HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему расписывать должностные обязанности сотрудника надо максимально подробно.

Поиск некоторых специалистов, таких, например, как финансовые аналитики, может занимать от полугода до года. И дело не всегда в дефиците этих самых людей. Просто понимание того, кто такой финансовый аналитик и что он должен уметь, у всех работодателей разное.

А вообще случается так: человек откликается на вакансию, аналогичную прежней, приходит на собеседование, а ему говорят: вы нам не подходите. Один HR-директор сочтет, что тот же менеджер по продажам — это человек, знающий весь рынок и умеющий продавать снег эскимосам. А для другого это бывший бухгалтер, который оформляет сделки продаж и иногда общается с клиентами. Мы нередко сталкиваемся с такими ситуациями, когда начальник делает подчиненного не специалистом, а старшим специалистом для поощрения и небольшого повышения зарплаты, а вовсе не потому, что изменился функционал сотрудника.

Сегодня работодатели все чаще приходят к мысли о том, что, имея общую, унифицированную, систему описания должностей, можно было бы существенно облегчить жизнь не только работнику, но и HR-отделу и всей компании в целом: люди бы четко понимали будущие обязанности и, как следствие, вакансии закрывались бы гораздо быстрее.

В большинстве компаний написание должностных инструкций — настоящая головная боль. Сами сотрудники писать их не хотят, а если и пишут, то часто формально или придумывают много лишнего, надеясь таким образом выбить себе больший оклад. Если инструкцию пишет HR-менеджер, то обычно он пользуется готовыми источниками, прошерстить которые, имея массу других задач, не так-то просто.

Можно, конечно, поручить это задание консультантам, но расценки кусаются: 100 должностей в среднем стоят не меньше 400 000 руб. А если у вас корпорация с тысячами позиций?

Даже имея должностные инструкции, их сложно анализировать: обычно это набор вордовских файлов на корпоративном сервере. Чтобы найти людей со схожим функционалом, нужно просмотреть сотни документов. А чтобы поменять одну строчку в правах, как это было, например, после введения закона о персональных данных, может понадобиться несколько месяцев.

Должностная инструкция — не просто описание, это еще и серьезная защита работодателя: если работник жалуется в суд на то, что к нему предъявляют завышенные требования, то при отсутствии документа в 95% случаев решение будет в его пользу.

Когда-то с одним из работодателей мы обсуждали, что можно сделать, чтобы избежать всех вышеперечисленных трудностей. И пришли к выводу: нужно создавать собственные базы, в которых бы содержались описания различных видов работ, а сотрудники, заходя в них, в автоматическом режиме могли бы выбирать то, что определяет именно их обязанности, добавляя одну-две дополнительные с учетом особенностей их работы. На Западе подобные программы работают уже давно. Они действуют внутри одной компании: сотрудник, которому «добавили» несколько новых обязанностей, заходит в систему и выбирает нужные данные. Автоматически ему привязывают все регламенты, связанные с новым функционалом. Менеджер по компенсациям и льготам, получив соответствующее сообщение, пересматривает грейд сотрудника и уровень его зарплаты.

Что все это дает? Такая база позволяет несколькими кликами менять описание инструкции у сотни сотрудников сразу, анализировать их в любых разрезах, находить дублирование функций, видеть зоны ответственности, оценивать требования к опыту и планировать обучение.

Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting, vedomosti.ru

Почему расписывать должностные обязанности сотрудника надо максимально подробно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как Google использует Big Data для создания лучшего работника.

Для поиска и сокрушительной силы рекламы, человеческие ресурсы являются более чем человеческими.

«У меня есть графики и диаграммы, чтобы поддержать меня. Так что идите …» («I have charts and graphs to back me up. So f*** off.»)

Это явно не та мантра, которую можно услышать от типичного HR-сотрудника. Но каждый новичок в Google’s People Analytics department, который является частью HR-функции компании (которую называют People Operations), получает наклейку на лэптоп с этим лозунгом. Он не только привлекает внимание, но и лаконично отражает глубокое различие в том, как Google адресует все вопросы, связанные с людьми. Гуглеры поддерживают твердое убеждение, что выводы из данных могут систематически повышать производительность и лидерство в постоянно растущей империи.

В то время как остальная часть мира только открывает для себя аналитику и силу Big Data, Google уже успела потратить годы на методичное создание одного из самых утонченных в мире двигателей управления производительностью. Подобно всем остальным отделам компании, каждый проект People Operations стартовал с вопроса-ответа. Команда People Analytics задавала вопросы, которые варьируются от тактических вопросов («Что, если бы мы могли ограничить время на адаптацию новых сотрудников в рамках одного месяца?») к относящимся к реальности («Что если все инженеры смогли бы реализовать свой потенциал для инноваций?») и самым невероятным («Что если работа в Google в течение года могла увеличить ваш жизненный доход?»). Эти вопросы являются основой для решения фундаментальных бизнес-проблем, связанных с управлением жизненным циклом сотрудника, максимизацией вклада работника, или улучшением самочувствия Гуглеров.

Основателем аналитического подхода к обычно субъективной области человеческих решений можно считать вице-президента Google Лазло Бока. Он пришел в компанию в 2006 году после GE и McKinsey. В лице Прасада Сети (Prasad Setty) он нашел единомышленника и поручил ему руководство аналитическим отделом. На первый взгляд Сети с дипломом химика-инженера и разочарованием в курсах MBA, потому что люди могут принимать темпераментные, эмоциональные и субъективные решения, не похож на HR-лидера. Бок поставил задачу Сети обеспечить такую же строгость к человеческим решениям, которую Google применяет для своего инженерного анализа.

Вспоминая, как однажды Google тестировал 42 различных цветовых оттенков для панели инструментов, Бок сделал решительный шаг, который с тех пор изменил подход к работе всей организации. Как вспоминает Сети во время нашего интервью, Бок сказал прямо: «Мы должны быть в состоянии измерить, чтобы узнать, что работает и не работает для нас, а не просто использовать передовой опыт».

Лучше чем человеческие отношения

За последние шесть лет Сети превратил свой аналитический отдел (People Analytics department) в вычислительный центр компании. Хотя Google не раскрывает секрет о его точных размерах, по оценкам, у Сети трудятся десятки сотрудников, включая кандидатов наук, технологов и бывших консультантов. Как говорит Сети: «Объединенная мощность группы позволяет бизнесменам убедиться в том, что мы решаем правильные проблемы, а статисты обеспечивают строгий контроль того, как мы это делаем, ну и технологи, наконец, делают эти решения масштабируемыми и прозрачными».

Теперь миссия команды звучит так: «Все решения, связанные с персоналом Google, должны основываться на данных и аналитике». В то время как многие компании смотрят на опыт талантов, Google применяет строгое, научное тестирование и статистический анализ, который чаще встречается в университетских лабораториях. Эти настоящие исследования, как говорит Сети, помогают нам описать «небольшой, но значимый процент отклонений в поведении человека».

Но Сети и его команда еще на ранних стадиях работы над проектом для технического отдела Google узнали, что лидеры не хотят, чтобы алгоритм заменил человеческие суждения. Вместо того чтобы доверить важные решения о талантах черному ящику, руководители компании попросили Сети сосредоточиться на предоставлении идей, которые могли помочь им принимать правильные комплексные решения. Как пояснил Сети, модели, которые являются результатом его экспериментов, объясняют нормальные или «среднестатистические контексты», и они не могут применятся повсеместно. Цель People Analytics – «дополнять тех, кто принимает решения, а не заменять их».

