HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три черты, характеризующие успех аналитики персонала.

С момента запуска своей собственной системы аналитики персонала, фирма «Riviera Partners», которая занимается подбором менеджеров высшего звена, сократила время поиска кандидатов на треть и увеличила доход на одного человека на 52%.

В самом деле, когда исследовательская компания «i4cp» вникла в то, как компании создают свою базу данных о кадрах, стало очевидным серьезное различие между так называемыми высокопроизводительными организациями и малоуспешными компаниями.

В чем же секрет успеха «Riviera Partners»? Отвечая на этот вопрос, руководители компании назвали уникальные факторы, такие как собственная система аналитики рабочей силы и впечатляющая база данных кандидатов, которая позволяет рекрутерам отвечать потребностям самых известных работодателей (LinkedIn, Zappos и Dropbox). По словам Кэрол Моррисон, старшего научного аналитика Института корпоративной производительности («i4cp») и автора доклада «Workforce Planning: Data Choices for High Performance», существуют общие черты между компаниями, такими как «Riviera Partners», которые позволяют им достичь успеха в аналитике рабочей силы.

Вот первые три из них:

1. Использование правильных метрик.

По словам Моррисон, детализация при измерении производительности является ключевым преимуществом. Она говорит, что высокопроизводительные организации «отслеживают метрики рабочей силы, которые относятся к производительности, на индивидуальном уровне», а не на уровне всего отдела. К тому же, конкретные показатели чаще используются этими организациями, чем другими. Например, доклад «i4cp» показывает, что успешные организации в три раза чаще, в отличие от менее продуктивных компаний, измеряют уровень интенсивности расходов на новичков, который является «красным флагом» и часто указывает на проблемы с набором, адаптацией, обучением и брендингом работодателя.

«Если у вас наблюдается высокая текучесть кадров среди людей, которых вы только взяли на работу, тогда ваша компания должна задать себе вопрос: «Мы ищем правильных людей? Отвечает ли наш рекрутмент предложению работников? Существует ли проблема с нашим процессом отбора?», предупреждает Моррисон.

«Riviera Partners» в течение длительного времени наблюдала за своими клиентами и оценивала то, на какой срок остаются работать в компании те сотрудники, которых она им подобрала. «Это позволяет нам сделать выводы, насколько хорошо мы справляемся со своей работой», говорит Али Бехнан, соучредитель «Riviera Partners».

2. Особая способность замечать соответствующие тенденции.

Доклад «i4cp» показывает, что высокопроизводительные организации понимают ценность взгляда за рамки простых чисел в целях выявления тенденций, которые могут повлиять на затраты рабочей силы и определить причины истощения работников. «Важно не только собирать данные и манипулировать ими, но и быть в состоянии понять, о чем они говорят, а затем суметь эффективно донести эту ситуацию в рамках организации», говорит Моррисон.

Например, как говорит Бехнан: «Мы для себя поняли, что простой взгляд на цифры ничего нам не дает. А вот анализ тенденций позволяет нам понять с течением времени, если мы движемся в правильном направлении».

Недавно компания «Riviera Partners» анализировала предварительные данные своего поиска талантов и обнаружила, что «почти две третьих подобранных нами руководителей были «переданы» в руки клиента в течение первых 30 дней с момента начала поиска», говорит Бехнан. Выявив эту тенденцию, он обнаружил, что «способность находить нужных людей за короткие сроки является положительным опытом для всех участников процесса. Благодаря этому ускоряется сам процесс и сводится к минимуму нагрузка на кандидатов и клиентов».

3. Способность преодолевать трудности, связанные с управлением данными.

Согласно докладу «i4cp», высокопроизводительные организации были более склонны испытывать трудности с интеграцией и качеством данных. Так же как рэпер Notorious B.I.G. сетовал «Mo Money Mo Problems» («чем больше денег, тем больше проблем»), многие аналитики напевают «Mo Data Mo Challenges».

«Мы обнаружили, что высокопроизводительные организации имеют гораздо больше шансов сталкиваться с проблемами, связанными с данными о рабочей силе», говорит Моррисон. «Компании с низким уровнем производительности все еще пытаются получить поддержку со стороны руководства для кадрового планирования. Высокопроизводительные организации, однако, смотрят на то «Как мы проводим анализ спроса и предложения? Как мы проводим анализ пробелов?» Они смотрят на проблемы, которые в значительной степени включают данные. Вот почему их проблемы являются более сложными».

Для борьбы с этой тенденцией компания «Riviera Partners» создала хранилище данных, которое сочетает в себе внутренние данные, такие как историческая информация о кандидатах и обратная связь рекрутеров с внешними данными, такими как исследование рынка. Затем «мы берем всю эту информацию и сводим ее к простой оценке человека, которая говорит нам о том, насколько он может быть заинтересован в информации о новых рабочих местах», как говорит Бехнан. Эта «оценка тенденции» используется для подбора нужных людей – формула, которая в значительной степени помогла компании отточить свою аналитическую стратегию.

Синди Воксер, data-informed.com
Перевод: Татьяна Горбань

Три черты, характеризующие успех аналитики персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 способа улучшить Ваше HR-подразделение с помощью анализа данных.

Все разговоры о больших данных и аналитиках, как правило, пытаются скрыть наиболее очевидный и важный вопрос: работает ли это? Недавно профессор Кейд Масси представил некоторые фантастические мысли по этому поводу.

Если вы только начинаете изучать, как аналитика может повлиять на ваши HR-процессы, вы обнаружите много интересного в комментариях Масси.

На самом деле вопросы, которые он поднимает – о том, как оценить кандидатов на работу и производительность сотрудников – актуальны для всех организаций, даже если вы очень далеки от найма ученого.

1. Оцените, насколько эффективен ваш процесс интервьюирования.

Масси привод пример компании «Google», которая использовала аналитику, чтобы оценить, насколько интервью были точны в прогнозировании хорошей производительности будущих сотрудников. «Менеджеры потратили уйму времени. Они проводили по восемь, девять, а то и десять собеседований. И они выяснили, что их прогнозы не работают», говорит Масси. «Поэтому компания решила сократить количество интервью до максимального минимума – трех-четырех встреч».

Самое интересное заключается в том, что вывод «Google» противоречит данным многих организаций, которые специализируются на HR-услугах. Например, легендарная инвестиционно-управленческая фирма «Capital Group» насчитывает аж 20 интервьюеров, которые серьезно беседуют с кандидатами. В то время как многие руководители компаний начинают задумываться о продуктивности такого исчерпывающего оценивания, большинство считают, что длительный процесс подбора персонала является лучшим способом отсеивания неподходящих кандидатов.

Не стоит сразу делать вывод, что меньшее количество интервью (как в «Google»), или большее («Capital Group»), является самым лучшим вариантом для вашего бизнеса. Идея состоит в том, чтобы использовать аналитику – или даже простую таблицу – для оценки вашего процесса интервьюирования. Кто ваши лучшие/худшие работники? Сколько интервью они прошли, прежде чем их взяли на работу? Посчитайте и выясните это.

Если у вас начинающий бизнес, тогда вам не нужны заумные анализы, чтобы найти ответ на этот вопрос. Просто создайте таблицу, и посмотрите, что у вас получается.

2. Оцените свои подсознательные мысли, касающиеся кандидата.

Помимо оценки самого собеседования, вы также можете проанализировать ваш процесс оценивания кандидата.

Например, у вас могут быть предубеждения касательно опыта работы. Исполнительный директор/главный редактор «Knowledge@Wharton» приводит пример компании «Xerox». «Они пришли к парадоксальному выводу: если у человека есть большой опыт работы в различных колл-центрах – это не обязательно хорошо», говорит он. «Это может означать, что такие люди быстро выгорают на работе. Это, по сути, является индикатором потенциально плохой производительности».

И, снова, не стоит впадать в крайности. У каждой организации свои методы оценивания.

Например, как говорит Масси, организация может полагаться на одни факторы прогнозирования успеха, но после тщательного анализа, значение будут иметь уже совершенно другие факторы.

3. Оцените свою систему оценки эффективности работы.

В инвестиционном мире, где бонусы имеют огромное значение, эти вознаграждения привязаны к общей производительности фонда. Но может ли производительность фонда обязательно свидетельствовать о солидной успешности инвестиционного аналитика?

«В ходе проведенных исследований нам удалось выяснить, что иногда – не всегда и не везде – производительность менеджера за текущий год не имеет ничего общего с результатами его работы в следующем году», говорит Масси. «Если это правда, тогда мы делаем вывод, что эти «успехи» не являются функциями мастерства. В таком случае, возможно, не стоит вознаграждать их каждый год».

Причина, по которой важна аналитика в этом случае, кроется в сложившейся культуре инвестиционного мира. Во многих случаях общая производительность фонда закрепилась в качестве ключевого показателя эффективности (KPI), поэтому, руководителю будет сложно отделить бонусы от исторически значимых KPI. «Но если вы предоставляете данные, цифры, и вы проводите тщательное исследование, тогда вы можете их убедить», говорит Масси. «Вы действительно можете выяснить, как много из этого … на основе навыков, и что является просто удачей».

