Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Практики, ориентированные на семьи сотрудников.

Последние тенденции в сфере HR-брендинга показывают всю большую заинтересованность компаний в работе с семьями сотрудников, изобретаются новые форматы заботы о них и вспоминаются хорошо забытые старые.

Родственники и даже знакомые работников становятся дополнительной целевой аудиторией, поэтому в выстраивание отношений с ними вкладываются существенные усилия и ресурсы. Мы попросили наших экспертов рассказать, существуют ли в их организациях подобные практики и какие задачи они призваны решать.

Зоя Богдашкина, старший партнер, руководитель практики IT Technology Luxoft Personnel:

Многие компании понимают, что методы прямого экономического воздействия неэффективны либо слишком обременительны, поэтому все чаще в борьбе за ценные кадры предпочитают идти окольным путем. Одним из них как раз и является забота о семье.

На данный момент очень широкое распространение получило такое емкое понятие, как соцпакет. Это формальная сторона вопроса о социальной ответственности и косвенное проявление family care, за которым скрываются простые вещи: страховка, присутствие врача в офисе, обеды, оплата проезда на транспорте, а подчас и телефонных переговоров, реже – возможность получить беспроцентный корпоративный кредит. Нередко добавляется что-нибудь приятное, типа абонемента в фитнес-центр. Именно соцпакет стал чудодейственным орудием в условиях конкуренции за ценные человеческие единицы.

Еще 5-6 лет назад соискатели, просматривая вакансии, обращали внимание прежде всего на цифры ежемесячной компенсации, а сегодня они анализируют буквы: что конкретно предлагает компания в качестве социальной поддержки? Сейчас активно развивается культура проведения совместного досуга. Очень многие стали организовывать корпоративные мероприятия таким образом, чтобы работники с супругами и детьми могли полноценно, интересно и увлекательно провести совместный выходной – это помогает налаживать связи с семьями сослуживцев и развивать отношения вне стен офиса. Как следствие, на работе у человека появляются уже не коллеги, а друзья, так зачем уходить в «другую контору»? К заботе о досуге можно отнести также покупку билетов на различные мероприятия, экскурсии и т.д.

Кроме того, популярной практикой являются специальные дни открытых дверей для детей под кодовым названием «Работа родителя» или, например, «Мой папа – программист». Их цель – не только познакомить ребенка с трудовой деятельностью родителя (-ей), но и в долгосрочной перспективе вызвать у него интерес к профессии, привлечь в компанию потенциального специалиста. В условиях кадрового голода в ИТ-сфере подобные методы «вербовки будущих кадров» особенно актуальны, поскольку профессия приобретает статус «семейной»: если в этой области трудятся оба супруга (как часто бывает), то и дети, как правило, начинают ей интересоваться.

Во многих компаниях есть бесплатные летние стажировки, когда дети постарше могут прийти на работу к отцу или матери и помогать им в выполнении каких-либо простых задач. Это тоже направлено на пробуждение у ребенка интереса к труду именно в данной компании в будущем. Другие мероприятия могут быть проведены в формате корпоративного отдыха, где родители выступают в качестве сопровождающих, а вся программа рассчитана на детей.

Еще одна известная практика – корпоративный детский сад, то есть частное учреждение, содержание которого оплачивается из бюджета компании. Однако это могут себе позволить только те организации, где царит абсолютная демократия, ведь взаимоотношения детей могут сказываться определенным образом и на взаимоотношении их родителей-сотрудников.

В сфере FMCG спектр программ family care более широкий и разнообразный. Так, большинство производственных компаний находятся за пределами МКАД, а потому часто перевозят сотрудников и уделяют особое внимание обустройству их в новой локации. Для релокации персонала бывают предусмотрены специальные условия: например, первые несколько месяцев работодатель помогает оплачивать жилье, что особенно ценно для молодых семей.

Таким образом, многие компании организуют среду, в рамках которой максимально соблюдается life & work balance, чтобы сотрудник в процессе трудовой деятельности не чувствовал недостаток контактов со своими близкими, с семьей, что в свою очередь обеспечивает более комфортные условия труда.

