Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 типов личностей, которые нужны вашей компании.

Найм единомышленников – это естественная тенденция. Но поступая так, вы, возможно, лишаете себя элементов, которые определяют успех вашей компании.

Как правило, многие лидеры создают команды вокруг таких должностей: технический директор, директор по маркетингу, вице-президент по разработкам, директор по продажам.

Безусловно, руководящие должности должны быть заполнены, в то время как «складирование» талантливых людей в организационную структуру никогда не позволит разблокировать весь потенциал вашей компании.

Если вы будете думать о своей команде исключительно терминами ролей, то вы рискуете создать группы с однородными культурными признаками. В эту ловушку легко попадают те, кто, как правило, нанимает единомышленников (как им кажется). Но, поступая так, мы упускаем очень важных для компании людей.

Вместо того, чтобы обращать внимание на образование и опыт работы, убедитесь, что вашей организации посчастливилось нанять каждую из этих типов личности:

Провидец

В то время, как остальные члены команды сражаются с ежедневными насущными вопросами, в вашей организации должен быть хотя бы один человек, который не боится мечтать и думать о будущем. Если в вашей компании есть лидер, который фокусируется на том, что возможно, а также способен переосмыслить и принять решение на лету, то, значит, у вас есть шанс достичь тех звездных высот, о которых все мечтают. Без этого провидца вы рискуете оказаться в бюрократической яме. Продвижение вперед оказывается невозможным, если вы защищаете устаревшие идеи. У вас должен работать победоносец, которые будет вести всю организацию вперед.

Исполнитель

Мне, как венчурному капиталисту, часто приходится наблюдать за тем, как разрушаются начинающие компании, потому что они настолько сосредоточены на своем видении и не воспринимают всерьез обычную рутинную работу. Если ваша команда витает в облаках и ничего не смыслит в цифрах и расчетах, то вы, в конечном итоге, будете только отставать. Редко можно встретить основателя, который одновременно является провидцем и исполнителем, поэтому убедитесь, что в вашей команде есть все необходимые специалисты. Самые перспективные и казалось, обреченные на успех, смелые проекты, рискуют потерпеть крах, если у вас не будет человека, который будет строго следить за выполнением всех необходимых действий вплоть до самого финиша.

Защитник прав клиентов

Кто-то должен жить и дышать для ваших клиентов. Искреннее, глубокое понимание желаний и потребностей ваших заказчиков является основополагающей успеха вашей организации. Многие компании, начиная свою работу, прикладывают максимум усилий для лучшего обслуживания клиентов, но затем фокусируют свое внимание только лишь на росте предприятия. Поэтому, здесь, как воздух, нужен ключевой лидер, который всегда следит за уровнем удовлетворения потребностей рынка.

Боец

Размеренный, книжный подход редко работает в быстро растущих компаниях. Независимо от должности, должен быть человек, готовый ринуться в бой. Нельзя недооценивать значение мужества и решимости делать все возможное, что нужно для успеха. Как говорил Александр Великий: «Я не боюсь армии львов под руководством барана. Я боюсь армии баранов под руководством льва».

Промоутер

В среднем, потребитель каждый день видит более 3 тыс. сообщений о различных брендах. В вашей команде должен быть человек, который обязан знать, как оказаться в центре внимания. Если кто-то с пеной у рта будет кричать о своей истории с вершины горы, то он рискует быть потерянным в непрерывном шуме. Подумайте о магии Стива Джобса, Опры и Дональда Трампа, перед которой невозможно устоять.

В футболе все точно также: команда все равно проигрывает, если в ней играют нападающие, и нет никого в защите. Вполне возможно, что некоторые люди могут обладать несколькими из вышеперечисленных черт, но вам нужно убедиться, что ваша команда полностью укомплектована.

Пришло время подумать о своей организации с точки зрения лидерских качеств, а не функциональных ролей. Сделайте все правильно, и вас никто не сможет остановить.

5 типов личностей, которые нужны вашей компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

SOS! Женщина-руководитель!

Свершилось! Вас повысили, и теперь вы будете управлять целым отделом, департаментом или даже компанией! Проблема одна: в вашем подчинении теперь так много серьезных, профессиональных, умных и желающих строить карьеру мужчин, а вы - женщина. Да, вы профи своего дела и настоящий лидер, но управлять мужчинами, да и любым коллективом так непросто: вас постоянно оценивают, рассматривая все действия и слова под увеличительным стеклом... Чем отличается мужской и женский подход к работе? Как грамотно вести себя женщине-руководителю, чтобы ее слушали и уважали?

Мужчины – с Марса, женщины – с Венеры!

Для начала надо определиться, чем же психологически и, соответственно, эмоционально женщины отличаются от мужчин? В чем, собственно, состоят их особенности как руководителей? Как известно, правое полушарие мозга, отвечающее за абстрактное мышление и ориентацию в пространстве, обрабатывает полученную информацию блоками: оно объединяет факты и формирует понятие, а из ряда понятий составляет единое целое – это мужской подход к делу. Левое же полушарие, на которое ориентированы женщины, перерабатывает поступающую информацию логически, шаг за шагом. В нем расположены центры речевой деятельности, чтения, памяти, логического мышления.

Женщины разделяют ключевые понятия: работа для них осуществляется «здесь и сейчас», а карьера является исключительно личной целью.

«Наиболее подробно психология деловой женщины была изучена американскими докторами Маргарет Хеннинг и Анн Жарден. Женщина-руководитель должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у деловых леди происходит от столкновения ролей начальника на работе и исполнителя дома», – поясняет бизнес-тренер Галина Сорокоумова. В стремление стать лидером женщина, как правило, отказывается на время от построения семьи, приобретая независимость, стабильность. Она обладает более тонким социальным интеллектом, чутко воспринимает нюансы взаимоотношений, в том числе и отношение к себе. Большинство экспертов считают, что женщина-руководитель более практична, энергична, инициативна, коммуникабельна и требовательна, но уступает мужчине в эмоциональной сдержанности и принятии быстрых решений.