И чем ближе ваши KPI и бонусы к награждению навыков (а не удачи), тем ближе вы доберетесь к реальной оценки заслуг сотрудников.

И эту идею точно поддержит каждый сотрудник и руководитель.

Илан Моучери, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

3 способа улучшить Ваше HR-подразделение с помощью анализа данных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Топ 10 изменений в HR-технологиях: игнорируйте их на свой страх и риск.

Ландшафт HR-технологий, с рынком программного обеспечения в 15 млрд. долларов, просто взрывается от стремительного роста и инноваций. Мы отслеживаем более 100 новых стартапов в социальном и реферальном рекрутинге, аналитике талантов, науке оценивания, онлайн-обучении и HR-системах среднего бизнеса. Новые инструменты для улучшения коммуникации между сотрудниками, занятости, признания и рабочей среды, так же остаются более чем актуальными.

Под воздействием этого нового цикла инноваций, частные и венчурные компании продолжают вкладывать значительные средства в развитие этой сферы. В течение лишь этого года были подписаны 50 топ-договоров, которые инвестируют HR-технологию на сумму в 560 млн. долларов, а также заключены 50 топ-сделок которые принесли сфере технологического обучения и образования более 800 млн. долларов (согласно исследованию прямых инвестиций).

И, как результат, эти оценки ведут ко многим приобретениям. Так, совсем недавно, компания «Skillsoft», однин из крупнейших специалистов по электронному обучению, приобрела «SumTotal Systems», одну из крупнейших LMS-компаний. Ранее в этом году «LinkedIn» заполучила «Bright», а два года назад «IBM» купила «Kenexa», чтобы создать свои предложения по управлению талантами. Вездесущие венчурные фирмы ищут способы, чтобы урвать свою долю на этом быстро растущем рынке.

С приливом денег в HR-технологию, мы также наблюдаем появление новых идей и умных людей. Как результат: мы становимся свидетелями одной из самых инновационных трансформаций рынка HR-технологии.

А как вам идти в ногу со всем этим?

В этой статье я выделяю 10 крупнейших событий в этой сфере, а также даю вам рекомендации для развития технологии или инвестиций на следующий год:

1. Переход от «систем записи/учета» («systems of record») к «системам занятости сотрудника» («employee systems of engagement»).

Сегодня самым главным фактором в программном обеспечении HR уже не является набор функций, а скорее «степень вовлеченности пользователя». Могут ли люди просто сесть и пользоваться ним? Делают ли они это каждый день? Или приложение кажется сложным, и они обращаются к нему лишь тогда, когда в этом есть необходимость?

Полностью изменилась сама цель HR-програмного обеспечения. Изначально, лет тридцать назад, HR-системы проходили через мейнфреймы, и это были офисные системы, построенные для автоматизации, хранения и управления данными сотрудников. Они отвечали за заработную плату, сохранение данных, управление обзорами производительности, обучение, политику отпусков, контроль времени и посещения. Их, в основном, использовали HR-менеджеры. В то время как такая автоматизация продолжает быть огромным рынком, сфера HR уже изменилась. Теперь сотрудники активно используют HR-системы. Мы сами можем ними пользоваться. Поэтому, подобно всему остальному корпоративному программному обеспечению, их успех зависит от того, насколько они просты в эксплуатации для сотрудников, менеджеров и даже кандидатов на работу.

Давайте посмотрим на рекрутинговые системы, например. Всего десять лет назад эти «системы отслеживания соискателей» («applicant tracking systems») были электронными шкафами для хранения и индексирования резюме. А вот сегодняшние системы работают уже на ваших мобильных телефонах, и вы можете отправить резюме с помощью одного клика, пройти видео-собеседование, а также получить обратную связь от работодателя. Наиболее привлекательные кандидаты не будут писать резюме – они просто загружают свой LinkedIn-профиль. Таким образом, мы должны создавать такое программное обеспечение, которое будет не только простым в использовании, но и интересным.

Внутренние системы управления человеческими ресурсами (HR Management Systems) остаются слишком сложными, порой требующими армии консультантов, чтобы сделать их доступными для пользователя. Мы должны сделать их простыми и легкими в эксплуатации, чтобы люди могли обновлять свой статус, находить преимущества, отслеживать других квалифицированных специалистов, находить и проходить курсы, оценивать кандидатов, проходить стажировку, а также ставить и мониторить свои цели.

Все эти различные процессы, которые когда-то были «бумажными», в настоящее время проходят в режиме онлайн, и они должны быть доступными во время самой работы. Мы даже не хотим вводить свой «логин в HR-систему», или что-то в этом роде, потому как они должны быть настолько интегрированными в наши жизни, как часть нашей повседневной работы.

Таким образом, HR-системами будущего являются «системы занятости». Мне по душе думать о них как о «рабочих системах управления»: они могут внедрять и автоматизировать HR-практики, но вместо того, чтобы делать это один раз в год, они являются приложениями, которые мы используем каждый день (или должны быть таковыми).

“Подумайте об управлении целями. Хотите ли вы, чтобы ваши команды ставили перед собой цели раз в году и даже не смотрели на них, пока не придет время аттестации (HR-подход)? Или вы предпочитаете, чтобы система управления была «живой» и «всегда в использовании», помогая людям управлять их целями на неделю, месяц или квартал? Наше исследование показывает, что те компании, которые контролируют свои цели ежеквартально, получают на 30% более высокую отдачу от этого процесса, чем организации, которые возвращаются к ним раз в год. Так почему бы не внести HR-системе свой вклад в этот гибкий, непрерывный процесс управления целью?

Подумайте об обучении. Хотите ли вы, чтобы сотрудники постоянно регистрировались или вводили логин, когда они думают найти подходящий курс для обучения? Либо же вы предпочитаете, чтобы они всегда просматривали новое видео, учебные модули, а также новые возможности для развития каждый день или прямо в контексте своей работы? Сегодня мы хотим, чтобы обучение сотрудников было «полностью интегрированным с работой» - а не было доступно в каком-то отдаленном месте и в «свободное от работы время».

Этот тектонический сдвиг – от «системы учета» к «системе взаимодействия» является массовым. Он радикально меняет ИТ и вносит серьезные перемены в мировые HR-системы.

И многие производители уже это выяснили: Workday, Hirevue, CornerstoneOnDemand, PeopleFluent, Skillsoft и ADP. Они радикально преобразили свои пользовательские интерфейсы, а также инвестируют значительные средства в объектно-ориентированное проектирование, встроенную аналитику и простоту использования во всех отношениях. Новые компании, как «Betterworks» (подвижная, геймизированная постановка целей на основе OKR), «SmallImprovements» (упрощенный гибкий подход к управлению эффективностью), «Achievers» и «Globoforce» (социальное признание) разрабатывают приложения, которые просто интересно использовать.

2. Мобильность во всем: создавайте мобильные приложения, а не только «мобильные версии».

То, что раньше мы называли «мобильным», в настоящее время становиться интернетом.

Согласно исследованию компании «Kleiner Perkins», сегодня в руках пользователей находятся около 5,2 млрд. мобильных девайсов и 1,6 млрд. смартфонов, в то время как количество ноутбуков составляет только 789 млн., а настольных ПК – и того меньше – 743 млн. А это означает, что ваши сотрудники, большинство из которых предпочитают смартфоны, в 2-5 раз чаще открывают ваши HR-приложения на своем телефоне, чем на ПК.

Но это не означает, что веб-приложения приказывают долго жить; они, прежде всего, должны быть «мобильными». Продавцы должны сфокусировать внимание на механике использования, пользовательском интерфейсе и самом дизайне мобильных приложения. На мобильном устройстве мы выполняем операции с помощью легкого касания пальцем, поэтому и доступ к вашей HR-системе должен быть таким же простым (в противном случае, лучше обратить внимание на другого поставщика ПО).

И мобильные приложения, в первую очередь, это всего приложения. Они «компактные», интерактивные, простые в использовании, системы одной функции. Они больше похожи на SnapChat чем на Outlook. В них есть красные точки, простые механизмы считывания, много обратной связи, и они быстрые и эффективные. Мобильное приложение должно быть доступным в два клика (это как максимум). Но многие HR-приложения требуют целого ряда действий, чтобы начать с ним работать.

Давайте подумаем над всеми типичными HR-приложениями, которые лучше работают на мобильных устройствах:

• Время и посещение: большинство сотрудников (почасовых, из сферы обслуживания) не расстаются со своими мобильными девайсами. Им нужен постоянный доступ к различным приложениям.
• Онлайн обучение: нет лучше времени для познания чего-то нового, чем во время полета в самолете, стояния в очереди, или когда вы сидите под кабинетом врача.
• Список сотрудников: в большинстве случаев, мы будем звонить кому-то со своего мобильного девайса, поэтому там должен быть этот «список». С помощью парочки кликов вы можете отправить сообщение или позвонить кому-то.
• Постановка целей и управление: что делать, если у меня появилась отличная идея для проекта во время выходных? Почему я не могу обновлять свои цели в режиме реального времени?
• Общение между сотрудниками: нам гораздо удобнее читать сообщения или новости на телефоне, когда есть свободное время. Я хочу видеть, что происходит в профилях у моих друзей.
• Кандидаты на работу: как мы уже описывали ранее, больше половины всех ответов на вакансии мы получаем благодаря мобильной рекламе, а так же, как сообщают нам многие работодатели, их лучшие кандидаты присылают резюме с помощью своих мобильных девайсов.
• Обратная связь и занятость: практически любые исследования, которые становятся очень динамичными, можно провести по телефону в течение нескольких минут. Компания «Adobe» обнаружила, что обратная связь сотрудников увеличилась в пять раз, когда они загрузили «вопросники» в свои мобильники. Если у меня есть что сказать прямо сейчас о рабочей среде, тогда почему бы просто не поделиться этой информацией в виде поста, вместо традиционного «входа» в корпоративную HR-систему?