Чему научился Google

Привлечение, удержание и развитие талантов в Google – это серьезный бизнес.

За последние полдюжины лет команда Сети создала идеи, которые:

1. Помогли сократить количество необходимых интервью. (Анализ компании показал, что больше чем четыре интервьюера не приведут к повышению качества найма).

2. Показали оптимальный организационный размер и форму различных отделов.

3. Продемонстрировали, как лучше предоставлять декретный отпуск, чтобы сократить количество «побегов» на 50%.

4. Привели к увеличению производительности новичков.

5. Создали алгоритм для рассмотрения заявлений, с помощью которого компании удается нанять самых талантливых дизайнеров, которых процесс отбора в противном случае мог упустить. (Каждый год Google получает более двух миллионов заявлений).

Хотя компания продолжает скрывать результаты своих исследований, один из громких проектов под названием «Project Oxygen» все же стал достоянием общественности. Обнародованный в New York Times под названием «8-point plan to help managers improve» список лидерских характеристик, которыми обладают лучшие сотрудники компании Google, является даже менее поразительным, чем то, как анализ команды Сети повлиял на HR-политики и процессы в организации. Даже Бок был изначально впечатлен, когда увидел перечень, в который вошел управленческий альтруизм (например, «помогать своим сотрудникам в развитии их карьеры»).

Но настояние Бока на том, чтобы принимать решения о людях на основе данных было пророческим, и впервые исследование породило мнение среди высокотехнической базы сотрудников Google о том, что лидерство имеет значение в их мире. (В начале своей деятельности компания лихо устранила все руководящие должности, объявив их ненужными. Неудавшийся эксперимент длился не долго.)

С тех пор аналитическая команда работала с другими частями People Operations и бизнес-лидерами, чтобы сделать восемь лидерских типов поведения основой для двух ежегодных исследований обратной связи с менеджерами, ежегодного обзора работы организации и вручения «Great Manager Award». Победители получают возможность отправиться в путешествие со своим супругом и руководителями компании. Кроме денежного выигрыша или приза, как говорит Сети, Google дает своим сотрудникам то, что они больше всего хотят – время и воздействие на других лидеров. Сети объясняет, что ежегодный анализ работы компании (Googlegeist) демонстрирует, что приз в виде возможности обмениваться идеями со старшим руководством может иметь даже большее влияние на удовлетворение от своей работы, чем продвижение по службе.

Откуда исходит высокая производительность?

Команда Сети еще не закончила свою работу и продолжает расширять сферу своей деятельности. Следующий большой проект будет сфокусирован на том, что делает высокопроизводительная команда в Google. Организация пытается найти ответы на фундаментальные вопросы о том, какое идеальное количество людей должно быть в команде и какими они должны быть, и как динамика команды влияет на доход. Это не новые вопросы, и команда Сети будет ссылаться в своем анализе на огромное количество научной литературы. Но подход компании Google отличается тем, что она не желает останавливаться на достигнутом и полагаться на прошлые исследования, общепринятую мудрость или передовую практику отрасли. Команда ищет уникальную возможность заглянуть в то, как определенные факторы могут предсказать успех в Google.

В конечном счете, команда Сети рассматривается в качестве ценного бизнес-партнера, потому что она предоставляет точные данные, которые могут помочь лидерам лучше управлять динамикой HR. Речь идет не только о производительности, но и о сохранении уникальных аспектов культуры компании Google, благодаря которой люди мечтают работать в данной организации. В конце концов, как доказала команда Сети, когда сотрудники счастливы, они лучше работают и остаются здесь на более длительный срок.

Крис Дероз, theatlantic.com
Перевод Татьяны Горбань

Как Google использует Big Data для создания лучшего работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как привлечь первое лицо к работе над HR-брендом?

Создание бренда работодателя — сложный и длительный процесс. Чтобы добиться хорошего результата, в HR-брендинг необходимо инвестировать много времени, сил и средств.

Прекрасно, если первое лицо компании понимает важность этой работы, а если нет? Как убедить его в необходимости и лично участвовать в ней, и содействовать процессу с помощью других ресурсов?

Алице Хамрадова, директор по персоналу компании «Nutricia Россия и Казахстан»:

Я думаю, HR-специалисты тратят слишком много времени на обдумывание того, как убедить менеджеров, а особенно топ-менеджеров, в ценности и важности того, что может сделать HR для компании. Мы готовим презентации о том, почему HR нужен компании, но мой опыт показывает, что руководство быстро теряет к ним интерес, а нас не воспринимает всерьез, если мы просто говорим. Создание бренда работодателя — это сложный и длительный процесс. В него необходимо инвестировать много времени, усилий и денег для достижения результата. Вот почему HR-специалисты должны не просто рассказывать об этой работе, но и предпринимать другие действия.

Я предпочитаю начинать с четких показательных действий или с цифр и фактов, которые говорят сами за себя. Однажды в результате взаимодействия со студентами вузов нам удалось привлечь в компанию несколько талантливых выпускников. После этого топ-менеджеры с гораздо большей охотой стали ездить в университет, чтобы выступить там с речью, — ведь они убедились в эффективности этого инструмента. В другой раз мы хотели запустить новый веб-сайт и сравнили посещаемость старого сайта со статистикой других ведущих компаний на рынке. Наши показатели были настолько хуже, что долго уговаривать руководство не пришлось.

Есть и другой, не менее успешный, но более долгосрочный подход — начать создание бренда работодателя изнутри. В Чехии мы удачно «продали» компанию Nutricia нашим же собственным сотрудникам, значительно увеличили их вовлеченность в HR-брендинг и стали лучшим работодателем. Когда мы разместили логотип лучшего работодателя на корпоративном сайте и поделились этой информацией с рекрутинговыми агентствами, количество кандидатов, пожелавших у нас работать, увеличилось в разы. Руководство было очень довольно таким результатом, и мы стали развивать бренд работодателя и за пределами компании.

Ирина Яковлева, генеральный директор Advanced Management Institute (Бизнес-школа AMI):

Для начала стоит объяснить первому лицу, какие выгоды получит компания, если начнет инвестировать ресурсы (временные, финансовые) в HR-бренд, то есть зачем это надо. Необходимо проанализировать ситуацию на рынке, представить топ-менеджеру список компаний-конкурентов, являющихся перспективными работодателями на рынке. Также стоит описать, какие активности они проводят для повышения известности HR-бренда.

Далее расскажите, какие выгоды принесет компании развитый HR-бренд:

• Во-первых, компания с сильным HR-брендом имеет преимущество на рынке, у нее лучшие шансы привлечь квалифицированных специалистов. К таким компаниям больше доверия.
• Во-вторых, увеличится число откликов на вакансии. Таким образом, отдел персонала сможет более эффективно использовать свое рабочее время и не будет прикладывать дополнительных усилий для привлечения лучших специалистов.
• В-третьих, увеличивается количество положительных рекомендаций от сотрудников и сокращаются сроки закрытия вакансий.

Данные результаты повысят эффективность бизнес-процессов, о чем также следует рассказать.

Это произойдет следующим образом:

• Компания с сильным HR-брендом привлечет тех сотрудников, которые быстрее входят в должность, что увеличит прибыль компании.
• Кроме того, компания с сильным HR-брендом и четко прописанными ценностями, которые разделяет сотрудник, будет дольше удерживать персонал.
• И наконец, компании не придется искать ключевых сотрудников на рынке труда и перекупать их, а можно будет вырастить их внутри организации.

