но благодаря нужным связям в университетах приток всегда велик. Таким образом, подобные компании зарабатывают деньги на том небольшом, но крайне прибыльном для руководства периоде времени, предшествующем уходу сотрудника. В подобных компаниях текучка кадров является неотъемлемой частью функционирования организации. Более того, подобные компании даже полезны, они являются эффективной заменой специализированных курсов.

Существуют IT-компании, практикующие «текучку кадров по командам и проектам». Необязательно нанимать дополнительного специалиста для новых идей, возможно, такой человек есть в соседней комнате. Однако едва ли коллектив в соседней комнате его отдаст. В таких случаях следует практиковать (в разумных пределах, разумеется) контролируемое циклическое передвижение сотрудников из команды в команду. Это не только принесет новые идеи и позволит обмениваться знаниями и навыками, но и укрепит общее братство. Другой вариант: периодическая смена проектов от одной команды к другой. Вероятно, новой команде будет трудно освоиться в новых условиях, однако этого игра на перспективу. Сотрудники быстрее развиваются и не воспринимают работу как рутину.

Практикуется также периодическая смена деятельности в пределах ячейки того или иного масштаба. Это настоящая «текучка кадров по обязанностям». Такая ситуация полезна для карьерного роста сотрудников и повышения их квалификации.

Кроме того, текучка в маленьких компаниях до 300 человек в размере 20% в год это нормальное дело, так как нет возможности обеспечить сотруднику повышение по службе или нет вакантных мест. В крупных компаниях ротация кадров 10–15% нормальная практика. Здесь встает еще и проблема «откатов»: чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше информации о компании и доступа к документам он имеет, а значит, и возможность недобросовестности выполнения своих обязательств растет.

Как организовать текучку кадров в организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах.

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах на примере нашей компании!

Даже самые большие колл-центры борятся с проблемой неудовлетворенности сотрудников рабочими местами и текучести кадров. Эти факторы отрицательно сказываются на работе колл-центра, не дают объединиться коллективу, и, как следствие, нет корпоративного духа, что влечет за собой такие проблемы как снижение качества и эффективности работы.

Наша компания испытывает кадровый голод с 2007 года. Руководством компании было принято разработать стратегию по снижению текучести персонала. Процесс был долгим и трудоемким, но очень интересным, так как я занимаюсь этим впервые. Ни для кого не секрет, что любая работа в сфере услуг и прямого контакта с клиентами связана с большой психологической нагрузкой. Операторы колл-центра постоянно «на передовой», поэтому стрессы для них обычное дело. По итогам исследований, проводимых по всему миру, процент текучести среди операторов колл-цетров превышает норму в десятки раз.

Проведя собственное анкетирование, мы убедились в том, что большинство наших сотрудников не рассматривают свою работу как постоянную и не испытывают беспокойства при мысли о ее потери.

Для привлечения новых сотрудников и удержания уже имеющихся, нами был разработан следующий HR-план:

1. Профессиональное обучение.

2. Развитие навыков операторов.

3. Адаптация за счет постоянного контактирования с руководителями и супервайзерами проектов.

4. Личностный рост операторов.

5. Демократичный стиль управления.

Профессиональное обучение

Поскольку 98% наших сотрудников являются студентами, возможность личностного роста в компании - это сильный мотиватор. Любой колл-центр проводит обучение своих операторов, т.к. именно оно является самым большим мотиватором, и без постоянного роста невозможно качественное предоставление услуг. Необходимо правильно и рационально планировать обучение и развитие операторов, чтобы сделать его максимально эффективным. Самая большая ошибка, связанная с обучением персонала в колл–центрах, заключается в том, что очень часто обучение операторов происходит только на начальном этапе, когда мы учим их базовым знаниям для работы на проектах. Такое обучение формальное и скорее демотивирует операторов. Мы же предлагаем системный подход к обучению, который заключается в постоянном развитии и приобретении новых навыков. Такой подход дает нашим операторам чувствовать профессиональный рост и разнообразие в работе. Что впоследствие вырабатывает дополнительную мотивацию.

