HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как организовать текучку кадров в организации.

Иногда кажется, что во многих компаниях созданы все условия для текучки кадров. Речь идет не только о непродуманном соцпакете или отсутствии мотивации, но и об ошибках, которые руководители допускают в работе. Именно перечисленные ошибки и толкают сотрудников на увольнение, в том числе и на переход к конкурентам. Но это еще не все. Итак, как организовать текучку кадров в организации?

«Элементарно, Ватсон», ― как сказал любимый нами Шерлок Холмс. Ничего не делать ― уже прекрасный метод, вызывающий текучку. Но можно быть и более изобретательными. Давайте посмотрим как.

Деньги ― сильнейший мотиватор. А это значит, можно снизить зарплату до неконкурентоспособного уровня или на собеседовании пообещать золотые горы, а в конце месяца резко изменить критерии оценки труда.

Рабочее время ― фактор гибкий, можно «изгибать» как душе угодно. Например, предложить поработать в неудобные часы, в выходные, в праздничное время, например, в Новый год часов до 22:00. Однозначно такое положение дел не устроит нормального человека, сколько-то времени он потерпит, но всему есть предел.

Условия труда: казалось бы, никто и не мечтает работать в царских палатах, однако терпеть постоянный строительный шум, холод, отсутствие воды вряд ли кто-то будет долго, так как здесь встает ребром вопрос здоровья.

Личность руководителя ― не всегда же вам пользоваться косвенными методами организации текучки кадров, надо и самому потрудиться. Деспотичное поведение, диктаторские методы общения с подчиненными не заставят ждать момента, когда работник выйдет из состояния равновесия и соберет свои вещички.

Редко практикуются какие-либо тренинги и специальные курсы ― всем хочется учиться и развиваться. В быстро развивающемся мире информационных технологий практически не найдется работников, которые не хотят быть в курсе современных технологий, а самое главное, что невозможно работать, не имея последних новейших знаний.

Отсутствие карьерного роста ― сегодня это очень важная компонента карьерного роста и развития. Многие согласны на более низкие позиции в крупных компаниях, лишь бы была возможность карьерного роста, самореализации.

Адаптация ― важный этап при приеме на работу, если лишить новичка этого, так называемого инкубационного, периода, то сотрудник просто «не выживет» в новой компании, с новым коллективом и новыми обязанностями.

P. S. Как бы странно это ни звучало, есть у текучки и положительные моменты.

Есть некоторые сферы, где частая смена кадрового состава идет только на пользу. Например, текучка творческих работников иногда очень даже полезна, т. к. с новыми людьми приходят новые идеи, решения и т. п. Текучка необходима на тех позициях, где квалификация работников не обязательно должна быть высокой. Отличный пример ― сеть ресторанов Макдоналдс, там происходит постоянная смена работников, и никто с ней особо не борется ― им проще и выгоднее вкладывать деньги в рекламу.

А еще работодателю бывает полезно уволить продажника, потому что, как ни крути, но любой из них спит и видит, как бы «скорефаниться» с нормальным клиентом и начать свое дело.

Что касается сферы IT ― до сих пор существуют компании, в которых сотрудниками являются зеленые студенты, готовые работать за крайне небольшие оклады. Надолго они там не задерживаются, но благодаря нужным связям в университетах приток всегда велик. Таким образом, подобные компании зарабатывают деньги на том небольшом, но крайне прибыльном для руководства периоде времени, предшествующем уходу сотрудника. В подобных компаниях текучка кадров является неотъемлемой частью функционирования организации. Более того, подобные компании даже полезны, они являются эффективной заменой специализированных курсов.

Существуют IT-компании, практикующие «текучку кадров по командам и проектам». Необязательно нанимать дополнительного специалиста для новых идей, возможно, такой человек есть в соседней комнате. Однако едва ли коллектив в соседней комнате его отдаст. В таких случаях следует практиковать (в разумных пределах, разумеется) контролируемое циклическое передвижение сотрудников из команды в команду. Это не только принесет новые идеи и позволит обмениваться знаниями и навыками, но и укрепит общее братство. Другой вариант: периодическая смена проектов от одной команды к другой. Вероятно, новой команде будет трудно освоиться в новых условиях, однако этого игра на перспективу. Сотрудники быстрее развиваются и не воспринимают работу как рутину.

Практикуется также периодическая смена деятельности в пределах ячейки того или иного масштаба. Это настоящая «текучка кадров по обязанностям». Такая ситуация полезна для карьерного роста сотрудников и повышения их квалификации.

Кроме того, текучка в маленьких компаниях до 300 человек в размере 20% в год это нормальное дело, так как нет возможности обеспечить сотруднику повышение по службе или нет вакантных мест. В крупных компаниях ротация кадров 10–15% нормальная практика. Здесь встает еще и проблема «откатов»: чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше информации о компании и доступа к документам он имеет, а значит, и возможность недобросовестности выполнения своих обязательств растет.

Как организовать текучку кадров в организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах.

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах на примере нашей компании!

Даже самые большие колл-центры борятся с проблемой неудовлетворенности сотрудников рабочими местами и текучести кадров. Эти факторы отрицательно сказываются на работе колл-центра, не дают объединиться коллективу, и, как следствие, нет корпоративного духа, что влечет за собой такие проблемы как снижение качества и эффективности работы.

Наша компания испытывает кадровый голод с 2007 года. Руководством компании было принято разработать стратегию по снижению текучести персонала. Процесс был долгим и трудоемким, но очень интересным, так как я занимаюсь этим впервые. Ни для кого не секрет, что любая работа в сфере услуг и прямого контакта с клиентами связана с большой психологической нагрузкой. Операторы колл-центра постоянно «на передовой», поэтому стрессы для них обычное дело. По итогам исследований, проводимых по всему миру, процент текучести среди операторов колл-цетров превышает норму в десятки раз.

Проведя собственное анкетирование, мы убедились в том, что большинство наших сотрудников не рассматривают свою работу как постоянную и не испытывают беспокойства при мысли о ее потери.

Для привлечения новых сотрудников и удержания уже имеющихся, нами был разработан следующий HR-план:

1. Профессиональное обучение.

2. Развитие навыков операторов.

3. Адаптация за счет постоянного контактирования с руководителями и супервайзерами проектов.

4. Личностный рост операторов.

5. Демократичный стиль управления.

Профессиональное обучение

Поскольку 98% наших сотрудников являются студентами, возможность личностного роста в компании - это сильный мотиватор. Любой колл-центр проводит обучение своих операторов, т.к. именно оно является самым большим мотиватором, и без постоянного роста невозможно качественное предоставление услуг. Необходимо правильно и рационально планировать обучение и развитие операторов, чтобы сделать его максимально эффективным. Самая большая ошибка, связанная с обучением персонала в колл–центрах, заключается в том, что очень часто обучение операторов происходит только на начальном этапе, когда мы учим их базовым знаниям для работы на проектах. Такое обучение формальное и скорее демотивирует операторов. Мы же предлагаем системный подход к обучению, который заключается в постоянном развитии и приобретении новых навыков. Такой подход дает нашим операторам чувствовать профессиональный рост и разнообразие в работе. Что впоследствие вырабатывает дополнительную мотивацию.

