Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Насколько эффективны бывшие топ-менеджеры в роли консультантов компании.

За последние пять лет 16 экс-руководителей американских компаний из числа наиболее крупных работодателей Америки получали за услуги консалтинга по $500 000 в год.

Самуэль Джей Палмизано, гендиректор IBM, через месяц собирается в отставку. Но его ждет прощальный приз: Палмизано будет получать по $20000 за каждый день, проведенный в офисе IBM в качестве консультанта. При этом консультировать он будет всего четыре часа в день и таких рабочих дней у него будет не более 20 в год. Исходя из этих данных можно предположить, что за год Палмизано заработает $400000. Для сравнения: его предшественник Луис Герстнер получает за день работы консультантом в IBM в два раза меньшую сумму. Контракт Палмизано не имеет даты истечения и не уточняет, сколько дней обязан будет отработать бывший гендиректор. Контракт Герстнера истекает в марте этого года.

Подписывая подобные соглашения, работодатели преследуют несколько целей. Они стараются обеспечить гладкий переход компании от одного лидера к другому, предотвратить уход бывшего босса к конкурентам, не дать ему увести с собой других сотрудников или, что еще хуже, подать иск на компанию.

В некоторых случаях компании так щедры в отношении своих «бывших», что оплата их труда простирается даже за пределы гробовой доски. Взять хотя бы соглашение о консалтинговых услугах Филиппа Рика Пауэла, который до 2005 г. был гендиректором компании — оператора ломбардов First Cash Financial Services. По словам представителя компании, в 2011 г. First Cash Financial Services обязалась заплатить Пауэлу $3,5 млн за его консалтинговые услуги даже в том случае, если он вдруг умрет (62-летний Пауэл и сейчас находится в добром здравии).

«Соглашение о консультировании — это завуалированный способ заплатить топ-менеджеру выходное пособие», — полагает Брэндон Риз, глава подразделения по инвестициям американской федерации труда и конгресса производственных профсоюзов. «Сомнительная стоимость этих соглашений повлияет на то, как акционеры будут голосовать в отношении зарплат топ-менеджеров в 2013 г.», — добавляет он.

С 2001 г. тенденция нанимать бывших руководителей консультантами пошла на спад, но в 2007 г. снова стала набирать силу. Только теперь соглашения о консультировании все чаще стали заключать с финдиректорами или главными юристами, сообщает независимый аналитик по вопросам компенсаций Тео Франсис. Он изучил для WSJ 300 подобных контрактов.

Например, ЯнБ.С.Спенсер, старший вице-президент Kimberley-Clark, уволился из компании в июне этого года в возрасте 57 лет. Он проработал в Kimberley-Clark более 30 лет. По соглашению о консультировании компания гарантировала ему $50000 ежеквартально до середины 2014 г. При этом работать он будет максимум 200 часов в год. По словам Спенсера, прошлым летом он посвятил консультированию бывших коллег 50 часов своего времени. В частности, помог распланировать работу европейскому подразделению компании.

Попытки удержать бывшего топ-менеджера часто связаны с желанием компании обеспечить мягкий переход от одного лидера к другому. Взять хотя бы опыт Джеймса Уира, нынешнего гендиректора Phoenix Cos. В свое время совет предшественника помог ему благополучно пережить первые месяцы в кресле гендиректора страховой компании. Дона Янг, бывший гендиректор, получала $300000 в год за консалтинговые услуги. «Дона помогла мне вжиться в новую роль и наладить взаимоотношения внутри и за пределами компании», — вспоминал потом Уир.

И все же чудесное превращение топ-менеджера в консультанта не всегда работает на благо компании. В начале 2008 г. Acxiom corp. пообещала платить три года подряд по $500000 ежегодно уходящему в отставку гендиректору Чарльзу Моргану за услуги консультанта. Морган согласился помочь своему преемнику Джону Мейеру укрепить связи с клиентами и сформировать стратегию компании. Все это было записано в контракте. Но уже через два месяца менеджмент компании отказался от услуг Моргана. Пресс-секретарь Acxiom отказалась назвать причину расторжения договора. Известно только, что по соглашению Морган все равно получил $1,5 млн. Сам он на звонки журналистов не отвечает.

В редких случаях бывшие топ-менеджеры понимают, что приносят мало пользы компании, и добровольно отказываются от щедрых гонораров. Здесь уместно вспомнить историю финансового директора CBS Фредерика Рейнолдса. Он заключил контракт о консалтинговых услугах со своим работодателем сразу после выхода в отставку в августе 2009 г. По контракту в течение трех месяцев после увольнения ему должны были платить по $100000 ежемесячно, а потом вплоть до августа 2010 г. — по $60000 каждый месяц.

