HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Близко к метро» - это 8 минут пешком.

Каждая минута, отделяющая московское офисное здание от метро, снижает арендную ставку за кв. метр на 10 долларов в год, обнаружили аналитики компании Cushman & Wakefield.

Где расположена "глухомань" и как обстоит дело с "далеко" и "близко" в других столицах в данной публикации.

Анализ сделок с офисными помещениями в Москве, заключенных в течение 2012 года, показывает, что удаленность от метро начинает влиять на размер арендной ставки после 7-ой минуты пешей прогулки, выяснили аналитики. При этом офисные здания, до которых идти одну или семь минут, оцениваются арендаторами как одинаково доступные и "хорошо расположенные".

"Далеко от метро" у московской публики начинается на восьмой минуте пешей прогулки, и это становится предлогом для того, чтобы потенциальный арендатор требовал снижения ставки аренды, рассказала Лада Белайчук, заместитель руководителя отдела исследований компании Cushman & Wakefield.

Она рассказала, что потенциальный арендатор, как правило, приходит к консультанту с несколькими требованиями к офисному помещению, чаще всего известен бюджет и количество требуемых метров.

"При этом в описаниях объектов недвижимости пишут, что они расположены "близко от метро". Наше исследование можно считать попыткой как-то формализовать это понятие. Аналитики попытались выявить эту границу путем разных сравнительных методов, и оказалось, что офис в семи минутах минут от метро – это еще "близко", а в девяти – это уже "далеко". А 15 минут от метро – это запредельно далеко, глухомань и существенный переход в цене. Отмечу, что речь о районах внутри ТТК, а вот в дальних районах эта зависимость отсутствует", - рассказала эксперт.

Как она пояснила, обычно потенциальные арендаторы вовсе не требуют, чтобы офис был близко к метро. Однако как-то так происходит, что более далекие офисы от метро офисы оказываются более дешевыми.

В спальных районах Москвы и за МКАД действует, однако, совсем другой принцип ценообразования. Там куда более важно, какие услуги предлагаются, какого качества офис и ряд других факторов. "Офис в Медведково, будь он всего в 1 минуте ходьбы от метро – все равно "далеко" для большинства сотрудников", - пояснила Лада Белайчук.

Напомним, что согласно классификации офисных зданий Московского исследовательского форума здание класса "А" должно быть расположено в не более 10-15 минутах ходьбы от метро (или должна быть организована доставка сотрудников специальным автотранспортом).

Что касается "далеких" офисов в пределах ТТК, то, вероятнее всего, это будет деградирующий район или промзона, и без серьезного снижения цены на аренду офис в таком бизнес-центре сдать не удастся. Такие проекты не будут также рассматриваться инвестиционными банкирами, которые на фактор близости к метро обращают серьезное внимание, отметила Белайчук.

Офисы приближаются к метро

В 2008 году аналитики из Cushman & Wakefield в ходе аналогичного исследования выяснили, что ставки на офисы класса "А" и "В+" снижались, если они были расположены дальше 10 минут ходьбы от метро. "Ужесточение требований к офисам, в том числе и к их доступности, является логичным результатом насыщения рынка и роста требований арендаторов", - считают эксперты.

Зарубежная практика

Как пояснила Белайчук, к примеру, в Лондоне просто нет офисных зданий, расположенных в центре и до которых надо идти больше 5 минут. "Сеть станций метро там более плотная, лучше покрывает все районы", - отметила она.

"Близость к метро в Лондоне - один из важнейших факторов, на который обращают внимание арендаторы. Если здание расположено дальше, чем 10-12 минут пешком от метро, то спрос на помещения в нем падает, и это влияет на цену", - отметил Ричард Холбертон, аналитик компании CBRE.

Меры московских властей по ограничению парковки сделали фактор близости к метро более решающим, отметили аналитики.

«Близко к метро» - это 8 минут пешком. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чем опасна текучка кадров.

Переживаете по поводу ухода ответственных сотрудников? Нет? А следовало бы.

Современная экономика по-прежнему нестабильна, уровень безработицы зашкаливает. Разумеется, когда ваши сотрудники покидают свои рабочие места, у вас не возникает никаких проблем с заменой.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером.

Хотите сделать блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет? Вам недостаточно знаний и мастерского владения HR-технологиями.

Что беспокоит первых лиц компаний больше всего?

Несколько десятков лет назад управления персоналом не существовало. Во всем мире те, кого сейчас принято называть HR-менеджерами, были специалистами по кадрам и осуществляли по большей части административные функции: контроль за соблюдением трудового законодательства, кадровое делопроизводство, оплата труда, обязательное обучение. Даже подбором сотрудников занимались руководители компаний.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как писать документы разумно. 2 важных вопроса вам в помощь и несколько других советов.

Если вам приходится часто писать документы, то прочитав эту статью вы сможете вооружиться 2 вопросами, которые вам в этом помогут, а также помогут сэкономить здоровье и время. А также я хочу дать вам несколько советов о том как писать документы разумно.

Всем привет, сегодня я хочу поговорить о таком вопросе как HR документы. За свою работу в HR я видел разное отношение HR руководителей к документам от полного неприятия (просто в HR службе не было никаких документов за исключением кадровых приказов) до задокументированности каждого шага, перечень HR документов был несколько десятков и даже внутри самой HR службы в них путались.

Да кто-то из моих коллег думает, что они нужны, кто-то скептически относится к любому документу, а некоторым HR службам работа с документами позволяет заполнить тот вакуум бесполезности для своей компании и предоставить взамен (нужно ли это компании?) сотни (!) страниц политик и процедур, процедурок поменьше и прочих документов, они день и ночь работают над документами, вносят изменения или готовят презентации. Иногда на другое у HR времени просто не остаётся.

В ситуации, когда деятельность HR службы сверх заорганизована, часто есть обратная сторона медали. Формально к документам претензий нет, всё красиво оформлено (с соблюдением ГОСТ или еще чего-нибудь), номера версий, все необходимые визы и согласования, даты. Но... Вот это но и перечеркивает всю эту идиллию - эти документы никому не нужны, они не решают ни одного вопроса, они написаны просто так, принесены или скопированы из другой компании. Они созданы ради самих документов.

Есть и другая проблема - даже, если документы подготовлены по нужным вопросам, то найти ответ на нужный вопрос сразу не удаётся среди десятков страниц (общие положение, основная часть и т.п.) и у читателя быстро пропадает интерес. Многие HR думают, что документы должны выглядеть фундаментально, поэтому нередко встречаются документы в десятки, а то и в сотни страниц (сам видел несколько таких). XXI век и всеобщая информатизация сказалась на всём этом не очень сильно. Все эти кучи страниц просто перекочевали с бумажных носителей на электронные, но по-прежнему, чтобы с ними ознакомиться многие сотрудники печатают их. Хотя я уже знаю несколько компаний, в которых хождение бумажных документов запрещено чуть ли не под страхом увольнения.

Так что, спросят некоторые из вас перестать писать документы, нет я этого не говорил, просто нужно писать их разумно и рационально. Есть документы, которые действительно необходимы, но в тоже время есть отличный пример того как превратить нужный документ в макулатуру - должностные инструкции. Я не буду спорить, о том, что они действительно нужны, но то исполнение и то состояние, в котором находятся должностные инструкции в большинстве компаний (здесь не важна степень звездности компании и HR руководителя) заставляют говорить о том, что это отличный пример того как не нужно работать с документами. Возможно, что в вашей компании это важный рабочий документ, но в большинстве компаний это скопированный из интернета вариант (часто даже не подкорректированный под конкретную компанию, иногда в них даже указана ссылка на нормативные акты другой страны, в некоторых документах есть еще ссылки на документы из СССР). Основная ценность должностных инструкций в большинстве компаний само их наличие, а также присутствие нужных подписей и подписи об ознакомлении сотрудника. Часто встречаются варианты с фразами облизанными юристами компании, которые ни о чем и подходят ко всем без исключения случаям и компаниям. Но самое главное - это не рабочие документы, это формальность. Не лучше ситуация с положениями о подразделениях и т.п.

Я категорически против такого отношения к документам, если что-то делать, то делать по-настоящему. Как я уже не раз писал на то, чтобы действительно сделать и имитировать действие времени уходит одинаково (имитировать часто выходит даже дольше), так почему бы не делать это всерьёз сразу.