Коммуникации внутри колл-центра

Коммуникации внутри компании - это самый важный фактор для любой организации. Четко сформулированные цели и задачи со стороны руководителей отделов значительно облегчают коммуникативный процесс. Очень важно дать понять операторам, что они не только исполнители, которые «обречены» выполнять одну и ту же работу на протяжении всего своего рабочего времени. Важно дать мотивацию операторам гораздо выше, чтобы сотрудники понимали свою причастность к единому делу. Необходимо, чтобы в колл-центре был человек, ответственный и находящийся постоянно на площадке с операторами. Это очень важно с учетом того, что работа в колл–центрах связана с высокими стрессами. В нашем колл-центре связь с операторами осуществляется в он-лайн режиме, что во многом облегчает работу по управлению коммуникациями. Внутренний сайт, чат, на котором операторы могут общаться на различные темы, задавать вопросы и оперативно получать необходимую информацию.

Профессиональный рост операторов call-центра

По результатам анкетирования 97% операторов при трудоустройстве в колл – центры рассматривают свою работу как временную, и значит, уже заранее думают о смене работы. Мы даем каждому нашему оператору четкое понимание того, что со временем в нашем колл - центре они смогут занять место эдвайзера, супервайзера или руководителя отдела. Для планирования карьерного роста мы проводим аттестацию один раз в полгода на выявление лучших из лучших.

Стиль управления и менеджмента в call-центре

Стиль руководства всегда напрямую связан с построением коммуникаций внутри call - центра.Чувствуют ли Ваши операторы, что их работу действительно ценят? Предоставляется ли им право отдыха во время напряженных рабочих смен или из них стараются выжать по максимуму? Учитывается ли их мнение при планировании реализации проектов, планировании рабочих смен? Вопрос выбора наиболее эффективного стиля руководства в колл–центре исключительно важен и сводится к нахождению правильного баланса между административным и демократическим методами управления.

Нахождение баланса между работой и личной жизнью

Специфика работы в колл–центре подразумевает ненормированный график (ночные и вечерние смены или смены в выходные дни и.т.п.). Операторы должны понимать, что их финансовое и личное благополучие напрямую зависит от успехов работы всего call-центра. Но и менеджмент колл–центров должен идти навстречу операторам, учитывать их пожелания при планировании бизнес процессов. И хотя учесть интересы всех сторон достаточно сложно, само по себе наличие выбора в планировании своей работы может значительно улучшить мотивацию операторов.

Если ваш отдел УЧР четко определяет факторы мотивации и демотивации сотрудников, вы с легкостью сможете узнать проблемные области, влияющие на текучесть персонала. Материальная мотивация, безусловно, существенно сказывается на текучести персонала, но не является главным и единственным способом ее уменьшения. Рано или поздно планируемый эффект от увеличения заработной платы достигнет своего предела, и дальнейшее повышение оклада уже не будет иметь смысл. Важно выявлять реальные причины ухода операторов для того, чтобы своевременно корректировать систему мотивации.

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

67% россиян готовы сменить профессию, чтобы работать удаленно.

Согласно данным, полученным MASMI Research Group в результате опроса 1456 человек из разных регионов России, работать дистанционно и даже сменить ради этого профессию в настоящее время готовы более половины россиян, 67%.

При этом всего 7% респондентов считают, что удаленная работа не подходит им потому, что такая форма занятости лишит их общения с коллегами. Специалисты MASMI Research Group посчитали, что уже к 2015 году число дистанционных рабочих мест увеличится до 1,5 млн., а количество онлайн-профессий вырастет до 20-ти.

Варианты оформления для удаленных сотрудников — гражданско-правовой договор или регистрация ИП с выплатой фрилансером налогов в размере 6% с оборота и взносов в Пенсионный фонд.

67% россиян готовы сменить профессию, чтобы работать удаленно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Охота за головами меняет корпоративный мир.

Управление человеческими ресурсами в большинстве компаний, даже отраслевых лидеров, зачастую не соответствует времени. Требуется "смена парадигмы", в рамках которой стратеги из HR-отдела будут отслеживать, каких именно качеств недостает сотрудникам, а руководители с мягким стилем лидерства будут ответственны за реализацию многогранной корпоративной культуры, поощряющей нестандартный подход и широкий кругозор, предсказывают эксперты.