Коммуникации внутри колл-центра

Коммуникации внутри компании - это самый важный фактор для любой организации. Четко сформулированные цели и задачи со стороны руководителей отделов значительно облегчают коммуникативный процесс. Очень важно дать понять операторам, что они не только исполнители, которые «обречены» выполнять одну и ту же работу на протяжении всего своего рабочего времени. Важно дать мотивацию операторам гораздо выше, чтобы сотрудники понимали свою причастность к единому делу. Необходимо, чтобы в колл-центре был человек, ответственный и находящийся постоянно на площадке с операторами. Это очень важно с учетом того, что работа в колл–центрах связана с высокими стрессами. В нашем колл-центре связь с операторами осуществляется в он-лайн режиме, что во многом облегчает работу по управлению коммуникациями. Внутренний сайт, чат, на котором операторы могут общаться на различные темы, задавать вопросы и оперативно получать необходимую информацию.

Профессиональный рост операторов call-центра

По результатам анкетирования 97% операторов при трудоустройстве в колл – центры рассматривают свою работу как временную, и значит, уже заранее думают о смене работы. Мы даем каждому нашему оператору четкое понимание того, что со временем в нашем колл - центре они смогут занять место эдвайзера, супервайзера или руководителя отдела. Для планирования карьерного роста мы проводим аттестацию один раз в полгода на выявление лучших из лучших.

Стиль управления и менеджмента в call-центре

Стиль руководства всегда напрямую связан с построением коммуникаций внутри call - центра.Чувствуют ли Ваши операторы, что их работу действительно ценят? Предоставляется ли им право отдыха во время напряженных рабочих смен или из них стараются выжать по максимуму? Учитывается ли их мнение при планировании реализации проектов, планировании рабочих смен? Вопрос выбора наиболее эффективного стиля руководства в колл–центре исключительно важен и сводится к нахождению правильного баланса между административным и демократическим методами управления.

Нахождение баланса между работой и личной жизнью

Специфика работы в колл–центре подразумевает ненормированный график (ночные и вечерние смены или смены в выходные дни и.т.п.). Операторы должны понимать, что их финансовое и личное благополучие напрямую зависит от успехов работы всего call-центра. Но и менеджмент колл–центров должен идти навстречу операторам, учитывать их пожелания при планировании бизнес процессов. И хотя учесть интересы всех сторон достаточно сложно, само по себе наличие выбора в планировании своей работы может значительно улучшить мотивацию операторов.

Если ваш отдел УЧР четко определяет факторы мотивации и демотивации сотрудников, вы с легкостью сможете узнать проблемные области, влияющие на текучесть персонала. Материальная мотивация, безусловно, существенно сказывается на текучести персонала, но не является главным и единственным способом ее уменьшения. Рано или поздно планируемый эффект от увеличения заработной платы достигнет своего предела, и дальнейшее повышение оклада уже не будет иметь смысл. Важно выявлять реальные причины ухода операторов для того, чтобы своевременно корректировать систему мотивации.

Способы снижения «текучести» кадров в call – центрах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

67% россиян готовы сменить профессию, чтобы работать удаленно.

Согласно данным, полученным MASMI Research Group в результате опроса 1456 человек из разных регионов России, работать дистанционно и даже сменить ради этого профессию в настоящее время готовы более половины россиян, 67%.

При этом всего 7% респондентов считают, что удаленная работа не подходит им потому, что такая форма занятости лишит их общения с коллегами. Специалисты MASMI Research Group посчитали, что уже к 2015 году число дистанционных рабочих мест увеличится до 1,5 млн., а количество онлайн-профессий вырастет до 20-ти.

Варианты оформления для удаленных сотрудников — гражданско-правовой договор или регистрация ИП с выплатой фрилансером налогов в размере 6% с оборота и взносов в Пенсионный фонд.

67% россиян готовы сменить профессию, чтобы работать удаленно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Охота за головами меняет корпоративный мир.

Управление человеческими ресурсами в большинстве компаний, даже отраслевых лидеров, зачастую не соответствует времени. Требуется "смена парадигмы", в рамках которой стратеги из HR-отдела будут отслеживать, каких именно качеств недостает сотрудникам, а руководители с мягким стилем лидерства будут ответственны за реализацию многогранной корпоративной культуры, поощряющей нестандартный подход и широкий кругозор, предсказывают эксперты.

Несмотря на рост безработицы в кризис, многие компании сталкиваются с проблемой поиска достойных кандидатов — 60% компаний—респондентов опроса Ernst & Young в этом году отмечают нехватку управленческих кадров, что на 40 процентных пунктов больше, чем в прошлом. Ключевая проблема заключается в том, что тех навыков и способностей, которые были необходимы в прошлом, уже недостаточно, для того чтобы компании могли оставаться на плаву в менее предсказуемой конкурентной среде. В то же время в управлении человеческими ресурсами многие компании ориентируются на методики 1980-1990-х годов, неактуальные для изменчивых глобальных рынков, отмечается в докладе.

Так, в Ernst & Young ожидают, что через три года доля компаний, где свыше половины сотрудников работают в зарубежных подразделениях, возрастет с 34% до 50%. Этот же фактор вынуждает бизнес уделять больше внимания "менеджменту талантов", что в конечном итоге приведет к "смене парадигмы" в развитии потенциала сотрудников, надеются эксперты. Предпринимательский дух, сообразительность, способность к быстрой адаптации и наличие разнообразного жизненного опыта станут самыми востребованными качествами. Постоянный мониторинг того, каких навыков не хватает для более эффективного выполнения работы, позволит предсказывать, какие именно кадры будут востребованы в будущем, и готовить их заранее. Менеджеры HR-отдела должны быть "скорее стратегами, чем техническими специалистами", отмечается в докладе. К примеру, вместо привлечения высокооплачиваемых экспатов компаниям рекомендуется проводить ротацию и повышать мобильность собственных сотрудников.

Между тем одной из наиболее острых проблем является необходимость воспитания либо найма нового поколения лидеров, которые смогли бы успешно перенять руководство бизнесом. При этом новым лидерам, вероятно, потребуются и принципиально новые навыки. В частности, мягкий стиль лидерства, предполагающий, что значительная часть внимания уделяется развитию корпоративной культуры, главным адептом которой и выступает руководитель. Важнейшим критерием становится способность видеть ситуацию в целом, то есть понимать, к примеру, как отразятся решения отдела маркетинга на логистике, а также управлять изменениями, видеть альтернативные пути выполнения задачи. В свою очередь, жесткий стиль управления, подразумевающий наличие технических знаний в конкретной сфере и способность контролировать распределение финансовых ресурсов, будет проигрывать в "гетерогенной среде со многими переменными".

Эксперты отмечают, что для большинства компаний трудность оценки эффекта от инвестиций в развитие сотрудников на получаемую прибыль является препятствием к внедрению "менеджмента талантов". При этом, чем в большей степени компания ориентируется на развитие в долгосрочной перспективе, тем более очевидным становится эффект от инвестиций в человеческий капитал — и наоборот. В свою очередь, авторы считают, что вместо измерения текущей производительности и удовлетворенности сотрудников следует оценивать процент должностей, замещаемых за счет внутренних ресурсов компании, способность сотрудников приобретать необходимые навыки и развивать лидерские качества. "Смена парадигмы" требует значительных инвестиций, однако, учитывая волатильность экономического роста и колебания на рынках труда, "это меньшее из того, чем компании не могут позволить себе пренебречь", заключают в Ernst & Young.

Охота за головами меняет корпоративный мир. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты успешного управления людьми на расстоянии.

Набравший силы после кризиса российский бизнес активно развивается - вместе с ним растет и количество филиалов и представительств. Каким типам личности комфортно работать в регионах? Как их грамотно контролировать?