Не буду долго утомлять вас вопросом кто виноват. Чаще всего это вопрос уводит нас очень далеко от обсуждаемой проблемы и его задают те, кто не хочет решать проблему, а хочет просто поговорить об этом или найти крайнего. Я хочу предложить Вам свой вариант ответа на вопрос «что делать?». И как обычно я хочу это сделать с позиции рационального и разумного управления персоналом.

За время своей работы мне приходилось готовить много разных документов в разных компаниях для разных групп персонала. Если можно так сказать, то я был штатным писателем в своём HR подразделении, без отрыва от основных обязанностей. Я могу констатировать, что из год в год документы становились всё меньше и меньше, но всё более полезными и эффективными. И мне очень в этом помогли те 2 вопроса, с которыми я поделюсь сегодня. Уверен, что эти 2 вопроса помогут и Вам тоже.

Итак, я предлагаю Вам эти 2 вопроса, задавая которые у вас получится наполнить ваши документы смыслом еще до того как вы начнёте их готовить.

Вот эти вопросы:

• для кого данный документ?
• зачем или с какой целью?

Просто? Конечно, как и всё в рациональном и разумном управлении персоналом. А теперь Вы можете сделать небольшой экспресс-тест своих идей по написанию документов. Пропустите свои идеи через эти два вопроса и вы утвердитесь в своём мнении о нужности и полезности того или иного документа или у вас появятся идеи как написать его с наибольшей пользой. Уверен, что я только что подарил вам несколько часов, а то и дней, которые вы сможете использовать с большей пользой для себя и своей компании.

Хочу поделиться с вами еще двумя вопросами, которые также помогут Вам в работе с документами, но при условии, что у Вас есть ответы на первые два:

• в какой форме подготовить документ?
• каким способом документ будет распространяться?

И в заключении несколько советов, которые могут оказаться полезными для Вас в процессе подготовки документов:

• Готовьте «точечные» или адресные документы. Это не значит, что Ваши документы должны быть под каждый чих. Нет, просто каждый конкретный документ должен способствовать решению какой-либо конкретной проблемы, не пытайтесь объять необъятное или в крайнем случае делайте это разумно.
• Обязательно учитывайте для кого вы готовите документ и в зависимости от этого должна быть подача, содержание и объём документа. Не надейтесь, что во многостраничном документе каждый найдёт своё (скорее всего не будет даже искать). Как вариант, вы можете сделать общую часть документа для всех (что-то вроде общих положений), а для каждого отдельного потребителя сделать своё отдельное приложение с нужным содержанием.
• Варьируйте формы документов. Для разной ситуации свой документ. Не нужно по каждому случаю писать фундаментальные методические указания или приказ, не обязательно во всех случаях готовить презентации. В некоторых случаях хорошо подойдёт формат документа «вопрос - ответ». В моей практике такой документ выручал не раз. Если среди перечня используемых Вами документов такого нет, никогда не поздно его ввести и оценить эффект от его введения. Будьте гибкими.
• Следите за актуальностью своих документов. Своевременно вносите корректировки, отказывайтесь от не нужных и т.п. Делайте это регулярно (раз в квартал, в полугодие, год). Убедить сотрудников, что среди кучи устаревших или потерявших свою актуальность документов есть нужные будет очень трудно. Трудно заставить кого-то искать что-то в бардаке.
• Пишите документ под свою компанию. Даже, если вы взяли за основу «самый лучший документ» из «самой лучшей компании», но даже в этом случае откорректируйте его под Вашу компанию, чтобы он был рабочим и не вызывал недоумения у тех, кто его читает. Привлекайте экспертов по тем вопросам, по которым у Вас не хватает опыта или знаний, не нужно ничего додумывать или писать о том как по вашему мнению это делается.
• Будьте в документах точны и кратки. На вашу «воду» может не найтись читателя и есть опасность скрыть под водой главную идею или главный смысл. Кроме того «вода» занимает очень много вашего времени. Пусть 5 строчек, но по делу, чем 10 страниц ни о чём.
• Не перегружайте текст самого документа. Четко структурируйте его. Используйте больше приложений, которые позволят направить читателя по нужному адресу, не превращая сам документ в свалку, используйте ссылки на другие документы, тем более электронный формат документа это позволяет.
• Если вы даёте в документе формы для заполнения, то хорошо бы было объяснить что именно писать в каждой строке и привести пример правильно заполненной формы.
• Не перегружайте документ иллюстрациями, схемами, таблицами, графиками и т.п. Не усложняйте их. Если некоторые ваши схемы или таблицы требуют много времени для понимания или дополнительного пояснения, то вероятно вы сделали что-то не так или не учли потребности и возможности аудитории.
• Соблюдайте разумную достаточность в количестве документов. Управлять меньшим количеством рабочих документов проще и эффект от этого может быть значительно больший.

Вот пожалуй и всё. Уверен, что Вам есть о чём задуматься. Ведь для того, чтобы что-то изменить, часто достаточно всего лишь нашего желания.

Олег Барыш
hrrationalis.com

Как писать документы разумно. 2 важных вопроса вам в помощь и несколько других советов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший справочник сотрудника в Техасе.

Ваша компания развивается стремительными темпами. Некоторые из ваших сотрудников работают вместе с вами с момента основания организации. Но к вам также присоединилось много новых людей, а некоторые из них до сих пор не могут понять, что есть такого особенного в вашем бизнесе. И вы, конечно же, хотите, чтобы они понимали, почему именно вы делаете то, что вы делаете. Но здесь вряд ли сработает стандартная коммуникация. Она также требует много времени. И что же делать в этом случае?

Большинство владельцев малого бизнеса поспешат исключить справочник сотрудника из списка возможных решений. «Бюрократическая ерунда», скажут многие, и они будут правы. Любой человек, который когда-либо работал в компании, знает, что содержание этого документа часто оказывается просто бессмысленным, хотя только для работника. Этот документ, как может многим показаться, создан адвокатами, чтобы защитить компанию. И если сотрудник обращается к такому справочнику, то точно не для поиска информации о миссии компании или целях бизнеса, а, скорее, чтобы узнать, сколько дней отпуска им полагается. Но опыт компании «Whole Foods Market», штаб- квартира которой расположена в Остине, демонстрирует, что справочник работника может играть важную роль в развитии организации.

В течение пяти лет «Whole Foods Market», которая управляет сетью магазинов, создала свой справочник сотрудника, который не похож ни на один из образцов от других предприятий. Этот документ не является перечнем запретов. Здесь вы можете найти подробное введение в бизнес – информация о том, куда пришел человек, что за этим стоит, и прежде всего, почему существует эта компания. Справочник также рассказывает об организации и, собственно, стиле ее работы. Он помогает работникам строить их карьеру, и объясняет, чего стоит ждать от коллег и руководителей. В этом документе также идет речь о правах работающих людей, благодаря чему они становятся менее уязвимыми. Справочник также дает советы о том, как инициировать внесение изменений в политику компании. «Это инструмент, с помощью которого мы хотим показать людям, как работает наш бизнес. Мы хотим, чтобы наша компания стала их компанией», говорит Джон Маккей, основатель и главный исполнительный директор «Whole Foods».

Еще в 1980 году, когда работал только один маркет «Whole Foods», Маккей не испытывал никакой необходимости в изложении этих положений в письменной форме. Действующие стандарты в то время просто обсуждались, а какие-либо проблемы или личные вопросы решались в индивидуальном порядке. Но когда в 1982 году был открыт второй магазин, Маккей решил соединить информацию о компании воедино, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться в новой организации.

«Когда люди приходят в компанию, они, часто, не знают, чего ожидать», объясняет он. И он также считал, что с этой задачей не смогут справиться даже менеджеры, потому что они и сами будут новичками, поэтому, он решил создать справочник.

Маккей, который в свое время был студентом кафедры философии в Техасском университете, и не подозревал, что он начинал работу над чем-то необычным, по крайней мере, на первый взгляд. Он собрал уже существующие справочники из других компаний, надеясь, что они помогут ему в создании своего. Но не тут, то, было. Как вспоминает Маккей: «Они, казалось, с презрением относятся к своим сотрудника». Таким образом, после беседы с сотрудниками о том, какая информация должна быть в справочнике и как она должна быть изложена, спустя некоторое время, компания сумела создать свою собственную «энциклопедию» для работников.