Рейнолдс рассказывает, что несколько месяцев подряд помогал компании договариваться о размещении наружной рекламы в Великобритании. Но к началу 2010 г. у него стало немного работы в CBS. «Я не мог притворяться, что занимаюсь консультированием, и тянуть время до августа», — вспоминает финансист. По словам пресс-секретаря компании, в конце февраля 2010 г. CBS удовлетворила просьбу Рейнолдса о расторжении контракта и перестала ему платить. Теперь Рейнолдс говорит, что советы директоров должны более скептически относиться к найму дорогостоящих консультантов из числа бывших топ-менеджеров. «Это хороший способ дать людям возможность дальше работать. Но это не всегда продуктивно», — заключает он.

Насколько эффективны бывшие топ-менеджеры в роли консультантов компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вы всегда говорите правду своим сотрудникам? А должны…

Даже если вам приходится столкнуться с чем-то сложным и стрессовым, как, например, ликвидация бизнеса, у вас есть только один выбор: сделать это плохо, или сделать это правильно.

Какое-то время назад меня наняли для управления бизнесом, гендиректор которого был уволен за то, что он не смог вовремя закончить производство программного обеспечения. Нам удалось его сделать. Это был отличный предшественник YouTube, но бизнес-план компании не работал. Не зависимо от всех наших усилий организация никак не могла заработать денег. Мы начали рассматривать различные варианты выхода из ситуации: продажа бизнеса, поиск стратегических партнеров и т.д. Был ли какой-либо способ спасти отличную технологию, которую мы создали? Или ликвидация компания – это наш единственный вариант?

В этот напряженный и стрессовый период меня также беспокоил еще один вопрос: что я должна сказать сотрудникам? Многие советовали мне молчать, уходить от ответа и откладывать все на потом. Большинству из нас приходилось уже сталкиваться с удачными и не очень стартапами и раньше. У нас есть опыт, и слабонервными нас отнюдь нельзя назвать. И я в тот момент, как впрочем, и всегда, верила в верховенство правды.

Меня очень удивило то, что так много людей забраковали мой план: юристы, инвесторы и консультанты. «Вы не можете этого сделать. Вы не знаете, как люди будут реагировать! Не стоит говорить об этом, ведь вы же не знаете достоверно, что должно произойти». (Хотя в бизнесе, конечно же, никто и никогда точно не знает, что будет завтра.)

Время шло, и становилось все более очевидным, что бизнес следует ликвидировать. Эмоции зашкаливали. Я слышала, как кто-то сказал: «Вы не могли бы сказать Маргарет, что она слишком честная?» Вскоре пожаловал советник по вопросам безопасности и попросил меня сохранять тишину.

Вместо этого, я собрала всех сотрудников и сказала о том положении, в котором оказалась компания. Никто не был удивлен.

На следующей неделе мы провели еще одну встречу, чтобы обсудить все в деталях. Консультант по безопасности настоял на своем присутствии.

Ничего небезопасного не происходило. Так как люди получали всю необходимую информацию во время всего этого сложного процесса, то ни у кого не появлялось подозрения, что что-то делалось исподтишка. У всех было время, чтобы обмозговать все происходящие вокруг.

И потому, что мы закрыли свой бизнес раньше, чем мы должны были, нам удалось решить все финансовые вопросы с нашими поставщиками и партнерами. Не было никаких неожиданных сюрпризов. Сотрудники использовали наше оборудование для поиска новой работы. Они возвращались после собеседований сияющими. Многие говорили: «Когда я им сказал, что мы здесь делаем, они были просто в шоке!» Вместо злости, насилия и гнева, наши сотрудники демонстрировали гордость за свои достижения. Многие бывшие сотрудник по сей день остаются друзьями и коллегами.

С точки зрения стресса и горя, сложно представить себе более сложную работу, чем управление бизнесом, который нужно ликвидировать. Но как только наступает час Х, вы должны сделать выбор: сделать это плохо, или правильно. В ваших силах оставить людей с достоинством, гордостью и нетронутым банковским балансом, или ввести всех в замешательство, отрицая то, что происходит на самом деле. Даже на данном этапе у вас есть возможность подтвердить свою репутация, либо же ее потерять.

Я часто вспоминаю те слова: «Маргарет слишком честная». Мне до сих пор интересно, что же это значило, но, по правде говоря, я этим очень горжусь!

Вы всегда говорите правду своим сотрудникам? А должны… Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 советов для урегулирования конфликта (пока все не вышло из-под контроля).