Распределяем полномочия

Директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина Новичкова считает, что универсальной схемы взаимодействия головного офиса и регионов не существует: «Каждой компании необходимо создать такой баланс авторитарности и свободы действия в руководстве сотрудниками филиальной сети, который даст максимальную эффективность. Степень централизации власти зависит от индустрии, корпоративной культуры, истории развития компании, уровня зрелости руководителей и других сотрудников, а также прочих факторов. Но все же можно выделить зоны, в рамках которых компании обычно централизуют управление через главный офис: внутренние политики и коды этики, маркетинговые стратегии, взаимодействие с государственными органами и СМИ, юридические вопросы, ИТ-технологии, финансы, HR».

Очень важно при общении с региональными подразделениями устанавливать твердые «правила игры», причем их следует разрабатывать и вводить еще на этапе формирования команды менеджеров. Безусловно, в компании нужно поддерживать и культивировать креатив, предпринимательские качества и инициативы сотрудников на местах. Определенные бизнес-решения (например, ценовую политику, отдельные маркетинговые акции) лучше оставлять на усмотрение региональных лидеров, поскольку они знают специфику своего региона, экономическую ситуацию, местных клиентов/потребителей и могут оперативно реагировать на рыночные изменения. При этом руководители должны придерживаться определенных правил и некоторые вопросы согласовывать с начальством в главном офисе, а вот какие именно – это должно быть прописано во внутренних политиках компании. Те, кому эти правила окажутся не по душе, отсеются сами, зато в городе или регионе сложится четкое представление о компании, и новые работники будут приходить, уже осознавая, что смогут получить, а что нет.

Также принципиально иметь контролирующий орган или внутренний аудит, который на регулярной основе будет проверять региональные подразделения на соответствие. Такой контроль могут осуществлять как руководители по направлениям (продажи, маркетинг, HR), так и специально выделенный отдел сервиса и внутреннего аудита.

Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова предлагает сперва определить, что мы вкладываем в понятие дистанционного управления. Одно дело, когда это технология с последовательным набором действий, правил, коммуникаций и так далее, другое – если собственник вообще не занимается своим бизнесом и лишь получает отчет раз в месяц по телефону, чтобы узнать, как идут дела. «Когда нам за два месяца нужно было открыть 10 филиалов "Филипп Моррис", то мы выстроили следующую систему дистанционного управления, – делится опытом Нина. – Каждое утро я получала отчет от представителя филиала, где описывался процесс выполнения наших ЦУ вплоть до приложенных фотографий. Каждый вечер я им отправляла свои рекомендации и ставила задачи на следующий период. Мы устраивали видеоконференции, у нас была своя система отчетности в определенное время, а также четкий график поездок в регионы – это важная часть системы удаленного правления».

Для эксперта существует только два примера дистанционного управления: первый – с шагами, последовательностью, задачами и правилами, второй – в ручном режиме (захотел – позвонил и проверил, не захотел – ну и ладно, и так хорошо работают; провел раз в месяц одну планерку – и достаточно). Оба этих варианта работают в зависимости от поставленных перед руководителем задач. Какой подход выбрать, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма, потому что первый – это жесткая сцепка, когда сотрудники только учатся и им необходима жесткая регламентация процессов; второй – более свободный формат, когда участники уже знают все правила игры и пользуются доверием у руководителя. Имеет значение и умение последнего делегировать и контролировать. У некоторых есть убеждение, что работников необходимо постоянно проверять, и только с пониманием, что рядом работают настоящие профессионалы и их результаты стабильно хороши, приходит способность доверять им.

Человеческий фактор

Для компаний, которые впервые открывают региональный филиал, существует ряд элементарных рекомендаций. «Как правило, сначала формируется команда из головного офиса, потому что из уст в уста нельзя передать ни корпоративного духа, ни культуры – нюансов очень много, – объясняет внешний советник по управлению человеческими ресурсами Александр Сивогривов. – Самый оптимальный вариант – используя систему мотиваций, сформировать команду лучших людей из головного офиса и отправить их в регион. В течение какого-то периода они должны вывести филиал на заданные показатели или запустить в работу определенные процессы, а затем на месте нанять персонал для постоянной работы». При этом ключевые позиции должны обязательно согласоваться и «отсобеседоваться» в головном офисе компании. Даже через Skype можно увидеть глаза человека, его моторику, понять, как он реагирует на вопросы: от каких краснеет и теряется, а на какие отвечает легко и просто, без запинки.

По опыту эксперта, многим специалистам сейчас очень интересно работать в регионах: они переезжают из Москвы и с большим удовольствием становятся руководителями филиалов. Но если желающих не находится, то, настроив все процессы, люди возвращаются в головной офис. Чаще всего после успешной работы по открытию представительства у них появляются дополнительные преференции.

При отправке сотрудника или руководителя в регион следует понимать, что он обретает определенный уровень самостоятельности, а вернувшись, уже чувствует, что ему тесно в рамках головного офиса: там он был «сам себе режиссер», отвечал за многие вещи, а здесь опять приходится встраиваться в обойму. Подобные случаи нужно прогнозировать. «Я знаю компании, которые именно таким образом растят топ-менеджеров, – приводит пример Александр. – В них есть особый круговорот кадров, когда управленцы могут возглавлять различные блоки вне зависимости от их специализации, причем эти блоки постоянно меняются. На мой взгляд, это правильная система, потому что топ-менеджер обязан знать особенности работы всех подразделений».

При открытии филиала поначалу из «центра» постоянно идет помощь – это нормально. Через какое-то время (обычно через год или при первом жестком утверждении бюджета) те, кто управляет из головного офиса, должны осознать свою роль управляющей компании, которая использует метод делегирования бюджета, нормативов, неких ограничительных факторов, но не более. Со временем компания должна придти к самостоятельному региональному управлению на местах.

С точки зрения работы с людьми, ключевым моментом является делегирование системы мотивации, то есть филиал не должен самостоятельно ее изобретать и каким-либо образом противопоставлять персонал центральному офису. Поэтому следует обращать внимание, как именно региональный руководитель выстраивает отношения с подчиненными, считает Александр: «Мы не вечны, и если вдруг этот руководитель захочет уйти, то у его бывших сотрудников могут исчезнуть те основополагающие вещи, ради которых они работают».

Нина Литвинова полагает, что главная проблема при удаленном управлении – это потеря коммуникации: когда вы реально не присутствуете на месте, то теряется ощущение контроля над ситуацией, люди не чувствуют энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как Skype, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоративного духа.

Также не следует забывать, что бизнес во многом состоит из мелочей. При личном управлении есть возможность видеть эти детали и корректировать ситуации, но при удаленном – неизбежно приходится что-то упускать. В связи с этим важно расставить приоритеты: если в какой-то момент более значимыми становятся детали – переходите на регулярное операционное управление, но если выбираете путь владельца крупного бизнеса – нужно чем-то жертвовать.

Курс на сближение

После того как филиал открыт и команда набрана, наступает этап управления нормативами. Многие сотрудники компаний (несмотря на то, что контролировать удаленные офисы стало намного проще благодаря современным технологиям) должны посещать регионы определенное количество раз в год. «Разумеется, перед командированным необходимо ставить четкую задачу, потому что иначе он, выпадая из ежедневной рабочей рутины и особо ни за что не отвечая, может расслабиться. У такого человека должно быть задание: проверить показатели, проследить за рабочим процессом и т.п. Причем он должен не «стучать по голове» работникам удаленного офиса, а задавать вопрос: "Чем я могу вам помочь?" Убежден, что такие поездки нужны даже в наш век ИТ-технологий», – говорит Александр.