Несмотря на рост безработицы в кризис, многие компании сталкиваются с проблемой поиска достойных кандидатов — 60% компаний—респондентов опроса Ernst & Young в этом году отмечают нехватку управленческих кадров, что на 40 процентных пунктов больше, чем в прошлом. Ключевая проблема заключается в том, что тех навыков и способностей, которые были необходимы в прошлом, уже недостаточно, для того чтобы компании могли оставаться на плаву в менее предсказуемой конкурентной среде. В то же время в управлении человеческими ресурсами многие компании ориентируются на методики 1980-1990-х годов, неактуальные для изменчивых глобальных рынков, отмечается в докладе.

Так, в Ernst & Young ожидают, что через три года доля компаний, где свыше половины сотрудников работают в зарубежных подразделениях, возрастет с 34% до 50%. Этот же фактор вынуждает бизнес уделять больше внимания "менеджменту талантов", что в конечном итоге приведет к "смене парадигмы" в развитии потенциала сотрудников, надеются эксперты. Предпринимательский дух, сообразительность, способность к быстрой адаптации и наличие разнообразного жизненного опыта станут самыми востребованными качествами. Постоянный мониторинг того, каких навыков не хватает для более эффективного выполнения работы, позволит предсказывать, какие именно кадры будут востребованы в будущем, и готовить их заранее. Менеджеры HR-отдела должны быть "скорее стратегами, чем техническими специалистами", отмечается в докладе. К примеру, вместо привлечения высокооплачиваемых экспатов компаниям рекомендуется проводить ротацию и повышать мобильность собственных сотрудников.

Между тем одной из наиболее острых проблем является необходимость воспитания либо найма нового поколения лидеров, которые смогли бы успешно перенять руководство бизнесом. При этом новым лидерам, вероятно, потребуются и принципиально новые навыки. В частности, мягкий стиль лидерства, предполагающий, что значительная часть внимания уделяется развитию корпоративной культуры, главным адептом которой и выступает руководитель. Важнейшим критерием становится способность видеть ситуацию в целом, то есть понимать, к примеру, как отразятся решения отдела маркетинга на логистике, а также управлять изменениями, видеть альтернативные пути выполнения задачи. В свою очередь, жесткий стиль управления, подразумевающий наличие технических знаний в конкретной сфере и способность контролировать распределение финансовых ресурсов, будет проигрывать в "гетерогенной среде со многими переменными".

Эксперты отмечают, что для большинства компаний трудность оценки эффекта от инвестиций в развитие сотрудников на получаемую прибыль является препятствием к внедрению "менеджмента талантов". При этом, чем в большей степени компания ориентируется на развитие в долгосрочной перспективе, тем более очевидным становится эффект от инвестиций в человеческий капитал — и наоборот. В свою очередь, авторы считают, что вместо измерения текущей производительности и удовлетворенности сотрудников следует оценивать процент должностей, замещаемых за счет внутренних ресурсов компании, способность сотрудников приобретать необходимые навыки и развивать лидерские качества. "Смена парадигмы" требует значительных инвестиций, однако, учитывая волатильность экономического роста и колебания на рынках труда, "это меньшее из того, чем компании не могут позволить себе пренебречь", заключают в Ernst & Young.

Охота за головами меняет корпоративный мир. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты успешного управления людьми на расстоянии.

Набравший силы после кризиса российский бизнес активно развивается - вместе с ним растет и количество филиалов и представительств. Каким типам личности комфортно работать в регионах? Как их грамотно контролировать?

Распределяем полномочия

Директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина Новичкова считает, что универсальной схемы взаимодействия головного офиса и регионов не существует: «Каждой компании необходимо создать такой баланс авторитарности и свободы действия в руководстве сотрудниками филиальной сети, который даст максимальную эффективность. Степень централизации власти зависит от индустрии, корпоративной культуры, истории развития компании, уровня зрелости руководителей и других сотрудников, а также прочих факторов. Но все же можно выделить зоны, в рамках которых компании обычно централизуют управление через главный офис: внутренние политики и коды этики, маркетинговые стратегии, взаимодействие с государственными органами и СМИ, юридические вопросы, ИТ-технологии, финансы, HR».