Эльвира Эршлер, руководитель группы консультантов, «АНКОР Энерджи Сервисез»:

Если рассматривать тему с точки зрения подбора персонала, то можно смело утверждать, что работодатели используют заботу о семье сотрудника не только как инструмент его удержания в компании, но и для привлечения новых специалистов. Сегодня такая забота уже становится определенной тенденцией на кадровом рынке.

Нередки примеры, когда решающим фактором принятия предложения о работе является широкий социальный пакет, охватывающий семью сотрудника и порой (если его конвертировать в деньги) заключающий в себе более 50% дохода специалиста.

В частности, в социальный пакет могут быть включены добровольное медицинское страхование для членов семьи, страхование жизни, оплата переезда и/или проживания, программы кредитования. Если новая работа связана с переездом в другую страну или регион, возможна оплата международной школы или дошкольного учреждения для детей. Естественно, подобный комплекс услуг предоставляется, как правило, редким специалистам либо управленцам высшего звена.

В моей профессиональной деятельности встречаются соцпакеты, направленные на заботу о семье и разработанные индивидуально под кандидата. Например, редкому техническому специалисту, ориентированному на семейные ценности, компания была готова оплачивать расходы, связанные с рождением ребенка (регулярные медицинские обследования в одной из лучших клиник мира, международный перелет для супруги, чтобы роды прошли на родине). Другая достаточно часто встречающаяся вариация – различные компенсации в рамках релокации сотрудника: выплата средств для покупки мебели, обустройства жилья и т.д.

Конечно, встречаются и более масштабные или необычные запросы, но, как показывает практика, работодатели все равно готовы идти на такие условия ради привлечения востребованных сотрудников.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Возможно, я окажусь «за бортом» общего настроения комментариев по этой теме, но мне кажется, что тема работы с семьями работников – это попытка усилить влияние компании на персонал за счет переноса ценностных ориентиров, связанных с родными и близкими (прежде всего таких, как «безопасность»), на рабочие отношения. Я могу ошибаться, но, на мой взгляд, это чистой воды манипуляция. Не секрет, что в семье многие люди ищут именно безопасное пространство, именно там они чувствуют себя защищенными либо стремятся к этому. Включая практики, направленные на заботу о членах этого узкого круга (например, их медицинское страхование), компания как бы дает понять: теперь и я часть твоей семьи, так как забочусь о тебе и от них, а значит, ты можешь чувствовать себя более защищенным.

Давайте смотреть объективно на ситуацию:

• Во-первых, любая компания при всей своей тяге к опеке семьи работника заинтересована в первую очередь не в его безопасности, а в производительности. Иными словами, если он не будет эффективен, вся забота прекратится. «Пока ты мне нужен, я забочусь о тебе» – что это, как не манипуляция? В настоящей семье так не бывает. Мы продолжаем заботиться о близких, даже если они становятся слабыми; наоборот, именно в этот момент мы проявляем максимум внимания.
• Во-вторых, почему организация не признает право работника самому заботиться о своей семье? Что с ним не так? По сути навязывание заботы о родственниках ставит человека в неравные отношения с работодателем, нарушается его основное право – право на свободу выбора. Даже если кто-то откажется от такой помощи, большинство будет за, и сотрудник, способный принимать самостоятельные решения, пойдет против корпоративной культуры, принятых правил. Это тоже, на мой взгляд, не приводит ни к чему хорошему.

Мне интересно посмотреть на другие комментарии, чтобы более полно оценить ситуацию в этой сфере.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

Близкие родственники – один из наиболее важных факторов, влияющих на работоспособность сотрудника. Мы часто волнуемся о своих родителях, мужьях, женах, детях, и это не может не отвлекать от дел. Когда компания идет навстречу работникам и предлагает им программы, нацеленные на тех, кто им дорог, это всегда большой плюс. Многие крупные организации, в особенности международные, оплачивают персоналу обучение детей (иногда в полном размере), предоставляют страховку на всю семью, организовывают праздники. Что остается остальным? Да то же самое, только в меньших масштабах, – сотрудники всегда ценят такое внимание.

В нашей компании, например, любой сотрудник может оформить ДМС на членов семьи по корпоративным ценам (это очень приличная экономия), а в случае, не дай Бог, трагедии – рассчитывать на материальную помощь со стороны работодателя. Конечно, этим мы не ограничиваемся: одним из самых приятных бонусов является возможность взять у агентства беспроцентный кредит. Ну а самой большой наградой для работника, по опыту, может быть приятный отзыв о нем в присутствие родителей: сколько бы нам ни было лет, мы хотим, чтобы мама и папа нами гордились.

planetahr.ru

Практики, ориентированные на семьи сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оплачиваем работу в новогодние каникулы.

