Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Внесены изменения в систему оплаты труда бюджетников.

Теперь Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных и казенных учреждений распространяется и на федеральные автономные учреждения.

Кроме того установлено, какие работники относятся к вспомогательному персоналу, а какие - к административно-управленческому.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Средняя зарплата россиян в 2013 году составила 30 тысяч рублей.

По предварительным данным Росстата в 2013 году среднедушевой доход россиян составил 25,5 тысяч рублей. За год он увеличился на 10,7%.

Средняя зарплата в 2013 году, по предварительным подсчетам, достигла отметки почти в 30 тысяч рублей, это на 12,3 процента больше чем в прошлом году. При этом в декабре средний россиянин получил почти 40 тысяч рублей, т.е. на треть больше, чем в ноябре. Эксперты объясняют подобный предновогодний рост выплатой компаниями "13-х зарплат" и различных премий.

[Adm]

Средняя зарплата врачей в столице выросла до 72 тысяч рублей.

За последние 20 лет средняя зарплата столичных медиков выросла почти в 20 раз – с 5 тысяч рублей до 72 тысяч. Сегодня заработок врача в полтора раза больше прожиточного минимума в Москве, сообщила в эфире телеканала «Москва 24» депутат Мосгордумы Людмила Стебенкова.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Мотивация сотрудников. Советы руководителям.

Критерием успешности организации является лояльность ее сотрудников.

Лояльность проявляется в:

• Однозначным принятием ценностей компании;
• Честностью и верностью по отношению к компании;
• Проявлениями гордости и открытой демонстрации привязанности к компании;
• Готовности разделить радости и горести вместе с компанией

Прописанные процедуры и понятные должностные обязанности сотрудников, безусловно, влияют на стабильность и процветание организации. Однако решающим фактором, влияющим на успешное развитие, остается проявление лояльности сотрудников.

Как сформировать лояльность и мотивировать сотрудников?

Можно выделить ряд моментов:

• Первое и пожалуй самое главное увлеченность работой!
• На вторых ролях ожидание получения максимального материального вознаграждения.
• В-третьих, осознание важности и нужности работы, и возможность реализовываться в профессии
• Дальше можно перечислять отношение в коллективе, близость к дому и все остальные бла-бла-бла

Деньги — один из важнейших стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «мотивирует» далеко не всегда.

Например, молодежь может на первое место ставит возможность иметь свободное время; ближе к 35 сотрудники ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Мой опыт аудита персонала, проведения тренингов и личных консультация позволяет выделить важные моменты для сотрудников:

1. Отношение в коллективе.

Нет никаких сомнений, что обстановка внутри организации существенно влияет на энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение.

Тут можно оставить без комментариев J

3. Безопасность.

Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение и социальный вес. Многим нравится чувство безопасности в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и профессиональный рост.

Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности.

Большинству людей НЕОБХОДИМО ощущение ВАЖНОСТИ их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которой они отдают свое время .

6. Интерес и стремление.

Желание добиваться больших результатов широко распространено во многих организациях. Многие ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы «обычной». Сам факт наличия нестандартных задач может взбодрить отдельных сотрудников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже мерчандайзинг или клининг, могут приносить удовольствие.

И напоследок ОСНОВНЫЕ принципы формирования лояльного коллектива.

Советы руководителям как мотивировать персонал и формировать лояльность:

1. Любые действия Ваших сотрудников должны быть осмысленными. В первую очередь это относится и к Вам — руководители!

2. Большинство ваших сотрудников может испытывать радость от работы, отвечая за нее пусть даже головой , ожидая причастности к результатам труда , к работе с клиентами и поставщиками. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый Ваш сотрудник хочет показать Вам, на что он способен. Он хочет доказать Вам свою значимость. И явной ошибкой будет отстранение его от тех вопросов, в которых компетентен именно он, решения принимались без его непосредственного участия.

4. Все стремятся выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он тоже может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха. Дайте почувствовать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Дайте им понятные цели, достижение которых поддается измерению : СКОЛЬКО — КОГДА.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное. Не забываете об этом

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в Ваших глазах. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя ненужными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в составе их работы, даже если это повышение, принимались без них

11. Дайте им обратную связь о качестве их труда. Ему она нужнее чем Вам. К тому же информация должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать способ, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала и как следствие эффективность.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Помните об этом и дайте шанс людям на личностный и профессиональный рост

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и позитивные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Рано или поздно загнанную лошадь приходится пристрелить.