Конечно, этот документ не является произведением искусства. Но его оригинальное содержание направлено на удовлетворение потребностей людей, которые работают в организации. В справочнике есть раздел, посвященный истории компании, а также ее планам по расширения. В этом документе обсуждается корпоративная философия – важность удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения личностного роста членов команды.

Даже в изложении правил есть объяснение того, что стоит за ними, а это большая редкость для справочника сотрудника. Например, работникам компании не разрешается использовать парковку в личных целях. («Никогда не ставьте свою выгоду выше интересов клиентов».) Политики могут быть субъективными, как, например, с дресс-кодом, но в справочнике четко указана цель. («Мы все работаем на благо наших клиентов, и у нас нет ни малейшего желания шокировать их без надобности».) Здесь также перечислены различные виды вознаграждений для сотрудников, что, в свою очередь, свидетельствует об уважительном отношении к персоналу компании со стороны руководства. Вся информация в справочнике изложена на простом, доступном для понимания языке. Основатель компании говорит, что правовая защита, которую обеспечивает этот документ, является вторичной по отношению ко всему остальному.

В самой компании «Whole Foods» справочник рассматривается в очень выгодном свете даже среди ветеранов сотрудников. «Он служит хорошей отправной точкой для людей», говорит сотрудник одного из магазинов Патрис Салливан. «Этот справочник рассказывает о том, как все работает». Сотрудники даже проходят специальный тест, который проверяет их понимание основ бизнеса – эту практику придумали сами же работники компании.

В большинстве организаций после того, как издается справочник, он так больше и не пересматривается. Но в «Whole Foods» все обстоит иначе, когда появляется резонный повод для внесения поправок или корректив. Например, несколько лет назад менеджмент компании был обеспокоен количеством травм среди сотрудников и увеличением компенсации, которую они в результате получали. Так была инициирована программа по изучению правил по технике безопасности на рабочем месте, а в справочнике появились две страницы, посвященные ей. С тех пор количество несчастных случаев на производстве снизилось.

В справочнике также изложена информация о размере заработной платы, которую могут получать работники. Благодаря этому, как утверждает Маккей, люди реально могут оценить для себя, в каком направлении они хотят работать.

А вот некоторые из наиболее популярных изменений в справочнике были предложены самими сотрудниками. Например, в 1986 году несколько сотрудников просили создать дисконтную программу для работников компании, и, как результат, они получили скидку 20% на всю продукцию. Также в последнее издание справочника включены изменения в дресс-код – теперь сотрудникам разрешено носить шорты с карманами цвета хаки.

С того времени, как был написан первый справочник для работников в компании «Whole Foods», прошло много лет. Каждый год он переиздавался и сейчас в нем уже 70 страниц. «С его помощью мы можем дать людям представление о прошлом, настоящем и будущем нашей компании», говорит Маккей. «Мы так рассказываем людям о том, в какую игру мы играем».

Конечно же, справочник сотрудника – это не единственный инструмент, которым пользуются работники. Он является частью процесса коммуникации. Компания также организовывает регулярные собрания для сотрудников, чтобы они могли, например, поделиться своими достижениями. Стоит также отметить, что новички не зависят всецело от справочника, так как они проходят стажировку, где также получают всю необходимую информацию. Маккей объясняет, что его особый подход к справочнику для сотрудников, в котором описано, как все устроено, основан на вере в то, что чем лучше построена коммуникация внутри компании, тем более прибыльным будет сам бизнес.

Поскольку такой подход всецело зависит от высокой степени открытости и доверия между руководителями и подчиненными, его не могут применять все. В «Whole Foods», например, руководители должны быть готовы объяснить свои действия перед подчиненными.

«В нашей организации», говорит Маккей, «Это коллективный процесс. Мы стараемся достичь консенсуса. Если вы тратите свое время и энергию на то, чтобы объяснить сотрудникам «что, как и почему» устроено, то они будут относиться к рабочему процессу более серьезно – в этом и есть вся суть», говорит он.
Положения из справочника сотрудника

Создать справочник со списком запретов – задача несложная. Но если вы хотите получить от своих сотрудников более высокий уровень интереса и приверженности, то вам нужно сделать что-то большее. Основатель «Whole Foods» Джон Маккей утверждает, что справочник, который совмещает теорию и практику, может оказаться очень полезным как для новых сотрудников, так и для старожил.

Вот несколько моментов, которые нужно иметь в виду:

1. Объясните миссию. Работники будут более заинтересованы в том, что вы пытаетесь достичь, если они будут понимать суть всего задуманного. «Справочник является отличным механизмом для достижения ваших целей», говорит Маккей. Например, компания «Whole Foods» изложила свою корпоративную философию и важность обслуживания клиентов на 10 страницах справочника для сотрудников.

2. Придерживайтесь основ. Вы не может все детально описать – и не стоит этого делать. В справочнике «Whole Foods» описаны основные моменты и даны ссылки на источники, где можно получить более детальную информацию.

3. Планируйте изменения. Даже лучшие из справочников должны меняться. В «Whole Foods» каждый год выходит новая версия этого документа, а сотрудники принимают активное участие в его обновлении. «Это должно быть коллективное решение», говорит Маккей. «Если люди не будут делать свой вклад, то справочник просто не буде им интересен».

Брюс Дж. Познер, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Лучший справочник сотрудника в Техасе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Опыт трансформации HR-системы.

Если наша стратегическая цель — устойчивое развитие бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности, то нам, в первую очередь, нужно сформировать идеологию взаимовыгодного сотрудничества.

Крупный вертикально-интегрированный международный холдинг должен управляться на уровне мировых стандартов. Поэтому перед эйчарами «Метинвеста» была поставлена амбициозная цель: выстроить современную эффективную HR-систему.

Разработать систему управления персоналом крупного промышленного предприятия — сложнейшая задача, но перестраивать десятилетиями складывавшиеся процессы — еще труднее. Как же нам удалось «переналадить» HR-систему — перевести ее с привычных, изрядно устаревших советских «рельсов» на новые? Мы понимали, что «просто» перенести лучшие практики (даже те, что отлично зарекомендовали себя на других предприятиях, в других странах) — не получится.

Эйчарам предстояло одновременно решать две задачи:

1. «Настроить систему» — предложить соответствующие бизнес-целям компании технологии управления.
2. Стать бизнес-партнерами топ-менеджеров — заручиться поддержкой управленческой команды.

HR-система

В рамках разработки общей системы управления Группы «Метинвест» были выделены пять ключевых направлений:

1. Стратегия: выход на рынки, расширение и удержание доли рынка, создание и продвижение продуктов, представляющих ценность для клиента.
2. Процессы: настройка всей системы на восприятие и качественную обработку информации, на основе которой выстраивается система принятия решений.
3. Оплата труда: логическая связь личных целей работника с целями организации, разработка современных политик вознаграждения.
4. Люди: подбор и закрепление на предприятиях тех работников, которые обладают необходимыми компании навыками.
5. Структура: распределение полномочий и создание иерархии должностей, отвечающей целям компании.

Все эти направления уже успешно реализуются начиная с 2010 года.

Рис. 1. Стратегия развития Группы «Метинвест»



Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники не просто умели делать свое дело на определенном участке работы, но и хотели достигать поставленных целей, были мотивированы к работе. Для этого необходимо, с одной стороны, регулярно измерять результативность и квалификацию людей (программы оценки эффективности), а с другой — поддерживать лояльность персонала с помощью ресурсов корпоративной культуры, помогать людям принять корпоративные ценности/

Рис. 2. Построение HR-системы



Поскольку все направления работы эйчара — наем и продвижение, оценка, вознаграждение, мотивация, обучение и развитие — тесно взаимосвязаны, для получения синергетического эффекта нам необходимо было выстроить сквозные системы управления.

К сквозным HR-системам мы относим:

1. Грейдирование (создание иерархии должностей) связывает процессы:

• организационное планирование;
• управление постоянной частью вознаграждения;
• управление переменной частью вознаграждения;
• управление социальными льготами;
• продвижение и ротации.