Очень важно при общении с региональными подразделениями устанавливать твердые «правила игры», причем их следует разрабатывать и вводить еще на этапе формирования команды менеджеров. Безусловно, в компании нужно поддерживать и культивировать креатив, предпринимательские качества и инициативы сотрудников на местах. Определенные бизнес-решения (например, ценовую политику, отдельные маркетинговые акции) лучше оставлять на усмотрение региональных лидеров, поскольку они знают специфику своего региона, экономическую ситуацию, местных клиентов/потребителей и могут оперативно реагировать на рыночные изменения. При этом руководители должны придерживаться определенных правил и некоторые вопросы согласовывать с начальством в главном офисе, а вот какие именно – это должно быть прописано во внутренних политиках компании. Те, кому эти правила окажутся не по душе, отсеются сами, зато в городе или регионе сложится четкое представление о компании, и новые работники будут приходить, уже осознавая, что смогут получить, а что нет.

Также принципиально иметь контролирующий орган или внутренний аудит, который на регулярной основе будет проверять региональные подразделения на соответствие. Такой контроль могут осуществлять как руководители по направлениям (продажи, маркетинг, HR), так и специально выделенный отдел сервиса и внутреннего аудита.

Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова предлагает сперва определить, что мы вкладываем в понятие дистанционного управления. Одно дело, когда это технология с последовательным набором действий, правил, коммуникаций и так далее, другое – если собственник вообще не занимается своим бизнесом и лишь получает отчет раз в месяц по телефону, чтобы узнать, как идут дела. «Когда нам за два месяца нужно было открыть 10 филиалов "Филипп Моррис", то мы выстроили следующую систему дистанционного управления, – делится опытом Нина. – Каждое утро я получала отчет от представителя филиала, где описывался процесс выполнения наших ЦУ вплоть до приложенных фотографий. Каждый вечер я им отправляла свои рекомендации и ставила задачи на следующий период. Мы устраивали видеоконференции, у нас была своя система отчетности в определенное время, а также четкий график поездок в регионы – это важная часть системы удаленного правления».

Для эксперта существует только два примера дистанционного управления: первый – с шагами, последовательностью, задачами и правилами, второй – в ручном режиме (захотел – позвонил и проверил, не захотел – ну и ладно, и так хорошо работают; провел раз в месяц одну планерку – и достаточно). Оба этих варианта работают в зависимости от поставленных перед руководителем задач. Какой подход выбрать, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма, потому что первый – это жесткая сцепка, когда сотрудники только учатся и им необходима жесткая регламентация процессов; второй – более свободный формат, когда участники уже знают все правила игры и пользуются доверием у руководителя. Имеет значение и умение последнего делегировать и контролировать. У некоторых есть убеждение, что работников необходимо постоянно проверять, и только с пониманием, что рядом работают настоящие профессионалы и их результаты стабильно хороши, приходит способность доверять им.

Человеческий фактор

Для компаний, которые впервые открывают региональный филиал, существует ряд элементарных рекомендаций. «Как правило, сначала формируется команда из головного офиса, потому что из уст в уста нельзя передать ни корпоративного духа, ни культуры – нюансов очень много, – объясняет внешний советник по управлению человеческими ресурсами Александр Сивогривов. – Самый оптимальный вариант – используя систему мотиваций, сформировать команду лучших людей из головного офиса и отправить их в регион. В течение какого-то периода они должны вывести филиал на заданные показатели или запустить в работу определенные процессы, а затем на месте нанять персонал для постоянной работы». При этом ключевые позиции должны обязательно согласоваться и «отсобеседоваться» в головном офисе компании. Даже через Skype можно увидеть глаза человека, его моторику, понять, как он реагирует на вопросы: от каких краснеет и теряется, а на какие отвечает легко и просто, без запинки.

По опыту эксперта, многим специалистам сейчас очень интересно работать в регионах: они переезжают из Москвы и с большим удовольствием становятся руководителями филиалов. Но если желающих не находится, то, настроив все процессы, люди возвращаются в головной офис. Чаще всего после успешной работы по открытию представительства у них появляются дополнительные преференции.