Если вы будете избегать конфликтов, то это ни к чему не приведет. Вот что вам нужно, чтобы пресечь его в зародыше.

Я уверен, что вам приходится тратить много времени на решение конфликтов между сотрудниками вашей компании. Иногда я думаю, что я должен был получить степень магистра в области психологии, а не диплом юриста. Те, кто планируют заняться предпринимательской деятельностью, вероятно, даже и не представляют, сколько времени и энергии они буду тратить на управление разнообразными личностями в команде.

За эти годы я испробовал разные методы для разрешения конфликтов между сотрудниками. Мне приходилось выступать в роли арбитра и оценивать ситуацию со стороны. Но со временем я понял, что в бизнесе людей сдерживает то же самое, что и в личностных отношениях – мы все боимся говорить.

Мы, кажется, делаем все возможное, чтобы избежать конфликта с человеком, с которым у нас возникают недоразумения. И какие результаты? Нерешенные вопросы, неправильные представления о немерениях другого человека, негатив и полное отсутствие прогресса. Мой простой способ разрешения конфликтной ситуации – это разговор.

Вот пять способов, которые помогут вам убедиться, что разговор происходит тогда, когда это нужно (в кратчайшие сроки):

1. Поймите благие намерения каждого.

Независимо от вопроса и как вы его решаете, я считаю, что большинство людей выступают с позиции искренности и истинной веры. Они не пытаются создать проблему. Они просто верят в свою позицию.

2. Боритесь с желанием решить эту проблему.

Постарайтесь не принимать чью-то сторону, чтобы ускорить разрешение ситуации. Потратьте время, чтобы выслушать жалобы. Я говорю своим сотрудникам, что они могут приходить ко мне с проблемой только после того, как уже поговорили с оппонентом и попытались самостоятельно решить вопрос.

3. Поощряйте разговор с глазу на глаз.

Единственный способ решить проблему окончательно – это реальный, открытый разговор лицом к лицу. Ни электронная почта, ни социальные медиа, ни текстовые сообщения здесь не работают. Вы должны слышать тон голоса своего собеседника или следить за языком тела.

4. Если нужно, принимайте чью-то сторону.

Если два человека уже поговорили, но все еще никак не могут урегулировать конфликт (что, по моему опыту, бывает редко), предложите сесть за стол переговоров. Дайте шанс обеим сторонам быть услышанными, и только потом принимайте решения.

5. Проповедуйте свою философию конфликта.

Люди любят обсуждать других. Но это же колоссальная трата времени! Убедитесь, что вы сообщаете всем сотрудникам свою методологию решения конфликтов – остановиться, подумать, поговорить и решить – на всех уровнях организации.

5 советов для урегулирования конфликта (пока все не вышло из-под контроля). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как нанять умных людей, даже если вы генеральный директор.

Руководители, как правило, не способны правильно нанимать людей для компании. Но многие предприниматели хотят это делать самостоятельно. И вот как.

По мере того, как растет ваша компания, вы все чаще будете сталкиваться с самыми важными и сложными вопросами о том, кого нанять и кого уволить. Забудьте о том, что вы слышали о технологии, дающей компании преимущество перед конкурентами. Единственным настоящим преимуществом могут быть только талантливые, преданные и энергичные сотрудники.

К сожалению, руководители являются одними из самых неподходящих кандидатур для подбора людей. Эту мысль высказал мой друг Джей Гольц, успешный предприниматель из Чикаго.

Он отмечает, что руководители, как правило:

1. Не располагают достаточным количеством времени.

2. Являются плохими слушателями. Они всегда в первую очередь пытаются продать себя и свой бизнес, а не узнать и опросить кандидата.

3. Слишком добродушные и доверчивые, и не могут задавать сложные вопросы.

Тем не менее, большинство предпринимателей хотят вносить свою лепту в подбор персонала. Как же можно сделать это хорошо? Вот несколько идей и правил, которые помогают мне на протяжении многих лет:

Проверьте факты. Тщательно

Люди все время лгут в своих резюме. Так что вполне разумным будет задать подробные вопросы о его содержимом, или, по крайней мере, отнестись к нему с недоверием. Но это будет неправильно, если вы подумаете о человеке худшее только потому, что какой-то пункт из резюме покажется вам непонятным.

На протяжении многих лет я выглядел моложе своего возраста. Однажды я полетел во Францию на переговоры. Я вошел в комнату для заседаний, где уже все собрались. Мои будущие бизнес-партнеры оказали мне такой холодный прием, что я был просто ошеломлен. Позже я узнал, что когда они увидели меня впервые, то подумали, что я слишком молод, чтобы достичь того, что было указано в моем резюме. Вместо этого все решили, что я соврал. Но это было не так! Для меня это был настоящий урок по управлению информацией и ожиданиями.