Январские праздники - замечательный повод отдохнуть после напряженного рабочего года. Но кому-то приходится работать даже в эти дни. Расскажем, как в этом случае оплатить работу.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Профсоюзы России предлагают изменить методику расчета МРОТ.

СОЧИ, 14 мар — РИА Новости. Председатель Федерации независимых профсоюзов России Михаил Шмаков на встрече с президентом РФ Владимиром Путиным предложил вернуться к вопросу о прогрессивной системе налогообложения физических лиц с освобождением от этого налога тех людей, кто получает зарплату ниже прожиточного минимума, и изменить методику расчета МРОТ.

«Я хочу сказать о прогрессивной системе налогообложения доходов физических лиц. Об этом говорится давно. Когда 14 или 15 лет назад вводили плоскую шкалу подоходного налога, это было оправдано, и это был определенный импульс для развития бизнеса. Тем не менее, те ожидания, которые вкладывались в это решение, не до конца оправдались», — сказал Шмаков. Он предложил подумать об исключении из списка плательщиков тех, кто получает заработную плату ниже прожиточного минимума, или снизить им процентную ставку.

Профсоюзный лидер также заявил о необходимости принятия принципиальных экономических решений по минимальному размеру оплаты труда. «Сейчас мы всё-таки добились в рамках подписанного в конце декабря генерального соглашения того, что в течение трёх лет, до 2016 года, минимальный размер оплаты труда должен быть доведён до уровня прожиточного минимума. Но прожиточный минимум считается по очень плохой методике, которая идёт к нам ещё из середины 50-х годов прошлого века», — пояснил глава Федерации профсоюзов.

Он считает, что было бы целесообразно перейти на другой показатель. Речь, по его словам, идет о рациональной потребительской корзине.

«В деньгах это выше. На сегодня опубликованы данные Росстата, средняя заработная плата в России – 30 тысяч рублей по итогам прошлого года. Но средняя не даёт полную картину, у нас медианная, то есть заработная плата 50% ниже этого уровня, 50% – выше. Всего – 22 (тысячи). Но мы, когда считаем планы экономического развития, берем среднюю (зарплату). Это с одной стороны. А с другой стороны, если посчитать рациональную потребительскую корзину, то у нас она будет на уровне где-то 16-18 тысяч рублей в ценах сегодняшнего дня», — добавил Шмаков.

МРОТ в настоящее время составляет 5554 рубля. «Понятно, что нельзя сейчас сразу ввести такой показатель, но в планах на будущее, мы считаем, это надо разрабатывать для того, чтобы было меньше трений и при заключении следующего генерального соглашения», — сказал Шмаков.

Глава государства выразил готовность обсудить эти вопросы.

Профсоюзы России предлагают изменить методику расчета МРОТ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В 2014 году АвтоВАЗ планирует продавать своим работникам больше авто.

Уже в текущем году компания АвтоВАЗ запланировала продать своим сотрудникам 5 000 автомобилей. Это говорит о возможном росте продаж для «своих» на целых 20%. К примеру, в прошлом году такие продажи достигли отметки в 4 200 экземпляров.

Стоит отметить, что работникам предприятий АвтоВАЗа такие покупки обходятся со скидкой в 6,5%. То есть, Lada Granta в базовой комплектации обойдется любому из работников компании на 18 000 рублей дешевле, а при покупке Lada Largus можно сэкономить до 30 000 рублей.

Также отметим, что с 2014 года работники АвтоВАЗа получают скидки на покупку автомобилей марки Renault в пределах 4-10,5%.

В 2014 году АвтоВАЗ планирует продавать своим работникам больше авто. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

ГД в пятницу примет закон о «золотых парашютах» для топ-менеджеров.

МОСКВА, 20 мар — РИА Новости. Госдума в пятницу в третьем чтении рассмотрит правительственный законопроект о «золотых парашютах» для топ-менеджеров для госкомпаний и госкорпораций, сообщил журналистам спикер Госдумы Сергей Нарышкин.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

В Минтруда считают рискованным переходить на почасовую оплату труда.