Спрос на мобильные приложения растет с каждым днем. Сегодня новые продукты начинают предлагать «sensing» и «the internet of things», поэтому мобильное устройство в скором времени станет основным интерфейсом для всех приложений, связанных с HR.

3. Решения на основе науки и аналитики. Анализ данных в качестве решения, а не продукта.

Мы привыкли представлять HR-системы в качестве гигантских шкафов, которые хранят всю информацию о людях. Конечно, так оно и есть, но они могут дать нам еще больше. Как показывает наше исследование, компании, которые проходят через процесс «datafying» своей организации, наблюдают улучшение в 2-3 раза качества найма, лидерских навыков и текучести кадров.

И во многом, смещается ценностное предложение самого программного обеспечения – само ПО становится все более и более похожим на биржевой товар: это данные, принятие решений и аналитика, которые определяют его стоимость. На прошлой неделе я встречался с самыми крупными мировыми провайдерами HR-услуг, и они говорили, что видят тот день, когда «их сервисы станут бесплатными, и вы будете платить только за данные».

Рассмотрим следующий пример: как правило, компании тратят 30-60% своего дохода на фонд заработной платы. Сюда входит оплата труда, льготы, обучение, путешествие и многие другие области. Если мы хотим улучшить прибыль, качество обслуживания клиентов, доходы или качество самой продукции, тогда, возможно, нам нужно очень тщательно проанализировать те самые большие расходы, которые у нас есть?

Проблема HR-аналитик, которая есть в каждой компании, является просто одной из инвестиций. В то время, как финансы, маркетинг и организация цепочки поставок, уже в течение десятилетий активно реализуют аналитики, HR только лишь начинает набирать обороты. Наше исследование показывает, что только 4% крупных компаний способны хоть как-то «предугадать» или «смоделировать» свою рабочую силу – но более 90% могут смоделировать и спрогнозировать бюджет, финансовые результаты и расходы. Поэтому, проблема кроется не только в скудных аналитических навыках человеческих ресурсов, но и в исторической проблеме нехватки инвестиций, плохом качестве данных и устарелых HR-системах.

И HR-организации сейчас понимают эту потребность. Я называю ее «The Datafication of HR» - начало долгого десятилетнего перехода к человеческим решениям на основе данных.

Статьи, книги, исследования и конференции сейчас учат нас тому, какой стратегической информацией мы обладаем: характеристики людей, опыт работы, развитие и оценка данных. Эти данные, в сочетании с информацией о работе в режиме реального времени, дают компании потрясающие возможности для принятия решений, основанных на науке, о том, кого нанимать, как исправить эффективность продаж, улучшить сервис, уменьшить затраты на рабочую силу и многое другое. Сегодняшние HR-системы должны не только быть приложениями для «анализа данных», а скорее приложениями по «управлению данными».

Новое решение от «Deloitte», например, направлено на трудовую деятельность в режиме реального времени, и оно использует аналитические методы, чтобы показать компаниям, как сохранить миллионы, которые могли быть расходами на заработную плату, но без сокращения какой-либо гибкости или продуктивности сотрудников. Аналогичные решения теперь позволяют компаниям научно понять, кто является их лучшими рекрутерами и как более способных кандидатов на основе «профиля успеха» уже существующих сотрудников. У одного прода есть «виртуальный педагог» («virtual educator»), который смотрит на онлайн деятельность сотрудников и фактически рекомендует подготовку и обучение на основе их активности.

Но что все это значит для HR-технологии? Это дает глубокие последствия: сегодня мы покупаем HR-инструменты из-за их функциональности и простоты использования, но в ближайшем будущем, скорее всего, мы это будем делать из-за их «интеллекта» и «аналитических способностей».

Если перечислить поставщиков, которые сегодня предлагают эту «встроенную аналитику», тогда, в первую очередь, можно выделить «Oracle», «ADP», «Workday», «Ultimate», «Saba», «Skillsoft», «SuccessFactors». Если же ваш провайдер не может предложить вам такую «аналитику», которая «выполняет анализ для вас», тогда, вероятно, вам стоит обратиться к другому поставщику. Конечно, нам всегда нужны хорошие инструменты для аналитики, но сегодня они доступны по очень низкой цене. Интеллект – вот что на самом деле имеет значение.

Наконец, давайте вспомним, что в скором времени ваши поставщики могут продавать вам «данные» в дополнение к системе. Сегодня «ADP» предлагает обширную базу данных показателей с их новым программным обеспечением по управлению талантами. «SuccessFactors» делает то же самое. Вскоре стоит ожидать такого же предложения от ваших поставщиков, что, в свою очередь, поможет им быть на шаг впереди конкурентов.

4. Наука о лидерстве, оценивании и психологии развивается с Big Data.

Большая часть HR посвящена индустриальной и организационной психологии. Эта отрасль, в которой доминируют доктора наук с опытом работы в сфере статистики, организационного развития и психологии, дате нам большинство из самых мощных оценочных решений и решений в области развития лидерства во всем мире.

Практически каждая крупная компания, которая специализируется на развитии лидерства и оценивании, включая таких лидеров, как «Korn Ferry/PDI», «DDI», «SHL», «Wiley» и многих других, сейчас «сидят» на данных за многие годы о руководстве, навыках продаж, продуктивности сотрудников, а также силе личности. Большинство из этих организаций были приобретены более крупными концернами. Почему так? Да потому, что многие из этих инструментов кажутся одинаковыми. Покупатели часто не видят разницы между ними. (Мы не утверждаем, что так и есть, но им так «кажется».)

Так как в самой основе программного обеспечения HR произошел серьезный сдвиг, на арену выходят новые решения в сфере оценивания. Сейчас новые поставщики пытаются создавать новые оценочные решения на основе «big-data в режиме реального времени», а не на основных психологических моделях. Многие из этих компаний могут начать с большой пятерки личностных характеристик (модели общественного достояния личности), но затем быстро перейти к созданию инструментов для сбора социальных данных, данных по оценке коллег и поведенческих данных, которые расширяют мир оценки. Эти новые поставщики являются не только умными психологами, но и учеными, которые специализируются на «data» - таким образом, они могут найти характеристики производительности (либо же полученные на их основе) о которых мы никогда ранее не думали.

К таким компаниям мы относим «Evolv» (которая недавно была приобретена «Cornerstone»), «Good.co», «IBM/Kenexa», «Kaisen», «Roundpegg», «Jobfig», «Logi-Serve», «Smarterer» и другие. Они объединяют традиционную оценку с big data и «социальным зондированием» («social sensing»), чтобы лучше понять взаимосвязь между навыками, личностью и организационной культурой. Хотя большинство из этих компаний остаются относительно небольшими, у них есть потенциал для «подрыва рынка» предварительного найма и оценки руководства, а также дать нам способы для оценки всех в компании, используя комбинацию данных, гамифицированных инструментов и социальной информации.

Благодаря огромному фокусу на балансе работы и личной жизни, а также на улучшении рабочей среды, появляются и новые инструменты, которые помогают контролировать вовлечение сотрудников и управлять этим балансом. Инструменты, которые оценивают культуру, соответствие, личность и стиль, уже изменились, и сейчас являются новой частью HR.

5. Зондирование, краудсорсинг и «Интернет вещей». Системы становятся более отвечающими режиму реального времени.

Поскольку все больше и больше людей используют внутренние HR-приложения, они становятся более полезными в качестве зондирования сотрудников и систем связи. В то время как большинство HR-приложений были разработаны для организаций с нисходящей структурой, сегодняшние компании работают «на равных» со своими сотрудниками. Как результат: в настоящее время HR-системы становятся системами связи в режиме реального времени.

Давайте, например, посмотрим на системы управления обучением. Первоначально они были разработаны в качестве регистрационной системы, но сегодня они могут вам помочь выбрать подходящий курс, найти нужные связи и информацию, а также многое другое. Мы видим, как новые приложения меняют способы обучения. Вместо того чтобы использовать обучение по назначению, почему бы не посмотреть на то, где оно является популярным? Какие курсы посещают ваши наставники? Какие из них самые востребованные?

Второй «взрывной» категорией является обратная связь сотрудников и инструменты занятости. Эти системы, которые раньше были ежегодными исследованиями, быстро превращаются в обратную связь в режиме реального времени, социальное зондирование и аналитические системы, которые могут быстро оценивать и измерять обратную связь сотрудников. Такие компании, как «BlackbookHR», «tinyHR», «CultureAmp», «BetterCompany» и многие другие, теперь предлагают сотрудникам обратную связь на работе в режиме реального времени, давая лидерам оперативную информацию о рабочих и управленческих проблемах/вопросах.