Главное – отношения!

Исходя из исследований Маргарет Хеннинг и Анн Жарден об особенностях мышления бизнес-вумен и женщин, занимающих руководящие посты, можно сделать некоторые выводы. Психолог, бизнес-консультант Елена Григорьева рассказывает: «Женщины разделяют ключевые понятия: работа для них осуществляется "здесь и сейчас", а карьера является исключительно личной целью. Мужчины же соотносят выполняемую работу только со своими представлениями о карьере». Также женщины-руководители разграничивают личные и профессиональные проблемы, в случае конфликта выбирая тот или иной путь. Мужчины, напротив, рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Руководители разного пола по-разному понимают риск: для мужчин он означает потерю или прибыль, а женщины оценивают его отрицательно – для них это потеря, опасность. Дамы вообще воспринимают все очень серьезно, особенно болезненно реагируя на критику и личные оскорбления. Большинство мужчин не заботятся о построении хороших отношений с коллегами: для них главное – это прибыль и процветание фирмы. Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, и в большинстве случаев это самоцель: они не могут работать с людьми, которые им неприятны или с которыми у них конфликт.

Мотивация профессиональной деятельности у женщин-руководителей также имеет свои особенности. Наиболее значимыми факторами являются материальный с психологическим оттенком (им нравится быть независимыми в финансовом плане), морально-этический (благодаря работе они ощущают себя нужными людьми) и компенсаторный (на работе они не чувствуют себя одинокими, забывают о домашних и личных неприятностях). «В проведенных американцами опросах женщины отметили, что работа позволяет им проявлять творчество, инициативу, вызывает уважительное отношение со стороны окружающих», – подтверждает Елена Григорьева. «К числу женских преимуществ относится в первую очередь умение отойти от устоявшихся стереотипов и взглянуть на проблему под новым углом, используя всю собранную предварительно информацию», – дополняет Галина Сорокоумова.

Группа западноевропейских ученых собрала в более чем в десяти странах данные, согласно которым большинство мужчин признают, что, занимая место начальника, женщины реже «срываются», с ними легче решать любые вопросы, они не столько зависят от настроения и лучше заботятся о подчиненных. Женщины-руководители превосходят мужчин по мотивации к достижениям и стремлению к лидерству. Их склонность к воспитательному поведению позволяет активизировать потенциал тех работников, которые, на первый взгляд, не могут быть для компании ценными. Вообще, мужчины более эффективны при решении задач на низшем уровне управления, требующем технических способностей, а женщины полезнее при установлении межличностных отношений, в сфере образования, бизнеса, на социальной и государственной службе, на среднем уровне управления, где нужно устанавливать межличностные коммуникации.

Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел или сделок с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы в соответствии с интересами группы, поставив перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами – обаянием, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Они объединяют сотрудников, умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами, а кроме того, готовы к нестандартным решениям, кадровым преобразованиям и изменению методов руководства в критических ситуациях.

Как управлять?

Женщины, управляя людьми, стараются убедить их в том, что цель близка и интересна, и мотивировать на ее достижению. А вот стремление уделять большое внимание общению, выстраиванию дружеских отношений может сыграть злую шутку – в многообразных чувствах и эмоциях легко запутаться. Именно поэтому важно уметь держать дистанцию между собой и подчиненными.

Женщине следует научиться в бизнесе жить не «здесь и сейчас», а иметь обзорный взгляд на ситуацию – уметь видеть на два шага вперед. Выстроить отношения с мужчинами-подчиненными иногда бывает сложно по причине того, что те привыкли к иерархии «начальник – подчиненный», а женщины стремятся управлять в системе партнерского взаимодействия. Мужчины считают это слабостью и легко выходят из под контроля, так что следует учиться отбрасывать личные привязанности и действовать четко по регламенту, не стараясь выстроить приятельские отношения с коллегами – это пойдет во вред.

Часто в коллективе, где женщина управляет женщинами, начинаются интриги и подсиживания. Если подчиненные вместо работы обсуждают друг друга и строят планы по выживанию, делятся на группировки, значит, они недостаточно нагружены работой. Совет руководителю один: четко контролировать рабочий процесс, освоить мастерство тайм-менеджмента. Чтобы проект был сдан вовремя, надо расставить контрольные точки и в определенные моменты контролировать работу каждого сотрудника. Или же попросить их ежедневно/еженедельно писать доклады о проведенной работе. «Женщина не может качественно управлять, находясь в иерархической системе – этому надо учиться у психологов, коучей и бизнес-тренеров. Но роль женщины-руководителя однозначно с каждым годом будет расти, так как структура бизнеса сейчас меняется, и все чаще подчиненными управляют при помощи не властных, а мотивационных инструментов», – комментирует Галина Сорокоумова.

Женщины ориентированы на стабильность, а природа бизнеса требует склонности к риску, инновациям, возможности оперативно принимать решения, а это уже прерогатива мужчин. Выхода два: либо развивать в себе эти качества, либо искать такую компанию, где важно выстраивать и поддерживать стабильность системы.
Как уже было отмечено, подчиненным-мужчинам комфортно работать в иерархически выстроенной пирамиде. Женщина в таком коллективе должна уметь защищать свою территорию, отстаивать свое право руководить и высказывать собственную точку зрения. Самая лучшая позиция в такой ситуации: «взрослый – взрослый», когда идет игра на равных. При этом женщина может пользоваться на переговорах и в общении свойственными ей качествами: природной женственностью, чувством стиля, тактичностью, интуицией. Но все должно быть в рамках. Если женщина-руководитель с подчиненными выстраивает систему «ребенок – родитель» (постоянно спрашивает у мужчин совета, показывает напускную слабость), либо «родитель – ребенок» (поучает, постоянно говорит, что она здесь главная, а все подчиненные мужчины – ниже, менее профессиональны, умны и так далее), однозначно ничего хорошего не получится. «Управленец не должен быть профи в каждом вопрос – для этого у него и есть подчиненные, более профессиональные – каждый в своей области. Если требуется совет, то она может спросить его, – поясняет Елена Григорьева. – Но следует не просить, сетуя на свою слабость, не требовать, ссылаясь на свой руководящий пост, а дать ровным тоном поручение. При этом можно сказать: "Вы отличный профи своего дела, и как раз сейчас мне очень нужна ваша помощь"».