В процессе HR-брендинга должны быть подготовлены принципы работы организации и сформулированы ценности для сотрудников. Поэтому важно, чтобы HR-директор, другие топ-менеджеры, генеральный директор и специалисты по коммуникациям, развивая HR-бренд, были в одной команде. К тому же именно поддержка первого лица дает стабильное развитие многим проектам организации, и HR является одним из них.

Маргарита Авдеева, совладелец ГК «Ронова»:

На мой взгляд, первое лицо компании к работе над HR-брендом привлекать не нужно, потому что оно априори участвует в этом процессе, хочет того или нет.

Я убеждена в том, что бренд компании, в том числе как работодателя, формирует каждый ее сотрудник, каждая деталь:

• дресс-код в компании,
• униформа сотрудников, если бизнес предполагает ее наличие,
• то, как оформлены ваши презентации.

Все это формирует имидж компании. Что уж тогда говорить о руководителе?

Интересно отметить, что топ-менеджер продолжает нести ответственность за HR-бренд своей компании постоянно, в том числе во внерабочее время. Ведь действующие и потенциальные сотрудники могут, например, следить за реакцией руководителя в социальных сетях на те или иные новости. Любая, казалось бы, личная оценка, данная первым лицом, может повлиять на HR-бренд компании. Например, нашумевшая история с увольнением сотрудницы Сбербанка за пост в Twitter вызвала волну споров, в том числе среди работодателей (в основном, конечно, мелких и средних компаний). Кто-то поддерживал девушку, а кто-то считал, что увольнение — самое безобидное наказание для нее.

Каждая из этих позиций имеет право на существование, и каждая из них так или иначе отразилась на HR-имидже высказывающихся.

Ксения Юркова, руководитель отдела поиска и привлечения персонала «СТС Групп»:

Как правило, над созданием и развитием HR-бренда компании работают сразу несколько структурных подразделений. Но чаще всего ответственность за привлечение первого лица компании ложится на плечи HR-директора. Немаловажную роль в привлечении первого лица к развитию HR-бренда играет личность HR-директора, его профессиональный опыт, умение найти подход как к топ-менеджерам, так и к персоналу.

Сам HR-бренд зачастую не является предметом пристального внимания ни собственника, ни топ-менеджмента компании. Чтобы заинтересовать первое лицо, необходимо доказать, что HR-бренд напрямую повышает успешность организации и влияет на построение бизнеса в современных рыночных условиях. Важно показать, как бренд умеет продавать бизнес компании, то есть надо разговаривать с собственником на понятном ему языке денег.

Также необходимо провести качественное исследование рынка и текущих затрат компании на персонал. Нужно показать, какие суммы компания затрачивает на привлечение новых сотрудников, какие теряет при увольнении работавших. Естественно, если компания не уделяла должного внимания HR-бренду, то суммы будут ошеломляющими.

Если речь идет о массовом подборе, где текучесть кадров в первые три месяца достигает максимальных показателей, суммы на подбор за счет объемов привлекаемого персонала будут также внушительными.

В случае если компания выбрала тактику быстрой смены «отработавших свое» сотрудников, то ни о каком кадровом резерве и удержании лучших специалистов отрасли речь не идет. Компания вынуждена будет перекупать ценные кадры у конкурентов, искусственно повышая уровень зарплат. Также не нужно забывать, что с ценными сотрудниками нередко уходят и перспективные партнеры, и крупные клиенты, и выгодные поставщики.

Кроме того, первому лицу необходимо разъяснить, что HR-бренд влияет на имидж компании на бизнес-рынке. И если не позаботиться о сильном HR-бренде, то деловая репутация и имидж компании пострадают, а отзывы клиентов и партнеров, которых тревожит или раздражает частая смена контактных лиц, станут негативными.

Елена Рогова, менеджер маркетинговых коммуникаций Hays в России:

Для большинства процветающих компаний функция управления персоналом является стратегической. При этом степень вовлеченности HR-функции в стратегию, а также ее вклад в развитие организации не зависят от сектора и индустрии или количества персонала. Привлечение талантливых молодых специалистов и опытных профессионалов является важной частью деятельности любого отдела по работе с персоналом, и немалый вклад в качественную работу осуществляет сам руководитель компании и высший менеджмент.

Проницательные руководители часто называют человеческий ресурс главным ресурсом организации. При технологиях, которые в достаточной мере доступны всем организациям, талантливые, мотивированные и увлеченные работой сотрудники на вес золота в любой индустрии.

Многие руководители известных международных или успешных локальных бизнесов ассоциируются не только с брендами, развивающими их компании, но и с атмосферой, которая царит в организации. Роль руководителя в HR-брендинге на сегодняшний день заключается в разработке внутренних коммуникаций (внутренняя мотивация персонала) и внешнего имиджа организации для потенциальных сотрудников. Косвенно, безусловно, и сам сильный бренд, и сильные практики управления, opinion-leadership в индустрии, технологии, которыми владеет компания, влияют на имидж организации в глазах потенциальных и имеющихся сотрудников.

Многие руководители используют внутреннюю сеть (Intranet) для публикации регулярных постов, а теперь все чаще размещают статьи и на внешних ресурсах, таких как LinkedIn и др. Статьи, написанные самостоятельно руководителем, а не отделом PR, несут особую ценность.

Имеет значение не только участие первого лица компании в развитии HR-бренда, но и его поддержка, в том числе стратегическая и финансовая, данной работы. Трудясь над этим важным аспектом, организация инвестирует в свое будущее, обеспечивая возможность более легкого привлечения нового персонала и удержания текущих сотрудников.

Анастасия Стасева, директор по маркетингу, «Агентство Контакт»:

Если первое лицо не инициатор данной работы, достаточно рассказать ему о ее целях и предполагаемых результатах, а также подчеркнуть важность участия всего руководящего состава в проекте. Если ваш руководитель не вовлечен в процесс, не понимает ценности работы над HR-брендом для будущего компании, то проект не стоит начинать вовсе. Без участия топ-менеджмента вы сможете только создать внешний образ, который будет уничтожен, как только ваш новый окрыленный услышанным о компании сотрудник увидит, что в реальности заявленные ценности и принципы работы никто не исповедует. Не стоит упоминать о том, что негативные отзывы бывших сотрудников распространяются по рынку очень быстро и отрицательным образом сказываются на имидже компании.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Некоторые компании, имеющие яркий HR-бренд, базируются на достаточно ярком образе своего руководителя. Руководитель на то и руководитель, чтобы управлять всеми процессами в компании, а не пускать их на самотек, и развитие бренда компании как работодателя тем более.

План работы по такому проекту нужно согласовать с директором, обсудить с ним все пункты, постараться уточнить его видение. Очень важно, чтобы поведение высшего менеджмента компании было примером для всех и не шло в разрез с общим имиджем и корпоративными правилами.

Необходимо обозначить реперные точки и постоянно встречаться с руководящим составом, обсуждать, как идет работа, анализировать, что можно сделать эффективнее, что изменить. Большую роль будут играть обращения руководителя к сотрудникам, публикации, его личное участие в награждении лучших работников и пр.

planetahr.ru

Как привлечь первое лицо к работе над HR-брендом? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бернард Марр: «Вместо одного отдела HR создайте два — кадровой аналитики и поддержки персонала».

Один из ведущих мировых специалистов по повышению эффективности бизнеса, Бернард Марр считает, что время «эйчара» прошло.

По его мнению, занятые бессмысленной бюрократией сотрудники отделов кадров, которые гордо именуют себя HR-менеджерами, могут отправляться на биржу труда.