15. Дайте людям самовыражаться и они обязательно выразятся. Только найдите в себе силы услышать и результат будет незамедлительным.

Мотивация сотрудников. Советы руководителям. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Личная мотивация - кратчайший путь к эффективности.

Понятию личной мотивации посвящено много публикаций и уделяется достаточно внимания, но, в основном, относительно того, что относиться к профессиональной сфере.

«Как мотивировать сотрудников к выполнению задач?», «Как, за счет построения системы мотивации, увеличить финансовые показатели компании?», «Как замотивировать коллег на командную работу?» — это, пожалуй, самые частые вопросы, которые я слышу, начиная работу с компаниями.

Но за этими попытками построить универсальные инструменты управления, повышения эффективности команды, увеличения оборотов компании теряется глубинный смысл понятия «мотивация».

Мотивация – это жизненная энергия каждого из нас, это то, что заставляет нас двигаться, общаться, получать знания, отправляться в путешествия и т.д.

Но люди забывают, что у каждого эта энергия направлена в своем, только ему присущем направлении. Ведя диалог с другими, мотивируя коллег, подчиненных, близких людей на выполнение задач, предлагая руководителю изменения, большинство из нас даже не задумывается, что у нашего партнера, оппонента, коллеги могут быть совершенно отличные от Ваших «движущие силы» для принятия решения. И мы, вступая во взаимодействие с другими людьми, по сути, ведем диалог с самим собой. Мы тратим энергию, время, эмоции, но не получив ожидаемого результата, теряем желание и готовность что-то делать для своего роста и развития.

Зачем нужна мотивация?

Если бы люди задумывались о том, что необходимо и важно каждой конкретной личности, большинство затруднений во взаимоотношениях ушло бы само собой. Но в первую очередь, для достижения желаемого, необходимо четко осознавать свои мотивы, подталкивающие Вас к действиям. Вполне возможно, что то, что Вы ежедневно делаете, не отвечает вашим природным особенностям и в этом причина постоянного стресса и неудовлетворенности, которую испытывают большинство людей. Для того, чтобы быть эффективным, как в личных отношениях, так и в профессиональной сфере необходимо в первую очередь осознать свои природные особенности, свои личные мотивирующие факторы.

Путь к личной эффективности и реализации собственных желаний возможен, если решены последовательно следующие задачи: понять себя, свою природу, свои истинные мотивы.

Ведь только разобравшись с самим собой, мы можем эффективно строить отношения и карьеру, начав реализовывать свои цели, а не помогая другим достигать их задачи. Необходимость этого первого шага подтверждает афоризм, пришедший еще из Древней Греции, и, претерпев видоизменения, звучит сейчас в формулировке: «Познай себя, и ты познаешь окружающий мир».

Если хочешь добиться результата от других людей, задумайтесь над тем, что заложено в природе этих людей, к чему они стремятся…

И абсолютно не важно, в каком статусе они находятся по отношение к Вам (коллеги, подчиненные, руководители, близкие, дети, друзья). Поставьте себя на место человека, с которым Вы ведете диалог и постройте свое поведение, исходя из учета его устремлений, желаний и, что немаловажно, опасений. Вспомните старую пословицу: «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Общайтесь с людьми, а не с собой.

Когда эти два условия соблюдены и, Вы можете уверенно и осознано начинать работу над внедрением изменений в свою жизнь, а если положение обязывает то в жизнь компании, в которой Вы работаете.

Создавать «Систему мотивации персонала», «Программу стимулирования сотрудников» и т.д.

Решение этих вопросов действительно очень важны не только для развития компания, но и просто для функционирования любой организации. Это верхний уровень в построении системы управления и эта тема следующих статей и полноценных тренингов. Но переходить к этим вопросам можно только разобравшись с собой и научившись распознавать (видеть) других.

Ведь как говорил Ницше: « Чтобы научиться летать, надо сначала научиться ползать, затем стоять, затем ходить, а затем бегать».

Личная мотивация - кратчайший путь к эффективности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Топ-менеджерам банков планируют урезать бонусы в случае убытка.

Ужесточить требования к системе оплаты труда топ-менеджеров и сотрудников, отвечающих за риски и внутренний контроль в российских банках, планирует с 1 октября 2014 г. Центробанк РФ.

Как заявил 18 февраля на пресс-конференции директор департамента банковского регулирования Банка России Василий ПОЗДЫШЕВ, годовое вознаграждение топ-менеджеров разделят на две части – фиксированную часть и бонусы. При этом бонусы, которые будут зависеть от рисков, составят не менее трети от общей суммы.