Нет женщин с мужским складом ума!

Считается, что женщина-руководитель обладает мужским складом ума. «Это не более, чем очередной стереотип. В природе нет такого явления, – убеждена Галина. – Для грамотного управления нужен интеллект, жизненный и профессиональный опыт, интуиция, логика, лидерские качества, умение управлять людьми, и все эти качества присущи как мужчинам, так и женщинам». Любой руководитель должен учиться говорить «нет» и принимать непопулярные решения: о снижении заработных плат, увольнении/сокращении персонала и т.д.
Психологи полагают, что от руководителя-мужчины подчиненные ждут решения вопросов, а потом понимания, а от руководителя-женщины – сначала понимания, а затем и решения. Вот поэтому надо быть терпимой, но справедливой. Если ваши подчиненные в основном мужского пола, используйте все хорошее, что дала вам природа, но при этом будьте тверды в своей позиции. Управляя мужчинами, не стоит использовать эмоциональные методы, будьте спокойны в любой ситуации. Женщина-руководитель может быть общительна, внимательна, корректна, но не позволяйте пользоваться этой мягкостью: подчиненные должны понимать, что вы спросите с них результаты ровно в срок.

SOS! Женщина-руководитель! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением.

С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения.

В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.

Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения



Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).

Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:

• Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
• Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.

Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:

• практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
• измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).

На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.

Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.

Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.

Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.

Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.

• При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
• В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являются социальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.

Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.

Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.

Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.

1. Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям.

Положительная реакция:

• повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
• способствуют получению организационной поддержки;
• дает полезную информацию для разработки последующих программ;
• может повысить эффективность трех других уровней;
• содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.

2. Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.

3. Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.

4. Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж.

Коротко прокомментируем их:

• Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
• Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
• Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
• Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.

Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.

elitarium.ru

Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему.

Хотите, чтобы с вами работали продуктивные, эффективные и преданные сотрудники? Уберите деньги из игры и тогда вы увидите, с какого теста они на самом деле сделаны.

Если вы хотите, чтобы ваши служащие делали все, что нужно для развития вашей компании, тогда платите им столько, сколько они просят.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

10 лживых фраз, которые говорят никчемные боссы.

Правда всегда работает намного эффективнее, чем сладкая ложь.

Каждый начальник руководит по-своему. Однако существует очень тонкая грань между личным усмотрением и обманом, и если ее переступить, то со стороны сотрудников вы получите лишь чувство обиды и недовольство.

В этой статье я хочу рассказать вам о 10 лживых фразах, которые руководители употребляют в реальной жизни, а также предложить взамен утверждения, которые благотворно влияют на рабочую атмосферу.

Обратите внимание, что некоторые из этих фраз можно вполне разумно употреблять, если бы они были правдивыми.

1. «Я плачу вам конкурентоспособную заработную плату».

Если в вашей компании работают умные люди, то первое, что сделают они, услышав подобную фразу от вас, это полезут в Интернет, чтобы узнать, сколько платят другие организации. Если же их зарплата меньше, то они подумают, что вы, либо лжете, либо (в лучшем случае) плохо проинформированы.

Вместо этого скажите правду: «Я плачу столько, сколько могу себе позволить».

2. «Моя работа заключается в том, чтобы сделать вас более успешными».

Не обещайте того, что не можете выполнить. Если вас больше всего волнует собственное продвижение, а не успех ваших подчиненных, то этой фразой вы сможете вызвать лишь негодование со стороны других.

Вместо этого скажите правду: «Ваша задача состоит в том, чтобы сделать МЕНЯ более успешным».

3. «Мы все одна большая, счастливая семья».

Это может быть правдой, если вы сами из благополучной семьи, и у всех остальных такие же счастливые семьи. Но, скорее всего, не всем вашим сотрудникам так повезло, и вы вряд ли захотите, чтобы они перенесли свою модель семейных отношений на рабочее место.

Скажите правду: «Я бы хотел, чтобы вы были счастливы, работая у нас».

4. «У нас план на пятилетку».

Конечно, это звучит просто глупо. После того, как вы перестали смеяться, посмотрите на то, как вы и ваша организация действительно принимаете решения, и какие приоритеты у вас существуют.

Вместо этого скажите: «Мы делаем все возможное, чтобы достичь поставленных целей».

5. «Мой зять был лучшей кандидатурой на эту должность».

Каждый, включая вашего родственника, знает, что он получил эту должность потому, что он член вашей семьи. Попытка замаскировать очевидные вещи под своего рода запланированную стратегию унижает всех участников этого процесса.

Лучше сказать так, как есть на самом деле: «Если бы не он, то мне пришлось бы ночевать в офисе».

6. «Да, это и есть ваш график с 9 до 5».

Посмотрим правде в глаза: в современном деловом мире просто нет такого понятия как 40-часовая рабочая неделя для наемных сотрудников. Неоплачиваемая сверхурочная работа стала нормой в большинстве компаний, и отрицать это просто абсурдно.

Скажите следующее: «Если вы справитесь с поставленными задачами, то получите дополнительные выходные».

7. «Слухи об увольнения это всего лишь слухи».

Вы, конечно же, хотите, чтобы ваши сотрудники, которые вскоре будут уволены, продолжали работать так же продуктивно, как и раньше. Но как только вы начнете отрицать слухи о предстоящем сокращении персонала, половина ваших людей начнут переписывать свое резюме. Практически все, кроме самых наивных работников знают, что слухи не являются правдой, пока их официально не отрицают.

Лучше скажите, что: «Бессмысленно беспокоиться о том, что еще не произошло».

8. «Сотрудники являются нашим самым ценным активом».