При отправке сотрудника или руководителя в регион следует понимать, что он обретает определенный уровень самостоятельности, а вернувшись, уже чувствует, что ему тесно в рамках головного офиса: там он был «сам себе режиссер», отвечал за многие вещи, а здесь опять приходится встраиваться в обойму. Подобные случаи нужно прогнозировать. «Я знаю компании, которые именно таким образом растят топ-менеджеров, – приводит пример Александр. – В них есть особый круговорот кадров, когда управленцы могут возглавлять различные блоки вне зависимости от их специализации, причем эти блоки постоянно меняются. На мой взгляд, это правильная система, потому что топ-менеджер обязан знать особенности работы всех подразделений».

При открытии филиала поначалу из «центра» постоянно идет помощь – это нормально. Через какое-то время (обычно через год или при первом жестком утверждении бюджета) те, кто управляет из головного офиса, должны осознать свою роль управляющей компании, которая использует метод делегирования бюджета, нормативов, неких ограничительных факторов, но не более. Со временем компания должна придти к самостоятельному региональному управлению на местах.

С точки зрения работы с людьми, ключевым моментом является делегирование системы мотивации, то есть филиал не должен самостоятельно ее изобретать и каким-либо образом противопоставлять персонал центральному офису. Поэтому следует обращать внимание, как именно региональный руководитель выстраивает отношения с подчиненными, считает Александр: «Мы не вечны, и если вдруг этот руководитель захочет уйти, то у его бывших сотрудников могут исчезнуть те основополагающие вещи, ради которых они работают».

Нина Литвинова полагает, что главная проблема при удаленном управлении – это потеря коммуникации: когда вы реально не присутствуете на месте, то теряется ощущение контроля над ситуацией, люди не чувствуют энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как Skype, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоративного духа.

Также не следует забывать, что бизнес во многом состоит из мелочей. При личном управлении есть возможность видеть эти детали и корректировать ситуации, но при удаленном – неизбежно приходится что-то упускать. В связи с этим важно расставить приоритеты: если в какой-то момент более значимыми становятся детали – переходите на регулярное операционное управление, но если выбираете путь владельца крупного бизнеса – нужно чем-то жертвовать.

Курс на сближение

После того как филиал открыт и команда набрана, наступает этап управления нормативами. Многие сотрудники компаний (несмотря на то, что контролировать удаленные офисы стало намного проще благодаря современным технологиям) должны посещать регионы определенное количество раз в год. «Разумеется, перед командированным необходимо ставить четкую задачу, потому что иначе он, выпадая из ежедневной рабочей рутины и особо ни за что не отвечая, может расслабиться. У такого человека должно быть задание: проверить показатели, проследить за рабочим процессом и т.п. Причем он должен не «стучать по голове» работникам удаленного офиса, а задавать вопрос: "Чем я могу вам помочь?" Убежден, что такие поездки нужны даже в наш век ИТ-технологий», – говорит Александр.

Чаще остальных должны бывать на местах HR-специалисты, чтобы ощутить на себе ситуацию, побыть внутри нее. Полезной практикой будет не афишировать свой приезд, зайти в офис и просто смотреть, анализировать. По тому, о чем говорят люди, как они общаются между собой, у профессионала «картинка» сложится очень быстро. Последующее личное общение с сотрудниками раскрывает личность людей и может дать им позитивный заряд на несколько месяцев. В то же время идет обратный процесс – работники видят своего руководителя лицом к лицу и оценивают его человеческие качества.

Хотя бы раз в полгода региональный персонал нужно привозить в головной офис. «Принцип, который я стараюсь использовать, – это когда не руководитель региона выбирает тех, кто поедет в центр, а когда кандидаты отбираются по определенным и неизменным параметрам раз в полгода, – рассказывает Александр. – Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт. Они начинают понимать, что если в филиале происходит что-то не то, то в центральный офис всегда можно обратиться за советом и помощью».

Когда люди приезжают в главный офис, то встречаются с первыми лицами организации, эмоционально заряжаются от них, тянутся к ним. Если логистика позволяет, то раз в полгода ключевых сотрудников можно собирать не только на территории управляющей компании, но и на базе того или иного филиала. Посыл должен быть следующим: раз все приезжают, то данному филиалу нужно «подтянуться». Ответственность в качестве принимающей стороны дает огромный стимул к развитию. При этом принцип, по которому выбирается место встречи, должен быть прозрачным и озвученным заранее.