Пришло время сказать департаментам Human Resources – «давай, до свидания!». Департаменты HR обычно изображают из себя полезных партнеров руководства компании и ее сотрудников. Но разве можно всерьез воспринимать того, кто обращается с тобой как с «ресурсом»? Ничто так не важно для компаний, как люди, которые в них работают. Бизнес без правильно подобранного персонала это просто мусор! И я уверен, что ни один человек на свете не хочет, чтобы его называли «человеческий ресурс».

Так вот, в первую очередь, я бы хотел обратить внимание на неправильное название этих департаментов. Совершенное неправильное. Оно сигнализирует всем, что данный департамент управляет «человеческими ресурсами» свысока, управляет людьми так, будто они ничем не отличаются от других ресурсов – финансовых, имущественных или технических. Если департаменты HR не видят, что уже одно их название подает сотрудникам неправильный сигнал, значит, они в любом случае занимаются не своим делом.

Другая проблема мне видится в том, что департаменты HR пытаются служить сразу двум господам, а это очень редко у кого получается хорошо. С одной стороны, они должны оказывать помощь персоналу, а, с другой, помогать руководству управлять тем же самым персоналом: наблюдать за сотрудниками, награждать их и дисциплинировать. Такой конфликт интересов провоцирует возникновение спорных ситуаций, в которых департаменты HR обычно встают на сторону компании, а не сотрудников.

И есть еще кое-что. Мы можем спорить, а правильно ли эти департаменты называются, а должны ли они фокусироваться на интересах компании или персонала, но вот гораздо более существенный вопрос: а создают ли департаменты HR какую-нибудь дополнительную стоимость для бизнеса? В последнее время сразу несколько компаний полностью ликвидировали департаменты HR, передали их функции на аутсорсинг или сократили их функции до минимума. Причина, по которой они это сделали, не ощутив при этом никаких серьезных провалов в работе, как раз в том, что департаменты HR не создавали вообще никакой стоимости. Почти все их время сжирали бюрократические, административные и юридические вопросы. А если HR не приносит компании какую-то уникальную пользу, тогда аутсорсинг приобретает вполне определенный, очень большой практический смысл.

Другие компании, напротив, инвестируют значительные средства в управление персоналом. Они полагают, что нуждаются в людях, которые гарантируют компании поиск, найм, сохранение и развитие ее сотрудников.

Вот что я им рекомендую:

1. Прекратите использовать выражение HR!

2. Создайте вместо департаментов HR два отдела: отдел кадровой аналитики и отдел поддержки персонала.

3. Роль отдела поддержки персонала, как ясно уже из его названия, заключается в поддержке всех сотрудников компании – от самого верхнего уровня до самого низшего. Среди задач отдела: помогать совершенствованию сотрудников, обеспечивать их вовлеченность в жизнь компании, вовремя обнаруживать возникающие моральные и культурные проблемы, присматривать за общим благополучием персонала.

4. Роль отдела кадровой аналитики – оценивать персонал с научной точки зрения, обеспечивать компанию глубоким анализом кадровых вопросов. Вот на какие вопросы может помочь ответить этот отдел: Каких талантов нам не хватает? Что мы можем сделать, чтобы в компанию приходили хорошие сотрудники? Кто из сотрудников имеет наивысший потенциал? Как предсказать текучку кадров? И т.д.

5. Передайте на аутсорсинг или автоматизируйте все не создающие никакой стоимости функции департаментов HR.

Автор – Бернард Марр, основатель и СЕО Advanced Performance Institute, автор бестселлеров о повышении эффективности бизнеса

ibusiness.ru

Бернард Марр: «Вместо одного отдела HR создайте два — кадровой аналитики и поддержки персонала». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Джош Берсин: «Потребность бизнеса в «эйчаре» сегодня выше, чем когда-либо».

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин полагает, что успех бизнеса в наши дни в значительной степени зависит от выбора правильной стратегии поиска талантливых сотрудников.

А справиться с этой задачей способны только хорошо подготовленные HR-специалисты.

Я прочитал статью Бернарда Марра о том, что департаменты HR больше не нужны, и позволю себе не согласиться с его мнением. Хотя я поддерживаю его идею, что термин human resources морально устарел (он появился в то время, когда человеческие ресурсы рассматривались в одном ряду с финансовыми и материальными ресурсами), я считаю, что потребность бизнеса в «эйчаре» сегодня выше, чем когда-либо.

Смотрите: по данным сразу двух недавних опросов СЕО (The Conference Board и Deloitte), проблемой номер один руководители компаний сейчас называют «человеческий капитал» и «профессиональные таланты». Все наши исследования показывают, что рост бизнеса сегодня ограничивает лишь его собственная способность нанимать и воспитывать лидеров, помноженная на возросшую нехватку профессионалов на рынке труда.

Могут ли обычные менеджеры решить эту проблему? К сожалению, нет. Это работа для профессионалов HR, стратегически мыслящих и хорошо подготовленных.

Хотя необходимость в преобразованиях, касающихся навыков и функций департаментов HR, сейчас велика, тем не менее, уже сегодня профессионалы HR решают важнейшие проблемы современного бизнеса.

Вот несколько примеров:

* Крупная страховая компания, которая на протяжении последних 10 лет страдала от очень высокой текучки кадров, провела серьезную реформу бизнеса: ввела новую систему вознаграждений и создала благоприятные условия для карьерного роста. Это помогло ей радикально улучшить имидж на рынке труда. Теперь здесь одна из лучших команд по подбору персонала, которые я вообще когда-либо видел, а котировки акций компании за четыре года выросли втрое.

* Быстрорастущая телекоммуникационная компания, которая работает на одном из самых конкурентных рынков в мире, не так давно изменила систему оценки персонала, а также организовала специальный цикл внутренних тренингов с целью привлечь перспективных инженеров. Здесь используют новые схемы внутрикорпоративных коммуникаций, например, для обмена знаниями, мнениями и видео, чтобы поддерживать привязанность сотрудников к компании, в которой они работают. Ее акции выросли за последние 12 месяцев на 50% выше, чем у основных конкурентов.

* Крупный производитель офисных принадлежностей полностью сменил вид деятельности, переключившись с производства на услуги, чтобы повысить свою прибыльность. Руководитель департамента HR (Chief Human Resources Officer – CHRO) и руководитель образовательных программ (Chief Learning Officer — CLO) привили компании новую «культуру обучения», благодаря чему технический и обслуживающий персонал на всех уровнях благополучно прошел переквалификацию. На Уолл-стрит эта компания теперь считается одной из самых перспективных.

Я сталкиваюсь с впечатляющими инновационными HR-стратегиям в успешных компаниях каждый день. Я даже скажу больше, в мире нет ни одной крупной успешной компании, которая бы при этом не имела HR-программы высочайшего класса. HR – это магистры в науке поиска талантов. В нынешней ситуации критической нехватки талантов они необходимы для формирования уникальных стратегий работодателей на рынке труда.

Да, департаменты HR могли бы быть более эффективным, более стратегически мыслящими и более «научными» (только 4% организаций занимаются кадровым планированием). Но все это постепенно появляется. И именно эйчару предстоит помочь нам трансформировать бизнес на многие годы вперед.

Автор – Джош Берсин (Josh Bersin), эксперт по HR, основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte

business.ru

Джош Берсин: «Потребность бизнеса в «эйчаре» сегодня выше, чем когда-либо». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как зарабатывать на своих работниках дважды.