Смотрите на достижения, а не на полномочия

Приятно иметь какие-то звания, но способности кандидата являются более важными. Сейчас очень много «умных» людей, которые совершенно таковыми не являются. Если новый сотрудник не может ужиться с коллегами, то, скорее всего, он не тот, за кого себя выдает.

Ищите лучшую кандидатуру для работы, а не лучшего специалиста

Слишком много руководителей считают, что они должны нанять любого великого кандидата, который попадается под руку, и затем уже потом думают, какую работу ему поручить. «Складирование» супер талантливых людей является проигрышной стратегией. Вы должны взять должностную инструкцию, определить критерии, по которым вы будете выбирать кандидата, и заполнить эту конкретную вакансию.

Легкой работы не существует

Каждый кандидат должен иметь основные необходимые навыки. Но подходящими кандидатами являются только те, которые способны выполнить работу. Эта способность является результатом психической и физической выносливости, находчивости и мощной концентрации.

Возраст и мудрость не одно и то же

В какой-то момент молодые управленцы могут подумать, что нужно добавить кого-то «взрослого» в команду. Это является знаком того, что они напуганы. Они боятся брать ответственность на себя, боятся сделать что-то не так. Такой найм терпит фиаско, потому что новый человек не обладает необходимой энергией и энтузиазмом, ему не комфортно в коллективе, и он начинает критиковать то, как вы управляете компанией или распоряжаетесь финансами. Будьте осторожны!

Как нанять умных людей, даже если вы генеральный директор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шесть типов людей, необходимых вашей команде.

О лидерских качествах руководителя, о том, каким советам он должен следовать и каких ошибок не должен повторять, написано уже очень много. Но сможет ли привести к успеху свою компанию без чьей-либо помощи? Так каких же людей стоит взять к себе в команду?

Ничего нельзя добиться в одиночку. Вы нуждаетесь в помощи других людей, а они нуждаются в вас. С правильной командой вы сможете превратить невозможное в практически неизбежное.

Скептик

Это адвокат дьявола, который задает непростые вопросы и видит проблему прежде, чем она возникает. Вы нуждаетесь в умении мыслить на перспективу, которым владеет этот человек. Он следит за вами и хочет, чтобы вы настолько же были вне риска, насколько вы успешны. Это голос разума.

Бригадир

Это требовательный человек с громким и уверенным голосом, он требует от вас того, чтобы вы добивались цели. Этот человек всегда должен быть уверен, что дедлайны соблюдаются и выполняются задачи. Это голос прогресса.

Соединительное звено

Этот человек может помочь вам найти новые пути к цели и новых союзников. Он неизменно преодолевает все препятствия для того, чтобы сделать невозможное возможным. Вы нуждаетесь в этом человеке, чтобы заполучить людей (и не только людей, а все, что угодно) для достижения своей цели. Это голос сотрудничества и коммуникаций.

Чирлидер

Этот человек — ярый фанат и убежденный сторонник вашего общего дела и вас самого. Работайте над тем, чтобы его усилия вознаграждались должным образом, чтобы сохранять его вовлеченность. Он — голос мотивации.

Образец для подражания

Это ваш наставник, ваш герой, ваша путеводная звезда. Это человек, на которого вы хотели бы быть похожим. Он — ваше руководство к действию, напоминание о том, что вы так же, как и он, можете делать удивительные вещи. Вы хотите, чтобы этот человек вами гордился. Он — голос истинной власти.

Подстрекатель

Это человек, который подстегивает вас, заставляет вас думать. Он заставляет вас браться и делать, пытаться и достигать поставленных целей. Вам стоит сохранять и беречь возбуждение и энтузиазм этого человека. Он — голос вдохновения.

Шесть типов людей, необходимых вашей команде. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 типов личностей, которые нужны вашей компании.

Найм единомышленников – это естественная тенденция. Но поступая так, вы, возможно, лишаете себя элементов, которые определяют успех вашей компании.

Как правило, многие лидеры создают команды вокруг таких должностей: технический директор, директор по маркетингу, вице-президент по разработкам, директор по продажам.

Безусловно, руководящие должности должны быть заполнены, в то время как «складирование» талантливых людей в организационную структуру никогда не позволит разблокировать весь потенциал вашей компании.