2. Оценка эффективности (постановка целей, оценка результативности и компетенций) связывает процессы:
• управление постоянной частью вознаграждения;
• управление переменной частью вознаграждения;
• продвижение и ротации, планирование карьеры;
• управление кадровым резервом;
• обучение и развитие.

3. Модели компетенций (набор качеств и навыков, необходимых для успешного достижения целей) являются основой для построения процессов:

• подбор персонала;
• оценка эффективности;
• обучение и развитие;
• развитие корпоративной культуры.

Создание сквозных HR-систем является первоочередной задачей, на основе которой идет отладка всей HR-функции. В нашем холдинге на сегодня уже многое сделано в этом направлении (табл. 1).

Табл. 1. Текущее состояние разработки и внедрения сквозных HR-систем



Для того чтобы единая HR-система обеспечивала поддержку каждого из стратегических направлений развития холдинга, мы выделили для себя следующие приоритеты (рис. 3):

• развитие организационной структуры/организационное планирование;
• управление эффективностью;
• развитие и обучение менеджеров;
• развитие корпоративной культуры.

Рис. 3. Определение приоритетов при построении HR-системы



Традиционные HR-процессы, такие как обеспечение персоналом производственных подразделений, оценка, вознаграждение и мотивация сотрудников, мы выстраиваем в рамках системы управления эффективностью (рис. 4).

Рис. 4. Управление эффективностью



Развитие организационной структуры.

Программа трансформации HR-системы рассчитана на три года, но подразделения уже ощутили пользу от изменений. Нам удалось выстроить необходимую структуру и отладить процессы управления HR-функцией.

Разделение ролей и функций в рамках HR-подразделений холдинга (рис. 5):

1. HR-директор холдинга, отвечает за методологическое обеспечение:

• разработку HR-политик;
• аудит реализации HR-практик и разработку рекомендаций по их совершенствованию;
• обучение HR-специалистов подразделений;
• выявление и распространение лучших практик в рамках холдинга.

2. Эйчар — бизнес-партнер для руководителя подразделения является единым контактным лицом от HR-функции; он отвечает за:

• внедрение HR-практик и коммуникацию с сотрудниками/руководителем;
• решение оперативных HR-вопросов в соответствии с приоритетами руководителя подразделения;
• взаимодействие с центрами компетенций в интересах подразделения.

3. Центры компетенций отвечают за разработку методологии и реализацию HR-политик в области:

• организационного планирования;
• компенсаций и льгот;
• обеспечения персоналом;
• управления талантами;
• обучения и развития менеджеров;
• управления корпоративной культурой и вовлеченностью.

Рис. 5. Распределение ролей и функций HR-подразделений холдинга



Такая структура позволяет обеспечивать поддержку каждого из стратегических направлений развития компании, сохраняя фокус на постоянном повышении эффективности работы персонала. По мере постепенного внедрения новых схем, они начинают приносить все более ощутимую пользу, поэтому возрастает их значимость. Мы строим такую структуру HR-менеджмента, которая будет отвечать принципам вертикальной интеграции группы в целом при четком разделении функций и соблюдении иерархического принципа.

Управление эффективностью.

В рамках управления эффективностью выстроен полный цикл: начиная от стратегического планирования и постановки целей до оценки, планирования развития и управления вознаграждением сотрудников.

На этапе обсуждения направлений трансформации HR-системы у нас были горячие дискуссии: «Стоит ли внедрять процедуры оценки вплоть до уровня рабочих? Достаточно ли будет для достижения поставленных целей оценивать эффективность работы только управленческого звена?» В конце концов, выкристаллизовался общий подход: всех «охватывать процедурами» не нужно, необходимо организовать постоянный диалог между руководителями и работниками, чтобы своевременно давать людям обратную связь по результатам деятельности. Когда рядовые сотрудники понимают, какие цели стоят непосредственно перед ними, их подразделением и компанией в целом, чем обусловлены те или иные управленческие решения руководителя, работа строится на принципах взаимовыгодного согласия, которое видится нам стратегически важным. Начало реализации таких оценочных мероприятий произвело в компании настоящий «культурный переворот».

Пока мы не приняли окончательного решения по поводу какой-то конкретной системы оценки, не определились с инструментарием. Трудности в этом вопросе связаны с тем, что на разных предприятиях холдинга «исторически сложились» свои системы оценки, в рамках которых используются различные инструменты:

• ассессмент-центры;
• интервью по компетенциям;
• тестирование способностей и пр.

При применении в крупной компании каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Оценка по компетенциям дает возможность говорить с сотрудниками на понятном языке поведения, обсуждать зоны их развития и ожидания компании от их работы. Центры оценки позволяют оценить потенциал сотрудника, но на их результаты может сильно влиять субъективный фактор, а значит, под вопросом оказывается их валидность.

Приведу пример. На нескольких предприятиях холдинга мы начали программу «Кадровый резерв». Сперва для отбора потенциальных резервистов сделали оценку по компетенциям и способностям (использовали тесты, оценивающие уровень способностей), затем провели ассессмент-центры. Результаты разных оценок не совпали по многим параметрам, а по некоторым их вообще нельзя было сравнивать. Более того, во многих случаях реальный потенциал людей и, что еще хуже, связь отдельных характеристик с конкретными результатами их работы оценочные процедуры так и не выявили.

Наш опыт убеждает, что ко всем оценочным инструментам нужно относиться как к вспомогательным средствам, их итоги нельзя абсолютизировать. Результаты, которые человек демонстрирует в искусственно созданной ситуации и «в жизни», зачастую очень различаются, потому что отличается мотивация (а значит, прилагаемые усилия и успешность). Понимая это, мы используем данные оценки, но относимся к ним с определенной долей здорового скептицизма.

А какой же тогда информации доверяют наши эйчары при проведении оценки? На основании чего пересматривают зарплаты? При проведении оценки мы:

На первом этапе — определяем правила: критерии оценки, целевые показатели, процент повышения оклада при достижении тех или иных результатов, готовим необходимые для проведения оценки ресурсы и т. п.

На втором этапе — коммуницируем с руководителями, учим их работать с результатами оценки, общаться с сотрудниками, принимать кадровые решения и пр.

При этом мы никогда не делаем за менеджеров их работу — только даем рекомендации, это закон! Надо сказать, что в рамках сложившейся в Украине и России управленческой «культуры патернализма» руководители воспринимаются подчиненными (и сами себя воспринимают) как «распределители благ», главная задача которых — ухитриться распределить эти блага между всеми поровну, и при этом выявить лучших и худших. Такая роль конфликтогенна «по определению», но от нее тяжело уйти. Если эйчар будет вмешиваться в подобные конфликты, он вряд ли преуспеет.

Понимая это, мы не берем на себя властные полномочия, не посягаем на функции управленцев — выступаем в роли методологов, оставляя за руководителями свободу принятия решений.

Обучение и развитие.

Выбор приоритетов в области обучения и развития персонала определяют прежде всего:

• общая стратегия компании (удержание рынков и требования, предъявляемые ею к персоналу);
• текущее состояние формирования сквозных HR-систем.

Главная цель корпоративного обучения — сформировать команду управленцев, способную реализовать стратегию компании. Поэтому при создании программ обучения и развития для менеджеров мы сотрудничаем с ведущими отечественными и зарубежными бизнес-школами, привлекаем лучших преподавателей и отраслевых экспертов. При этом основой подготовки должно быть не традиционное аудиторное — академическое обучение, а выполнение реальных проектов. Мы считаем, что в рамках программ развития менеджеры должны не только получать новые знания и формировать необходимые навыки в тренинге, но и применять, и закреплять полученные знания, разрабатывая и реализовывая проекты по развитию бизнеса.

Например, в настоящее время совместно с международной бизнес-школой «Сколково» реализуется модульная программа развития для менеджеров «Метинвеста» (рис. 6). В конце мая одна группа участников прослушала курс по операционной эффективности профессора Ананта Айера из Университета Пердью, вторая — профессора Массачусетского технологического института Дэвида Симхи-Леви. Опыт внедрения технологий лин-менеджмента для повышения операционной эффективности изучали на примере успешных корпораций России и Украины, а также предприятий самой группы «Метинвест». О лин-опыте своих предприятий рассказали приглашенные эксперты: генеральный директор компании «Caterpillar Россия и СНГ» Мумин Азамхужаев, генеральный директор «Zeppeli№ Украина» Хольгер Шульц. Директор программ государственной корпорации «Росатом» Сергей Бояркин поделился своим опытом трансформации производственной системы при внедрении «бережливого производства».