Найти новый источник заработка с помощью собственных сотрудников, не нагружая их дополнительной работой и не пытаясь им что-то продать, не так-то просто. Пионером подобного эксперимента стала аптечная сеть А5.

В октябре 2013 г. сеть аптек А5 начала размещать рекламу брендов из своего ассортимента в компьютерной кассовой программе, которой пользуется торговый персонал. В качестве рекламодателей выступают поставщики аптек — производители парафармацевтики и безрецептурных препаратов, а целевой аудиторией стали 4000 кассиров-консультантов, работающих в 1100 аптеках сети. Пока этот инструмент применяют в тестовом режиме, но уже сейчас А5 зарабатывает 1 млн руб. в месяц на продажах рекламы, нацеленной на своих же работников.

Пожиратели рекламы

Идею рекламировать ассортимент своих аптек своим же сотрудникам в А5 тоже выдумали сами, рассказал Антон Буздалин, заместитель гендиректора сети. Программа управления торговыми точками весь рабочий день находится перед глазами фармацевтов на экране компьютера и может стать отличной рекламной площадкой, решили в компании. Кассиры, которые в аптечной сети выполняют и работу продавцов-консультантов, — подходящая целевая аудитория: она близка по предпочтениям к покупателям и торговый персонал эту рекламу уж точно увидит, замечает Дмитрий Неткач, управляющий партнер компании Watcom Shop Mechanics. Это очень точечное, но эффективное воздействие: фармацевты по нескольку часов в день смотрят на рекламу, к примеру, шампуня и гораздо чаще начинают рекомендовать его покупателям.

Программа управления торговыми точками, которую разработала дочерняя компания аптечной сети А5, называется InPOS, и в ней нашлось место для стандартного рекламного модуля на 200-400 пикселей, рассказал Буздалин. После внедрения ее в рабочий обиход компания начала продавать эти рекламные места. Три рекламодателя, назвать которых в аптечной сети не захотели, уже согласились поучаствовать в эксперименте.

Идея интересная, ведь компания нашла новый источник заработка с помощью собственного персонала, но не за его счет, а за счет брендов-поставщиков, которым такое сотрудничество тоже должно быть выгодно, рассуждает Неткач: «Аналогичных экспериментов не припомню. Вспоминаются лишь примеры кабальной практики в ритейле, когда работодатели умудряются продавать что-то своему персоналу — например, заставляют покупать рабочие инструменты, спецодежду или моющие средства».

Где это может пригодиться

Тиражировать опыт А5 можно только в тех аптечных или торговых сетях, где продавцы-консультанты одновременно являются и кассирами, говорит Буздалин. Это должна быть довольно большая сеть, которая торгует мультибрендовым ассортиментом, а консультанты по статусу приближены к покупателям, а значит, могут быть потенциальными пользователями рекламируемых товаров, добавляет Неткач. Вряд ли такой опыт пригодится продуктовым сетям, зато, по идее, может подойти для магазинов, торгующих электроникой и бытовой техникой, считает он.

Рекламу, нацеленную на сотрудников сети магазинов, в «М.видео» не используют, хотя в компании существуют мотивационные программы, нацеленные на продажи того или иного бренда, о которых сотрудников оповещают через интранет, рассказали в пресс-службе компании.

Эксперименты, подобные тому, что внедряет А5, — пример инновационного мышления, убежден Иван Бланарик, гендиректор фармацевтической компании «Берингер Ингельхайм»: «Будем ли мы размещать рекламу на таких носителях? Все будет зависеть от того, как они будут работать по сравнению с другими информационными и рекламными площадками. Оценить это можно будет только через какое-то время. Я думаю, что такую подачу можно использовать в качестве рекламы и дополнительного источника информации не только для самих сотрудников аптек, но и для покупателей».

vedomosti.ru

Как зарабатывать на своих работниках дважды. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Google Glass можно будет использовать в обучении персонала.



Джош Коэн, генеральный директор стартапа TownSpot, занимающейся потоковым видео, предлагает использовать Google Glass для дистанционного обучения продажам в реальном времени.

Несмотря на то, что появление Google Glass в продаже в 2014 году еще под вопросом, многие уже используют вариант очков для разработчиков. Пользователи с интересом открывают для себя, что устройство на самом деле способно решать повседневные бизнес-задачи, помогать людям быть более продуктивными, повышать отдачу от рабочих процессов и приносить другие реальные выгоды.

Так например, Джош Коэн, генеральный директор стартапа TownSpot, занимающейся потоковым видео, предлагает использовать Google Glass для дистанционного обучения продажам в реальном времени.

Компания TownSpot не имеет традиционных офисов, ее сотрудники разбросаны по всей стране. Структура такой виртуальной организации делает сложным обучение продажам, и Google Glass помогает решать эту проблему. Например, Коэн смог продемонстрировать процесс работы с новым клиентом из Лос-Анджелеса в реальном времени своему коллеге в Атланте. С помощью Google Glass его сотрудник мог наблюдать реакцию клиента и услышать коммерческое предложение. Дистанционное обучение на подобном уровне не было доступно ранее. Это реально снижает транспортные и другие расходы на обучение новых сотрудников, поскольку от них не требуется личное присутствие, особенно если продажи сильно распределены территориально.

Google Glass можно будет использовать в обучении персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

9 самых горячих тенденций в HR-технологиях.

Вашему внимаю будут представлены девять самых популярных направлений, многие из которых являются подрывными.

1. Конвергенция управления талантами и планирование ресурсов предприятия (ERP)

В течение нескольких лет компании, которые специализируются на управлении талантами (Saba, SumTotal Systems, CornerstoneOnDemand, SuccessFactors и Taleo), были обеспокоены появлением провайдеров ERP (Oracle, SAP, Workday), которые начинали вытеснять их с рынка. И вот настало и их время.

Oracle и SAP уже поглотили Taleo и SuccessFactors соответственно, и клиенты начинают видеть значительную выгоду в этом. SuccessFactors в настоящее время насчитывает около 25 млн. пользователей. Oracle-Taleo занимает первую позицию на рынке акций (по числу клиентов), а Workday занимается бета-тестированием своего рекрутингового продукта. В то время как Workday не имеет ничего близкого к полному набору программ (suite), 12% респондентов из последнего исследования HR-технологий, проведенного CedarCrestone, планируют использовать Workday для управления талантами в течение следующих 12 месяцев. Это просто показывает, насколько хорошо ERP-игроки пришли к понимаю рынка управления талантами.

Хотя эта тенденция набирает обороты, мы не говорим, что автономный рынок программного обеспечения по управлению талантами уходит. Вся сфера управления талантами оценивается в 4,3 млрд. долларов, а в этом году, по прогнозам, она вы растет на 11% и больше, что приведет к увеличению прибыли каждого производителя.

На самом деле, не смотря на рост ERP-поставщиков, автономные игроки по управлению талантами продолжают оставаться самыми быстроразвивающимися провайдерами. CornerstoneOnDemand, SumTotal, Lumesse, Saba, Jobvite, PeopleFluent, Silkroad и Halogen Softwear предлагают расширенные функции. Они сосредоточены на различных рынках, и они хорошо понимают процессы управления талантами. А инновации, как правило, исходят из этих небольших, более целенаправленных компаний. Но крупные покупатели хотят получить интегрированные HR-системы и, как показывает наше исследование, около 40% из них готовы пожертвовать техническими характеристиками для единого решения провайдера (vendor solution).