Поздышев полагает, что выплату части бонусов нужно придерживать и выплачивать не сразу, а через определённый период, по мере реализации рисков. Если же банк потерпит убытки – ответственные за это работники лишатся части вознаграждения. в российских банках, планирует с 1 октября 2014 г. Центробанк РФ.

Топ-менеджерам банков планируют урезать бонусы в случае убытка. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рост зарплат в России в 2014 году составит около 3%.

Сообщил замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач. По его словам, в прошлом году рост зарплат наблюдался, в основном, в бюджетном секторе, в то время как в корпоративном секторе к концу года рост практически прекратился.

"В этом году планируется существенное замедление роста зарплат в бюджетном секторе, в корпоративном он должен увеличиваться. Тем не менее, рост будет невысокий — около 3%", — сказал замминистра в ходе "Зимней зерновой конференции".

[Adm]

25 февраля 2014 года Правительство Московской области одобрило проект постановления Правительства Московской области «О проекте соглашения о минимальной заработной плате в Московской области между Правительством Московской области, Московским областным объединением организаций профсоюзов и объединениями работодателей Московской области».

Соглашение о минимальной заработной плате в Московской области между Правительством Московской области, Московским областным объединением организаций профсоюзов и объединениями работодателей Московской области разработано на основании статьи 1331 Трудового кодекса Российской Федерации, в соответствии с которой субъектам Российской Федерации предоставлено право установления региональным соглашением размера минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации, за исключением организаций, финансируемых из федерального бюджета.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

25 февраля 2014 года Правительство Московской области одобрило проект постановления Правительства Московской области «О проекте соглашения о минимальной заработной плате в Московской области между Правительством Московской области, Московским областным объединением организаций профсоюзов и объединениями работодателей Московской области». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Доверьте компанию своим сотрудникам.

В 2013 г. мы сумели выяснить, какие факторы формируют вовлеченность персонала. В течение четырех лет компания «Экопси» анонимно задавала 15 вопросов 35 000 сотрудников из 130 компаний. Проведенная в уходящем году специальная математическая процедура — факторный анализ — позволила извлечь из собранных данных ответ на вопрос о причинах вовлеченности, и ответ на него оказался небанальным.

Мы давно подозревали, что человек лоялен компании и вовлечен в ее жизнь не потому, что ему много платят (рыночный уровень доходов является лишь необходимым «гигиеническим» условием). Исследователи выделяли различные факторы, формирующие вовлеченность: доверие к высшему руководству, хорошие отношения с непосредственным начальником, карьерные возможности — и все это действительно важнейшие рычаги. Но стержень — то главное, из-за чего люди хотят работать на благо компании, — все время ускользал из поля зрения. (Замечу в скобках, что речь здесь идет не о лояльности компании, т. е. готовности вечно получать тут зарплату, а именно о вовлеченности — стремлении внести свой вклад в успех компании.) Так вот, наше исследование показало: ключевой фактор вовлеченности — это«контроль над своей жизнью», т. е. уверенность сотрудника в том, что он в силах повлиять на существенные для него параметры жизни компании.

Контроль над своей жизнью важен для самых разных типов сотрудников. Для людей, которые ищут стабильности (а таких на просторах нашей Родины, особенно за пределами Москвы, миллионы), контроль над своей жизнью — это прежде всего прогнозируемость. Компания, которая каждые несколько лет меняет акционеров, затевает и отменяет организационные преобразования, постоянно реформирует систему оплаты труда, — это «непрогнозируемая» компания. Она выбивает почву из-под ног у человека, ориентированного на стабильность.

Теперь обратимся к другой категории — активным людям, стремящимся к росту. Да, им важны и деньги, и карьера, и отношения с руководством. Но для них ценен не размер дохода сам по себе, а вера в возможность повышать доход путем более результативного труда. То же относится и к карьере: люди ценят не карьерную динамику как таковую, а возможность осознанно строить карьеру, ясность относительно того, что нужно сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Сотрудникам важны и отношения с непосредственным руководителем, и репутация высшего руководства, но только теперь стало понятно содержательное наполнение этих блоков: вовлеченность повышается, когда сотрудник знает, что руководство (и высшее, и непосредственное) слушает и слышит своих работников. И еще один важнейший вопрос, который входит в данный фактор и напрямую коррелирует с вовлеченностью: вера в возможность устранить организационные барьеры внутри компании. Если сотрудник еженедельно пишет отчет и точно знает: говори не говори, хоть лбом об стену бейся, ничего не изменится — его вовлеченность падает. Если же он в силах изменить неэффективный бизнес-процесс, т. е. знает из практики, что его услышат, — его вовлеченность растет.