Большинство сотрудников достаточно умны, чтобы понимать, что практически во всех организациях, в том числе и вашей, есть много активов, которые они ценят гораздо больше, чем работников. Такая банальная фраза вовсе не обнадеживает людей, а наоборот, убеждает их в том, что вам нельзя доверять.

Просто скажите им: «Я ценю ваш вклад».

9. «Ваше участие является абсолютно добровольным».

Это очень хорошая фраза, если она правдивая. Но часто этим самым вы хотите сказать, что участие сотрудника является «настоятельно рекомендованным» или «абсолютно обязательным». В конце концов, если бы деятельность была действительно добровольной, то не было бы никакой необходимости указывать на это, правильно?

Скажите правду: «Я ожидаю полного участия».

10. «Я разведусь с супругой и женюсь на тебе».

Недавнее исследование успешных мужчин, у которых есть романы на стороне, обнаружило, что, несмотря на свои обещания, лишь 3% уходят от жен и делают предложения своим любовницам. Служебные романы сложно скрыть, и они действительно подрывают моральный дух всего коллектива. Так зачем нужен обман?

Лучше сразу сказать: «Давай не будем спешить».

Джеффри Джеймс, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

10 лживых фраз, которые говорят никчемные боссы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стратегии приобретения власти в организации.

Современные организации на самом деле являются политическими системами. Поэтому для понимания динамики организационного поведения необходимо знать наиболее эффективные стратегии и тактики приобретения власти в организации.

Выбор стратегии и тактики приобретения власти в организации может по-разному сочетаться с формальным порядком в организации, ее нормами и принципами: мирно уживаться с ними, находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае, для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть управленческих процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.

Руководители по своим личностным качествам должны быть способны к макиавеллизму, иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть «скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность». Это не означает допустимости любых средств для достижения целей организации. В своей деятельности руководителям следует опираться на признанные в организации и обществе нормы и правила игры.

Один из наиболее полных и релевантных перечней стратегий для современных менеджеров принадлежит Дю Брину, предложившему следующие виды стратегий приобретения власти в современных организациях.

Поддержание альянсов с могущественными людьми. Формирование коалиций (альянсов) имеет особое значение для приобретения власти в организации. Естественной будет выглядеть коалиция с членами других важных подразделений или с представителями руководства высшего звена. Не столь очевидным, но не менее важным было бы создание альянса с секретарем руководителя или его штатным помощником, т.е. с кем-то близким к влиятельному лицу.

Охват или разрушение. Во властных играх в современных организациях можно использовать в качестве стратегий принцип Макиавелли. Его следует использовать в первую очередь при объединении организаций, когда неизбежны внутриорганизационные перестановки. Руководителей высшего уровня управления, теряющих власть, нужно либо переводить в должность консультантов при их лояльности к новому руководству, либо увольнять. В противном случае они будут оказывать сопротивление и стремиться вернуть утраченную власть.

Разделяй и властвуй. Эта широко известная политическая и военная стратегия также может быть применима для завоевания власти в современных организациях. Основное предположение (не всегда обоснованное) состоит в данном случае в том, что те, кто разделены, не смогут сами образовать коалицию.

Манипулирование структурированной информацией. Исследования работы руководителей ясно показывают важность получения и распространения информации. Политически проницательные члены организаций внимательно контролируют информацию, чтобы приобрести власть.

Демонстрация своих лучших сторон. Эта стратегия предполагает немедленную демонстрацию себя с лучшей стороны в каком-либо проекте или в связи с каким-либо заданием для привлечения всеобщего внимания. Как только положительное внимание завоевано, работник получает власть осуществлять другие, как правило, более сложные и долгосрочные проекты.

Услуга за услугу. Эта стратегия гласит, что добивающийся власти должен оказывать услуги другим, но так, чтобы работники, получающие услугу, знали о том, что они тоже обязаны что-то сделать, когда это понадобится. Очень эффективное использование этой стратегии завоевания власти показано в знаменитом романе «Крестный отец» и одноименном фильме.

Уклонение от решительных обязательств. Эта стратегия медленная и не требует много усилий; это скорее эволюционный, чем революционный, подход к изменениям. Не привлекая к себе лишнего внимания, можно медленно, но верно укреплять свои позиции, а также завоевать расположение и доверие окружающих.

Продвижение шаг за шагом. Эта стратегия предполагает поэтапное продвижение к цели вместо попыток сразу протолкнуть проект или осуществить реорганизацию. Одно небольшое изменение может стать опорой для того, кто стремится к власти для достижения более крупных целей.

Выжидание кризиса (улучшению должно предшествовать ухудшение). Эту стратегию отражает пословица о том, что «отсутствие новостей — уже хорошая новость»; именно плохие новости находятся обычно в центре внимания.

Осторожное консультирование. Эта политическая стратегия скорее связана с тем, как удержать власть, а не с тем, как ее завоевать. Вопреки традиционным рецептам партисипативного руководства и наделения работников полномочиями эта стратегия заключается в том, что некоторые руководители не допускают своих подчиненных к принятию решений. Смысл стратегии в том, что руководитель, позволивший подчиненным участвовать в принятии решений и вынужденно ожидающий, когда к нему обратятся за советом, может ослабить свою власть.

При приобретении власти в организации руководство использует разнообразные тактики влияния на сотрудников. Одна из признанных классификаций тактик принадлежит Г. Юклу и Й.Б. Трейси, которые выделили девять их разновидностей, воспринимаемых с точки зрения объектов. Такие тактики влияния на сотрудников представлены в табл. 1.

Таблица 1. Разновидности тактик влияния на сотрудников



Для современных организаций характерны политические игры во власть. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует политические игры во власть с помощью 4 групп (13 форм) «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

1) игры сопротивления:

- «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального авторитета,
- «противодействие мятежу», например использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами;

2) игры, конституирующие власть:

- «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам,
- «образование альянса» (союза), например заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния,
- «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее независимые области поведения работников,
- «бюджетирование», например открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния,
- «экспертство» проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости,
- «важничанье», например использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере;

3) игры борьбы:

- «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов,
- «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов;

4) игры ради изменений:

- «стратегические кандидаты», например использование игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации,
- «возможность взлететь», например передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения,
- «младотурки», например проведение сложной игры с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Данная классификация политических игр охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными, однако дает возможность для дальнейших исследований.