Если вы будете думать о своей команде исключительно терминами ролей, то вы рискуете создать группы с однородными культурными признаками. В эту ловушку легко попадают те, кто, как правило, нанимает единомышленников (как им кажется). Но, поступая так, мы упускаем очень важных для компании людей.

Вместо того, чтобы обращать внимание на образование и опыт работы, убедитесь, что вашей организации посчастливилось нанять каждую из этих типов личности:

Провидец

В то время, как остальные члены команды сражаются с ежедневными насущными вопросами, в вашей организации должен быть хотя бы один человек, который не боится мечтать и думать о будущем. Если в вашей компании есть лидер, который фокусируется на том, что возможно, а также способен переосмыслить и принять решение на лету, то, значит, у вас есть шанс достичь тех звездных высот, о которых все мечтают. Без этого провидца вы рискуете оказаться в бюрократической яме. Продвижение вперед оказывается невозможным, если вы защищаете устаревшие идеи. У вас должен работать победоносец, которые будет вести всю организацию вперед.

Исполнитель

Мне, как венчурному капиталисту, часто приходится наблюдать за тем, как разрушаются начинающие компании, потому что они настолько сосредоточены на своем видении и не воспринимают всерьез обычную рутинную работу. Если ваша команда витает в облаках и ничего не смыслит в цифрах и расчетах, то вы, в конечном итоге, будете только отставать. Редко можно встретить основателя, который одновременно является провидцем и исполнителем, поэтому убедитесь, что в вашей команде есть все необходимые специалисты. Самые перспективные и казалось, обреченные на успех, смелые проекты, рискуют потерпеть крах, если у вас не будет человека, который будет строго следить за выполнением всех необходимых действий вплоть до самого финиша.

Защитник прав клиентов

Кто-то должен жить и дышать для ваших клиентов. Искреннее, глубокое понимание желаний и потребностей ваших заказчиков является основополагающей успеха вашей организации. Многие компании, начиная свою работу, прикладывают максимум усилий для лучшего обслуживания клиентов, но затем фокусируют свое внимание только лишь на росте предприятия. Поэтому, здесь, как воздух, нужен ключевой лидер, который всегда следит за уровнем удовлетворения потребностей рынка.

Боец

Размеренный, книжный подход редко работает в быстро растущих компаниях. Независимо от должности, должен быть человек, готовый ринуться в бой. Нельзя недооценивать значение мужества и решимости делать все возможное, что нужно для успеха. Как говорил Александр Великий: «Я не боюсь армии львов под руководством барана. Я боюсь армии баранов под руководством льва».

Промоутер

В среднем, потребитель каждый день видит более 3 тыс. сообщений о различных брендах. В вашей команде должен быть человек, который обязан знать, как оказаться в центре внимания. Если кто-то с пеной у рта будет кричать о своей истории с вершины горы, то он рискует быть потерянным в непрерывном шуме. Подумайте о магии Стива Джобса, Опры и Дональда Трампа, перед которой невозможно устоять.

В футболе все точно также: команда все равно проигрывает, если в ней играют нападающие, и нет никого в защите. Вполне возможно, что некоторые люди могут обладать несколькими из вышеперечисленных черт, но вам нужно убедиться, что ваша команда полностью укомплектована.

Пришло время подумать о своей организации с точки зрения лидерских качеств, а не функциональных ролей. Сделайте все правильно, и вас никто не сможет остановить.

5 типов личностей, которые нужны вашей компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

SOS! Женщина-руководитель!

Свершилось! Вас повысили, и теперь вы будете управлять целым отделом, департаментом или даже компанией! Проблема одна: в вашем подчинении теперь так много серьезных, профессиональных, умных и желающих строить карьеру мужчин, а вы - женщина. Да, вы профи своего дела и настоящий лидер, но управлять мужчинами, да и любым коллективом так непросто: вас постоянно оценивают, рассматривая все действия и слова под увеличительным стеклом... Чем отличается мужской и женский подход к работе? Как грамотно вести себя женщине-руководителю, чтобы ее слушали и уважали?

Мужчины – с Марса, женщины – с Венеры!

Для начала надо определиться, чем же психологически и, соответственно, эмоционально женщины отличаются от мужчин? В чем, собственно, состоят их особенности как руководителей? Как известно, правое полушарие мозга, отвечающее за абстрактное мышление и ориентацию в пространстве, обрабатывает полученную информацию блоками: оно объединяет факты и формирует понятие, а из ряда понятий составляет единое целое – это мужской подход к делу. Левое же полушарие, на которое ориентированы женщины, перерабатывает поступающую информацию логически, шаг за шагом. В нем расположены центры речевой деятельности, чтения, памяти, логического мышления.