Этот центральный фактор связан отнюдь не с кадровыми инструментами как таковыми (оплата труда, обучение, карьера), а с устройством механизма управления: компания должна передавать ответственность и полномочия в руки сотрудника, при этом слышать сотрудника и меняться, реагируя на его сигналы.

А теперь информация, приуроченная к Новому году. Приведу динамику средней вовлеченности персонала на просторах Российской Федерации (опрашивались сотрудники всех регионов и всех видов бизнеса) за четыре года: 2010 г. — 70%, 2011 г. — 74%, 2012 г. — 65,9%, 2013 г. — 66% (при этом зона позитива начинается с 75%).

Увы, не стоит радоваться росту на одну десятую процента: это не восходящий тренд, а всего-навсего статистическая погрешность. В 2011 г. на фоне надежд на выход страны из кризиса вовлеченность выросла, в 2012 г. упала, а теперь стагнирует на низком уровне (думаю, как и наша экономическая и социально-политическая жизнь). Цифры говорят, что сотрудники в целом недостаточно вкладываются в развитие компании — и происходит это как раз из-за дефицита чувства «контроля над своей жизнью». Россияне не верят, что за счет более хорошей работы они могут повысить свой доход (один из самых низких индексов удовлетворенности — только 28%), не считают, что в силах преодолеть организационные барьеры (индекс удовлетворенности выше — 55%, но все равно ниже зоны позитива), говорят, что подвергаются избыточному контролю со стороны руководителя (удовлетворенность степенью делегирования всего 24%), и — видимо, в качестве следствия — чувствуют выгорание, т. е. потерю увлеченности и энергии (индекс удовлетворенности — 42%).

Я привел не праздничные цифры. Зато правдивые. А осознание правды — первый шаг к изменению.

Марк Розин — президент «Экопси-консалтинг», vedomosti.ru

Доверьте компанию своим сотрудникам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Family care: забота о компании или ее работниках?

Про-семейную социальную политику компаний-работодателей сложно назвать благотворительностью. За приятными бонусами вроде частичной оплаты обучения детей и организации корпоративных мероприятий с участием всех семей сотрудников скрывается вполне трезвый расчет: весь "бесплатный сыр" конвертируется в такие ключевые понятия, как лояльность и вовлеченность персонала, являясь одной из разновидностей эффективных инвестиций в будущее.

Мария Макарова, операционный директор Don’tPanic HR Agency iChar:

В последнее время все большую популярность среди работодателей, заботящихся о своем HR-бренде, набирают практики, ориентированные на семьи сотрудников. Компании с гордостью рассказывают общественности и соискателям о специально разработанных программах и придумывают все новые направления family care.

О чем, собственно, речь?

Чтобы сформировать отношение к программам лояльности, нужно как минимум знать, что они собой представляют, на что направлены и каких видов бывают.

Вот лишь некоторые проявления заботы компаний о сотрудниках и их близких:

• медицинская страховка для всей семьи;
• путевки для детей в летние лагеря;
• детские сады, игровые комнаты, организация детских праздников, экскурсий по офису, оплата детского доктора;
• оплата отдыха не только для работника, но и для его родных;
• приглашение «вторых половин» на корпоративные мероприятия;
• организация спортивных мероприятий для всей семьи.

Некоторые организации подходят к family care нестандартно, например, разрабатывают программы:

• безопасности (любой член семьи работника может позвонить по определенному номеру в форс-мажорной ситуации, и к нему приедут сотрудники охраны);
• сближения (запланированные 15-минутки в Skype после возвращения детей из школы);
• образования (практики премирования сотрудников за отличную учебу их детей);
• интеллектуального развития (выпуск журналов и другой периодики для всей семьи).

Мнения сторон

С одной стороны, задача family care достаточно очевидна — повышение лояльности работников к компании и развитие ее HR-бренда. Любая забота призвана перевести отношения между работодателем и персоналом из производственных в более человеческие, но кроме того, решать вопрос снятия стресса. Организация берет на себя часть личных забот и обязанностей сотрудника, освобождая его от волнений по этому поводу.

К примеру, когда человек ищет детский сад, он тратит на поиск идеального варианта много времени, сил, эмоций и нервов, но если компания открывает корпоративное учреждение для детей сотрудников — проблема решена. Таким образом, family care — это способ избавить работников от лишних хлопот и тем самым помочь им сосредоточиться.