Рис. 6. Модульно-проектная форма организации обучения



Корпоративная культура.

Трансформируя системы управления, мы столкнулись с проблемой — на кого ориентироваться?

Какой персонал более эффективен:

• опытные профессионалы, придерживающиеся старых ценностных рамок,
или
• молодые сотрудники — пока недостаточно квалифицированные, но разделяющие корпоративные ценности?

Наше решение — сконцентрировать внимание на обучении и развитии прежде всего последних, проводить работу по формированию кадрового резерва, принимать на работу людей, подходящих нам «по духу».

Мы знаем множество примеров, как в других компаниях «баловались» с поисками миссии, с ранжированием ценностей… Как потом выясняется, на «лозунги» никто не обращает внимания. От «сотрясения воздуха» люди не меняются. Чаще всего они уверены: «Там наверху опять что-то напридумывали, но пошумят — и все остается по-старому».

Мы решили пойти другим путем. Считаем, что недостаточно просто рассказать людям о корпоративных ценностях — нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник в новой культуре нашел важные лично для него смыслы, получил ответ на вопрос: «Что конкретно произойдет со мной и для меня, если я буду разделять эти ценности?».

Работа по реализации программы «Развитие корпоративной культуры» только началась. На рисунке 7 показано, как мы планируем двигаться — шаг за шагом: от коммуникации, согласования ценностей компании с ценностями каждого сотрудника, до формирования и закрепления новых поведенческих моделей. Сближение ценностей руководителей и подчиненных поможет нам повысить уровень вовлеченности сотрудников, а значит, и продуктивность компании.

Рис. 7. Изменение корпоративной культуры



Бизнес-партнерство

Для успешного проведения трансформации HR-системы такого масштаба очень важно, чтобы топ-менеджеры занимали правильную позицию. Наша управленческая команда — люди, получившие образование в западных бизнес-школах, имеющие опыт работы в крупных международных компаниях. Все мы понимаем друг друга, говорим на одном языке и разделяем единые ценности — это важнейшие слагаемые успеха. Если генеральный директор поддерживает начинания эйчара, для всего коллектива это ясный и значимый сигнал: перемены задумываются и проводятся всерьез. Как HR-директор, я чувствую поддержку руководителя, поскольку он понимает, как новая система управления людьми будет работать на достижение стратегических целей каждого завода и всего холдинга в целом.

Трудно переоценить и важность правильного подбора состава HR-команды, без этого невозможно проводить серьезные изменения: без активно вовлеченных в трансформацию системы HR-директоров все стратегические планы останутся только на бумаге.

Как «главный эйчар», я лично курирую два высших управленческих уровня предприятия: директоров и заместителей директора. Это дает нам гарантию того, что каждый руководитель предприятия 1) видит цели трансформации, 2) работает в сотрудничестве со своим HR-директором и 3) они вместе выстраивают план работы предприятий — в соответствии с общей концепцией управления холдингом.

Я считаю, что нам удалось добиться поставленной цели: вовлечь первых руководителей в разработку и реализацию ключевых HR-процессов. В 2010 году мы впервые запустили процесс постановки формализованных целей на всех предприятиях холдинга, а затем провели оценку результатов работы. Руководители признали, что никто из них никогда раньше столько не занимался вопросами, связанными с управлением персоналом!

Как эйчару получить поддержку топ-команды? Я знаю только один путь: узнать реальные потребности менеджеров и коллектива и предложить практические решения для их удовлетворения! Конечно, при этом обязательно нужно показать различие ролей топ-менеджеров и HR-менеджеров (табл. 2), а также аккуратно дать понять управленцам, что эйчары не «перехватывают» их полномочия.

Табл. 2. Различие ролей топ-менеджеров и HR-менеджеров



По нашему опыту, чаще всего менеджерам необходима поддержка в реализации базовых HR-процессов:

• подбор, обучение и развитие персонала;
• формирование кадрового резерва;
• оценка результативности и повышение эффективности сотрудников;
• привлечение молодых специалистов, а также привлечение и удержание профессионалов;
• мотивация людей, разработка эффективных систем стимулирования;
• повышение удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников.

К «техническим» вопросам — выбору и внедрению конкретных HR-процессов и инструментов можно переходить только после того, как получено «добро» управленцев по принципиальным вопросам, согласована HR-стратегия и методология. Конечно, пожелания руководителей (особенно линейного звена) нужно согласовать с потребностями и целями компании.

В ближайших планах на будущее — упорядочивание и апробация новых управленческих схем, развитие корпоративной культуры, внедрение корпоративных ценностей и актуализация их для каждого сотрудника. Правильная поведенческая модель сотрудника предполагает согласованность собственных этических норм с ценностями компании. Это будет означать повышение уровня вовлеченности сотрудников, а значит и увеличение производительности труда. Над этим стоит работать.

Стрелкова Наталия, hrliga.com

Опыт трансформации HR-системы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами.

От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Что такое человеческие ресурсы

Человеческий ресурс и персонал организации - понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Современная концепция управления персоналом

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Основная модель управления человеческими ресурсами

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант - раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Знания, компетенции и условия деятельности

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Подведем итоги

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс.

Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Мария Кравчук, nastol.ru

Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видео для рекрутинга: без курьезов не обходится.

Как заманить на предприятие молодых перспективных специалистов и практикантов? Чтобы добиться этого, все больше ведущих компаний используют рекламные корпоративные видеоролики, которые помещают на свои сайты, а также на платформы Facebook, Twitter и YouTube. Особенно популярны видеозарисовки в формате 3D.

Как правило, продолжительность таких видео составляет не более десяти минут. За это время пользователь совершает виртуальную экскурсию по фирме, получает информацию о выпускаемой на ней продукции или предоставляемых услугах, знакомится с условиями работы, а также со своими потенциальными коллегами. Приемы, используемые при создании подобных фильмов, порой весьма курьезны. Правда, желанный эффект достигается отнюдь не всегда.

Рэп в супермаркете

На какие только ухищрения не идут предприятия! К примеру, для участия в имиджевых видеозарисовках задействуют не профессионалов, а сотрудников и практикантов самой фирмы. Тому, что в результате фильм напоминает любительский, в данном случае значения не придается. Главная задача в другом — показать, что где-где, а в этой компании любой чувствует себя, как дома. И уж если устраиваться на работу, так только сюда. Как правило, фирма и трудовой коллектив представляются дружной семьей или, по крайней мере, неким объединением с претензией на собственную исключительность и неповторимость.

«Здесь ты можешь получить образование без отрыва от производства. Образование в компании Edeka — что может быть круче!» — напевают речитативом трое молодых спортивных, стильно одетых симпатяг, бодро и энергично пританцовывая на конвейерной ленте перед кассой в супермаркете. Вот такой видеоролик создан для одного из филиалов торговой сети Edeka. С его помощью тут хотят пополнить ряды учеников производственного обучения.

Во славу предприятия

В немецком филиале британской аудиторской компании Ernst & Young пошли еще дальше. В корпоративном видеоролике сотрудники этой фирмы, взявшись за руки, дружно распевают что-то вроде молитвы в стиле госпел: «О счастливый день, когда Ernst & Young указал мне лучший путь!».

В Vattenfall, компании-операторе атомных электростанций, для пиар-видео придумали и вовсе из ряда вон выходящий перформанс. Его участниками тоже стали работники фирмы. Снимали их прямо на одной из АЭС. Облаченные в рабочую одежду и защитные шлемы, они исполняют рок-композицию под пикантным названием «Хорошее тепло и хорошее электричество».

А вот рекламный видеофильм предприятия сферы услуг Econ Tel. По ходу дела один из персонажей с восхищением рассказывает о хорошо развитой инфраструктуре и бесперебойном транспортном сообщении: дескать, добраться от дома до работы — раз плюнуть, автобусы ходят каждые 20 минут.