Подрывные? Да. В течение нескольких лет провайдеры, как SAP, Oracle и теперь Workday продавали лишь перспективу интегрированных HR-систем с полным набором программ (PeopleSoft испытала ее на себе). Но на практике все оказалось гораздо сложнее.

И сегодня, благодаря облачным решениям и другим функциям, ERP-провайдеры (а также ADP, Ultimate и Ceridian) могут создавать новые подходы к талантам, и покупатели зачастую готовы отказаться от ведущей функциональности в пользу одного поставщика решений. Хотя многие провайдеры автономных систем управления талантами продолжают расти (например, CornerstoneOnDemand каждый год увеличивается на 50%), мелким компаниям будет довольно сложно конкурировать в битве за крупных клиентов.

2. Опыт пользователя – новое поле для битвы

Теперь мы подходим ко второй взрывной тенденции: фокусировка на свежем, интегрированном, простом для восприятия пользовательском опыте для HR-систем. Все наши исследования показывают, что основной причиной обращения к облачным решениям является «улучшение опыта пользователя».

Сейчас мы находимся на первой ступени массовой замены устаревших HR-программ. Исследования The CedarCrestone показывают, что 15% респондентов хотят осуществить это в следующем году (против 14%, которые хотят сделать апгрейд). А 40% организаций склоняются к облачным системам.

Поставщики понимают это, и большинство из них сфокусировано на создании «систем вовлечения», а не «систем администрирования». И речь идет не только о том, как сделать программное обеспечение легким для восприятия, но и как сделать так, чтобы сотрудники могли самостоятельно пользоваться ими, чтобы освободить сотни HR-специалистов, которые делают административную работу.

К сожалению, на практике мы получаем обратное. Исследование The CedarCrestone обнаружило, что только 15% компаний предоставили своим менеджерам прямой доступ к HR-системам. Но в прошлом году эта цифра увеличилась до 25%.

И эта тенденция имеет новаторский характер. В настоящее время дизайн является одной из самых важных дисциплин в сфере программного обеспечения. Провайдеры, которые смогут сделать ре-дизайн своего интерфейса и полностью подстроить свои мобильные девайсы под современные системы, будут на шаг впереди своих конкурентов.

3. «Тапы вытесняют Клики» - Mobile это «The Platform», а не «A Platform»

Просто поразительно, насколько мобильные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни. За последние шесть лет, с момента появления первого iPhone, компьютерный мир очень сильно изменился. Сегодня мобильных устройств в четыре раза больше, чем персональных компьютеров, а количество мобильных телефонов превышает население США. Мы ложимся спать и кладем телефон рядом с собой, потому что он утром должен нас разбудить – мы действительно эмоционально привязаны к этим устройствам.

Все это означает, что программное обеспечение должно быть адаптировано под современный лад. LinkedIn и Prudential говорят нам о том, что более 50% их кандидатов находят работу с помощью своих мобильных девайсов. А во время разговора с несколькими топ-рекрутерами мы узнали, что некоторые самые квалифицированные кандидаты (заметим, что они всегда очень заняты) пришли к ним благодаря мобильному телефону.

Когда я беседовал с руководителями LinkedIn об их последней презентации Sponsored Jobs, Work with Us и LinkedIn Recruiter, они сказали следующее: «Мы больше не смотрим на мобильные устройства как на новую платформу. Для нас это настоящая действующая платформа».

Провайдеры говорят, что развитие мобильных приложений сейчас будет сконцентрировано на веб. В LinkedIn мобильное рекрутинговое приложение «в два тапа» привело к созданию веб-версии «в два клика».

SuccessFactors сделала тоже самое. Новые Headlines application, Jam и многие другие инновационные решения, созданные для мобильных устройств, теперь трансформируются в веб-версии. Workday, SumTotal, PeopleFluent и Cornerstone вкладывают инвестиции в разработку мобильных приложений.

И почему эта тенденция является подрывной? Потому что HR-баеры хотят получить те программы, которыми смогут пользоваться их работники. Мобильность становиться очень важным критерием, поэтому те поставщики, у которых в распоряжении есть лишь слабые стратегии развития приложений для мобильных устройств будут серьезно отставать от своих конкурентов.

4. Big Data Talent Analytics Tools (инструменты анализа талантов с помощью больших данных)

Сегодня рынок talent analytics является самой актуальной темой в HR. Совсем недавно мы опубликовали наше исследование этой тенденции, которое показало резкий взлет и большой возврат инвестиций для компаний, которые вкладывают в эту сферу.

Провайдеры не остаются в стороне. Workday представила свою версию BigData Analytics, Success Factors продолжает развивать свой лидирующий продукт WorkForce Analytics (который сейчас включает в себя Headlines, инструмент предиктивной аналитики), а Oracle, сконцентрировав все свои возможности в этой сфере, выпустил одну из наиболее применяемых систем в бизнесе OBIE и богатый набор инструментов для анализа. Новые производители, такие как Visier (визуализация решений следующего поколения и предиктивная аналитика), Evolve (аналитика управления для колл-центров и сервисных компаний), а также предложение новых данных от Burning-Glass Technologies и eQuest делают этот рынок более зрелым. И даже компании, которые специализировались на вовлечении сотрудников, стали позиционировать себя в качестве игроков сферы аналитики (посмотрите на cultureamp.com – «people intelligence platform»).

Также появилось много стартапов, но мы еще ожидаем десятки новых провайдеров данных, консультантов по HR-аналитике предиктивных моделей, которые выйдут на рынок в течение ближайших 12-18 месяцев.

Рост спроса на аналитику вынуждает поставщиков программного обеспечения представлять себя как провайдера данных. Каждый крупный продавец, с которым мы беседовали, должен думать о том, что ему делать со всеми теми данными, которыми он управляет. Например, Success Factors предоставляет некоторый бенчмаркинг данных в своей системе аналитики.

Поставка валидных данных бенчмаркингового сервиса является значительным скачком для софтверных компаний. Мы ожидаем развитие этого направления со стороны поставщиков облачных решений.

Почему эту тенденцию можно назвать подрывной? Потому что она создает новое поле боя для дифференциации рынка. Отметим, что все три основных ERP-поставщика (Oracle, SAP, Workday) – это компании с большой базой данных. У них есть достаточно денег и ресурсов для создания решений полного цикла в области аналитики HR, тем самым поднимая планку для мелких провайдеров. Также обратите внимание на сдвиг от «software as a service» (SaaS модель) к «data as a service» (DaaS модель). Это то, что Salesforce.com делает с помощью своей стратегии data.com - и мы должны ожидать подобных шагов и на рынке человеческих ресурсов.

5. Middleware становится стандартом

Хотя от самого слова middleware (связующее программное обеспечение) хочется зевать, но практически все провайдеры в сфере программного обеспечения для HR в настоящее время предлагают довольно широкий набор промежуточных инструментов для подключения к другим системам. В то время как интеграция данных продолжает оставаться серьезной проблемой (и хорошей возможностью заработать для консалтинговых фирм), такие компании как Oracle, Workday, SAP, SumTotal (elixHR) и PeopleFluent (Colossus) предлагают готовые системы «под ключ» (turnkey integration tools), чтобы помочь подсоединить их HR-программы к другим системам.

Эта тенденция появилась благодаря тому, что вокруг все «меняется». Любой новый провайдер должен найти способ как сосуществовать со многими другими системами. Раньше это было проблемой IT-отдела, а теперь, когда облачная модель занимает доминирующие позиции, это становиться проблемой поставщика. Таким образом, производители начали работу над инструментами интеграции.