Держим руку на пульсе

Что касается индивидуального управления, то наиболее удобная форма сейчас – это Skype, причем не только в видеорежиме, но и в письменном. Главное преимущество этой программы – возможность проводить совещания одновременно с несколькими участниками. Люди постепенно, но довольно быстро учатся говорить сухо, по существу, задавать конкретные вопросы и получать ответы. Это эффективный способ лечения главной болезни во многих российских компаниях, где слов много, но в основном не по делу. Такие совещания в формате чата хорошо структурируют видение ситуации и упрощают процесс: можно в любой момент обратиться к тому, что уже обсуждали, или же выслать аудио- и другие файлы.

Базовым элементом всей системы делегирования является регулярное оперативное совещание. Очень часто руководители делают следующую ошибку: «Я ведь и так знаю всех своих сотрудников и постоянно с ними общаюсь – зачем мне эти совещания?» Но этот инструмент управления вовсе не праздное времяпрепровождение (поговорили и разошлись). Это как сессия в университете: все учатся с разными успехами, но к определенному сроку хочешь не хочешь, а подготовься и отчитайся о проделанной работе. Также оперативные совещания являются площадкой для решения актуальных вопросов в присутствии руководителя, но без его участия. Иными словами, они принадлежат не самому руководителю, а подразделению, которое им управляется.

При управлении регионами применяется тот же самый принцип, только частота встреч под «председательством» первых лиц головного должна быть раз в две недели, раз в неделю. Такая система позволяет методично ставить задачи и оперативно получать ответы и решения. Кроме того, широко распространен формат селектора – это то же самое оперативное совещание, только в устной форме – обычно по телефону. Социальные сети также становятся тем ресурсом, посредством которого можно поддерживать регулярную связь и контролировать процесс работы.

В чужой монастырь…

Нет сомнений, что в любом регионе есть талантливые люди и настоящие профессионалы, но в каждом случае нужно понимать специфику, разницу в ритме жизни, в менталитете. «Например, мы были в Казахстане – там очень своеобразный график работы. Те вещи, которые лежат на поверхности, скрывают под собой огромный пласт национальных внутренних отношений – понять их для человека извне очень сложно. Если приезжий подойдет к делам "с наскока", то ему будут говорить правильные вещи в глаза, а потом окажется, что он сам все и испортил. Управляя регионами, надо понимать, какие инструменты можно использовать, а какие нет», – комментирует Александр Сивогривов.

Всегда надо дать филиалу вообще и его сотрудникам в частности возможность и время самостоятельно адаптироваться в той среде, в которой они работают, не быть белой вороной. Чем меньше город, тем внимательнее следует отслеживать ситуации, когда брат, сват, друг и все остальное окружение начинают работать вокруг одного руководителя. Это большая опасность для бизнеса, ведь интересы семьи/друзей нередко выигрывают у работы. Случается, что необходимо кого-то сократить, оптимизировать процессы, но на плечах у региональных руководителей висят эти личностные взаимоотношения. Поэтому во избежание двусмысленных ситуаций лучше отслеживать их заранее.

Синий, красный, оранжевый или зеленый?

Какой тип личности будет комфортно чувствовать себя при удаленном управлении? Существует определенная классификация.

По мнению внешнего советника по управлению человеческими ресурсами Александра Сивогривова, «наша страна из-за длительного периода планового хозяйства, различных приказов и тонн исписанной бумаги остается пока на синем и красном уровне развития, когда человек не может работать без инструкции. На Западе все более мобильно — он сейчас находится на оранжевом: есть цель — и дальше люди уже идут пути ее достижения. Зеленый уровень — это когда „достигатели“ задумываются также о том, что они привнесут в общество, в окружающий мир. Работая в разных компаниях, я пришел к выводу, что именно такое разделение является базисом в управлении людьми. На складе работают в основном „синие“ и „красные“ — им часто грамота или пожатие руки руководителем значительно важнее, чем даже небольшие деньги. „Оранжевым“, напротив, все это нужно, как рыбе зонтик. Если что-то не приносит конкретной выгоды — им это не интересно».