Мол, это ли не убедительный аргумент в пользу фирмы? Затем выражается восторг по поводу эффектного фасада и приятного интерьера офисного здания. Иными словами, если уж устраиваться на работу, так только сюда.

Смех сквозь слезы

Корпоративные видеоролики, создаваемые для привлечения на работу молодежи, нередко становятся предметом обсуждения. Онлайн-издание еженедельника Der Spiegel приводит выдержку из письма одного из своих читателей, который, получив приглашение на собеседование в Econ Tel, обнаружил в конверте и DVD с видеороликом. «После просмотра этого фильма мы с моей подругой даже не знали — смеяться нам или плакать. Ясно было одно: работать там уже не особенно хотелось», — пишет он.

«Со стыда сгораешь, когда смотришь подобные видео, — пишет участник одного из интернет-форумов. — Рэперы, выдающие примитивный речитатив в супермаркете, не привлекают, а только отпугивают молодые кадры».

«На кого такое рассчитано! — возмущается другой. — Кто клюнет на столь дешевую приманку! Неужели целевая аудитория компаний — не способные образованные люди, а нерадивые ученики младших классов?..

На поводу у моды

Модный тренд не обошел стороной даже Европейскую комиссию. В рамках рекламной кампании «It’s a Girl Thing» («Это женское дело»), направленной на привлечение женщин в науку, еврочиновники выложили в интернете видеоролик такого содержания: священную тишину научной лаборатории неожиданно нарушает легкомысленный стук каблучков. Мгновение спустя его перекрывают энергичные звуки музыки, под которую в помещение влетают очаровательные девушки в коротких платьицах. Жидкости в колбах бурлят, все накрывает клубами румян и пудры. Вот так женщина врывается в науку.

Правда, в интернете этот видеоролик долго не продержался. Он вызвал столь громкие протесты, что Еврокомиссии пришлось его удалить из Сети.

DW

Видео для рекрутинга: без курьезов не обходится. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Временный персонал — тенденция нашего времени!

Какие сегодня существуют категории ВП и их особенности (не считая ИП и фрилансеров)?

Специалистов, работающих на временной основе, можно разделить не только по форме сотрудничества с компаниями (ИП, срочный трудовой договор и т. д.), но, прежде всего, по типу функционала, на который они привлекаются. Например, если речь идет о бухгалтерии и финансах, то часто временных сотрудников привлекают в периоды пиковой загрузки, когда идет закрытие финансового года или подается отчетность в различные органы. Условно такой временный персонал можно определить в категорию «специалисты на задачу». Для сферы информационных технологий под «временным персоналом» скорее подразумевается понятие «проект». Ведь, если обратиться к определению, проект — это некая деятельность, совокупность мероприятий, запланированных в определенный промежуток времени для достижения определенных целей. В области ИТ реализовывается огромное количество проектов, длительность которых может составлять от нескольких дней до нескольких лет. При этом сроки, как правило, четко установлены. Часто компаниям не хватает собственных трудовых ресурсов для решения поставленных задач, и они вынуждены обращаться к услугам специалистов, готовых взяться за исполнение проекта на временной основе вовлечения. Такие временные специалисты могут привлекаться в составе полноценной проектной команды, предоставляемой компаниями-провайдерами в рамках услуги аутсорсинга/аутстаффинга ИТ-персонала.

Как стратегически следует смотреть на ВП?

За счет привлечения временного персонала могут решаться действительно стратегически важные для компании задачи. Прежде всего, в смысле правильного распределения нагрузки на штатный персонал. Приведу такой пример из своей области. В сфере информационных технологий очень востребовано привлечение временных специалистов начального уровня квалификации. Если заказчик запустил тираж сложной высоконагруженной системы, то часто бывает необходимо в сжатые, четко установленные сроки обучить большое количество ключевых пользователей новому функционалу, провести тестирование системы, занести новые данные и пр. Именно эти задачи составляют около 80 % всех трудозатрат на таких проектах. Штатные сотрудники перегружены, более того, вряд ли будут рады посвятить большую часть времени задачам, не требующим высокого уровня квалификации. Поэтому привлечение специально обученной временной проектной команды становится просто необходимым. Как показывает практика, специалисты начального уровня успешно справляются с типом задач, перечисленным выше, так как имеют высокий уровень мотивации к обучению и всегда с энтузиазмом берутся за новое. Таким образом, проект завершается в срок и, как следствие, не тратятся лишние деньги. В то же время штатный персонал имеет возможность сконцентрироваться на инновационных проектах и сложных задачах, не утопая в рутине.

Если говорить о привлечении временного персонала более высокого уровня квалификации, то, несомненно, их экспертный взгляд со стороны и опыт работы с самыми разными компаниями нередко помогает найти нестандартные пути решения проблем, определить более эффективные методы работы. Все это способствует повышению уровня конкурентоспособности компании на рынке.

В Японии ВП занимает огромную нишу, у нас как?

В Японии временный персонал занимает огромную нишу по причине того, что законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров и работодатели вынуждены искать альтернативные методы работы с персоналом. Также в Японии велика роль профсоюзов, которые регулируют взаимоотношения компании и сотрудника и защищают права последних.

В России ситуация выглядит иначе. Многие компании только начинают оценивать преимущества привлечения временного персонала. Соискатели в свою очередь начинают испытывать больше доверия к предложениям на временной основе. Я помню, как в 2006–2010 годах кандидатов практически невозможно было замотивировать на проект длительностью 1–2 месяца. Временная работа казалась ненадежной, всем хотелось стабильности. Исключение составляли студенты, подрабатывающие в летний период. Сейчас ситуация выправляется, правда, есть один важный фактор, который тормозит развитие данной формы сотрудничества. К сожалению, большинство работодателей в России не готовы платить временным сотрудникам больше, чем они платят таким же специалистам, но штатным. Тогда как на Западе многие компании, за счет дополнительного вознаграждения компенсируют специалистам риски, связанные с временным трудоустройством.

Также в данной теме уместно затронуть вопрос удаленной работы. Все больше работодателей в России готовы сотрудничать с фрилансерами удаленно, готовы доверять и не боятся утечки информации.

Ранее многие компании относились к ВП как к бензину (залили в бак, потом опять залили), а как сегодня?

Возможно, данное утверждение если и имело место быть, то только если речь шла о специалистах невысокого уровня квалификации, разнорабочих. Квалифицированные кадры всегда было сложно привлечь на временной основе. Сейчас дефицит кадров в абсолютно любой области и отрасли очевиден. Появляется все больше производств, много западных компаний выходят на отечественный рынок, открываются гипермаркеты, и, как следствие, растет потребность в специалистах разных профессий. Мало того, что надо найти сотрудников, важным становится удержать персонал. Поэтому работодатели стараются придумывать разного рода дополнительные мотивирующие бонусы такие, как питание на работе, оплата проезда, удобный график работы и пр.

Какие перспективы рисует бизнесу грамотное отношение к ВП?

Если говорить о межличностных аспектах, то вообще к персоналу, временному или постоянному, нужно всегда относиться профессионально. Это значит проявлять честность и уважение. Ведь мы живем в очень динамичном мире, и неизвестно, как жизнь может повернуться в ближайшей перспективе. Сегодня временный сотрудник — это рядовой специалист, а завтра — редкий эксперт, работающий в компании-конкуренте. Если когда-то вы отнеслись к нему как к бензину, то сейчас можете иметь риск вспомнить об этом. Также очень часто бывает так, что работодатель привлекает сотрудника на временной основе, смотрит на него в деле и потом убеждается в том, что хотел бы продолжить с ним сотрудничество постоянно. Поэтому с любым специалистом изначально необходимо выстраивать отношения, ориентируясь на общечеловеческие и профессиональные принципы и ценности. Конкуренция за кадры различного уровня квалификации сейчас очень высока, и компаниям необходимо заботится о своей репутации как работодателей.

Если рассуждать глобально, то главное преимущество работы с временным персоналом заключается в том, что такие специалисты могут помочь оперативно решить задачи без дополнительной нагрузки на штат (например, в случае аутсорсинга персонала), а привлечение экспертов позволит компании привнести новые практики в свою деятельность.

Как «выращивать» алмазы в массе ВП?