Краудсорсинг и социальные системы так же трансформируют HR-практики. Сама только концепция голосования «за» или «против» некоторых идей (когда то носившая название IdeaFactory) имеет огромную власть. Сейчас HR может оперативно получать обратную связь или комментарии о любой новой программе, организационных изменениях или новых идеях. HR-системы, которые облегчают этот открытый обмен информацией, вероятно, станут мейнстримом.

Социальное признание сейчас играет очень важную роль. Многие поставщики предлагают инструменты, которые позволяют сотрудникам «вознаграждать» других людей в своей компании. Эти инструменты имеют огромное влияние на вовлеченность работников, и сегодня именно она становится самым главным вопросом в умах лидеров бизнеса.

И, наконец, благодаря производителям мобильных девайсов, в нашем распоряжении сегодня есть больше информации о самих сотрудниках и их местонахождении, чем когда-либо ранее. Как показывает одно исследование, которое было проведено с помощью таких инструментов, дизайнеры, которые сидят вместе за большим обеденным столом, являются более продуктивными! Мы считаем, что большинство HR-решений должны планировать принимать и актуальными данными, актуальной обратной связи и непрерывными социальными каналами, чтобы они отвечали потребностям пользователей.

Мы считаем, что «quantified self» вероятно станет «quantified employee» в течение ближайших нескольких лет.

6. Радикальные изменения в подборе персонала: социальный и реферальный рекрутмент становится нормой.

Рынок найма резко изменился. Благодаря таким инструментам, как LinkedIn, Facebook, Indeed, Glassdoor и многим другим, сейчас мы ищем, привлекаем и нанимаем кандидатов с помощью социального и реферального рекрутмента. Рекрутеры, в свою очередь, выбирают кандидатов на основе их социальных профилей и новых реферальных систем (например, Careerify).

Сейчас мы «добираемся» до этих людей через системы управления отношениями кандидатов и можем следить за их активностью и интересом к нашему бренду. Мы контролируем нашу марку за счет новых инструментов зондирования и сейчас можем начать строить местный бренд занятости на основе возможностей в рамках конкретной страны.

Новые рекрутинговые платформы (Workday, Careerify, Lever, SmartRecruiters, Cornerstone, GreenHouse и Saba) сейчас присоединились к этому новому миру социальных рекрутинговых приложений, облегчая переход от традиционных «post and pray» трекинговых систем к тесно взаимосвязанным рекрутинговым приложениям.

С технологической точки зрения это означает, что рекрутинговые приложения также связаны с сетью, и большинство систем отслеживания соискателей (которым где-то по 7-9 лет) должны быть дополнены реферальными рекрутинговыми инструментами, системами управления отношениями кандидатов, аналитическими системами, системами управления рекламой, инструментами видео-интервьюирования, мобильными рекрутинговым инструментами и провайдерами данных о занятости как «BurningGlass».

Мир рекрутинга теперь сконцентрирован на «управлении взаимодействиями между людьми», а не просто на поиске и отслеживании резюме.

7. Серьезные изменения в организации служебной деятельности и мобильности талантов. Подвижные, прозрачные практики являются новым направлением для концентрации.

Старомодная оценка производительности больше не актуальна.

В то время как большинство компаний по-прежнему проводят ежегодные обзоры, более 80% (Deloitte Human Capital Trends 2014) говорят нам, что они не стоят того времени, которое люди на них тратят. Сегодня компании хотят получить программы, которые сфокусированы на оперативной обратной связи, коучинге, развитии и гибких подходах к управлению целью. Это означает, что нужно провести редизайн управления эффективностью, чтобы он стал более гибким, развитым и прозрачным.

Новое поколение средств по управлению эффективностью теперь включает в себя функции для регулярных проверок модулей, прозрачного обмена целями и гибкого командного управления. Хотя обзоры в конце года по-прежнему остаются важными, новые инструменты существенно улучшают и упрощают их проведение. И общественное признание, рынок, который сегодня существует как отдельный набор поставщиков, в настоящее время становится интегрированным.

Меняется и сам обзор таланта. Раньше мы собирались за закрытой дверью, чтобы решить, кто же этот «счастливчик», который должен получить повышение. Но, как показывает наше новое исследование, эта информация должны быть донесена самим работникам, и они должны получать прямую обратную связь о своей производительности.

Динамическое управление талантами и инструменты, которые позволяют менеджерам и HR-командам находить людей на основе их опыта, роли, навыков и истории работ, становятся все более распространенными. Многие крупные организации сегодня пытаются создать новое поколение практик мобильности таланта, чтобы молодые работники получили возможность развиваться. HR-системы должны не только измерять производительность, но и помогать управлять навыками работников и их мобильностью.

Также помните, что один из самых важных методов в менеджменте является планирование развития. Сегодня сотрудники могут сами, равно как и с помощью HR-систем, развивать себя и использовать краудсорсинг, чтобы понять, какой опыт или обучение им может понадобиться.

Благодаря увеличению мобильности, адаптация становится важной частью процесса набора. Когда в компанию приходит новый человек или кто-то получает повышение, необходим целый ряд мероприятий, чтобы подготовить работника к этим переменам. Поставщики начинают понимать, что «адаптация» и «управление мобильностью» являются схожими проблемами, и вы должны искать этот вид функциональности в своих новых системах.

8. Меняются системы управления обучением, и расширяется рынок.

Система управления обучением (LMS) является одной из старейших HR-технологий. Первоначально созданная как внутренняя система планирования, она выросла до уровня полноценного рынка и очень стремительно меняется в течение последних лет. В начале 2000-х годов эти системы превратились в «e-learning management systems» и за последние четыре года были приобретены большинство успешных LMS-производителей.

Сегодня LMS-рынок составляет более 2,5 млрд. долларов, и только за этот год он вырос более чем на 21% - это самые высокие темпы прироста сегмента в HR-програмном обеспечении. Почему мы наблюдаем такой рост? Корпоративное обучение, контент и сотрудничество обрели принципиальное стратегическое значение почти для всех компаний. Каждая организация нуждается в переквалификации технического персонала, адаптации и обучении новых работников, надежных лидерах, а также знаний о том, как помочь людям делать свою работу еще лучше.

Сегодня мы наблюдаем быстрый переход от LMS как «training administration system» к LMS как «learning engagement platform». Новые LMS-технологии теперь интегрируют обучение с управлением талантом и производительностью, включая интегрированный контент и экспертный менеджмент, и у них часто есть интегрированное сотрудничество, рекомендации и инструменты. Например, Massive Open Online Courses (MOOCs), представляют собой совершенно новый источник знаний – как делает это YouTube и широкий спектр новых источников контента. Ваши LMS должны включить это в опыт работника. И новая технология под названием «Tin-Can» позволит вам отслеживать любую учебную активность, в том числе и просто клики на сайт.

Еще одним взрывным изменением на рынке LMS можно считать появление «интегрированного обучения» и «интеллектуального обучения». Один производитель, например, соединяет свою LMS-технологию с системой управления розничными магазинами, и когда у работников «затишье», на мониторе «появляется обучающий материал». Другой поставщик предлагает прямую ссылку на «Salesforce» и может автоматически регистрировать сотрудников на курсы и сбрасывать контент в их окошко сразу же после того, как они выполнят определенные операции. Представьте менеджера по продажам, например, у которого появляется возможность заключить многомиллионную сделку, но который еще не получил соответствующего сертификата для «large account selling» - система автоматически регистрирует их и уведомляет о том, что они должны окончить курс, прежде чем двигаться дальше.

9. HRMS (Human Resource Management System) и Управление талантами объединились: поставщики ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) идут по пятам.

А как насчет того, чтобы покупать все ваши HR-приложения у одного ERP-поставщика? С такими гигантами, как Oracle, SAP, Workday, SumTotal, Infor, ADP, Ultimate и другими провайдерами, которые предлагают широкий спектр приложений для управления талантами, как раз самое время.

Во многом, это объединение уже произошло. Все крупные HRMS-поставщики предлагают рекрутмент, обучение (за исключением «Workday»), управление производительностью, управление талантами и аналитические решения наряду с их основными HRMS и «зарплатными» приложениями. Таким образом, вы можете теперь выбрать HRMS- или ERP-провайдера, исходя из потребностей своей организации.

Все ли ERP-поставщики одинаковы? Вовсе нет. Каждый производитель имеет свои собственные основные преимущества, и множество новичков теперь сосредоточены не срединном рынке. Если ваша компания работает с мировым рынком, тогда у вас будут свои требования к провайдеру. Но, например, если у вас средний бизнес, тогда нужно убедиться, что выбранная система является доступной и простой в использовании.

Несмотря на некую консолидацию, вы, в конечном итоге, все равно остановите свой выбор на поставщике, который предлагает несколько решений. Сегодня ERP-провайдеры дают надежные, достоверные решения для большинства основных HR-приложений, но большая часть инноваций продолжает поступать от мелких провайдеров.

Вы, как покупатель, должны оставаться открытым для тех возможностей, которые предлагают вам поставщики ERP. В сегодняшней облачной ИТ-среде, компании могут легко интегрировать несколько решений, поэтому мы должны понимать, что новые «взрывные» продукты будут продолжать появляться на рынке.