Сложно установить границу, за которой начинается или прекращается власть одного должностного лица или подразделения. Однако лица даже с небольшой властью способны влиять на других. Власть может быть осуществлена лицами, которые имеют незначительные полномочия или вообще ими не обладают. Иногда определенный человек значительно влияет на других благодаря созданию впечатления о наличии у него власти.

Власть и политика в организации — это важные составляющие организационного поведения. Существует потребность в создании ориентиров для оценки этических проблем, связанных с властью и политикой в современных организациях. Этические проблемы не только влияют на успех и эффективность деятельности организации, но и выходят за их пределы.

Также имеются эмпирические свидетельства, что руководители, которые особо увлекаются политикой, несколько более успешны в продвижении по службе, но менее эффективны в работе с подчиненными и исполнении своих обязанностей.

Однако изучение власти и политики современных организаций должно вооружить руководителей знаниями, которые позволят им добиваться эффективной деятельности организации при соблюдении высоких морально-этических норм.

elitarium.ru/

Стратегии приобретения власти в организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управленческий «Горыныч».

Нередко управлением компанией занимается не один, а несколько топ-менеджеров. Безусловно, есть счастливые организации, где каждый из собственников занял свою нишу, а их управленческие стили удачно дополняют друг друга. К сожалению, удается это далеко не всем…

Какие же трудности возникают в компании, которой управляет «многоглавый» топ-менеджер?

1. Противоречивые указания.

Нередко, получив распоряжение от одного руководителя, подчиненный оперативно приступает к его выполнению. Но… результаты могут вызывать гнев другого начальника, поскольку поставленная задача не была (по его мнению) приоритетной или не соответствует его пониманию ситуации. Со временем противоречия между руководителями могут перерасти в конфликт, причем «пострадавшей» стороной здесь, как правило, оказывается сотрудник. Конфликт часто сопровождается эмоциональными обсуждениями в «показательном» (с размахиванием рук) падеже.

Результат:

• Деятельность новичков и менее стрессоустойчивых сотрудников полностью дезорганизуется — попав в ситуацию неопределенности, они не понимают, что делать и куда бежать.

• Опытные сотрудники чаще выбирают стратегию затягивания (а то и вовсе игнорируют поручение). Понимая, что с одной из стороны баррикад в любом случае будет буря негодования, они всячески «замыливают» работу, откладывают ее на потом — глядишь, и само рассосется.

2. Расстановка приоритетов.

Эта проблема возникает, когда задач несколько, поступили они от разных руководителей одновременно, и выполнить их все нужно срочно. Важно, что оба руководителя ждут исполнения.

Результат:

• Естественно, два дела человек делать не может: ему приходится либо перескакивать с одного на другое, либо сделать сначала что-то одно [*]. Нередко плохо выполняются в итоге оба поручения!

3. Затягивание принятия решения.

В таких компаниях решения принимаются после рассмотрения вопроса каждым руководителем. Они могут договориться между собой сразу, отложить принятие решения (чтобы не конфликтовать) или начать длительные переговоры по поводу целесообразности предложенных инициатив. Заранее спрогнозировать это невозможно.

Результат:

• «Зависшие» в состоянии ожидания подчиненные откладывают встречи с клиентами, задерживают ответы партнерам… И от всех получают только негатив. Партнеры разрывают контракты, контрагенты ищут новых поставщиков и пр.

Самих руководителей ситуация «лебедь, рак и щука» тоже изматывает. Чтобы сохранить самоуважение и уважение подчиненных, они обучаются манипулятивным приемам:

• ◦ «перевод стрелок» (поиск виноватых);
◦«сталкивание лбами» (создание дополнительных конфликтов для таких управленцев позволяет «сохранить лицо»).

Однако «коллективный разум» не спит — люди все видят и понимают. Один поход в «курилку» помогает познать гораздо больше секретов корпоративной культуры, чем заучивание Корпоративного кодекса и лекции о правилах поведения при приеме на работу.

Тем руководителям, которые уверены, что применяют инновационные (секретные, гениальные и т. п.) психологические приемы, хочу напомнить шуточный указ, приписываемый Петру I: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство» (от 9 декабря 1709 года). Знайте, люди вас давно «вычислили», просто вида пока не подают.

Работа там, где управляет «Горыныч», идет не «благодаря», а «вопреки». Энергия, которую нужно было бы направить на эффективное решение задач, уходит в «выхлоп» негативных переживаний и эмоций. Растущий страх «сделать неправильно» ведет к росту неуверенности, возмущения, обиды; падение рабочей этики неизбежно порождает обман, лицемерие, воровство и т. п.

Руководители сетуют на то, что «корпоративный дух выветривается на глазах». Их раздражает безынициативность подчиненных, удивляет их медлительность, возмущает скрытый саботаж. Корпоративный дух не «умер», он просто подстраивается под сложившуюся ситуацию.

А проблемы тем временем усугубляются: растет текучка — профессионалы не могут и не хотят работать в такой среде, причем первыми уходят люди, на которых держатся бизнес-процессы. Уход ключевых сотрудников порождает множество проблем. Ничего не понимающее руководство находит причину — «плохая работа с персоналом»! В итоге болезнь начинают лечить не с того конца.

Знать о проблеме — не значит ее решить. Основная задача HR-директора — вовремя вскрыть проблему, работать с ней, иначе она будет порождать все новые и новые «волны», превратится в запутанный клубок противоречий в коллективе.

Хорошо приспосабливаются к таким ситуациям «толстокожие» в эмоциональном плане руководители, которые не догадываются о том, «как слово наше отзовется» (но при таком походе их и управленцами-то назвать сложно).