Женщины разделяют ключевые понятия: работа для них осуществляется «здесь и сейчас», а карьера является исключительно личной целью.

«Наиболее подробно психология деловой женщины была изучена американскими докторами Маргарет Хеннинг и Анн Жарден. Женщина-руководитель должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у деловых леди происходит от столкновения ролей начальника на работе и исполнителя дома», – поясняет бизнес-тренер Галина Сорокоумова. В стремление стать лидером женщина, как правило, отказывается на время от построения семьи, приобретая независимость, стабильность. Она обладает более тонким социальным интеллектом, чутко воспринимает нюансы взаимоотношений, в том числе и отношение к себе. Большинство экспертов считают, что женщина-руководитель более практична, энергична, инициативна, коммуникабельна и требовательна, но уступает мужчине в эмоциональной сдержанности и принятии быстрых решений.

Главное – отношения!

Исходя из исследований Маргарет Хеннинг и Анн Жарден об особенностях мышления бизнес-вумен и женщин, занимающих руководящие посты, можно сделать некоторые выводы. Психолог, бизнес-консультант Елена Григорьева рассказывает: «Женщины разделяют ключевые понятия: работа для них осуществляется "здесь и сейчас", а карьера является исключительно личной целью. Мужчины же соотносят выполняемую работу только со своими представлениями о карьере». Также женщины-руководители разграничивают личные и профессиональные проблемы, в случае конфликта выбирая тот или иной путь. Мужчины, напротив, рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Руководители разного пола по-разному понимают риск: для мужчин он означает потерю или прибыль, а женщины оценивают его отрицательно – для них это потеря, опасность. Дамы вообще воспринимают все очень серьезно, особенно болезненно реагируя на критику и личные оскорбления. Большинство мужчин не заботятся о построении хороших отношений с коллегами: для них главное – это прибыль и процветание фирмы. Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, и в большинстве случаев это самоцель: они не могут работать с людьми, которые им неприятны или с которыми у них конфликт.

Мотивация профессиональной деятельности у женщин-руководителей также имеет свои особенности. Наиболее значимыми факторами являются материальный с психологическим оттенком (им нравится быть независимыми в финансовом плане), морально-этический (благодаря работе они ощущают себя нужными людьми) и компенсаторный (на работе они не чувствуют себя одинокими, забывают о домашних и личных неприятностях). «В проведенных американцами опросах женщины отметили, что работа позволяет им проявлять творчество, инициативу, вызывает уважительное отношение со стороны окружающих», – подтверждает Елена Григорьева. «К числу женских преимуществ относится в первую очередь умение отойти от устоявшихся стереотипов и взглянуть на проблему под новым углом, используя всю собранную предварительно информацию», – дополняет Галина Сорокоумова.

Группа западноевропейских ученых собрала в более чем в десяти странах данные, согласно которым большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных. Женщины-руководители превосходят мужчин по мотивации к достижениям и стремлению к лидерству. Их склонность к воспитательному поведению позволяет активизировать потенциал тех работников, которые, на первый взгляд, не могут быть для компании ценными. Вообще, мужчины более эффективны при решении задач на низшем уровне управления, требующем технических способностей, а женщины полезнее при установлении межличностных отношений, в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе, на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные коммуникации.

Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел или сделок с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы в соответствии с интересами группы, поставив перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обаянием, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Они объединяют сотрудников, умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами, а кроме того, готовы к нестандартным решениям, кадровым преобразованиям и изменению методов руководства в критических ситуациях.

Как управлять?

Женщины, управляя людьми, стараются убедить их в том, что цель близка и интересна, и мотивировать на ее достижению. А вот стремление уделять большое внимание общению, выстраиванию дружеских отношений может сыграть злую шутку – в многообразных чувствах и эмоциях легко запутаться. Именно поэтому важно уметь держать дистанцию между собой и подчиненными.

Женщине следует научиться в бизнесе жить не «здесь и сейчас», а иметь обзорный взгляд на ситуацию – уметь видеть на два шага вперед. Выстроить отношения с мужчинами-подчиненными иногда бывает сложно по причине того, что те привыкли к иерархии «начальник – подчиненный», а женщины стремятся управлять в системе партнерского взаимодействия. Мужчины считают это слабостью и легко выходят из под контроля, так что следует учиться отбрасывать личные привязанности и действовать четко по регламенту, не стараясь выстроить приятельские отношения с коллегами – это пойдет во вред.