10. Технологически подкованные производители, скорее всего, опережают своих конкурентов, и «Acqui-Hiring» будет продолжаться.

И окончательным «сдвигом» является стремительное изменение самой технологии. Наверное, продавцам с унаследованными продуктами и архитектурами, будет не просто в ближайшие годы. Облачные системы, плоские пользовательские интерфейсы, мобильные приложения, видео и передовые аналитики – все это теперь является стандартными технологиями для стартапов. И производители, которые работают в этом направлении, будут на шаг впереди конкурентов.

Посмотрите, например, как быстро выросли такие компании как «Snapchat» и «Whatsapp». И это произошло не потому, что у них были тысячи дополнительных функций – на самом деле, даже наоборот. Эти команды разработчиков сумели использовать новую мобильную и облачную технологии, чтобы создать очень привлекательный пользовательский опыт, который позволяет общаться и обменивать фотографиями очень легко. Но все не так просто, как кажется. Они вложили очень много в пробы и ошибки, чтобы узнать, как создать сверхпривлекательные мобильные приложения, которые меняют жизнь. Поставщики HR должны сделать то же самое.

Лучшие из провайдеров будут создавать гибкие, очень квалифицированные команды. Они, скорее всего, будут выпускать новые функции и интерфейсы каждые несколько месяцев, и смогут быстро адаптировать свои продукты по мере изменений технологии, пользовательского опыта и требований клиентов.

(Война за технические таланты в самом разгаре: производители, как «Hiqlabs», которые только что выпустили новое инновационное аналитическое решение для удержания сотрудников, привлекли некоторых ведущих ученых в Силиконовой Долине, которые специализируются на big data. Компания «Workday» получила («acqui-hired») свою команду от «Identified», а «Cornerstone» - от «Evolv».)

Меняются правила программного обеспечения HR. Компании больше не покупают его исключительно на основе характеристик: они ищут полный опыт пользователей и сотрудников. Продавцы должны владеть глубокими навыками в области дизайна, мобильных девайсов, аналитики, интеграции и современных технологий программирования.

И что еще более важно, «подрывные» HR-производители знают, как привлечь и удержать свои команды. Перед ведущими разработчиками ПО открыты многие двери, поэтому они идут только в компании с отличным управлением. И этот тип таланта, скорее всего, не смогут привлечь те организации, которые не создают интересный продукт, а также не способны создать ту среду, которая отвечает высоким стандартам. Вовлеченность – это не только рынок для HR-технологии; это также важная стратегия для самих производителей.

Итог: Завтрашние HR-решения будут радикально другими.

Итог: дни, когда мы выбираем HR-поставщика на основе характеристик и контрольных список, уже сочтены. У многих производителей одинаковые характеристики HR-процессов, и большинство самых сильных продакт-менеджеров переходят от одной компании к другой, чтобы поделиться своими навыками. Самые успешные поставщики сумеют принять эти десять глобальных перемен и создать продукты, которые будут похожими на потребительские приложения, но которые содержат анализ данных, сетевую интеграцию и удобный пользовательский опыт, как у Apple, например.

Действующие, крупные производители будут оставаться на рынке, в то время как «победители» продолжают приобретать мелкие компании. Конкуренция между продавцами остается как никогда острой, в то время как покупатели будут начинать смотреть на HR-технологию как на общий «опыт сотрудников» («employee experience»).

Реализация кадровой технологии всегда будет проблемой: вместо изменения в управлении и коммуникации, системы становятся более простыми в использовании, благодаря чему HR-технология «растворяется» в корпоративной инфраструктуре и становится всего лишь «частью каждодневной работы».

В ближайшие несколько лет поставщики будут иметь дело со многими проблемами, но рынок наполнен высококвалифицированными, мотивированными, умными людьми, и мы считаем, что HR-технология будет увеличивать свою ценность с каждым днем. Это динамический рынок, где работают талантливые и преданные своему делу поставщики, и мы видим, как стремительно увеличивается ценность HR-технологии. Пожалуй, это впервые со времен создания базы данных на мэйнфрейме, когда мы верим, что HR-технология может стать одним из самых важных инструментов компании для управления талантом, принятия стратегических решений и общего успеха организации.

Джош Берзин, forbes.com

Топ 10 изменений в HR-технологиях: игнорируйте их на свой страх и риск. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие результаты дает регулярная оценка топ-менеджеров.

Почти все крупные российские компании регулярно проводят оценку топ-менеджеров для выявления их недостатков и дальнейшего развития. На деле же отчеты нередко отправляются в стол, а свежеоцененный начальник как орал на подчиненных, так и продолжает орать.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Три черты, характеризующие успех аналитики персонала.

С момента запуска своей собственной системы аналитики персонала, фирма «Riviera Partners», которая занимается подбором менеджеров высшего звена, сократила время поиска кандидатов на треть и увеличила доход на одного человека на 52%. В самом деле, когда исследовательская компания «i4cp» вникла в то, как компании создают свою базу данных о кадрах, стало очевидным серьезное различие между так называемыми высокопроизводительными организациями и малоуспешными компаниями.

В чем же секрет успеха «Riviera Partners»? Отвечая на этот вопрос, руководители компании назвали уникальные факторы, такие как собственная система аналитики рабочей силы и впечатляющая база данных кандидатов, которая позволяет рекрутерам отвечать потребностям самых известных работодателей (LinkedIn, Zappos и Dropbox). По словам Кэрол Моррисон, старшего научного аналитика Института корпоративной производительности («i4cp») и автора доклада «Workforce Planning: Data Choices for High Performance», существуют общие черты между компаниями, такими как «Riviera Partners», которые позволяют им достичь успеха в аналитике рабочей силы.

Вот первые три из них:

1. Использование правильных метрик.

По словам Моррисон, детализация при измерении производительности является ключевым преимуществом. Она говорит, что высокопроизводительные организации «отслеживают метрики рабочей силы, которые относятся к производительности, на индивидуальном уровне», а не на уровне всего отдела. К тому же, конкретные показатели чаще используются этими организациями, чем другими. Например, доклад «i4cp» показывает, что успешные организации в три раза чаще, в отличие от менее продуктивных компаний, измеряют уровень интенсивности расходов на новичков, который является «красным флагом» и часто указывает на проблемы с набором, адаптацией, обучением и брендингом работодателя.

«Если у вас наблюдается высокая текучесть кадров среди людей, которых вы только взяли на работу, тогда ваша компания должна задать себе вопрос: «Мы ищем правильных людей? Отвечает ли наш рекрутмент предложению работников? Существует ли проблема с нашим процессом отбора?», предупреждает Моррисон.

«Riviera Partners» в течение длительного времени наблюдала за своими клиентами и оценивала то, на какой срок остаются работать в компании те сотрудники, которых она им подобрала. «Это позволяет нам сделать выводы, насколько хорошо мы справляемся со своей работой», говорит Али Бехнан, соучредитель «Riviera Partners».

2. Особая способность замечать соответствующие тенденции.

Доклад «i4cp» показывает, что высокопроизводительные организации понимают ценность взгляда за рамки простых чисел в целях выявления тенденций, которые могут повлиять на затраты рабочей силы и определить причины истощения работников. «Важно не только собирать данные и манипулировать ими, но и быть в состоянии понять, о чем они говорят, а затем суметь эффективно донести эту ситуацию в рамках организации», говорит Моррисон.

Например, как говорит Бехнан: «Мы для себя поняли, что простой взгляд на цифры ничего нам не дает. А вот анализ тенденций позволяет нам понять с течением времени, если мы движемся в правильном направлении».

Недавно компания «Riviera Partners» анализировала предварительные данные своего поиска талантов и обнаружила, что «почти две третьих подобранных нами руководителей были «переданы» в руки клиента в течение первых 30 дней с момента начала поиска», говорит Бехнан. Выявив эту тенденцию, он обнаружил, что «способность находить нужных людей за короткие сроки является положительным опытом для всех участников процесса. Благодаря этому ускоряется сам процесс и сводится к минимуму нагрузка на кандидатов и клиентов».

3. Способность преодолевать трудности, связанные с управлением данными.

Согласно докладу «i4cp», высокопроизводительные организации были более склонны испытывать трудности с интеграцией и качеством данных. Так же как рэпер Notorious B.I.G. сетовал «Mo Money Mo Problems» («чем больше денег, тем больше проблем»), многие аналитики напевают «Mo Data Mo Challenges».

«Мы обнаружили, что высокопроизводительные организации имеют гораздо больше шансов сталкиваться с проблемами, связанными с данными о рабочей силе», говорит Моррисон. «Компании с низким уровнем производительности все еще пытаются получить поддержку со стороны руководства для кадрового планирования. Высокопроизводительные организации, однако, смотрят на то «Как мы проводим анализ спроса и предложения? Как мы проводим анализ пробелов?» Они смотрят на проблемы, которые в значительной степени включают данные. Вот почему их проблемы являются более сложными».