МОСКВА, 21 марта. Глава Министерства труда РФ Максим Топилин считает рискованным переходить в России на почасовую оплату труда. Об этом, как передает корреспондент «Росбалта», он заявил, выступая на «правчасе» в Госдуме.

«Я полагаю, что существуют очень серьезные риски, связанные с возможностью введения почасовой оплаты труда и связанные с теми или иными действиями тех или иных работодателей», — сказал министр, отвечая на вопрос депутатов, которые ранее внесли соответствующий законопроект на рассмотрение Госдумы.

Ранее в Минтруда также высказались против этого законопроекта. В частности, отмечалось, что в условиях почасовой оплаты труда работодатель может сократить время работы и соответственно зарплату. Это особенно чревато во время кризиса и безработицы, подчеркнули в министерстве.

В Минтруда считают рискованным переходить на почасовую оплату труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить.

Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать.

Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, воодушевление и напор позже спадают — причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и низкая отдача.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий:

Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение сотрудника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптом этой стадии — подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой человек может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Даже с экономической точки зрения люди — чрезвычайно дорогой ресурс, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новый вопрос: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. Поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также по закону возвышения потребностей стимулирует к выполнению более сложной работы.

Принципы организации труда, оказывающие мотивационное воздействие

Реализация на практике таких принципов позволяет воздействовать на многие мотивационные установки, касающиеся содержания труда, возможности самореализации и т.п.

К принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава и времени работы;
• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
• использование возникающих референтных групп;
• использование творческих методов выработки решений;
• обеспечение обратной связи с достигнутыми результатами и адекватности их оценки.

Реализация названных принципов организации труда позволяет воздействовать на мотивационные установки сотрудников в процессе профессиональной деятельности.

Методы улучшения параметров работы

Рассмотрим простые возможные изменения в работе, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации людей, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны:

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия: так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Людям также необходимо дать ощущение признанияиспользуемых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

2. Повышение целостности работы. Сотрудники испытывают большее удовлетворение от дела, которое имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. Повышение важности работы. Если сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Человек всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Время — чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет сотрудникам значительную автономию в выборе времени работы.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней — когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь более надежна, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, без указания пути их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит сотруднику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, когда люди узнают только с недостатках своей работы и лишаются вознаграждения за хорошую работу. Но известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательных оценок более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

elitarium.ru/

Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация поколения Y.

Специалисты в области управления персоналом с каждым годом отмечают все больший рост проблемы, связанной с поиском правильной мотивации для поколения "игрек".

Те, кто родились в середине 80-х годов, сейчас активно строят свою карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей, и все больше HR-специалистов задаются вопросами о том, чем привлечь и как удержать "игреков" на рабочих местах.

Вертикальные амбиции — в сторону

Система ценностей поколения Y кардинально отличается от того, что долгими десятилетиями считалось незыблемым. Один из распространенных вопросов на большинстве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, человек будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилетние планы он попросту не собирается.

СМИ активно продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков» — на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.

Такой подход вызывает в свою очередь недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» — это не обязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим.

Это поколение имеет достаточно высокую мотивацию к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни, однако, дополнительно к обязательному фундаментальному образованию, «игреки» осваивают в большом количестве краткосрочные образовательные программы. Особенно популярны в этой среде одно-двухдневные семинары, мастер-классы и тренинги. Чем короче период обучения, за который можно получить максимальное количество практический информации, тем большую привлекательность этот образовательный продукт имеет.

Здесь и сейчас

Поколение Y в большой степени ориентировано на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к, казалось бы, неплохим условиям работы. Завышенные зарплатные ожидания, характерные для внушительной части молодых специалистов, на сегодняшний день причиняют работодателям немалое количество проблем.

«Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов.

В восприятии «игрека» мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, служб мгновенных сообщений и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.

Фриланс вместо дауншифтинга

Жизненные ценности поколения Y оказывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое неразрывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью; свободное время для них — это то, что можно потратить на увлечения и хобби.