Чаще остальных должны бывать на местах HR-специалисты, чтобы ощутить на себе ситуацию, побыть внутри нее. Полезной практикой будет не афишировать свой приезд, зайти в офис и просто смотреть, анализировать. По тому, о чем говорят люди, как они общаются между собой, у профессионала «картинка» сложится очень быстро. Последующее личное общение с сотрудниками раскрывает личность людей и может дать им позитивный заряд на несколько месяцев. В то же время идет обратный процесс – работники видят своего руководителя лицом к лицу и оценивают его человеческие качества.

Хотя бы раз в полгода региональный персонал нужно привозить в головной офис. «Принцип, который я стараюсь использовать, – это когда не руководитель региона выбирает тех, кто поедет в центр, а когда кандидаты отбираются по определенным и неизменным параметрам раз в полгода, – рассказывает Александр. – Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт. Они начинают понимать, что если в филиале происходит что-то не то, то в центральный офис всегда можно обратиться за советом и помощью».

Когда люди приезжают в главный офис, то встречаются с первыми лицами организации, эмоционально заряжаются от них, тянутся к ним. Если логистика позволяет, то раз в полгода ключевых сотрудников можно собирать не только на территории управляющей компании, но и на базе того или иного филиала. Посыл должен быть следующим: раз все приезжают, то данному филиалу нужно «подтянуться». Ответственность в качестве принимающей стороны дает огромный стимул к развитию. При этом принцип, по которому выбирается место встречи, должен быть прозрачным и озвученным заранее.

Держим руку на пульсе

Что касается индивидуального управления, то наиболее удобная форма сейчас – это Skype, причем не только в видеорежиме, но и в письменном. Главное преимущество этой программы – возможность проводить совещания одновременно с несколькими участниками. Люди постепенно, но довольно быстро учатся говорить сухо, по существу, задавать конкретные вопросы и получать ответы. Это эффективный способ лечения главной болезни во многих российских компаниях, где слов много, но в основном не по делу. Такие совещания в формате чата хорошо структурируют видение ситуации и упрощают процесс: можно в любой момент обратиться к тому, что уже обсуждали, или же выслать аудио- и другие файлы.

Базовым элементом всей системы делегирования является регулярное оперативное совещание. Очень часто руководители делают следующую ошибку: «Я ведь и так знаю всех своих сотрудников и постоянно с ними общаюсь – зачем мне эти совещания?» Но этот инструмент управления вовсе не праздное времяпрепровождение (поговорили и разошлись). Это как сессия в университете: все учатся с разными успехами, но к определенному сроку хочешь не хочешь, а подготовься и отчитайся о проделанной работе. Также оперативные совещания являются площадкой для решения актуальных вопросов в присутствии руководителя, но без его участия. Иными словами, они принадлежат не самому руководителю, а подразделению, которое им управляется.

При управлении регионами применяется тот же самый принцип, только частота встреч под «председательством» первых лиц головного должна быть раз в две недели, раз в неделю. Такая система позволяет методично ставить задачи и оперативно получать ответы и решения. Кроме того, широко распространен формат селектора – это то же самое оперативное совещание, только в устной форме – обычно по телефону. Социальные сети также становятся тем ресурсом, посредством которого можно поддерживать регулярную связь и контролировать процесс работы.

В чужой монастырь…

Нет сомнений, что в любом регионе есть талантливые люди и настоящие профессионалы, но в каждом случае нужно понимать специфику, разницу в ритме жизни, в менталитете. «Например, мы были в Казахстане – там очень своеобразный график работы. Те вещи, которые лежат на поверхности, скрывают под собой огромный пласт национальных внутренних отношений – понять их для человека извне очень сложно. Если приезжий подойдет к делам "с наскока", то ему будут говорить правильные вещи в глаза, а потом окажется, что он сам все и испортил. Управляя регионами, надо понимать, какие инструменты можно использовать, а какие нет», – комментирует Александр Сивогривов.

Всегда надо дать филиалу вообще и его сотрудникам в частности возможность и время самостоятельно адаптироваться в той среде, в которой они работают, не быть белой вороной. Чем меньше город, тем внимательнее следует отслеживать ситуации, когда брат, сват, друг и все остальное окружение начинают работать вокруг одного руководителя. Это большая опасность для бизнеса, ведь интересы семьи/друзей нередко выигрывают у работы. Случается, что необходимо кого-то сократить, оптимизировать процессы, но на плечах у региональных руководителей висят эти личностные взаимоотношения. Поэтому во избежание двусмысленных ситуаций лучше отслеживать их заранее.

Синий, красный, оранжевый или зеленый?

Какой тип личности будет комфортно чувствовать себя при удаленном управлении? Существует определенная классификация.

По мнению внешнего советника по управлению человеческими ресурсами Александра Сивогривова, «наша страна из-за длительного периода планового хозяйства, различных приказов и тонн исписанной бумаги остается пока на синем и красном уровне развития, когда человек не может работать без инструкции. На Западе все более мобильно — он сейчас находится на оранжевом: есть цель — и дальше люди уже идут пути ее достижения. Зеленый уровень — это когда „достигатели“ задумываются также о том, что они привнесут в общество, в окружающий мир. Работая в разных компаниях, я пришел к выводу, что именно такое разделение является базисом в управлении людьми. На складе работают в основном „синие“ и „красные“ — им часто грамота или пожатие руки руководителем значительно важнее, чем даже небольшие деньги. „Оранжевым“, напротив, все это нужно, как рыбе зонтик. Если что-то не приносит конкретной выгоды — им это не интересно».

Применяя эту методику к системе мотивации, руководитель четко понимает, что и кому нужно. Если вы на складе объявите, что повысите надбавку за работу на 100 рублей, то совсем не факт, что люди начнут работать в поте лица, а вот если пообещаете переходящий вымпел, признание коллектива или размещение фотографии в газете — эффект будет уже другим. «Оранжевые», например, лучше воспринимают уровень коммуникации из Интернета, а «синие» и «красные» — из печатных изданий. Первые в основном представлены за рубежом, и этот момент надо учитывать, открывая там представительство; вторых на порядок больше в России.

Пирамиду человеческих потребностей по Маслоу многие критикуют, но она совершенна в сочетании с данными уровнями развития. Для красного, допустим, важно все, что касается привилегий власти. Если человек сам не перешел на следующий уровень (в данном случае на оранжевый), у него вроде бы все есть, но он хочет еще одно золотое кресло, шапку Мономаха и т.п. Однако если ему важны возможности достигать чего-либо, получать дивиденды в будущем — это уже оранжевый уровень, но с другими критериями достатка, достижений и т.д.

Свобода и контроль: ищем золотую середину

Член совета директоров компании «Конфис» Нина Литвинова считает, что для успеха бизнеса, работающего на расстоянии, важно грамотно набрать тот костяк, на который будет опираться первое лицо компании. Прочий персонал — это уже ответственность топ-менеджеров, каждый из которых должен быть высочайшим профессионалом в своей отрасли, обладать кристаллизованным чувством самостоятельности, уметь принимать эффективные решения в цейтноте. «Наблюдая и общаясь с большим количеством управленцев, я увидела, что очень многие боятся принимать решения, — говорит Нина. — С простых менеджеров, конечно, меньший спрос, но и они должны владеть этим качеством. Когда в компании внедряется дистанционное управление, подбирайте команду лидеров, которым можно доверять. Пусть они лучше примут неправильное решение, чем сидят и ждут мнения директора. В бизнесе нужно уметь все делать вовремя — от этого зависит успех».