С другой стороны, противники программ лояльности говорят о том, что весь их смысл в конечном счете сводится к желанию платить меньше, а также упрекают компании в том, что они привязывают сотрудников к месту работы. Иначе говоря, люди становятся своеобразными заложниками, так как при увольнении теряют слишком многое.

Кто прав?

Как и в любых других вопросах, у семейной ориентированности всегда будут сторонники и оппозиция. Это в меньшей степени зависит от преследуемых работодателем целей и в большей — от индивидуального восприятия.

Теми сотрудниками, которые еще не обзавелись семьей, family care чаще воспринимается как попытка «купить с потрохами». То есть не столкнувшись с проблемами, которые решают программы лояльности, они не признают их ценности. Напротив, позитивно они оцениваются людьми от 30 лет и старше, которые уже имеют детей и соответствующие потребности, которые компания может удовлетворить.

Вывод: если организация ориентирована на то, чтобы нанимать молодых специалистов, то средства, выделенные на family care, окажутся выброшенными на ветер; если же целевой аудиторией выбраны сотрудники от 30 и старше, то программа с большой вероятностью будет работать.

Как не переборщить с заботой?

Это полностью вопрос обратной связи. При любом начинании необходимо интересоваться у сотрудников: нужно ли им это, есть ли интерес, какие высказываются опасения, каков процент желающих участвовать и т.п. Если планируется разовое мероприятие, опрос можно провести постфактум. Это будет также и оценкой эффективности мероприятия.

Сегодня компании выбирают нишу семейной ориентированности по разным причинам, в том числе социальным и коммерческим. Большинство из них понимают, что позитивное отношение к family care не будет абсолютным. Нам знакомы истории, когда про таких работодателей одни соискатели говорили: «Не слишком ли много они на себя берут? Я не хочу, чтобы „по локоть“ влезали в мою личную жизнь». А вот другие радостно восклицали: «Да это же работодатель моей мечты!». Вспоминая поговорку «Что русскому хорошо, то иностранцу смерть», резюмируем: для успешной работы программ лояльности нужно ориентироваться на имеющуюся аудиторию и не забывать об обратной связи.

Ирина Максимова, HR-директор «Пронто Медиа Холдинг»:

В нашей компании есть медицинская страховка для сотрудников, а также возможность по корпоративной стоимости, которая гораздо ниже обычной, получить страховку для членов семьи. Также наша социальная активность распространяется на детей работников, для которых мы устраиваем развлекательные мероприятия и праздники. Недавно завершился конкурс детского рисунка «Как работают мои родители», по итогам которого были награждены все участники, а не только победители. Кроме того, в этот раз для сотрудников с детьми в офисе будет организовано празднование Нового года — сказочное представление с аниматорами и подарками, которые родители выбирают сами по предварительно разработанному нами каталогу.

Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского»:

В нашей компании действует специальная программа по поддержке семьи и материнства, которая направлена на все этапы — от планирования рождения ребенка до достижения им совершеннолетия.

Мы уделяем большое внимание будущим матерям: для них действует программа по ведению беременности, включающая медицинскую помощь в течение всей беременности и при родах, а также доплату за больничный по беременности и родам до полного оклада сотрудницы.

После пополнения семья получает материальную помощь. Мы помогаем тем, кто принял решение о рождении второго ребенка, третьего и т.д. — в этом случае мы оказываем финансовую поддержку в увеличенном размере.

Заботясь о детях персонала, наша компания частично компенсирует их пребывание в летних лагерях, устраивает новогодние праздники с театрализованными представлениями и подарками. Также действует расширенная программа медицинского страхования, которая помимо страхования самих работников включает в себя страхование детей с первого дня жизни.

Не забываем мы и про родственников сотрудников — для них предоставляются скидки на страховку.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

В компаниях, где я работала, встречались практики, ориентированные на семьи сотрудников. Чаще всего они имели тенденцию вовлечения родных и близких в рабочие будни: например, съемка членов семьи для рекламной продукции или участие в мозговых штурмах. Практика поздравления с Новым годом, днем бракосочетания и рождением детей есть у многих работодателей

Иногда мы устраивали тим-билдинги с участием супругов и детей сотрудников. Также были организованы внутренние конкурсы на лучший детский рисунок и фотоконкурсы с участием членов семьи.

planetahr.ru

Family care: забота о компании или ее работниках? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→