Чтобы увидеть потенциал сотрудника, не требуются дополнительные усилия. Как правило, в процессе работы сразу видно способных, ответственных специалистов, ориентированных на профессиональное развитие. Если такой специалист готов выполнять более сложные задачи и есть возможность его ротации на более высокую должность, то, разумеется, новые задачи станут почвой для его движения вперед. Главное, правильно выстроить систему материального и нематериального стимулирования, создать достойные условия труда.

Как делать их «огранку»?

В продолжение ответа на предыдущий вопрос хотелось бы больше сказать относительно ротации персонала. На мой взгляд, продуманная система ротации, если это, конечно, уместно для временного персонала в рамках поставленных задач, имеет очень важное значение. Нередко однообразие обязанностей, отсутствие профессионального роста является следствием высокого процента «текучки», сотрудники не имеют достаточной почвы для самореализации.

Пример из области информационных технологий. Работодатели должны понимать, что специалисты 1–2 линии технической поддержки не замотивированы работать на данной позиции более 1–1,5 лет (такие специалисты часто привлекаются сначала временно).

Поэтому, если у компании есть проработанная система ротации ИТ-сотрудников, управляемое обновление служб (например, в связи с ростом проектной деятельности) или хотя бы возможность частичного перераспределения задач, то шанс вырастить из временного персонала ценных специалистов, готовых к долгосрочному сотрудничеству на длительной основе, возрастает.

Как следует оптимально поддерживать позитивное отношение к работодателю в среде ВП?

Самое главное — это договариваться обо всем условиях с сотрудником «на берегу». Честно обсудить все плюсы и минусы предлагаемой работы. Наибольшее разочарование и негативные эмоции возникают у специалистов, когда вдруг всплывают какие-либо неоговоренные обстоятельства. Также желательно, чтобы специалист с самого начала имеет четкое представление о том, чем он будет заниматься через 3 месяца, полгода, год, и как будет меняться его заработная плата в случае успешной работы. Тогда шансы на долгосрочное сотрудничество возрастут.

Переводы, рост в карьере, обучение... Какие особенности здесь имеют место?

Как уже упомянула выше, в настоящий момент наблюдается большой дефицит кадров в различных областях. Если говорить про Москву, то, по данным аналитического центра hh.ru, за последний год прирост вакансий на рынке труда в Москве составил 21 %. При этом количество размещенных резюме уменьшается. Работодатели вынуждены искать новые решения для привлечения персонала и, одновременно, адаптировать под изменения рынка труда стратегию по управлению персоналом. На фоне дефицита кадров сотрудничество с вузами и вовлечение в проекты стажеров становятся все более актуальным. Компании постепенно приходят к решению о том, что привлечение молодых специалистов на позиции среднего уровня, вложения в их обучение обеспечат качественное исполнение работы мотивированным персоналом в течение длительного периода, что поможет также оптимизировать бюджет. Ведь обратная сторона медали острой ситуации на рынке труда — это стремительный рост и сильный «перегрев» в заработных платах специалистов среднего и выше среднего уровней квалификации. Кстати, именно эта тенденция рынка заставляет компании обращаться в регионы, набирать и выращивать персонал в других городах России, открывать там новые представительства и формировать на базе них центры компетенций.

Как делать поощрения, наказания, штрафы, увольнения?

На мой взгляд, система материального и нематериального стимулирования должна коррелировать с базовой заработной платой специалиста. Если поощрения могут быть самые разные в зависимости от бюджета компании, то к наказаниям и штрафам следует подходить очень внимательно. В случае ошибки специалист не должен лишаться более 30 % своего дохода в месяц. Я знаю, есть компании, в которых, если сотрудник не выполнил персональный план и не заработал для работодателя за отчетной месяц определенную сумму, его «долг» накапливается. В итоге, в следующем месяце, чтобы получить бонус, он должен перевыполнить план более чем в 2 раза. Если работа такого специалиста сильно завязана на сезонность (например, летом мало заказчиков), то данная система материального стимулирования не оптимальна и демотивирует персонал. Что касается увольнения, то это, пожалуй, самый щепетильный вопрос, его обсуждение зависит от многих ситуативных факторов, имеющих место быть во взаимоотношениях работодателя и сотрудника. Это крайняя мера воздействия, когда становится очевидно, что нет возможностей дальнейшего совместного сотрудничества.

Аутстаффинг ширится, но откровенные интервью по исследованию с сотрудниками на аутстаффинге показали почти стопроцентное неприятие персоналом подобной юридической формы найма... Как быть?

Данные этого исследования свидетельствуют о том, что пока в России работа на временной основе представляется для большинства соискателей рискованной. Более того, на рынке труда пока не так много таких предложений по сравнению с Западом. Как правило, привлекая временный персонал (аутстаффинг), компании оформляют таких специалистов через штат кадровых агентств. Не все готовы к такой форме трудоустройства, несмотря на то, что в большинстве случаев риски при такой форме сотрудничества минимальны. Компании-провайдеры дорожат своими заказчиками, поэтому вряд ли будут поступать нечестно по отношению к привлеченному сотруднику.

В области информационных технологий аутстаффинг воспринимается гораздо позитивнее. На рынке труда очень много фрилансеров, которые рассматривают только временное вовлечение или удаленную работу, при этом детали оформления для них не имеют значения.

Как быть? Детально рассказать соискателям про все особенности аутстаффинга, условия сотрудничества, схему взаимодействия заказчик-провайдер-сотрудник. Чем больше у соискателя информации, тем больше доверия к вашему предложению.

Как долго, кого и как следует держать на аутстаффинге перед переводом в основной штат?

Часто аутстаффинг бывает вынужденной мерой, к которой прибегает заказчик. Например, необходимо, чтобы специалист срочно приступил к работе, а штатная единица для него будет утверждена через какое-то время. Размещение такого сотрудника через стороннюю компанию по системе аутстаффинга становится решением проблемы.

Заключается так называемый «контракт перед наймом». Кстати, понятие «контракт перед наймом» также актуально, когда через стороннюю организацию оформляется специалист на время испытательного срока, продолжительность которого по взаимному согласованию может устанавливаться 3, 6 и более месяцев (в случае ТОП-персонала).

А в целом, период, на который оформляется сотрудник как аутстаффер, может быть самым разным. В нашей практике были случаи, когда специалист выходил к заказчику на проект на 2 недели (аутстаффинг), после чего его сразу готовы были забрать к себе в штат.

Какие зарплатные особенности лучше применять с теми, кто на аутстаффинге?

Приведу пример из нашей практики. Так как мы очень много работаем в области предоставления проектного ИТ-персонала для наших внешних заказчиков по системе аутстаффинга, мы разрабатываем специальные мотивационные схемы, направленные на то, чтобы наши проектные сотрудники были заинтересованы не бросать проект и отработать вплоть до его завершения. Есть бонус, который, в случае успешной работы, они получают по окончанию проекта.

Получая запрос на поиск специалистов на совсем короткие проекты (1–2 месяца), мы стараемся убедить наших заказчиков в том, что таких кандидатов мы должны мотивировать дополнительным финансовым вознаграждением.

Скажу честно, не всегда удается убедить в необходимости этих методов привлечения персонала на краткосрочные задачи.

Системы мотивации и дисциплины, соблюдения корпоративных ценностей имеют отличия, и в чем?

Если специалист работает на территории заказчика как временный сотрудник, он обязан соблюдать корпоративные правила и дисциплину. Нередко заказчики перед стартом работы такого специалиста дополнительно своими силами проводят вводный тренинг и знакомят с особенностями поведения и дресс-кода, принятого у себя в компании. Даже временный сотрудник на определенный период времени является частью организации. И в свою очередь заслуживает и к себе соответствующее отношение.

Как следует договариваться с топами, привлекая их на временные проекты (чтобы расставаться мирно)?

Также как и с любыми другими специалистами. Каждый имеет право знать заранее все условия сотрудничества, иметь прозрачные схемы мотивации, четко оговоренные сроки работы. Если есть вероятность продления контракта, следует говорить именно о вероятности и не давать пустых обещаний. Если есть сложности с поиском специалистов на временную основу, необходимо подумать, какие альтернативные методы привлечения стоит использовать. Возможно, есть смысл снизить требования и обратиться к специалистам менее высокого уровня квалификации и обучить требуемому функционалу, а не искать звезд там, где их нет.