Не менее важное умение сотрудников — самостоятельно концентрироваться на выполнении задач, потому что работа вне офиса, с одной стороны, очень эффективна, а с другой — когда нет грозного взгляда начальника или наглядного сравнения с коллегами, постепенно пропадает мотивация и самоорганизация. С учетом того, что в мегаполисах с каждым годом нарастает проблема с перемещениями, мы сталкиваемся с серьезной транспортной усталостью людей. Играют роль и сложные арендные отношения — стоимость нахождения человека в офисе растет, к тому же появилось новое поколение, готовое жить в компьютерах. «Все это приводит к тому, что некоторые бизнесмены пытаются реализовать идею мобильных офисов, когда нет закрепленного места работы, а есть просто точка встречи раз в неделю, и сотрудники работают удаленно. Однако в целом российские работодатели довольно консервативны, и лишь немногие из них отказываются от слежения за временем, которое сотрудник проводит на работе. Сейчас это неважно — надо строить систему управления и оценки по выполненным в срок задачам, а не по количеству часов, просиживаемому на выделенном стуле», — убежден Александр.

По большому счету любой вид бизнеса может управляться дистанционно. Вопрос в том, какие инструменты выбирает компания — более жесткие или более мягкие. В креативных сферах, в продажах все значительно проще, но в зависимости от уровня вложенных инвестиций контроль только увеличивается. Не потому, что все люди плохие, а потому что есть принцип — не провоцируй.

Дистанционно нередко управляется компания, являющаяся стартапом. Примерно первые полгода из головного офиса приезжают сотрудники, налаживают рабочий процесс, объясняют все подчиненным, которые затем берут бразды правления в свои руки, и уезжают обратно. В этом смысле особой разницы между начальным проектом и уже набравшей обороты компанией, которая открывает представительства, нет. Везде должны работать коммуникативные люди: надо уметь объяснять, слушать людей, общаться с ними на одном языке, ведь виноват не тот, кто не понял, а тот, кто не смог объяснить.

В сферах, где одним из факторов успешности является сервис и коммуникации с клиентами, важно контролировать знания и умения сотрудников. Некоторые предприниматели для этих целей устанавливают в офисах и магазинах камеры, другие засылают проверяющих (например, тайных покупателей).

Типичные ошибки

Чаще всего ошибки связаны с тем, что не учитываются региональные особенности бизнеса. Вторая причина неудач — изначально была недостаточно жестко поставлена система контроля: когда нет ограничений, то человек всегда выбирает более быстрый и простой путь достижения целей — так устроена психология. Еще один важный нюанс: если компания выходит в регион с перспективой роста, в отличие от столицы некоторые специальности там могут быть в сильном дефиците. Компания либо сразу, либо уже в процессе работы должна продумать варианты привлечения нужных людей: перевезти из другого региона либо организовать некий вахтовый метод работы. «Я сталкивался с такими проблемами: завод открывается, но нужных специалистов в этих местах просто нет. Либо те, которые сейчас работают, — это последнее лучшее из того, что нашли, но дальше будет только хуже. Кроме того, важно понимать, что в каждом филиале работают люди, которые через некоторое время становятся профессионалами, вырастают в цене, и их переманивают другие компании. В Москве такое тоже происходит, но не так критично, потому что постоянно идет перетекание из одной компании в другую. В регионе же бывают очень красноречивые ситуации, когда на весь город, например, только 20 более-менее приличных ИТ-специалистов», — продолжает эксперт.

Когда из «центра» кто-то специально приезжает, то для региона — это большое событие. На такого человека смотрят под увеличительным стеклом: о нем говорят и пристально слушают. И он должен понимать, что является лицом головной компании. То, как он себя ведет, — всеми тщательно фиксируется, и любой оказанный знак внимания может сослужить как плохую, так и хорошую службу. Окружающие начинают гадать: «Как эта похвала выстрелит в конечном итоге? Может, этого сотрудника теперь повысят, а он к этому не был готов». Или, наоборот, скажут: «Куда ты лезешь в руководство?» В Москве такое поведение тоже возможно, но всегда есть возможность оперативно проконтролировать последствия. То же самое и с критикой: когда топ-менеджер приезжает в филиал, ему надо очень тщательно следить за каждым словом и понимать, что он находится под постоянным прицелом.

Меняем мировоззрение

Нина Литвинова считает, что успешно управлять бизнесом на дистанции зачастую мешает наша ментальность: «Каких бы сотрудников ни набрал руководитель для работы в офисе, если у него в голове сидит мысль, что его непременно обворуют — рано или поздно это действительно произойдет, даже если у людей изначально злого умысла и не возникало. Мы выросли в подобной среде, нам кажется, что людям доверять нельзя». Мыслеформы, с которыми сталкивалась Нина, общаясь с собственниками, были следующими: первое — все воруют, второе — никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Второе утверждение, возможно, имеет право на существование, но здесь вопрос приоритетов: если считаешь, что умнее и лучше всех, то будь в центре событий каждый день и получай удовольствие. Но примеров, когда руководитель тяготится этим, предостаточно. Ему гораздо лучше перепоручить свои обязанности другим, а самому получать отчеты, раздавать указания и радоваться жизни. «У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю возвращается в Москву, управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление», — рассказывает Нина.

Третья распространенное убеждение — вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют свое мнение. Есть большое количество людей, которые входят в советы директоров достаточно больших компаний, управляют бизнесом удаленно, а сами живут в разных странах. Но к этому надо идти, добиваться; их положение сейчас — следствие их роста. Если же вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Приходите в офис и каждый день проводите планерки.

В качестве резюме: чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно до этого дозреть, то есть начать доверять людям; второй этап — грамотный выбор команды топ-менеджеров.

С надеждой на лучшее

Да, количество филиалов и представительств растет — бизнес развивается динамичными темпами, но сказать, что для нашей страны опыт удаленного управления стал привычным, наработанным — нельзя. Россия пока еще не перестроилась с плановой экономики на рыночную, и зачастую по-прежнему превалирует огромное количество инструкций, предписаний. Второе препятствие: нужно четко концентрироваться на постановке целей и задач, а не просто указывать: «Делайте так и так».

Но эксперты уверены, что дистанционная форма управления будет развиваться, за ней будущее. Уже сейчас выросло поколение, которое, условно говоря, смотрит на океан и зарабатывает деньги. В Финляндии, например, распространены «облачные» компании, у которых нет офиса как такового — лишь одна комната, в которой сотрудники регулярно собираются для решения вопросов, а все остальное управляется дистанционно. Российские компании тоже постепенно к этому придут.

Секреты успешного управления людьми на расстоянии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-руководители: главные задачи на ближайшие 10 лет.

Исследование, проведенное американской ассоциацией HR-менеджеров Society for Human Resource Management, показало, что приоритетными задачами HR-руководителей в ближайшие 10 лет станут удержание талантов и развитие нового поколения лидеров.

Эти задачи назвали основными более 50% опрошенных HR-менеджеров. Еще 36% респондентов считают приоритетным создание корпоративной культуры, привлекающей лучших специалистов. 34% назвали удержание конкурентоспособной позиции на рынке талантов, а 33% — поиск специалистов, владеющих навыками, требующимися для организации.

По мнению 40% опрошенных HR-руководителей, основной тактикой по привлечению и удержанию ценных кадров будет создание гибких условий труда. Немного меньше, 37%, рассчитывают привлечь лучших сотрудников открытой коммуникацией, культурой доверия и справедливостью. 26% считают эффективным конкурентоспособный компенсационного пакет, и столько же — обеспечение карьерного роста.