Часто в коллективе, где женщина управляет женщинами, начинаются интриги и подсиживания. Если подчиненные вместо работы обсуждают друг друга и строят планы по выживанию, делятся на группировки, значит, они недостаточно нагружены работой. Совет руководителю один: четко контролировать рабочий процесс, освоить мастерство тайм-менеджмента. Чтобы проект был сдан вовремя, надо расставить контрольные точки и в определенные моменты контролировать работу каждого сотрудника. Или же попросить их ежедневно/еженедельно писать доклады о проведенной работе. «Женщина не может качественно управлять, находясь в иерархической системе – этому надо учиться у психологов, коучей и бизнес-тренеров. Но роль женщины-руководителя однозначно с каждым годом будет расти, так как структура бизнеса сейчас меняется, и все чаще подчиненными управляют при помощи не властных, а мотивационных инструментов», – комментирует Галина Сорокоумова.

Женщины ориентированы на стабильность, а природа бизнеса требует склонности к риску, инновациям, возможности оперативно принимать решения, а это уже прерогатива мужчин. Выхода два: либо развивать в себе эти качества, либо искать такую компанию, где важно выстраивать и поддерживать стабильность системы.
Как уже было отмечено, подчиненным-мужчинам комфортно работать в иерархически выстроенной пирамиде. Женщина в таком коллективе должна уметь защищать свою территорию, отстаивать свое право руководить и высказывать собственную точку зрения. Самая лучшая позиция в такой ситуации: «взрослый – взрослый», когда идет игра на равных. При этом женщина может пользоваться на переговорах и в общении свойственными ей качествами: природной женственностью, чувством стиля, тактичностью, интуицией. Но все должно быть в рамках. Если женщина-руководитель с подчиненными выстраивает систему «ребенок – родитель» (постоянно спрашивает у мужчин совета, показывает напускную слабость), либо «родитель – ребенок» (поучает, постоянно говорит, что она здесь главная, а все подчиненные мужчины – ниже, менее профессиональны, умны и так далее), однозначно ничего хорошего не получится. «Управленец не должен быть профи в каждом вопрос – для этого у него и есть подчиненные, более профессиональные – каждый в своей области. Если требуется совет, то она может спросить его, – поясняет Елена Григорьева. – Но следует не просить, сетуя на свою слабость, не требовать, ссылаясь на свой руководящий пост, а дать ровным тоном поручение. При этом можно сказать: "Вы отличный профи своего дела, и как раз сейчас мне очень нужна ваша помощь"».

Нет женщин с мужским складом ума!

Считается, что женщина-руководитель обладает мужским складом ума. «Это не более, чем очередной стереотип. В природе нет такого явления, – убеждена Галина. – Для грамотного управления нужен интеллект, жизненный и профессиональный опыт, интуиция, логика, лидерские качества, умение управлять людьми, и все эти качества присущи как мужчинам, так и женщинам». Любой руководитель должен учиться говорить «нет» и принимать непопулярные решения: о снижении заработных плат, увольнении/сокращении персонала и т.д.
Психологи полагают, что от руководителя-мужчины подчиненные ждут решения вопросов, а потом понимания, а от руководителя-женщины – сначала понимания, а затем и решения. Вот поэтому надо быть терпимой, но справедливой. Если ваши подчиненные в основном мужского пола, используйте все хорошее, что дала вам природа, но при этом будьте тверды в своей позиции. Управляя мужчинами, не стоит использовать эмоциональные методы, будьте спокойны в любой ситуации. Женщина-руководитель может быть общительна, внимательна, корректна, но не позволяйте пользоваться этой мягкостью: подчиненные должны понимать, что вы спросите с них результаты ровно в срок.

SOS! Женщина-руководитель! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением.

С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения.

В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.

Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения



Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:

• Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
• Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:

• практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
• измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.

Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.

Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.

• При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
• В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являются социальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.

Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

1. Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям.

Положительная реакция:

• повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
• способствуют получению организационной поддержки;
• дает полезную информацию для разработки последующих программ;
• может повысить эффективность трех других уровней;
• содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.

2. Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.

3. Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.

4. Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж.

Коротко прокомментируем их:

• Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
• Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
• Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
• Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.

Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.

elitarium.ru

Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему.

Хотите, чтобы с вами работали продуктивные, эффективные и преданные сотрудники? Уберите деньги из игры и тогда вы увидите, с какого теста они на самом деле сделаны.

Если вы хотите, чтобы ваши служащие делали все, что нужно для развития вашей компании, тогда платите им столько, сколько они просят.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

10 лживых фраз, которые говорят никчемные боссы.

Правда всегда работает намного эффективнее, чем сладкая ложь.