Хотя эта тенденция может показаться не интересной для покупателя, но она имеет большое влияние на затраты на внедрение. Мы предлагаем клиентам поработать с консультантами, чтобы рассмотреть сценарий интеграции в деталях и определить, насколько хорошо данный продукт будет соответствовать заявленным требованиям. Проблема не только в миграции данных. Вы также должны обратить внимание на безопасность, определение данных и их преобразование, производительность и рабочий процесс. Чем более продуктивная интеграция, тем меньше головной боли и затрат для покупателей.

В то время как многие баеры могут не вникать в детали интеграционного процесса, консультанты остаются всегда начеку. Компании, такие как Deloitte, Accenture, AON Hewitt и другие понимают, какие продукты остаются самыми актуальными, что, в свою очередь, является решающим критерием при выборе поставщика программного обеспечения.

6. Эволюция науки оценивания и большие данные (BigData) меняют наш способ подбора персонала

Одним из самых интересных изменений, которые происходят в HR-сфере, является быстрое развитие рынка оценки сотрудников. Многие инструменты (тесты, симуляции, данные и модели) появились еще в ранних 1900-х во время Первой мировой войны. Сегодня на рынке работают сотни поставщиков, которые предлагают свои услуги по оценке личности, поведения, навыков и когнитивных способностей кандидатов, чтобы помочь организациям подобрать нужных людей, принять решение о найме и определить пробелы в навыках.

Большую часть этого рынка занимает оценивание кандидатов перед приемом их на работу (pre-hire assessment), которое свыше 60% организаций применяют на регулярной основе. Крупные поставщики в этом пространстве (SHL, Kenexa (IBM), DDI, Korn Ferry) и десятки более мелких компаний сегодня продают специализированные системы оценивания продаж, уровня обслуживания клиентов, лидерства и культуры. Но также появляются и новые стартапы, которые могут предложить более гибкие системы.

Основой этого рынка является исследование, которое поставщики проводили в течение десятилетий, чтобы понять, какими характеристиками обладают лучшие работники на различных должностях. В то время как многие компании, специализирующиеся на оценке, утверждают, что они обладают уникальными моделями, по-прежнему сложно сказать, какие именно способы оценивания являются лучшими для той или иной должности. В то время как теория оценивания работает хорошо, сами же инструменты остаются не достаточно удобными, поэтому вы вынуждены нанимать консультантов, если хотите их «настроить» под свою организацию.

Сегодня, однако, в мире больших данных, компании могут оценивать своих сотрудников по их реальной производительности. Новые компании (Identified, Gild, TalentBin, Entelo и другие) в своей работе используют психологию, помогая рекрутерам отобрать кандидатов с помощью анализа их социальных данных. Обратите внимание на то, что ваши кандидаты пишут в Интернете. Даже LinkedIn теперь предлагает инструмент, который позволяет рекрутерам посмотреть на социальную активность человека, чтобы узнать с кем он знаком, что он читает и о чем пишет.

Это важное изменение в способе подбора кандидатов. Хотя покупатели не могут легко идентифицировать различие между провайдерами, которые специализируются на системах оценивания, они также берут курс на сферу Big Data.

Обратите внимание на новые компании, как Evolve, которые создают оценочные решения на основе данных для торговли и служб поддержки. SHL продолжает двигаться в этом направлении со своей базой данных Talent Analytics, и я рекомендую всем компаниям сделать тоже самое.

Причина, по которой эти инструменты являются взрывными, лежит в том, что они полагаются на технологии BigData, которые ранее не были доступны для традиционных провайдеров. Они смотрят на нашу активность в LinkedIn, Facebook, Yahoo и на других специализированных сайтах, чтобы понять, кто мы такие, на чем мы специализируемся и где мы можем пригодиться.

7. MOOCs и новые методы обучения

В области корпоративного обучения и развития грядут большие перемены. Одной из них является потенциальный вклад MOOCs (Massively Open Online Courses, которые спонсируются Academic Institutions). Мы уже беседовали с главными провайдерами MOOC (Coursera, edX, Udacity, Udemy, iversity), которые говорят о том, что все они пытаются создавать решения, ориентированные на бизнес.

Coursera, например, предлагает курсы уровня MBA из Wharton и Rice за совсем небольшую плату. (Мы ожидаем, что edX и другие будут делать то же самое.) Google, AT&T и почти все крупные университеты продвигаются в этом направлении. Корпоративное обучение будет меняться, так как все больше бизнес-ориентированного контента становится доступным.

В дополнение к этому новому тренду, мы также видим изменения в природе решений по корпоративному обучению. Мы также говорили с несколькими ведущими компаниями, которые уже пересмотрели свой учебный контент и обнаружили, что более 30% этого материала является пустой тратой времени (то есть, он либо же не используется, либо является просто копией). Сегодня, когда стать автором видео очень просто (см. следующую тенденцию), обучающие организации понимают, что они легко могут создавать любой контент без особых затрат. Новые продукты, такие как Jam от SuccesFactors позволяют предметным экспертам создавать свой собственный продукт.

На рынке появляются новые формы контента. Многие исследования показывают, что «spaced repetition» является лучшим способом для изучения новых тем (математика, язык, или другие темы, которые требуют запоминания). В настоящее время существует много бесплатных инструментов, которые создают набор вопросов и ответов, которые доставляются вам в виде потока сообщений в Твиттере. Вы получаете вопрос, пытаетесь ответить на него, а ваша память уже что-то фиксирует. Затем на следующий день появляется другой вопрос, который освежает в памяти усвоенный материал.

Этот прием решает проблему «забывания» - люди часто забывают тот материал, который они не используют. Компания Axonify применяет этот метод в различных программах обучения для торговли и сферы обслуживания клиентов. Этот тип контента, вместе с мобильными девайсами и видео, становится самым актуальным трендом в обучении.

8. Видео и соцсети повсюду

Интервьюирование, оценивание, обучение и общение – все это происходит сегодня через видео. На недавней конференции LinkedIn мы видели десятки фантастических сайтов, наполненных видео материалом, который создавали сами работники.

Видео – это новый «текст». Оно является доступным, простым в создании и актуальным. Теперь практически каждый девайс может воспроизвести его (и каждый из нас может легко его снять, например, с помощью телефона, который всегда под рукой). Если вы все еще не используете видео в своей работе, тогда подумайте об этом.

Что же касается социальных инструментов, я хочу сказать, что я просто устал повторять о значимости «роли социальных инструментов в HR». Социальные инструменты проникли в каждое HR-направление: рекрутинг, обучение, адаптацию, коммуникацию, в управление производительностью и мотивацию. Все основные HR-платформы идут с набором социальных инструментов, и вы должны ожидать такой функциональности от любого продукта, который вы покупаете.

Мы все еще не пришли к единому мнению о том, как «анализировать» социальные данные, а многие компании по-прежнему не имеют социальной политики в своем арсенале. Но «лед уже тронулся». Теперь, когда на арену вышел Twitter, мы должны принять тот факт, что мы живем в социальном мире в режиме онлайн, к которому должен адаптироваться и наш бизнес. Работники хотят учиться у своих руководителей, делиться с ними своими мыслями и общаться в режиме реального времени. И эта тенденция уже ушла от «нового рынка» к «набору характеристик», которыми «должны обладать» все HR-платформы. Сегодня все больше и больше взаимодействий происходят онлайн.

9. Обратите внимание на компьютерную технику, которую можно «надевать»

Последней тенденцией является приход на рынок девайсов, которые можно «одевать» на себя.