Прекрасно чувствуют себя среди всеобщего раздрая некомпетентные менеджеры. Но тот, кто специально создает подобные условия — «мутит воду», чтобы никто не догадался о его профнепригодности — тоже не руководитель.

Большинству сотрудников в такой ситуации плохо, они не могут долго жить под гнетом негативных эмоций. Если своевременно не решить проблему, все так запутается, что даже Василиса Премудрая — суперпрофессиональный HR-директор — не сможет разобраться…

_____________
[*] Подробнее об этом можно прочитать в книге Дейва Креншоу «Миф о многозадачности».

Ольга Аксенова

Управленческий «Горыныч». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Анатомия прочного доверия.

Доверие служит необходимой основой для успешного развития любой компании.

Если поговорить с руководителями о самых важных задачах, стоящих перед организацией, то доверие, по всей вероятности, будет названо в числе пяти основных. Без доверия компания не может добиться уровня сосредоточенности, преданности делу и воодушевления, которые ей необходимы для успешной конкуренции в рыночных условиях.

Перед тем, как выделить основные компоненты доверия, рассмотрим вначале основные заблуждения, связанные с этим понятием.

Миф 1: доверие — это хорошо, но мы научились работать, не думая об этом.

Большинство руководителей, не способных повлиять на уровень доверия в организации, пытаются работать, не думая о нем. На самом деле низкая степень доверия обходится предприятиям недешево.

Миф 2: доверие зависит от другого человека.

Поговорите с сотрудниками о низкой степени доверия в их организации, и услышите, скорее всего, истории о том, что сделали их коллеги, чтобы испортить отношения. В действительности в этом процессе всегда виноваты обе стороны. Самое разумное — начать с себя.

Миф 3: верить всем или никому.

Некоторые люди считают, что существует единый поведенческий стандарт, предлагающий ко всем относиться с доверием. Это не только неправильно, но зачастую опасно. Каждый вид взаимоотношений имеет свой оптимальный уровень доверия. Это подтверждает, что одни отношения требуют больше доверия, чем другие. При анализе доверия определяют не только его необходимый уровень, но и разумность или допустимость последнего, учитывая конкретную ситуацию или людей.

Миф 4: доверие требует времени.

Чтобы завоевать или оказать доверие, нужно ждать и наблюдать. Мы медленно накапливаем опыт общения с людьми, помогающий нам оценить, насколько им можно доверять. Это стало общепринятой нормой при построении доверительных отношений. Однако при всех своих преимуществах этот подход слишком медленный для нашего века больших скоростей. Для большинства компаний доверие — это то, что требуется немедленно.

Миф 5: доверие возникает само по себе.

Подобные рассуждения оправдывают нашу пассивность в создании доверительных отношений. Пассивность при таких отношениях принесет больше вреда, чем пользы.

Что значит внушать доверие?

Кому вы больше всего доверяете? Кто бы то ни был (жена, родители, бабушка и дедушка, друг или ваш любимый человек) — постарайтесь понять, почему вы верите именно этому человеку. Какими чертами и качествами он(а) обладает, что внушает вам доверие? Что в нем есть такого, чем другие люди не обладают? Почему вы верите ему больше, чем другим?

Мы задавали эти вопросы сотням людей. В полученных ответах отмечаются такие качества, как честность, обязательность, надежность, заботливость, верность, чуткость, правдивость, наличие схожих целей и ценностей, последовательность и готовность оказать помощь. Возникает образ прямого, честного человека, с уважением относящегося к тем, кого он любит.

Теперь вспомните того, кому вы доверяете меньше всех. Какими чертами и качествами обладает он(а)? Что вызывает у вас такую высокую степень недоверия? В ответах, полученных нами, часто указываются непоследовательность, нечестность, неверность, несовпадение целей, ненадежность и легкомыслие и т. д.

Сравните оба списка качеств людей. Что вы видите? Характеристики, формирующие доверие, прямо противоположны основным характеристикам, формирующим недоверие. Используя данные, полученные в ходе проведения семинаров и опросов, мы выявили три основных компонента доверия: последовательность, обязательность и способности.

1. Последовательность. В первую очередь и наиболее часто, когда мы задаем эти вопросы, называют последовательность. Она имеет два аспекта. Первый связан с тем, насколько слова соответствуют делу. Выполняет ли человек свои обещания? Является ли он «человеком дела»? Второй аспект касается последовательности с точки зрения временного фактора. Всегда ли человек делает то, что говорит? Я могу выполнить обещанное один или два раза, но буду ли я сохранять обязательность и впредь. Это особенно важно в отношениях, когда о намерениях не заявляется явно. Другими словами, люди видят только то, что я делаю, и наблюдают за тем, насколько мое поведение будет последовательно в дальнейшем.

Доверие растет по мере того, как увеличивается наше восприятие целостности и предсказуемости. Ключевыми элементами доверия являются надежность и предсказуемость человека. Непоследовательность разрушает нашу способность предвидеть поведение другого человека и заставляет быть постоянно начеку.

В деловой среде цена неверия в надежность и последовательность в поведении поставщика или сотрудника своей организации может быть очень высокой. Установление доверительных отношений само по себе требует много сил, но потери, переделки и дополнительные расходы обходятся значительно дороже.

2. Обязательность. Обязательность как свойство человека тоже имеет два аспекта: забота, которую он демонстрирует в отношении нас, и намерения, которые человек имеет относительно наших общих целей. Довериться другому мы можем только в том случае, если уверены, что он принимает наши интересы близко к сердцу. Мы должны знать, что при возникновении проблем человек будет на нашей стороне, не предаст нас в угоду своим интересам. Подобная обязательность в поведении проявляется в ходе прямого и открытого общения, совместного принятия решений и уважения чувств и интересов друг друга.