Кроме того, большинство опрошенных (42%) полагают, что в ближайшие 10 лет самые большие инвестиции будут направлены в человеческий капитал. Еще 22% считают, что инвестиции нужно направить в область финансов, 19% — в технологии, 14% — в интеллектуальный капитал.

HR-руководители: главные задачи на ближайшие 10 лет. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новое поколение предпочитает работать в кровати.

Исследователи рабочих привычек нового поколения много говорят о том, что нынешняя молодежь выросла в эпоху повсеместного использования мобильных девайсов и часто пользуется ими прямо у себя в кровати: одни сидят, облокотившись на подушки, другие лежат ничком, третьи сворачиваются калачиком.

В этом году Good Technology, калифорнийская компания по разработке программ защиты мобильных устройств от вирусов, опросила около 1000 молодых корпоративных работников на предмет того, в какой позе они предпочитают работать. 50% ответили, что читают рабочую почту и отвечают на деловые письма прямо в постели. Такой же опрос 329 британских сотрудников, проведенный в 2009 г. лондонской Credant Technologies, показал: один из пяти молодых респондентов работает в постели от 2 до 10 часов в неделю.

Некоторые люди открывают компьютер, едва продрав глаза или перед самым отходом ко сну, потому что хотят быть все время на связи и быстро отвечать клиентам или коллегам в других часовых поясах, обнаружили исследователи. Один 37-летний респондент, который участвовал в опросе лондонской промышленной группы Infosecurity Europe, сказал об этом так: «Когда вы сотрудничаете с людьми по всему миру, трудно иногда не работать в постели».

Производители мебели моментально воспользовались новой тенденцией и теперь предлагают клиентам новые кровати, приспособленные не только для сна, но и для работы. К примеру, компания Reverie, производитель кроватей-трансформеров в Массачусетсе, продает кровати со встроенными электророзетками, куда можно подключать лампы, телевизоры или компьютеры. Конфигурацию кровати и, соответственно, расположение розеток можно менять.

Дэвид Шпигель раньше никогда не работал в кровати. Ему это казалось неудобным. Но с тех пор как полгода назад чикагский юрист купил Reverie, он стал проверять электронную почту и писать письма в постели прямо перед отходом ко сну по нескольку раз в неделю. В конце концов работа в постели превратилась в ритуал. «У меня возникает чувство, что я доделал все дела и готов к завтрашнему дню», — говорит юрист.

Эксперты по эргономике с содроганием воспринимают новую тенденцию. Они говорят, что люди, берущие с собой в постель компьютер или другие девайсы, страдают впоследствии болями в шее и спине, потому что проводят много времени в неестественных позах. Одни подолгу подпирают локтями подбородок, другие все время переворачиваются в поисках удобной позы. Работа на мобильном девайсе в постели более одного часа подряд приводит к тому, что поясница начинает болеть из-за отсутствия поддержки, голова слишком наклонена и шея находится в неправильном положении, а кисти рук подвешены в воздухе и располагаются на клавиатуре под неверным углом, что может привести к повреждениям и болям.

Новое поколение предпочитает работать в кровати. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Удаленная работа входит в моду.

Как сообщил Глеб Лебедев, директор по исследованиям HeadHunter, удаленную работу чаще всего предлагают работодатели из IT, маркетинга и сферы продаж. Активно ищут сотрудников, способных работать самостоятельно, и компании из сферы СМИ, искусств, строительства, управления персоналом. Большой спрос на толковых работников вне офиса у банков и бухгалтерских контор.

Сегодня без проблем находят дистанционную работу дизайнеры, журналисты, пиарщики, верстальщики, программисты, проектировщики и особенно менеджеры по продажам. Домашняя работа позволяет им существенно экономить деньги и время, необходимые для перемещений по мегаполису.

Желание работать вне офиса все чаще включают в резюме. «В первую очередь такие условия размещаются в профсферах IT, бухгалтерии и административном персонале. Очевидно, что на самом деле людей, желающих работать удаленно, больше, но соискатели не заявляют в резюме об этом открыто», — говорит директор по исследованиям. По его словам, в вакансиях, предлагающих удаленную работу, диапазон зарплат чаще всего находится в пределах 40–60 тыс. рублей. В вакансиях, предлагающих более традиционный (офисный) вид занятости, этот диапазон зарплат также самый популярный. «В 90% случаев удаленные виды работ не предполагают наличие высокой квалификации», — пояснил Глеб Лебедев.

По его мнению, «тренд сейчас направлен не в сторону полностью удаленной работы, а именно на возможность часть дня или несколько дней (недель, месяцев) проработать удаленно, имея при этом все условия для того, чтобы в любой момент приехать и работать в офисе. Такой формат работы мне кажется сейчас наиболее интересным и перспективным».

«Все больше работников проявляют интерес к дистанционному труду, и работодатели готовы пойти им навстречу. Это актуальный мировой тренд», — говорит гендиректор компании NTEL Александр Койло. По его мнению, бурное развитие Интернета, различных видеоприложений только подстегивает этот процесс. Например, благодаря платформе e-works «виртуальный офис» для работы с коллективом на расстоянии можно создать в своей квартире. При этом не надо платить за междугородные и международные разговоры.

По мнению Койло, сегодня на рынке без проблем можно найти понятное и бюджетное программное обеспечение для всех типов электронной коммуникации: текстовое, аудио-, видеосообщение, удаленная работа. Эти приложения сокращают затраты на утомительные поездки и расширяют клиентскую базу за счет вебинаров (онлайн-семинаров).

Онлайн-занятость

«Тенденция к сокращению количества постоянно присутствующих в офисе сотрудников будет, безусловно, усиливаться. Из-за развития информационных технологий интеллектуальный продукт или услуга в меньшей степени зависит от средств и инструментов труда, за которыми работнику необходимо приходить на предприятие, поэтому работа непосредственно в офисе теряет свое значение», — считает Сергей Манаев из холдинга АНКОР.

Согласно исследованию Citrix, в России через 7 лет треть служащих уже не будет проводить все время в офисе. Вместо этого сотрудники смогут работать из дома (38,4%), на площадках, где ведутся проекты (26%), или на территории клиентов и партнеров (31%). По опросу MASMI Research Group, 68% россиян считают онлайн-занятость реальной альтернативой работе в офисе. И только 7% опрошенных ответили, что им не подходит дистанционная работа, так как они не мыслят себя вне коллектива и нуждаются в общении с коллегами.

Удаленная работа входит в моду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Яндекс, Parallels, Kaspersky Lab, Epam Systems и Acronis договорились не переманивать сотрудников.

Компании Яндекс, Parallels, Kaspersky Lab, Epam Systems и Acronis заключили «джентльменское соглашение» не переманивать к себе сотрудников, в частности разработчиков, чтобы замедлить гонку зарплат.

Буквально это «джентльменское соглашение», составленное российскими компаниями, гарантирует, что никто из них не будет пытаться хантить сотрудников друг друга. Компании не будут присылать предложения о работе на почту сотрудникам, в профили в социальных сетях, а также по другим средствам коммуникации. Соглашение касается разработчиков, которые находятся в России.

Соглашение хотя и не официальное и составлено на основе доброй воли, но считается одним из самых масштабных соглашений такого рода в истории индустрии в России.

Поводом послужило, то что одна из перечисленных компаний во время конференции пригласила на работу одного из сотрудников Parallels, а в последствии сделала предложение сотрудникам его команды, говорит Станислав Протасов, сооснователь и глава центра разработки Parallels.