Комментарий от CONSORT Group

Карина Самбулова:

Прочитала материал Анастасии Бархатовой с большим интересом. Могу подтвердить: на сегодняшнем рынке все так и есть, как описывает автор.

Действительно, в России использование ВП еще только набирает силу — но достаточно динамично! Если еще несколько лет назад мы, рекрутеры, ломали голову, как рассчитать гонорар за найденного нами для временного трудоустройства работника, то сегодня это рутинный вопрос. И действительно, как пишет Анастасия, нередки случаи, когда приглашенный на проект сотрудник остается в компании надолго.

За фрилансерами в кадровые агентства обращаются реже. У этой формы удаленной занятости, помимо многочисленных плюсов, упомянутых в статье, есть и настораживающие работодателей обстоятельства. Главное из них — необходимость обеспечения надежного контроля за уходящей к фрилансеру корпоративной информацией и уверенность в том, что он выполнит взятые обязательство качественно и в срок. Но сами мы в нашей кадровой компании все чаще пользуемся услугами фрилансеров — как при организации непосредственно рекрутинговых проектов, так и для осуществления вспомогательных функций (администрирование сайта, IT-поддержка филиалов, переводы или небольшие дизайнерские проекты).

В последнее время наблюдается всплеск запросов на массовые наборы временного персонала. Яркий тому пример — предолимпийский Сочи, где уже сейчас оперативно формируются команды торговых комплексов, гостиничных предприятий и т. п., которые будут обслуживать гостей Олимпиады. Есть у нас и другие масштабные массовые проекты, причем преимущественно в регионах страны. Иногда клиенты просят нас, рекрутеров, только подобрать временный персонал. Но очень часто рекрутмент сочетается с оформлением наших кандидатов по системе аутстаффинга.

Кстати сказать, аутстаффинг — дело весьма ответственное и кропотливое. Это отдельный кадровый продукт, сочетающий в себе высокую квалификацию кадрового администрирования, бухгалтерского обслуживания и юридической экспертизы. Однако, к сожалению, несмотря на растущую популярность услуги, не все клиенты правильно понимают ее суть. Был у нас недавно клиент (причем представляющий крупную европейскую компанию), который был искренне убежден, что стоимость поиска нами высококвалифицированного специалиста (довольно крупная сумма) должна быть включена в умеренную стоимость его обслуживания по системе аутстаффинга — увы, это не так. Время от времени возникают и проблемные ситуации с сотрудниками, находящимися на аутстаффинге, их разрешение требует от кадрового агентства — провайдера услуги — четкости, тактичности и высокого профессионального мастерства.

Подытоживая, отмечу, что опросы наших клиентов свидетельствуют о все возрастающем интересе к вопросам найма ВП, массовым наборам, аутстаффинга и аутсорсинга кадрового делопроизводства. Хотелось бы, чтобы дискуссии по этой актуальной проблематике нашли отражение на страницах .

* Карина Самбулова, генеральный директор Consort Staff Selection Moscow.

top-personal.ru/

Временный персонал — тенденция нашего времени! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Российские компании увлеклись управлением результативностью персонала.

Российские компании вновь увлеклись управлением результатив­ностью персонала. Инвестиции в эту область окупаются не быстро.

За прошедшие годы приоритеты в кадровой политике груп­пы НЛМК трансформи­ро­вались, рассказал Станислав Цырлин, вице-президент группы по кадрам. Если раньше главной задачей кадровой службы было сопровождение расширения бизнеса группы и выхода ее на новые рынки, то теперь ситуация изменилась. Главной задачей стало повышение эффективности, которое во многом связано с улучшением качества управления компанией, подчеркнул он.

Кадровая эволюция

Приоритеты кадровой политики в большинстве компаний Европы остаются довольно консервативными. Изменения в них происходят не быстро, следует из результатов ежегодного исследования People Advantage 2013 международной консалтинговой компании The Boston Consulting Group(BCG). Темы, которые оказались в самом верху списка приоритетов компаний — участников опроса, находятся там уже не первый год. Возможности, которыми располагают работодатели в таких областях, как «управление талантами и развитие лидерских навыков» или «управление результативностью и система вознаграждений», пока не соответствуют даже тем усилиям, которые были потрачены на них в последние годы, заключают консультанты.

Но сворачивание программ в этих областях — не вариант, ут­верж­дают они. Управление талантами и выстраивание системы вознаграждения — слишком сложные темы, чтобы ожидать от инвестиций в них быстрой отдачи, заключают консультанты. Как показывают результаты опроса, управление талантами и развитие лидерских качеств попали на первое место в списке приоритетов респондентов 20 из 25 европейских стран. В большинстве из них инвестиции в соответствующие программы окупаются медленнее всего, отмечают консультанты.

Долгая дорога вверх

Типичные программы развития лидерских качеств рассчитаны на долгосрочную перспективу, следует из результатов исследования BCG. Путь по карьерной лестнице на вершину корпоративной иерархии, по данным консультантов, обычно занимает в крупных европейских компаниях от 10 до 12 лет. В 60-80% случаев работодатели предпочитают продвигать сотрудников изнутри, отмечают они.

В России в 2013 г. в списке приоритетов кадровых служб крупных компаний на первое место вышло управление результативностью и выстраивание системы вознаграждения. Другими словами, работодатели внимательно изучают, чем заняты сотрудники на рабочем месте, а затем подбирают наиболее эффективные меры стимулирования увеличения производительности труда, пишут авторы отчета.

И это не случайно, утверждает Бартоломео Банке, директор московского офиса BCG. Если в прошлом году российские работодатели могли позволить себе заглядывать в относительно отдаленное будущее, то уже в этом многих интересует эффективность бизнеса здесь и сейчас, утверждает Банке. Компании хотят знать, какую конкретно роль выполняет тот или иной сотрудник в компании и за что она ему платит деньги, утверждает он.

Респонденты считают эту тему критически важной, но инвестиции, вложенные в улучшение систем управления результативностью, окупаются очень небыстро, выяснили в BCG. Компании, которые все же добились успехов на этом пути, подобрали для каждого сотрудника ясные критерии результативности. А затем внимательно следят за выполнением этих критериев и повышают сотрудников по службе или выплачивают им дополнительное вознаграждение в прямой зависимости от выполнения поставленных задач, пишут консультанты. Только в этом случае получается, что большинство передвижений менеджеров по карьерной лестнице воспринимаются как логичные и заслуженные, разговоры о несправедливости, фаворитизме или кумовстве утихают, а у сотрудников появляется уверенность, что хорошая работа не останется незамеченной.

Конфликты можно разрешить

В группе НЛМК зоны ответственности и полномочий руководителей дивизионов и функций были четко обозначены в конце 2012 г. Обсуждение задач и принципов взаимодействия руководителей дивизионов и корпоративных функций продолжалоcь несколько месяцев. Неизбежные противоречия между линейным и функциональным менеджментом вскрывались и устранялись. Можно сказать, что на текущий момент таких противоречий практически не осталось, говорит Цырлин. А значит, регламенты взаимодействия органов управления будут утверждены и у каждого руководителя будет гармонизированная система ответственности и полномочий, рассказал Цырлин.

Переменчивая роль

Ролью кадровых служб в работе крупных российских компаний интересовались в 2013 г. и специалисты международной консалтинговой компании Hay Group. Им удалось собрать подробную информацию о работе 23 директоров по персоналу и 22 представителей линейных функций, например руководителей отделов продаж. В первую пятерку приоритетов директоров по персоналу вошли удержание сотрудников, повышение их вовлеченности, оптимизация структур и процессов, создание/пересмотр политики вознаграждения и, наконец, обучение. Но, как выяснили исследователи, кадровые службы участвуют в формировании бизнес-стратегии компании лишь в 30% случаев, а эффективность их работы оценивается в зависимости от реализации бизнес-стратегии лишь в 46% случаев. Но, как обнаружили консультанты Hay Group, в 87% случаев роль кадровой службы либо изменяется прямо сейчас, либо будет изменяться в течение 1-3 лет.

vedomosti.ru

Российские компании увлеклись управлением результативностью персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→