Для борьбы с этой тенденцией компания «Riviera Partners» создала хранилище данных, которое сочетает в себе внутренние данные, такие как историческая информация о кандидатах и обратная связь рекрутеров с внешними данными, такими как исследование рынка. Затем «мы берем всю эту информацию и сводим ее к простой оценке человека, которая говорит нам о том, насколько он может быть заинтересован в информации о новых рабочих местах», как говорит Бехнан. Эта «оценка тенденции» используется для подбора нужных людей – формула, которая в значительной степени помогла компании отточить свою аналитическую стратегию.

Синди Воксер, data-informed.com
Перевод: Татьяна Горбань

Три черты, характеризующие успех аналитики персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь ошибок, которые HR-директора делают снова и снова.

Умные, как известно, учатся на своих и чужих ошибках. Все остальные - не учатся хронически, в результате чего совершают одни и те же промахи, за многие из которых приходится платить большую цену. А если речь идет об ошибках профессиональных, - то в рублевом эквиваленте.

Перед вами подборка HR-ошибок, которые в компаниях совершаются с непростительной регулярностью. Эти пагубные тактики нередко усугубляются в кризис и стоят компании немалых денег, а также чреваты потерей эффективных сотрудников.

Убедитесь, что по приведенным ниже профессиональным симптомам нельзя опознать именно вашего эйчара:

Размытое описание вакансии

На этот типичный распространенный промах многих компаний эксперты настойчиво указывают из года в год. Но толку все равно мало – HR продолжают размещать вакансии с размытыми требованиями к сотрудникам, а потом удивляются, когда нанятые по этим «мутным» критериям специалисты не оправдывают надежд. В результате складывается более чем классическая ситуация: сотрудник не уверен в том, что выполняет свою работу надлежащим образом и правильно. Руководители и HR не знают, как оценить уровень компетентности сотрудника и его вклад в общее дело – специальных профессиональных «лекал» в компании просто нет. Очевидно, что этот сотрудник рано или поздно покинет компанию. Но с ощущением невостребованности и нереализованности. Руководитель также оказывается в затруднительном положении – ведь ему в конечном итоге придется отвечать на обвинения в том, что он не смог направить, объяснить, проинструктировать…

Решение: подробно задокументированные требования к вакансии и должностные инструкции дают руководителям и HR возможность нанимать действительно нужных людей и давать им все возможности работать эффективно и качественно. В противном случае компания теряет сотрудников и деньги.

«Метод страуса»

Многие тактические ошибки руководства и HR становятся особенно заметными во времена экономической турбулентности. «Нередко период экономической нестабильности - удобная возможность забыть на время о таких трудоемких процессах, как работа с брендом работодателя и внутренние коммуникации, – рассказывает руководитель направления «HR-брендинг» хедхантинговой компании Cornerstone Екатерина Клюкова. – В этом случае сотрудники думают, что лучший работодатель – тот, кто их не уволил, а лучшая информация – отсутствие новостей. Также HR-службы иногда предпочитают не тратить свои усилия на работу с вовлеченностью и мотивированностью сотрудников, а вспоминают об этом только тогда, когда экономика и развитие компании снова на подъеме».

Решение: сложный период в бизнесе – вовсе не повод для HR отдыхать и заниматься только протокольными кадровыми делами, меньше контактировать с сотрудниками и ждать, пока ситуация на рынке со временем наладится.

Задавать соискателю на интервью абсолютно любые вопросы

Вопросы о возрасте, расе, религии, поле, национальности и других спорных аспектах, задаваемые на собеседовании кандидату, могут послужить поводом для конфликта и даже судебного разбирательства. В российских компаниях такие прецеденты пока не получили широкого распространения, а вот, к примеру, американским HR настоятельно не рекомендуется затрагивать эти темы в беседе с будущим кандидатом. В противном случае велик риск получить юридические проблемы, в том числе, повестку в суд.

Решение: восходит к предыдущему пункту этого материала: составить список вопросов, которые помогут максимально полно раскрыть профессиональные компетенции сотрудника, но при этом не послужат поводом для возникновения идеологических разногласий.

Слишком быстрый найм и медленное увольнение

Как выглядит процесс найма в классическом варианте – знают в каждой компании. HR получает задачу найти человека на определенную должность, обладающего рядом обозначенных характеристик и компетенций. Нередко в такой ситуации оказываются стартапы, когда их руководству в связи с интенсивным ростом бизнеса требуются новые сотрудники.

HR размещает объявление о вакансии на специализированных сайтах, а также использует другие способы привлечь кандидатов. После этого начинается просмотр нескончаемого потока соискателей. Время идет, и начинающий уставать HR медленно теряет надежду найти кого-то стоящего. Внезапно возникает персонаж-соискатель, в которого HR практически влюбляется. Кажется, что он – именно тот, кого компания давно ищет и, наконец, нашла. Кандидат тут же получает оффер, потому что для HR он – само совершенство. Что происходит дальше?

Новоиспеченному сотруднику показывают рабочее место, раскрывают место дислокации кулера и IT, сообщают время обеденного перерыва и советуют приходить на работу вовремя. Все. Поспешно нанятый сотрудник начинает работать. И нередко осознание и принятие того, что нанятый в спешке кандидат – совсем не тот, кто нужен, приходит слишком поздно, – как правило, когда формальный испытательный срок им успешно пройден. Как уволить сотрудника, который теоретически соответствует занимаемой должности, но по факту не справляется со своими обязанностями? Проблема. А если у работодателя нет четко прописанной должностной инструкции, – то двойная.

Слишком медленное увольнение – еще одни грабли, на которые периодически наступают во многих компаниях. Увольнять сотрудников – неприятно и сложно, кроме того, дел и так выше крыши, поэтому нередки ситуации, когда на балансе компании болтается много ненужных сотрудников, «подъедая» бюджет и занимая место в офисе.

Решение: нанимать медленно, увольнять - быстро.

Практика «менеджмента над шампиньонами»

Суть данной ошибки, которую многие руководители и HR совершают постоянно и, в том числе, в период кризиса, заключается в следующем: держать сотрудников в «темноте», то есть в коммуникационном вакууме, а затем, когда они «вырастут» – «срезать». Как известно, лучшие подчиненные часто могут стать вашими конкурентами, а это, конечно, мало кого может порадовать. Отсюда – стремление во что бы то ни стало избавляться от потенциальных соперников.

Как отмечает директор по персоналу Санкт-Петербургского Центра разработок корпорации EMC и Центра исследований и разработок ЕМС по облачным вычислениям и большим данным в «Сколково» Марина Варзар, в условиях кризиса, который накрыл российские компании, именно открытость и постоянное общение с персоналом – необходимые условия для прохождения этого сложного периода. В этом контексте эксперт дает две рекомендации.

Решение: во-первых, следует много и часто общаться с персоналом. «Чаще, чем обычно проводите общие собрания и собрания по отделам, используйте разнообразные коммуникационные каналы. Открыто рассказывайте коллегам о сложностях, с которыми сталкивается компания, приводите цифры, факты. Это поможет снять у сотрудников тревогу и состояние неопределенности. Исходя из своего опыта, могу сказать, что хорошим решением будет создание кросс-функциональной рабочей группы по коммуникациям с персоналом, в которую, помимо отделов по связям с общественностью и персоналом, должны войти руководители бизнес-подразделений. Ключевая задача такой группы – координация сообщений и оперативное информирование сотрудников», – советует Марина Варзар. Рекомендация вторая – заручиться поддержкой и доверием ключевых сотрудников. «Одним из эффективных способов является вовлечение таких сотрудников в разработку и внедрение антикризисного плана. Лояльность сотрудников повышается, когда они видят, что к их идеям прислушиваются, их мнение уважают», – говорит Марина Варзар.

Пренебрежение ТК РФ

О том, что не соблюдать требования Трудового кодекса РФ и других нормативных актов себе дороже, – на своем горьком опыте почувствовали многие компании. Однако количество руководителей, пренебрегающих буквой закона, не уменьшается. В этом контексте радует растущее количество сотрудников, готовых отстаивать свои права.

Весьма показателен случай, произошедший в одной частной московской компании. Молодая сотрудница Надежда устроилась туда на работу, однако не успела проработать и полгода, когда узнала, что беременна. Руководство восторг Надежды, конечно, не разделило. Тем не менее, девушке предложили продолжить работу на прежнем месте и с прежними условиями, а затем уйти в декретный отпуск. Зная, что российский Трудовой кодекс предполагает для беременных сотрудниц особые условия работы, Надежда обратилась с соответствующей просьбой к руководству. Однако получила отказ и мягкую, но настойчивую рекомендацию «не качать права» и не создавать начальству и себе проблем. Конструктивного диалога не получилось. Надежда практически сразу обратилась в суд. Муж потерпевшей, к слову, оказался адвокатом, поэтому принял в разбирательстве самое активное участие. В результате работодателю пришлось отвечать не только за несоблюдение прав беременной сотрудницы. На свет выплыли и другие «заслуги» компании: зарплата в конвертах, несоблюдение санитарных норм и так далее. Итог – скандал, который не удалось замять, и запятнанная репутация работодателя.

Решение: соблюдать законные права сотрудников и выполнять требования Трудового кодекса и других нормативных актов. Конкурентов, пренебрегающих законами, могут и не поймать. А вас – наверняка схватят за руку.