Стоит отметить, что в некоторых из этих пяти компаний были аналогичные соглашения до этого. в Acronis все переговоры с потенциальными кандидатами трудящимися в Parallels ведутся только с разрешения руководителя соискателя и его руководителя отдела кадров, говорит Ольга Балицкая, директор по персоналу в Acronis. Очир Манджиков также заявляет, что у Яндекса с Parallels есть устные договоренности не переманивать сотрудников. Однако, если сотрудник одной из компаний сам рассматривает возможность трудится в указанных в соглашении организациях, то стороны могут рассматривать соискателя на одну из открытых вакансий.

Еще в 2005 году некоторые IT-компании в Беларуси также публично заключили подобное соглашение соглашение, а в Украине подобные договоренности между ведущими разработчиками подтверждаются только слухами. В России соглашения такого рода ранее были достигнуты между компаниями Яндекс и Mail.Ru, а также между Ostrovok.ru и Wikimart, утверждает Алена Владимирская, основатель рекрутингового агентства PRUFFI.

Что касается юридической части, некоторые положения закона Российской Федерации могли бы возможно быть применены к соглашению неходатайства, но в истории исследования по таким вопросам еще нет.

Яндекс, Parallels, Kaspersky Lab, Epam Systems и Acronis договорились не переманивать сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сотрудник в самом расцвете лет.

Устроить дискриминацию по возрастному признаку при приеме на работу гораздо легче, чем впоследствии тратить время, силы и нервы на исправление "неудобного" для компании сотрудника. Но если работодатель все же решился не заглядывать в паспорт кандидату, ему следует освоить искусство управления как неопытными юнцами, так и матерыми профессионалами.

Есть ли жизнь после 30-ти?

Сотрудники в возрасте 26-36 лет, как правило, взвешенно и обдуманно принимают решения относительно компании, в которой хотят развиваться. Для таких кандидатов важны признание и оценка результатов, они готовы брать на себя более сложные и ответственные задачи, нацелены на партнерские и доверительные отношения с работодателем и коллегами. Они готовы делиться своим опытом и открыты для профессиональной экспертизы. «В этом случае наиболее эффективны обучающие программы на основе обмена опытом, возможность развития более сложных компетенций (использование лидерского, предпринимательского потенциала и т.п.), – говорит территориальный менеджер рекрутинговой компании Adecco Group Russia Виктория Марко. – Системы поощрения результатов деятельности, понимание своих дальнейших перспектив („кадровый резерв“), сложные задачи, возможность самостоятельного принятия решений, социальные льготы – вот те ключевые моменты, которые играют роль в системе управления данной категорией сотрудников».

Сотрудники в возрасте от 37 лет – это люди, которые обладают не только профессиональным опытом и экспертизой, но и, что немаловажно, жизненной мудростью, которая позволяет максимально ответственно и взвешенно подходить к принятию решений. Как правило, на них с уверенностью можно положиться, они являются наставниками для своих менее опытных коллег и мудрыми советчиками для руководителей. «Хочется отметить, что, несмотря на обозначенную условную разницу, по нашим наблюдениям, залогом успешной работы зачастую является не возраст, а система ценностей как подчиненного, так и руководителя, жизненная энергия, гибкость и готовность взять на себя ответственность с обеих сторон», – поясняет Виктория.

Сотрудники в возрасте от 37 лет обладают не только профессиональным опытом и экспертизой, но и жизненной мудростью, которая позволяет максимально ответственно и взвешенно подходить к принятию решений.

В свою очередь генеральный директор Ассоциации работников правоохранительных органов и спецслужб РФ Рустам Умаров считает, что различия между молодыми сотрудниками и теми, кому за 45 лет, в большей степени находятся в плоскости физиологии: «Со временем, например, хуже усваивается информация. По своему опыту могу сказать, что английский давался мне намного легче в 20 лет, нежели сейчас, когда мне 35. При этом у возрастного работника есть несомненный плюс – он точно знает, чего хочет (то же самое относится и к обучению), а молодежь нужно направлять, подсказывать, что именно нужно улучшить для блага компании».

Работникам старшего возраста можно предложить на выбор то, что им интересно. Зачастую они уже знают, как нужно развиваться компании и что она от них хочет. То есть эту категорию сотрудников нужно учить не чему-то конкретному (допустим, новой версии бухгалтерской программы «1С»), а мотивировать в принципе.

В 45 лет человек более дисциплинирован и менее склонен к смене работодателя. Он хочет найти свою тихую гавань, где есть стабильный оклад и медицинская страховка, правда, все это работает только в том случае, если на работу приятно приходить. «Результат общения с ним более прогнозируем. А вот когда вы создаете идеальные, на ваш взгляд, условия 20-летнему работнику, он может запросто уволиться из-за того, что поругался с девушкой, и все ваши планы рухнут», – приводит пример Рустам.

По словам президента корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиза Валинурова, если компания берет зрелого человека, то его жизненный опыт позволяет легче находить общий язык с клиентами, и вообще он не склонен метаться с одного места на другое. В ритейле люди за сорок более стабильны, и они могут стать кадровым костяком для компании. Напротив, продавцы в возрасте около 20-ти лет – это, условно говоря, материал для затыкания дыр: из сотни останется надолго только один, который будет расти дальше и в итоге превратится в директора по продажам. «И таких примеров больше даже в ресторанном бизнесе, нежели в ритейле, это нормальное явление, – утверждает эксперт. – Я недавно проводил собеседование с операционным директором одной сети, у которого зарплата сейчас составляет 700 тысяч рублей в месяц, но устраивался он на работу с самого начала официантом».

Некоторые работодатели делают ставку исключительно на сотрудников определенного возраста. Так, директор по персоналу и инновациям компании «Балчуг» Геннадий Самойленко признается: «Мы стараемся брать в компанию людей после 27 лет. Это те, кто уже попробовал себя в жизни и в профессии, ошибался с выбором, делал выводы и уже определился с приоритетами. Молодой человек может подойти и сказать: „Маркетинг – это не мое, я решил уйти в другую сферу“. После 27 лет люди более стабильны. Они, как правило, получили первый опыт работы, создали семью, завели ребенка».

Уже 30 или еще 40?

Если попытаться разделить жизнь на периоды, то получится примерно следующая картина. 27-33 года – человек набирается профессионального и личностного опыта. 33 года – это самый верх развития. Если в 18 лет человек развивается «толчками», то в этом возрасте все происходит взвешенно и продуманно. Дальше идет стабилизация и подведение итогов: что произошло, чего достиг, что есть, чего нет. Многие начинают задумываться, пора ли жениться или выходить замуж, рожать ли детей. 37 лет – это уже близко к переломному рубежу. Промежуток с 37-ми до 43-х называется кризисом среднего возраста, но это замечательный период в революционном плане – люди вполне могут резко поменять профессиональную деятельность.

Возникает потребность осознать, чего я в этой жизни стою, и начинается пересмотр ценностей, окружающей действительности: моя ли это семья, мой ли город, страна, место работы? В результате случается, что некоторые радикально меняют свою жизнь. После 43-х лет наступает период нового развития. Это прекрасный возраст, в котором идет совершенствование, что называется, «на втором дыхании». Оно будет длиться столько, сколько человек внутренне готов развиваться. Он уже твердо знает, чего хочет, не ходит на дискотеки и готов работать на максимальном подъеме – в этом плане с ним намного проще. Ведь мало кто осознанно поступает в институт в 17 лет – это происходит под влиянием родителей, друзей, моды и так далее, а вот на второе бизнес-образование, которое как раз и получают примерно в этом возрасте, идут, уже полностью осознав его надобность.