Каждый начальник руководит по-своему. Однако существует очень тонкая грань между личным усмотрением и обманом, и если ее переступить, то со стороны сотрудников вы получите лишь чувство обиды и недовольство.

В этой статье я хочу рассказать вам о 10 лживых фразах, которые руководители употребляют в реальной жизни, а также предложить взамен утверждения, которые благотворно влияют на рабочую атмосферу.

Обратите внимание, что некоторые из этих фраз можно вполне разумно употреблять, если бы они были правдивыми.

1. «Я плачу вам конкурентоспособную заработную плату».

Если в вашей компании работают умные люди, то первое, что сделают они, услышав подобную фразу от вас, это полезут в Интернет, чтобы узнать, сколько платят другие организации. Если же их зарплата меньше, то они подумают, что вы, либо лжете, либо (в лучшем случае) плохо проинформированы.

Вместо этого скажите правду: «Я плачу столько, сколько могу себе позволить».

2. «Моя работа заключается в том, чтобы сделать вас более успешными».

Не обещайте того, что не можете выполнить. Если вас больше всего волнует собственное продвижение, а не успех ваших подчиненных, то этой фразой вы сможете вызвать лишь негодование со стороны других.

Вместо этого скажите правду: «Ваша задача состоит в том, чтобы сделать МЕНЯ более успешным».

3. «Мы все одна большая, счастливая семья».

Это может быть правдой, если вы сами из благополучной семьи, и у всех остальных такие же счастливые семьи. Но, скорее всего, не всем вашим сотрудникам так повезло, и вы вряд ли захотите, чтобы они перенесли свою модель семейных отношений на рабочее место.

Скажите правду: «Я бы хотел, чтобы вы были счастливы, работая у нас».

4. «У нас план на пятилетку».

Конечно, это звучит просто глупо. После того, как вы перестали смеяться, посмотрите на то, как вы и ваша организация действительно принимаете решения, и какие приоритеты у вас существуют.

Вместо этого скажите: «Мы делаем все возможное, чтобы достичь поставленных целей».

5. «Мой зять был лучшей кандидатурой на эту должность».

Каждый, включая вашего родственника, знает, что он получил эту должность потому, что он член вашей семьи. Попытка замаскировать очевидные вещи под своего рода запланированную стратегию унижает всех участников этого процесса.

Лучше сказать так, как есть на самом деле: «Если бы не он, то мне пришлось бы ночевать в офисе».

6. «Да, это и есть ваш график с 9 до 5».

Посмотрим правде в глаза: в современном деловом мире просто нет такого понятия как 40-часовая рабочая неделя для наемных сотрудников. Неоплачиваемая сверхурочная работа стала нормой в большинстве компаний, и отрицать это просто абсурдно.

Скажите следующее: «Если вы справитесь с поставленными задачами, то получите дополнительные выходные».

7. «Слухи об увольнения это всего лишь слухи».

Вы, конечно же, хотите, чтобы ваши сотрудники, которые вскоре будут уволены, продолжали работать так же продуктивно, как и раньше. Но как только вы начнете отрицать слухи о предстоящем сокращении персонала, половина ваших людей начнут переписывать свое резюме. Практически все, кроме самых наивных работников знают, что слухи не являются правдой, пока их официально не отрицают.

Лучше скажите, что: «Бессмысленно беспокоиться о том, что еще не произошло».

8. «Сотрудники являются нашим самым ценным активом».

Большинство сотрудников достаточно умны, чтобы понимать, что практически во всех организациях, в том числе и вашей, есть много активов, которые они ценят гораздо больше, чем работников. Такая банальная фраза вовсе не обнадеживает людей, а наоборот, убеждает их в том, что вам нельзя доверять.

Просто скажите им: «Я ценю ваш вклад».

9. «Ваше участие является абсолютно добровольным».

Это очень хорошая фраза, если она правдивая. Но часто этим самым вы хотите сказать, что участие сотрудника является «настоятельно рекомендованным» или «абсолютно обязательным». В конце концов, если бы деятельность была действительно добровольной, то не было бы никакой необходимости указывать на это, правильно?

Скажите правду: «Я ожидаю полного участия».

10. «Я разведусь с супругой и женюсь на тебе».

Недавнее исследование успешных мужчин, у которых есть романы на стороне, обнаружило, что, несмотря на свои обещания, лишь 3% уходят от жен и делают предложения своим любовницам. Служебные романы сложно скрыть, и они действительно подрывают моральный дух всего коллектива. Так зачем нужен обман?

Лучше сразу сказать: «Давай не будем спешить».

Джеффри Джеймс, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

10 лживых фраз, которые говорят никчемные боссы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→