Среди рожденных в 60-70-х годах в последнее десятилетие приобрела определенную известность идея дауншифтинга. Неудовлетворенность постоянным эмоциональным сгоранием, опустошенность из-за интенсивного рабочего ритма и недостижимость гармонии между работой и личной жизнью приводят к тому, что определенная часть успешных специалистов допускает для себя возможность дауншифтинга. «Игреки», видя и анализируя причины более старших последователей этой философии, нередко хотят обезопасить себя от подобной перспективы и изначально не допускают дисбаланса. Не случайно стремительную популярность в последние годы набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Боязнь промахнуться и угодить в сети нелюбимой работы актуальна для многих «игреков», мотивированных делать не только то, что выгодно, но и то, что интересно.

Чем мотивировать «игрека»?

Эксперты в области управления персоналом выделяют достаточно сильные аргументы, которые могут помочь HR-менеджеру не только привлечь перспективных «игреков», но и мотивировать их на высокий уровень профессиональной отдачи, а заодно избежать угрозы постоянной текучести молодых специалистов.

• 1. Креативный подход к описанию функционала вакансии

Речь идет не о заигрывании с молодыми специалистами, а о нестандартном подходе к первому контакту. Пресыщенные информацией «игреки» с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов.

• 2. Возможность свободного графика или удаленной работы

Некоторые профессии позволяют специалисту часть времени работать удаленно или иметь возможность свободного графика. Подобные особенности вакансии нередко оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению work-life balance.

• 3. Преобладание краткосрочных задач

«Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.

• 4. Игра на заинтересованности

Жизненно необходимое «топливо» для «игрека» — наличие интереса. Опытный рекрутер еще на собеседовании может легко понять, насколько интересна соискателю данная работа. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы сотрудники-«игреки» выполняли интересные и значимые для них задачи.

• 5. Активное поощрение успехов и публичная благодарность

Кому-то покажется анахронизмом, но именно ультрасовременные «игреки» неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг. Привычка искать публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков» вполне может использоваться сотрудниками отдела персонала в работе с этой категорией специалистов.

• 6. Возможность обучаться за счет компании

Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для поколения Y. Оно отлично чувствует стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознает важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.

• 7. Экологичность и креативность рабочего места

Нестандартно оформленное, но в то же время комфортное и экологичное рабочее пространство имеет высокую значимость для многих «игреков». Дизайн рабочего пространства целых отделов в крупных корпорациях специально «заточен» под стимулирование творческой активности. Особенно это выражено в тех структурах, где перед командой специалистов ставится типично «игрековская» задача — непрерывно генерировать креативные идеи.

Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации «игреков» на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства «игреков».

planetahr.ru/

Мотивация поколения Y. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Индекс роста зарплат за прошлый год снизился по сравнению с 2012 годом.

МОСКВА, 31 мар — РИА Новости. Кабмин проиндексировал среднюю зарплату в РФ и страховую часть пенсий, соответствующие документы размещены на официальном портале правовой информации в понедельник.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Оклад владельца крупной соцсети может вас шокировать.

Зарплата генерального директора и основателя социальной сети Facebook Марка Цукерберга резко сократилась: в 2013 году он заработал всего $1 вместо $503,205 тыс. в 2012 году, сообщает Agence France-Presse.

Общая сумма компенсаций, которую Facebook выплатил Цукербергу, также сократилась с 1,99 миллиона долларов до 653 тысяч долларов в 2013 году. Эта сумма включает в себя расходы бизнесмена на перелеты на частном авиалайнере по личным нуждам, которые соцсеть оплачивает по соображениям безопасности.

Символический размер зарплаты, однако, нисколько не повредил благосостоянию Цукерберга, который в 2013 году получил 3,3 миллиарда долларов как владелец основного пакета акций соцсети. По данным журнала Forbes, на сегодняшний день его личное состояние оценивается в 26,7 миллиарда долларов. Кроме того, Цукерберг занимает 21-е место в рейтинге богатейших людей мира.

Установив свой оклад в размере 1 доллара, Цукерберг пошел по стопам многих руководителей крупных компаний Силиконовой долины, которые поступили аналогично, став мультимиллиардерами, отмечает Bloomberg. К их числу, в частности, относятся соучредители корпорации Google Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также сооснователь Apple Стив Джобс, скончавшийся в 2011 году.

Источник: Lenta.ru.

Оклад владельца крупной соцсети может вас шокировать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→