Недавно мы видели прототип рекрутингового приложения для Google Glass, созданный TMP Worldwide. Он просто потрясающий: представьте процесс интервьюирования кандидата, когда вы можете получать сообщения на свои очки с просьбой задать другой вопрос.

Еще одним примером является Hitachi Business Microscope, устройство, которое можно прикрепить к вашему бейджу. Оно измеряет «взаимодействие» с другими работниками и создает диаграммы, чтобы показать, кто и с кем контактирует в течение рабочего дня. Одна компания сообщила нам, что ей удалось улучшить производительность своих сотрудников, когда им удалось выяснить, кто и с кем может продуктивно взаимодействовать в процессе работы. Подумайте о возможностях больших данных в этой технологии.

Хотя эти продукты еще не появились на рынке, но мы настаиваем, что в следующем году мы горячо обсуждать девайсы, которые можно «одевать на себя». Бомба? Еще какая. Эти приложения могут вызвать много противоречий, но они также могут помочь нам улучшить то, как мы работаем.

Итог: HR-технологии продолжают развиваться стремительными темпами

Помните о том, что HR – это огромный рынок: каждая компания, в которой работают более 10 сотрудников, имеет программное обеспечение, которое помогает управлять человеческими ресурсами. И сегодня HR-инструментами могут пользоваться менеджеры, работники, кандидаты – все, кому это нужно. С изменением технологий на рынке появляются новые идеи и поставщики. Это увлекательный мир, и каждый год он удивляет нас новыми возможностями для развития.

Джош Берзин, forbes.com
Перевод Татьяны Горбань

9 самых горячих тенденций в HR-технологиях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Треть специалистов по работе с персоналом используют видеосвязь для проведения собеседований.

Исследовательская компания Redshift Research и корпорация Polycom провели опрос среди 1205 руководителей из 12 стран [*], в том числе и из России. Результаты опроса свидетельствуют о том, что видеоконференцсвязь становится основным способом делового общения: в настоящее время 76% респондентов используют средства видеосвязи на работе, и 56% из них участвуют в видеовстречах не реже одного раза в неделю. По мнению 96% руководителей высшего и среднего звена, видеоконференции предоставляют возможность удаленного сотрудничества, сглаживают культурные различия, а также повышают продуктивность работы.

В видеовстречах могут участвовать практически все сотрудники, у которых есть мобильное устройство или ноутбук, при этом сотрудники разных бизнес-подразделений используют видеосвязь для разных целей.

Генеральные директора и учредители в первую очередь пользуются видеосвязью для локальных совещаний (50% респондентов), международных встреч (46%), для заключения новых сделок, коммерческой деятельности, а также для встреч с сотрудниками компании или подразделения (39%).

Наиболее часто видеосвязью пользуются отделы маркетинга (64% респондентов участвуют в видеовстречах не реже одного раза в неделю), за ними следуют отделы ИТ и административные департаменты (62% респондентов участвуют в видеовстречах не реже одного раза в неделю).

Тем не менее, когда дело доходит до ежедневного использования видео на работе, самыми активными здесь являются отделы управления персоналом (32% опрошенных отмечают, что они используют видеосвязь ежедневно), а затем отделы продаж (28% респондентов говорят о ежедневном использовании видеоконференций). Видео также активно используется для проведения тренингов в рамках повышения квалификации сотрудников.

ИТ-отделы и отделы снабжения чаще всего (в 61% случаев) используют видеосвязь для встреч с заграничными коллегами, а 58% респондентов используют или готовы использовать видеосвязь, чтобы иметь визуальный контакт при совместной работе с коллегами из других стран. Результаты исследования показали, что именно эти два отдела чаще пользуются видеосвязью для международных совещаний, чем для совещаний с местными подразделениями.

Вне зависимости от занимаемой должности, все респонденты в первую очередь пользуются видеосвязью для совещаний внутри офиса, и во вторую — для совещаний с коллегами из других стран. Большая часть респондентов признала, что при проведении видеоконференций важно попытаться понять культуры других стран (97% респондентов), а 89% опрошенных рекомендуют установить правила этикета, чтобы видеовстречи были более эффективными.

Интересно отметить, что из всех стран, участвовавших в исследовании, Россия лидирует по использованию видеоконференцсвязи для удаленной работы (61%).

* Примечания

В опросе приняли участие 1205 руководителей из 12 стран: из Великобритании, Франции, Германии, России, Польши, стран Бенелюкса, Бразилии, США, Индии, Сингапура и Австралии. Опрос проводился с 25 августа по 9 сентября 2013 года. Под термином «руководитель» в исследовании понимается менеджер, директор или владелец компании, уполномоченный принимать решения.

Треть специалистов по работе с персоналом используют видеосвязь для проведения собеседований. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Удаленная работа: несомненные преимущества.

Удаленный режим и гибкий график работы, конечно же, не являются реальной возможностью для всех работников, но при правильном применении в отношении определенного круга специалистов могут принести заметную обоюдную пользу.

Предлагая сотрудникам возможность работать удаленно и по гибкому графику, компании могут получить очевидные преимущества, а именно:

Избежать профессионального выгорания работников

Поскольку в экономике по-прежнему действует режим «затягивания поясов», от сотрудника сегодня требуется все больше, а ресурсов предоставляется все меньше. Возможность работать удаленно — шанс получить пресловутый баланс работы и личной жизни, избежать дополнительных факторов повышенного стресса и, как результат, профессионального выгорания.

Сократить расходы

Сотрудники с гибким графиком, как правило, более удовлетворены, вовлечены и лояльны к своим работодателям. Это означает не только уменьшение текучести кадров и прогулов, но и увеличение числа внутренних рекомендаций от работников. Оба этих фактора могут способствовать росту производительности труда и снижению затрат на подбор персонала.

Вести более результативные переговоры с кандидатом

Хотя в переговорах о найме опция удаленной работы не является решающим фактором, все же это достаточно важный момент. Он может стать решающим, когда компенсационные ожидания идеального специалиста несколько выше, чем предусмотрено бюджетом работодателя. Обсуждая возможность гибкого графика, вы сразу предлагаете соискателю более выгодные условия в виде экономии времени на дорогу в офис и расходы на уход за детьми и пожилыми родственниками.

Привлечь талантливых специалистов

Когда вы вводите режим удаленной работы, оказывается, что в вашем распоряжении больше соискателей. Вы получаете доступ к тем работникам, которых не устраивает расположение офиса компании, которые ухаживают за болеющими родственниками или сами обладают ограниченными возможностями. Кроме того, заявляя персоналу о возможности работать удаленно, вы приобретаете репутацию привлекательного работодателя, особенно для работающих родителей.

Увеличить производительность труда и рабочее время

Очевидно, что, выполняя свои обязанности из дома, человек тратит намного меньше времени на подготовку к работе, чем любой офисный сотрудник. Как правило, время, не расходуемое на дорогу в офис и обратно, прибавляется к времени производительному.

*****

По мере развития технологий наш мир становится все более компактным. У современного удаленного сотрудника намного больше возможностей работать эффективно, поскольку он может использовать Skype и iMeet для телеконференций, технологии iCloud и Dropbox для обмена документами и так далее. Таким образом, предположив, что работа в виртуальном офисе положительно влияет на производительность и результаты труда, можно сделать вывод: опция удаленной работы способствует как привлечению и удержанию талантливых сотрудников, так и поддержанию хорошего морального состояния в командах.

planetahr.ru/

Удаленная работа: несомненные преимущества. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→