Другой аспект обязательности связан с преданностью общему делу. Недостаточно знать, что другие люди проявляют обязательность ко мне. У них может отсутствовать подобное чувство по отношению к завершению общего проекта или к достижению стоящей перед нами цели. Все, наверное, бывали в затруднительном положении, когда приходилось работать с приятелем, который не перенапрягался. Хотя мы и понимаем, что специально он ничего плохого нам не сделает, мы теряем веру в искренность его намерений выполнить взятые обязательства.

Обязательность в человеческих взаимоотношениях проявляется двояко. Во-первых, она должна существовать в отношениях людей друг к другу. Знать, что другой человек принимает твои интересы близко к сердцу, во всем поддерживает тебя и готов помочь в трудную минуту — это одна сторона медали. Не менее важно иметь веру в преданность человека общему делу или цели. Осознание наличия общей цели и общих ценностей укрепляет отношения. Когда ты знаешь, как думает другой человек, и видишь, что его мышление соответствует твоему, можно положиться на принимаемые им решения.

3. Способности. Третьей составляющей доверия является способность добиваться намеченного результата или выполнять то, чего ожидают от человека. Иными словами, речь идет о способности делать то, что нужно. Обладает ли человек опытом или талантом для хорошей работы? Поручать задание, полагаясь только на последовательность или обязательность людей, не имея при этом веры в их способности — прямая дорога к разочарованию. Эту сторону доверия часто не учитывают. Именно про это мы забываем, когда у нас возникают сомнения в ком-либо. Подростки часто обижаются и начинают спорить, когда родители проявляют недоверие и отказывают им в просьбе. «Вы что, боитесь мне доверить машину?» — возмущается сын или дочь. Можно быть высокого мнения об их последовательности и обязательности, но если у них недостаточно водительского опыта, то вы не сможете с легким сердцем отдать им ключи от автомобиля.

Существует еще один, более тонкий аспект доверия. Это способности к межличностному общению. Они включают умение эффективно общаться с другими людьми, слушать с пониманием, откровенно, но тактично отвечать, улаживать конфликты и разногласия. Кто захочет делиться своими идеями или опасениями с человеком, который не умеет даже с сочувствием выслушать собеседника? Кому приятно иметь дело с коллегой, который при первом же удобном случае уходит в себя? Даже если перед нами хороший специалист, мы задумаемся, можно ли ему доверить дело, если он не обладает навыками эффективно работать в команде. О способностях человека нечасто вспоминают, когда рассматривают вопрос о доверительности отношений. Их заслоняют и оттесняют последовательность и обязательность.

Слагаемые доверия

Три составные части доверия (последовательность, обязательность и способности) служат его основой. Все эти три элемента должны быть в наличии, чтобы доверительные отношения стали прочными и надежными. Слишком часто мы себя обманываем, полагаясь только на один из элементов доверия. Например, мнение о том, кто имеет репутацию человека себе на уме, но демонстрирует обязательность по отношению к вам или к общему делу, может сложиться под влиянием его способностей и последовательного поведения. Или вы можете испытывать доверие к человеку, которого считаете обязательным, потому что он всегда держит слово, но при этом никогда не проявляет компетентности в порученных делах.

Историк Стивен Эмброуз приводит генерала Дуайта Эйзенхауэра в качестве примера использования руководителем трех составляющих доверия. Он последовательно подтверждал делом свои высказывания о войсках, подчиненных, начальниках, а затем и правительствах других стран. Он обладал способностью завоевывать сердца людей своей очевидной обязательностью в отношении тех, с кем работал, а также их интересов. Эти качества и профессиональное мастерство завоевали ему высокое доверие со стороны его соратников. Благодаря этому доверию и тем качествам, которые оно ему обеспечило, «он представлял собой великолепный пример главнокомандующего объединенными войсками союзников; это было одно из лучших назначений Рузвельта».

Доверие может быть надежным только в том случае, если все три его элемента имеются в наличии. Чем нагляднее присутствие каждого из них, тем выше доверие. Именно степень нашей уверенности в каждом из элементов определяет подлинность доверия, которое мы испытываем. Если один или два из них представлены, а третий отсутствует, о доверительных отношениях не может быть речи. Когда мы хорошо понимаем каждый из элементов доверия, мы можем увидеть их взаимодействие. Умение видеть взаимодействие элементов доверия необходимо для выработки навыков его анализа.

Игнорирование необходимости создания доверия в отношениях может явиться причиной недоверия. Анализ статуса каждого из элементов доверия позволяет лучше представить себе, как в компании формируется атмосфера доверия или недоверия.

***
Таким образом, доверие определяется как наличие трех составных элементов: последовательности, обязательности и способностей. Все они необходимы для создания атмосферы доверия в отношениях. Однако наличие только одного из элементов может послужить условием для создания доверия на его основе. Чтобы быть твердо уверенным в другом человеке, необходимо проверить наличие каждого элемента в отдельности. Нужно представлять, в чем заключается последовательность, где требуется обязательность и какие необходимы способности. Подобный анализ способствует укреплению отношений.

Доверия трудно добиться (или использовать его для достижения определенных целей) отчасти потому, что это понятие широко и расплывчато. Подход к доверию на основе распространенных заблуждений и смутных представлений только затрудняет понимание вопроса. Использование трех элементов доверия способно помочь определить, какой из них присутствует и чего не хватает в отношениях, и начать выработку мер, необходимых для создания или восстановления доверительных отношений.

elitarium.ru

Анатомия прочного доверия. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 главных ошибок управленцев.

Руководитель компании является одним из ценных ее ресурсов. Как трудно организации достичь успеха, когда ею руководит неопытный или неграмотный менеджер.

Если ошибки рядового сотрудника можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Ситуация осложняется еще больше, когда речь идет не о случайных ошибках, а об управленческом подходе. В данном случае мы рассматриваем управленческий подход как некую личностную установку руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и в организации своей работы.

Индивидуальный подход к управлению влияет на многие факторы успешности организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась? Как не ошибиться? Мы рассмотрим 10 неэффективных подходов к управлению, которые часто встречаются в менеджменте. Проанализировав их, ошибки можно исправить.