«Дисциплина превыше всего»

Есть организации, где наличие жесткой дисциплины обязательно и более чем логично. Например, режимные объекты, военные организации и так далее. Здесь от трудовой дисциплины и строгого учета времени нередко зависит безопасность персонала и руководства, а также качество и сроки выполнения стратегически важных задач. А вот зачем за десятиминутное опоздание штрафовать офисного клерка – управленческая загадка, перекочевавшая из XX в XXI век. Причем чем жестче за окном времена, тем сильнее работодатель давит на дисциплину.

По мнению основателя и генерального директора группы компаний «Омега-Стафф» Игоря Мешкова, многие компании практикуют систему санкций за нарушения дисциплины. При этом она построена на штрафах и выговорах, не устраняющих истинные причины, которые порождают проблему.

«Давайте разберемся: снижение дисциплины – это результат ухудшения морально-психологического климата в коллективе, низкого качества управления. В этом случае попытки руководителя ужесточить требования к сотрудникам не принесут ожидаемого им эффекта, только ухудшат ситуацию, – рассказывает эксперт. – Не бывает такого, чтобы сотрудник изо дня в день опаздывал на работу на полчаса, объясняя это опозданием транспорта, а свое нежелание соблюдать правила внутреннего трудового распорядка — «объективной невозможностью» это сделать. Как говорится, если есть желание — найдется масса возможностей, если нет желания – найдется тысяча причин».

По словам Игоря Мешкова, система контроля и санкций должна быть комплексной и системной. Точно так же, как последовательной и целостной должна быть система мотивации и стимулирования сотрудников. «Есть несколько категоричная управленческая реплика относительно санкций и мотивации: «Зачем наказывать людей? Умный сам все поймет и постарается исправить. А с другими стоит ли работать?», – говорит Игорь Мешков.

Решение: помните, что человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением, но именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем компании и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.

Ольга Бедарева, e-xecutive.ru

Семь ошибок, которые HR-директора делают снова и снова. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оптимизация по живому: Как компании будут экономить на людях.

Фонд оплаты труда - это то, что первым попадает под нож в кризис. Но ждать массовых сокращений пока рано - в ближайшие несколько месяцев компании будут обходиться менее радикальными мерами.

"Главная статья расходов для большинства компаний - это персонал, поэтому в кризис неизбежно стремление бизнеса сокращать работников, снижать зарплаты и другими способами урезать фонд оплаты труда",- говорит Юлия Чашина, заместитель генерального директора по персоналу компании Superjob.ru.

Уже несколько месяцев бизнес выжидает, не предпринимая сокращений, но, очевидно, готовясь к ним. Согласно исследованиям, сокращения практически не коснутся экспортно ориентированных компаний и IT-сферы. Некоторые из них даже расширяют штат: в Mail.Ru Group, например, заявили о появлении новых вакансий. В таких отраслях, как розница, банки, страховой, ресторанный бизнес, сокращения, пожалуй, неизбежны.

Согласно исследованиям, в конце 2014-го и начале 2015 года прямо о сокращениях персонала заявляло только 2,5% компаний, и по большинству направлений поиска нового персонала практически не изменилось число вакансий. Директор рекрутингового агентства Pruffi Алена Владимирская, правда, полагает, что многие из них размещают объявления с целью заменить менее квалифицированного сотрудника на более квалифицированного на тех же условиях.

Впрочем, в выжидании нет ничего необычного. Сокращения обычно отстают от начала кризиса на квартал или даже на полгода. В 2008 году кризис начался в сентябре, а массовые сокращения - только в марте 2009-го. Пока компании обходятся более мягкими мерами.

Никакого футбола

Самый щадящий способ сократить расходы на сотрудников, с которого начнут многие компании,- это урезание соцпакета, в первую очередь таких приятных, но дорогих излишеств, как бесплатный фитнес и скидки на ДМС (Добровольное Медицинское Страхование) для членов семьи. Некоторые торговые компании могут уменьшить скидку на свою продукцию для работников.

Сейчас, по данным HeadHunter, ДМС предоставляет 25% российских и 70% иностранных компаний, питание организует около трети компаний.

Пока только 5% работодателей, опрошенных в ноябре прошлого года порталом Superjob, заявили, что компенсационный пакет в их компаниях сократился. Правда, у 32% соцпакета вовсе не было, а 4% заявили, что намерены его расширить.

Если рассматривать этот вид урезаний как первый шаг, реакция на экономические потрясения в нашей стране, очевидно, в этот раз отстает. В декабре 2008 года примерно треть компаний, по данным АНКОР, собирались урезать либо уже урезали соцпакеты. Тогда первыми под нож попали программы обучения сотрудников (75% опрошенных), расходы на мобильную связь и питание (половина компаний), ссуды на льготных условиях (33%) и ДМС (17%).

Сейчас о сокращениях соцпакетов мало кто заявляет открыто. "Мы убрали из соцпакета, например, занятия футболом, остальные спортивные секции оставили,- рассказывает Андрей Медведев, гендиректор "Промышленных силовых машин".- Английский язык мы раньше оплачивали всем, теперь - только тем, кому он нужен по работе. При этом смотрим на посещаемость занятий".

"Минус такого решения в том, что сотрудники могут начать сокращать активность пропорционально урезанию льгот или мстить за него,- говорит Владимирская.- Например, если компания урежет расходы на связь, продажники начнут меньше звонить, а если отменить бесплатные обеды в офисе, то сотрудники начнут ходить в кафе и затягивать обеденный перерыв".

Три дня в неделю

Пока кризис не слишком глубок, компании могут избирать и другие компромиссные меры. Например, сокращение рабочей недели, которое позволяет пропорционально уменьшить фонд оплаты труда (ФОТ) и не растерять сотрудников, на обучение которых предприятие затратило время и ресурсы.

Эту меру чаще применяют на производственных предприятиях. Так сейчас поступает, например, компания "Интерскол", производящая электрооборудование.

"На период межсезонья мы ввели сокращенную неделю в центральном офисе , чтобы полностью сохранить коллектив в этом году,- говорит директор по маркетингу "Интерскола" Алексей Жигайлов.- На самом производстве мы персонал напротив, набираем. До мая планируем нанять еще 200 человек". По слухам, в центральном офисе одного из конкурентов, компании Bosch, сокращения начались еще в октябре и могут коснуться около 20% персонала. Пресс-служба Bosch на запрос "Денег" о сокращениях не ответила.

"Многие сотрудники реагируют на сокращение рабочей недели даже с энтузиазмом,- полагает руководитель проекта "Банк данных заработных плат" компании HeadHunter Наталья Данина,- поскольку для них это возможность что-то заработать на стороне либо попробовать себя в мелком предпринимательстве".

Менее позитивно, очевидно, реагируют сотрудники на идею руководства отправить их в неоплачиваемые отпуска - работодатели рассчитывают, что работник в результате сам захочет уволиться по соглашению сторон. "В январе в неоплачиваемый отпуск отправили бухгалтера и наемного директора,- говорит Александра, сотрудник регионального рекламного агентства.- В итоге мы работаем через пень-колоду: нет бухгалтера, чтобы решить какие-то вопросы, нет директора, чтобы утвердить рекламную кампанию".

Компании пытаются сократить расходы и на вспомогательных бизнес-процессах, например изменяя график работы охраны: вместо четырех охранников с 10-часовым рабочим днем переходят на схему три человека с 12-часовым рабочим днем или отказываются от круглосуточной охраны.

Другой вариант сэкономить без больших жертв - отдать часть задач в аутсорсинг: за внештатного сотрудника не нужно платить НДФЛ, делать отчисления в различные фонды, оплачивать ему больничный и отпуск, а если его услуги больше не требуются, не нужно проводить сокращения и выплачивать компенсацию. Как правило, в аутсорсинг передают непрофильные функции - IT, бухгалтерию, уборку в офисе.

Начальники получат меньше

Сокращение зарплат - самая непопулярная у кадровиков мера. Считается, что если урезать зарплату, то лучшие сотрудники найдут новое место, а в компании останется балласт - те, кто готов терпеть, лишь бы пересидеть кризис. Вместе с тем сейчас, по данным многих исследований и опросов, каждый третий российский соискатель готов пойти на снижение зарплатных притязаний ради сохранения работы или гарантированного трудоустройства на новое место.

Это касается не только рядовых сотрудников, но и руководства. "У нас принцип был следующий: чем больше зарплата, тем сильнее ее урезали, кому-то при сохранении прежней рабочей нагрузки, а кому-то пропорционально сокращению рабочего времени",- говорит один из сотрудников головного офиса мебельной фабрики "Мария".

Александр Орлов, владелец сети ресторанов "Тануки" и "Ерш", пошел по этому же пути. С конца 2014 года он сократил фонд оплаты труда на 30% - часть персонала уволил и выборочно урезал зарплаты. Впрочем, зарплаты он сокращал (примерно на 10%) только высшему менеджменту. "Линейному персоналу - менеджерам, поварам, официантам - мы, наоборот, повысили зарплату",- уточняет Орлов. С учетом того что в сфере услуг на ФОТ приходится от 70% до 90% затрат, 30-процентное сокращение - это очень существенно. Однако для "Тануки" пока недостаточно: сокращения в компании продолжаются.