Некоторые работодатели четко отслеживают, как меняется личное пространство у того или иного сотрудника в зависимости от возраста. Если человек женится/выходит замуж, рождаются дети – появляются и новые потребности, а значит, прежний уровень зарплаты его уже может не удовлетворять. «Мы взвешиваем, готовы ли мы предоставить ему то, что он хочет, есть ли у него таланты, вырос ли он в профессиональном плане, – делится опытом Геннадий Самойленко. – Может быть, с женитьбой у человека произойдет переоценка ценностей, и его новый взгляд не совпадет с идеалами и целями компании. Еще один важный момент – получение диплома. Вот он получил заветную „корочку“, и я четко вижу, что его ожидания кардинальным образом меняются: он думают, что его статус в глазах работодателя должен вырасти в один момент. Обычно через полгода этот романтичный настрой проходит. Понятно, что мы не берем по принципу: „Вам 30 лет? Вы нам подходите!“ Во внимание берется группа характеристик, и возраст – лишь одна из них. Всегда найдутся те, кто говорят, что им уже 30, и те, кому всего 40, – все индивидуально».

Адаптируем и мотивируем

Самое тонкое место в бизнесе – это его владелец, поэтому если хотите, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками, прежде всего начните их развивать у себя.

Зачастую эффективность сотрудника зависит не от его возраста, а от того, насколько он адаптировался в компании. «Как правило, новый человек в бизнесе начинает приносить прибыль и оправдывать вложенные в него средства только спустя 2-3 месяца работы – рассуждает бизнес-тренер, помощник директора по кадрам компании „Консультант“ Алексей Толкачев. – В течение этого времени он обучается, причем неважно, каким он был до этого специалистом и в каком возрасте пришел в компанию. Конечно, вам очень повезет, если удастся найти профессионала, но даже ему потребуется время, чтобы вникнуть во все нюансы. Поэтому очень важно грамотно подходить к обучению персонала».

Первое, на что рекомендуется обратить внимание, – это воспитание ответственности. Многие работодатели жалуются, что их сотрудники в возрасте до 25 лет абсолютно безответственны, непунктуальны и т.п. На самом деле ваш персонал – это ваше зеркало, и если вы видите какие-то недостатки в них, значит, скорее всего, они есть и у вас. Самое тонкое место в бизнесе – это его владелец, поэтому если хотите, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками, прежде всего начните их развивать у себя. Первое время обучение у вас будет заключаться в конкретных указаниях («Возьми это и сделай то»), но лучше не задерживаться на этом этапе очень долго. Заставляйте их думать самих. Каждый раз, когда к вам подходит молодой сотрудник и задает вопрос, спрашивайте: «А сам ты как думаешь? Что предлагаешь?»

Грамотный руководитель всегда будет предоставлять возможность молодым подчиненным решать вопросы самостоятельно. Да, это займет гораздо больше времени, чем в случае «чтения лекций» («Для того чтобы получить результат, тебе нужно сделать первое, второе и третье»). Ведь они опять возвратятся за советом, как только возникнет другая сложная ситуация. Поначалу люди будут сомневаться: «Наверное, нужно сделать так...» Подбадривайте: «Отлично, молодец! Делай!» И постепенно молодежь научится думать самостоятельно, находить правильные решения и меньше беспокоить вас по пустякам. В какой-то момент вы можете прямо говорить: «Думай сам. Ты знаешь, как решить этот вопрос». Именно так и развивается ответственность.

Как же правильно мотивировать тех, кому за 35-40? Первая модель – материальная (штраф или премия). Очень хорошо, если вознаграждение сотрудников всех возрастов напрямую или косвенно зависит от того, какую прибыль они принесли компаний. «Например, все менеджеры по продажам в нашем офисе получают определенный процент с продаж, т.е. их доход напрямую связан с тем, насколько эффективно они работают», – иллюстрирует Алексей Толкачев.

Нематериальных мотиваций много: к ним относятся различные доски почета, награждения лучшего сотрудника месяца, подарки в виде похода в ресторан и т.п. Вы можете посадить кого-то в лучшее место, кого-то – в худшее, кому-то дать новое оборудование, кого-то отпустить в отпуск в июле, а кого-то – в ноябре. Применяйте эти методы к сотрудникам, которые могли бы служить примером для других. Если кто-то более активно включился в проект, работал в выходные и вечерами, обязательно поощрите его нематериально.

Кто же он – идеальный сотрудник?

«Очень важно уважительно общаться с человеком, реально оценивать его профессиональные достижения, не смотря на его возраст. Человек и в 20, и в 50 лет может быть крайне полезен компании: возможно, на разных должностях, в разных профессиях, но это не значит, что нужно ставить строгие рамки („берем сотрудников только до 35 лет“)», – высказывает свою точку зрения бизнес-консультант Денис Осин.

На эту тему есть «бородатый» анекдот. Пожилой бухгалтер приходит устраиваться на работу. HR-менеджер: «Вы нам не подходите. Нам нужны молодые, амбициозные, способные творчески расти». Бухгалтер: «Запишите мой телефон. Когда выяснится, что у вас все амбициозно растут, а работать некому – позвоните»

В реальности возрастной фактор всегда учитывается работодателем. Если в компании есть молодой руководитель подразделения и это его первый опыт, то непосредственному начальнику или сотрудникам отдела по персоналу будет не лишним пригласить его пообщаться, порекомендовать литературу, спросить, какая может потребоваться помощь.

Работодателю нужно стремиться к такой ситуации, чтобы положительные факторы нахождения на рабочем месте преобладали над принудительной необходимостью работать.

Вообще, проблема возраста тесно связана с наличием или отсутствием опыта. Ситуация такова, что до 14-ти нельзя устроиться на работу – это незаконно; после института трудоустроиться сложно – нет опыта; молодая незамужняя женщина в понятиях рекрутера «ищет мужа»; молодая женщина с ребенком «будет постоянно уходить на больничный»; после 45-ти – «возраст уже не тот» и так далее. Если смотреть под этим углом, то работать вообще некому. Конечно, это все стереотипы и встречаются не везде, но они отражают реальные проблемы социума.

Так каков же он – идеальный возраст сотрудника? «В нашей компании легко уживаются девушки 25 лет с мужчинами 70 лет. Нам важен не возраст, а благоприятная атмосфера в коллективе, и это, пожалуй, самая главная мотивация», – резюмирует Рустам Умаров. Любой человек предпочел бы нежиться на солнечном пляже, чем трудиться. Работодателю нужно стремиться к такой ситуации, чтобы положительные факторы нахождения на рабочем месте преобладали над принудительной необходимостью работать. Нужно создавать систему лояльности работника к предприятию, некую семейственность. Когда сотрудник видит свою востребованность, уважительное отношение, возможность руководителя пойти навстречу, то и его отдача будет большей, чем просто от повышения зарплаты или дополнительной медицинской страховки.

Что касается советов самим сотрудникам, то молодежи стоит быть более адекватной в своих амбициях, а людям среднего и старшего возраста – учиться у молодых их хватке, жизненному азарту, оптимизму и умению осваивать новые способы коммуникации. Самый оптимальный вариант – когда молодые сотрудники, не боясь, могут подойти за советом к старшим, а те в свою очередь смело просят их показать, как бороздить просторы социальных сетей и пользоваться планшетом.

Сотрудник в самом расцвете лет. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→