Применяя эту методику к системе мотивации, руководитель четко понимает, что и кому нужно. Если вы на складе объявите, что повысите надбавку за работу на 100 рублей, то совсем не факт, что люди начнут работать в поте лица, а вот если пообещаете переходящий вымпел, признание коллектива или размещение фотографии в газете — эффект будет уже другим. «Оранжевые», например, лучше воспринимают уровень коммуникации из Интернета, а «синие» и «красные» — из печатных изданий. Первые в основном представлены за рубежом, и этот момент надо учитывать, открывая там представительство; вторых на порядок больше в России.

Пирамиду человеческих потребностей по Маслоу многие критикуют, но она совершенна в сочетании с данными уровнями развития. Для красного, допустим, важно все, что касается привилегий власти. Если человек сам не перешел на следующий уровень (в данном случае на оранжевый), у него вроде бы все есть, но он хочет еще одно золотое кресло, шапку Мономаха и т.п. Однако если ему важны возможности достигать чего-либо, получать дивиденды в будущем — это уже оранжевый уровень, но с другими критериями достатка, достижений и т.д.

Свобода и контроль: ищем золотую середину

Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова считает, что для успеха бизнеса, работающего на расстоянии, важно грамотно набрать тот костяк, на который будет опираться первое лицо компании. Прочий персонал — это уже ответственность топ-менеджеров, каждый из которых должен быть высочайшим профессионалом в своей отрасли, обладать кристаллизованным чувством самостоятельности, уметь принимать эффективные решения в цейтноте. «Наблюдая и общаясь с большим количеством управленцев, я увидела, что очень многие боятся принимать решения, — говорит Нина. — С простых менеджеров, конечно, меньший спрос, но и они должны владеть этим качеством. Когда в компании внедряется дистанционное управление, подбирайте команду лидеров, которым можно доверять. Пусть они лучше примут неправильное решение, чем сидят и ждут мнения директора. В бизнесе нужно уметь все делать вовремя — от этого зависит успех».

Не менее важное умение сотрудников — самостоятельно концентрироваться на выполнении задач, потому что работа вне офиса, с одной стороны, очень эффективна, а с другой — когда нет грозного взгляда начальника или наглядного сравнения с коллегами, постепенно пропадает мотивация и самоорганизация. С учетом того, что в мегаполисах с каждым годом нарастает проблема с перемещениями, мы сталкиваемся с серьезной транспортной усталостью людей. Играют роль и сложные арендные отношения — стоимость нахождения человека в офисе растет, к тому же появилось новое поколение, готовое жить в компьютерах. «Все это приводит к тому, что некоторые бизнесмены пытаются реализовать идею мобильных офисов, когда нет закрепленного места работы, а есть просто точка встречи раз в неделю, и сотрудники работают удаленно. Однако в целом российские работодатели довольно консервативны, и лишь немногие из них отказываются от слежения за временем, которое сотрудник проводит на работе. Сейчас это неважно — надо строить систему управления и оценки по выполненным в срок задачам, а не по количеству часов, просиживаемому на выделенном стуле», — убежден Александр.

По большому счету любой вид бизнеса может управляться дистанционно. Вопрос в том, какие инструменты выбирает компания — более жесткие или более мягкие. В креативных сферах, в продажах все значительно проще, но в зависимости от уровня вложенных инвестиций контроль только увеличивается. Не потому, что все люди плохие, а потому что есть принцип — не провоцируй.

Дистанционно нередко управляется компания, являющаяся стартапом. Примерно первые полгода из головного офиса приезжают сотрудники, налаживают рабочий процесс, объясняют все подчиненным, которые затем берут бразды правления в свои руки, и уезжают обратно. В этом смысле особой разницы между начальным проектом и уже набравшей обороты компанией, которая открывает представительства, нет. Везде должны работать коммуникативные люди: надо уметь объяснять, слушать людей, общаться с ними на одном языке, ведь виноват не тот, кто не понял, а тот, кто не смог объяснить.

В сферах, где одним из факторов успешности является сервис и коммуникации с клиентами, важно контролировать знания и умения сотрудников. Некоторые предприниматели для этих целей устанавливают в офисах и магазинах камеры, другие засылают проверяющих (например, тайных покупателей).