Стратеги и работяги

"Сокращения для компаний - крайняя и нежелательная мера,- говорит Михаил Семкин, исполнительный директор некоммерческого партнерства "Эксперты рынка труда".- Приходится единовременно выплачивать сотрудникам несколько окладов, кроме того, в некоторых случаях при нарушении Трудового кодекса работник может восстановиться через суд".

Тем не менее без сокращений не обходится ни один кризис. "По опыту прошлого кризиса можно сказать, что компании предпочитают сокращать не высших управленцев и не низовой персонал, потому что первые отвечают за стратегию, а вторые ее реализуют,- говорит Данина.- Сокращают жировую прослойку - средних управленцев, которые не генерируют добавленной стоимости. За 2011 и 2012 годы компании опять успели накопить такой жирок и сейчас начнут от него избавляться".

В "Промышленных силовых машинах" за ноябрь-декабрь 2014 года сократили 15% персонала (50 работников из 340), и действительно не тех, кто создавал добавленную стоимость, "крутил гайки", говорит Медведев. В основном под сокращения попал вспомогательный производственный персонал - инженеры-конструкторы, технологи, закупщики, логисты.

"Мы создали рабочую группу, кадровому отделу поручили сделать "фотографию" рабочего дня каждого сотрудника,- рассказывает Медведев.- Оказалось, что у многих сотрудников выполнение основных функций занимает всего около 40% рабочего времени, многие загружены меньше чем наполовину. Кроме того, у нас в компании были люди, которым когда-то, скажем так, давали еще один шанс, но кризис - это не то время, когда нужно пытаться "оживить" сотрудника. Так получилось, что сокращали мы в основном "старичков" - тех, кто пришел к нам в самом начале работы и уже не вписывался в выросшую компанию со строгими KPI".

Впрочем, топ-менеджеры в некоторых случаях тоже могут попасть в категорию "жировой прослойки". "В представительстве одной из крупных международных компаний в первую очередь были сокращены позиции нескольких вице-президентов,- говорит Евгений Емельянов, гендиректор группы компаний "Шаг".- Руководство компании посчитало, что позиции этих людей связаны с долгосрочными планами развития. А, если будет затяжной кризис, проще временно пожертвовать этими планами, сохранив эффективность основного бизнеса. Кроме того, увольнение каждого топ-менеджера высшего звена позволяло сохранить с десяток рядовых специалистов, каждого из которых компания в свое время тщательно отбирала и выращивала".

Панические настроения царят в банковской сфере. "Уже известно, что сокращения будут - и в региональных офисах, и в головном",- рассказывает сотрудница крупного банка. "Персонал будут увольнять все банки, и частные, и государственные",- прогнозирует Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group. Пресс-служба Сбербанка подтвердила этот прогноз, сообщив, что "в перспективе постепенное снижение численности персонала ожидается". Правда, в официальных комментариях Сбербанк связывает это не с кризисом, а с развитием мобильного и интернет-банкинга, сетей банкоматов и других технологий удаленного обслуживания клиентов.

Тенденция к автоматизации активизируется и в других отраслях - и тоже приведет к существенной экономии ФОТ. Уральский банк реконструкции и развития полностью отказался от услуг аутсорсинговых контакт-центров, заменив их на роботов, которые перезванивают клиентам по их интернет-заявкам на продукты банка. В Yota колл-центр заменили онлайн-поддержкой в чате или мобильном приложении. В части магазинов "Ашан" и магазинах красноярской сети "Командор" еще до кризиса начали ставить кассы самообслуживания. "Пока речь не идет о том, чтобы полностью отказаться от услуг кассиров, но это отчетливый технологический тренд во всем мире",- говорит директор по маркетингу "Командора" Дмитрий Полуянов. Людей "Командор" пока не сокращал, но сейчас сеть пытается оптимизировать внутренние процессы, а сотрудников, "высвобожденных" благодаря оптимизации из старых магазинов, перераспределяет в новые.

"Увеличение нагрузки на сотрудников вполне логично,- отмечает директор "АМИ-Систем" Владимир Бовыкин.- С 2000 года зарплата в России выросла в 16 раз, а производительность - только в 1,77 раза. ФОТ раздут, и в кризис этот перекос должен быть отчасти ликвидирован".

Остаться любой ценой

В кризис увеличивается количество трудовых споров, и самые сложные - по вопросам правомерности увольнения. "Любой здравомыслящий работник понимает, что трудоустройство в кризисные времена - дело непростое, и старается отстаивать право на существование в организации до конца",- говорит Олег Уланов, директор по персоналу "Ростагроэкспорта".

При сокращениях компании часто допускают ошибки. Например, не учитывают масштаб увольнений: при единичных случаях сотрудников и профсоюз нужно уведомлять за два месяца, а при массовых увольнениях - за три.

По закону, если у компании есть на момент сокращений открытые вакансии, в первую очередь их следует предложить сокращаемому персоналу - это тоже не всегда соблюдается.

"Если в компании десять юристов и надо сократить пять, то компания должна провести исследование преимущественного права оставления работника на работе,- говорит Надежда Илюшина, руководитель практики трудового права юридической фирмы Goltsblat BLP.- Работник оценивается по нескольким критериям. Сначала по объему и качеству выполненной работы, то есть по производительности труда. Затем по тому, есть у него иждивенцы или нет, не относится ли он к защищенным категориям, которые вообще нельзя трогать".

Защищенные категории - это, например, беременные, женщины с детьми до трех лет, одинокие матери (у ребенка в свидетельстве о рождении в графе "Отец" - прочерк). В 2014 году Верховный суд специально разъяснил: если на момент увольнения сотрудница забыла сказать о беременности или сама о ней не знала, ее обязаны будут восстановить на работе.

В последние годы появилась еще одна категория защищенных сотрудников - одинокие отцы, мужчины, у которых трое детей, одному ребенку меньше трех лет и супруга не работает.

Коммерсантъ

Оптимизация по живому: Как компании будут экономить на людях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 февраля вступают в силу ряд новых профессиональных стандартов.

Минтруд России утвердил новые профессиональные стандарты:

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Компаниям и инвесторам следует внимательнее относиться к управлению человеческими ресурсами.

Опубликованы результаты исследования в области управления человеческим капиталом. В последнее время все больше компаний включают в свои годовые и другие отчеты (например, отчеты о корпоративной социальной ответственности) данные о человеческом ресурсе. Однако в немногих компаниях существует комплексное понимание роли сотрудников в процессе устойчивого создания ценности.

В рамках исследования ценности человеческих ресурсов в январе 2015 года был опубликован документ «Отчетность в области управления человеческим капиталом – инвестиция в устойчивое развитие», в котором проанализированы результаты опроса представителей инвестиционного сообщества, занятых в сфере социально-ответственных капиталовложений, экологических, социальных и государственных инвестиций и других инвестпроектах. Данное исследование было инициировано несколькими профессиональными организациями в области учета, управления и трудовых ресурсов (CIMA, CIPD, UKCES, CMI и IIP).

Результаты исследования позволяют лучше понять взгляды инвесторов на ценность и доступность HCM-данных (HCM, Human Capital Management – управление человеческим капиталом), а также барьеры, мешающие внедрению лучших практик управления человеческими ресурсами.

Ценность HCM-данных в значительной степени зависит от полноты понимания общего контекста, в котором они должны рассматриваться. Большинство опрошенных выступают за содействие распространению и улучшению практик HCM-отчетности и включение оценки значимости управления человеческими ресурсами в годовые отчеты. Они также считают, что нынешнее качество HCM-отчетности не находится на должном уровне, а нынешние ее стандарты не отвечают поставленным задачам.

Никто из опрошенных не выразил желания учитывать ценность человеческого капитала компании при составлении балансовых отчетов. Вместо этого они уделили особое внимание способности компании оценивать вклад человеческого капитала в операционную эффективность. Очевидно, что инвесторы хотят использовать HCM-данные в комплексе с другими данными об эффективности работы компании, чтобы формировать более целостное представление о судьбе своих капиталовложений.

Среди барьеров, сдерживающих рост эффективности использования HCM-данных, были отмечены следующие:

· Недостаточная разработанность профессионального языка. Путаница с терминологией и критериями оценки мешает движению HCM-данных как внутри организации, так и от организации к инвесторам.

· Нежелание компаний отчитываться по тем сферам деятельности компании, где результаты оставляют желать лучшего.

· Низкий спрос на качественные HCM-данные. То есть инвесторы не требуют от компаний более полной и качественной HCM-отчетности.

Компаниям и инвесторам следует внимательнее изучать данные о том, насколько эффективно бизнес управляет человеческими ресурсами. Необходимо тщательнее собирать и анализировать HCM-информацию, включать ее в процесс принятия решений. Авторы исследования дают рекомендации о том, как привлечь внимание инвесторов к HCM-данным и повысить качество работы с этими данными в компаниях.

Компаниям и инвесторам следует внимательнее относиться к управлению человеческими ресурсами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

МТС и «МегаФон» запустили услугу слежки за корпоративными абонентами.

У МТС и «МегаФон» появилась услуга для корпоративных пользователей, с помощью которой можно определять их местоположение. Работодатели смогут также подключить к услуге и личные номера сотрудников.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.