Подход 1. «Я — лучший специалист»

Ни для кого не секрет, что часто руководителями становятся лучшие специалисты. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике деятельности бизнеса и, возможно, относительно хорошо владеют инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры. А этого часто недостаточно для эффективного практического применения.

Закономерным результатом такой карьеры становится то, что руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. В результате он работает неэффективно.

Управленческий подход — это некая личностная установка руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и при организации своей работы

Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя. Также он должен сформировать несколько иное личное отношение к «профессии руководитель», относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, в которой он лучший, за что и был вознагражден повышением в должности. Все, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учетом специфики работы, конечно. Важно перенести модель «Я — лучший» в другую деятельность.

Подход 2. «Я — хороший»

Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может сильно пожалеть.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми, как ни крути, проходит большая часть суток. Чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.

Закономерный результат подобного явления: оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему «естественно»? Да потому что работа хорошо знакома, а это может доставлять удовольствие. Управление же, мало того, что дело весьма темное, так еще и является источником целого букета неприятных эмоций.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных

Люди все одинаковые: нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих. И вот поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн «быть хорошим»! Очень опасный симптом. Руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее. Иначе он попадает в сети манипуляторов, из которых выбраться сложно.

Подход 3. «Лучше я сам»

Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров. Нарушаются сроки, искажается содержание, страдает качество и т. п. В причинах можно и не разбираться. Так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Он же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.

Закономерным результатом подобного явления становится установка руководителя «Лучше я сам». Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным порой даже мало—мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя и сопротивление подчиненных, если в результате все возвращается на круги своя?

Часто такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам». Однако подобная установка может привести к неэффективной работе самого руководителя. Он обязан помнить, что его задача — достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными, а не исключительно своим личным трудом.

Альтернативой данного неэффективного подхода в управлении может стать коучинговый подход. Руководитель, использующий этот эффективный подход к управлению, легко справляется с подобными ситуациями. Он помогает сотруднику достичь требуемого уровня качества работы, развивая его и развиваясь самостоятельно.

Подход 4. «Я это заслужил»

Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за тяжелый труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в конкурентном бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, по мнению руководителя, ни к чему его не обязывает. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.

Проекция — это свойство приписывать другим людям собственные черты характера и парадигмы мышления

Такой руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать, но никак не править и управлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.

Установка «Я это заслужил» часто возникает в начале карьеры, но длится недолго. Вскоре все становится на свои места и приходит осознание произошедших изменений.

Подход 5. «Я забочусь о своих людях»

Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей — от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы.

Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию. Однако руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.

Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.

Выходом в данной ситуации может стать мягкое изменения курса политики компании. Так же как летящий в воздухе самолет не может резко изменить курс, а должен делать это плавно, так и руководитель, решивший быть не таким «добрым», должен меняться постепенно.

Подход 6. «Я не понимаю, как они могли!»

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. И правда, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи собеседника? Нам гораздо проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Такой подход характерен для большинства людей вообще и для руководителей в частности.

Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников

Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Однако высока вероятность того, что сотрудник потратит свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в подобной ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели он не понимал?», «вот я бы на его месте!» У руководителя остается страх испытать подобное разочарование в следующий раз. Поэтому он предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Использование коучингового подхода в управлении помогает руководителю изменить данный подход.

Подход 7. «Я за формальные отношения»

Установлен факт, что подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и заискиванием. А некоторые руководители просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.

Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Альтернативой данному подходу может стать управление на основе эмоционального интеллекта.

Подход 8. «Я слишком много ему плачу»

Неоспоримый факт, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.

Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.

Часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить результат

Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!« — часто встречающиеся фразы руководителя, использующего данный подход. Отчаявшись, руководитель вкалывает сам, что вполне устраивает его подчиненных.

Противостоит данному подходу правильно организованная система трудовых отношений и контроля.

Подход 9. «Я работаю, значит управляю»

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Крылатую фразу «Я мыслю, значит я существую!» можно взять за основу данного подхода. Уместно провести такую же логическую цепочку «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Конечно же, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации.

К сожалению, часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Закономерно, что эти надежды не оправдываются.

Решением подобной проблемы становится обучение руководителя, повышение его управленческих компетенций.

Подход 10. «Я думаю, что все поняли»

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет примерно такая логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.

Увы, все люди разные и процесс мышления индивидуален. Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший не нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием, сопротивлением и неточностью выполнения задания. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.

Грамотно выстроенная коммуникация и коучинговый подход в управлении решают данную проблему.

Выводы

Руководители — наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успех, когда руководители не владеют современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Они могут из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления. Но все можно исправить, проанализировав свои ошибки и выбрав новый путь.

Таисия Василишина — генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала HRMagazine

10 главных ошибок управленцев. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как молодому руководителю управлять «зрелым» коллективом.

Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно).

Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе? С этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?

Различия между поколениями

Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов — тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны — руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.

Опыт имеет значение

Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.

Сотрудники в возрасте не устали!

Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.

С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение «старых» и «новых» идей принесет пользу.

Сплоченность

К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт «останется» в компании, обучение не пройдет впустую.

Партнерские отношения — идеал взаимодействия в коллективе

Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок.

В первую очередь, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение «не свалилось с небес», что менеджер заслужил.

В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы — человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. «Здоровые» отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху.

Руководящий состав «омолаживается» в разных сферах

Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. «Омоложение» управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.

Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных — регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех.

Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры

Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами.

Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны.

Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах следует избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю «поставить» на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе.

Выберите наставника и будьте готовы расти

Требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во «взрослый» коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственных предприятий (заводов), где «старший» возраст рабочих кадров преобладает над «молодым». Опыт и качество работы берут свое.

Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:

• Чаще советуйтесь. Но действительно по делу — по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым «пустякам» вы обращаетесь к старшим коллегам.

• Меньше эмоций и слов — больше дела.

• Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно «но»: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет «проводником» ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.

• Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!

rb.ru

Как молодому руководителю управлять «зрелым» коллективом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→