Типичные ошибки

Чаще всего ошибки связаны с тем, что не учитываются региональные особенности бизнеса. Вторая причина неудач — изначально была недостаточно жестко поставлена система контроля: когда нет ограничений, то человек всегда выбирает более быстрый и простой путь достижения целей — так устроена психология. Еще один важный нюанс: если компания выходит в регион с перспективой роста, в отличие от столицы некоторые специальности там могут быть в сильном дефиците. Компания либо сразу, либо уже в процессе работы должна продумать варианты привлечения нужных людей: перевезти из другого региона либо организовать некий вахтовый метод работы. «Я сталкивался с такими проблемами: завод открывается, но нужных специалистов в этих местах просто нет. Либо те, которые сейчас работают, — это последнее лучшее из того, что нашли, но дальше будет только хуже. Кроме того, важно понимать, что в каждом филиале работают люди, которые через некоторое время становятся профессионалами, вырастают в цене, и их переманивают другие компании. В Москве такое тоже происходит, но не так критично, потому что постоянно идет перетекание из одной компании в другую. В регионе же бывают очень красноречивые ситуации, когда на весь город, например, только 20 более-менее приличных ИТ-специалистов», — продолжает эксперт.

Когда из «центра» кто-то специально приезжает, то для региона — это большое событие. На такого человека смотрят под увеличительным стеклом: о нем говорят и пристально слушают. И он должен понимать, что является лицом головной компании. То, как он себя ведет, — всеми тщательно фиксируется, и любой оказанный знак внимания может сослужить как плохую, так и хорошую службу. Окружающие начинают гадать: «Как эта похвала выстрелит в конечном итоге? Может, этого сотрудника теперь повысят, а он к этому не был готов». Или, наоборот, скажут: «Куда ты лезешь в руководство?» В Москве такое поведение тоже возможно, но всегда есть возможность оперативно проконтролировать последствия. То же самое и с критикой: когда топ-менеджер приезжает в филиал, ему надо очень тщательно следить за каждым словом и понимать, что он находится под постоянным прицелом.

Меняем мировоззрение

Нина Литвинова считает, что успешно управлять бизнесом на дистанции зачастую мешает наша ментальность: «Каких бы сотрудников ни набрал руководитель для работы в офисе, если у него в голове сидит мысль, что его непременно обворуют — рано или поздно это действительно произойдет, даже если у людей изначально злого умысла и не возникало. Мы выросли в подобной среде, нам кажется, что людям доверять нельзя». Мыслеформы, с которыми сталкивалась Нина, общаясь с собственниками, были следующими: первое — все воруют, второе — никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Второе утверждение, возможно, имеет право на существование, но здесь вопрос приоритетов: если считаешь, что умнее и лучше всех, то будь в центре событий каждый день и получай удовольствие. Но примеров, когда руководитель тяготится этим, предостаточно. Ему гораздо лучше перепоручить свои обязанности другим, а самому получать отчеты, раздавать указания и радоваться жизни. «У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю возвращается в Москву, управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление», — рассказывает Нина.

Третья распространенное убеждение — вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют свое мнение. Есть большое количество людей, которые входят в советы директоров достаточно больших компаний, управляют бизнесом удаленно, а сами живут в разных странах. Но к этому надо идти, добиваться; их положение сейчас — следствие их роста. Если же вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Приходите в офис и каждый день проводите планерки.

В качестве резюме: чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно до этого дозреть, то есть начать доверять людям; второй этап — грамотный выбор команды топ-менеджеров.

С надеждой на лучшее

Да, количество филиалов и представительств растет — бизнес развивается динамичными темпами, но сказать, что для нашей страны опыт удаленного управления стал привычным, наработанным — нельзя. Россия пока еще не перестроилась с плановой экономики на рыночную, и зачастую по-прежнему превалирует огромное количество инструкций, предписаний. Второе препятствие: нужно четко концентрироваться на постановке целей и задач, а не просто указывать: «Делайте так и так».

Но эксперты уверены, что дистанционная форма управления будет развиваться, за ней будущее. Уже сейчас выросло поколение, которое, условно говоря, смотрит на океан и зарабатывает деньги. В Финляндии, например, распространены «облачные» компании, у которых нет офиса как такового — лишь одна комната, в которой сотрудники регулярно собираются для решения вопросов, а все остальное управляется дистанционно. Российские компании тоже постепенно к этому придут.

Секреты успешного управления людьми на расстоянии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→