Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

Новости, статьи и обсуждения для HR-менеджеров и соискателей. Всё о работе.

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 03 май 2012, 17:42

Экзистенциальный компонент мотивации.

Про то, что мотивация персонала важна – знают сегодня все. Многие знают и то, что мотивировать можно не только деньгами. Именно одному из возможных вариантов использования нематериальных форм мотивации персонала и посвящена сегодняшняя статья.

Вступление о каменщиках

Есть бородатая уже притча про строителей, у которых спросили, что они делают. Один сказал «Мешаю раствор», второй – «Кладу камень», а третий – «Строю самый прекрасный собор в мире». История эта как нельзя лучше иллюстрирует проблему смысла той деятельности, которой занят человек. Как показывают и мировая история и психологическая практика, для любого человека максимально важно наличие некоего смысла в совершаемых им действиях. Более того, не просто важно, а жизненно необходимо. При отсутствии видимого смысла человек теряет интерес к продолжению этой деятельности, а иногда и к продолжению собственного существования. Проблема экзистенциальных кризисов вообще очень интересна, но мы остановимся лишь на одном ее аспекте – экзистенциальной составляющей мотивации персонала организации.

Троесмыслие

У каждого человека потенциально могут возникнуть такие экзистенциальные вопроcы, как: «Что я делаю?» и «Зачем я это делаю?». Ответы будут зависеть от того, насколько человек вообще склонен к рефлексии и от уровня его личностного развития. Но, поскольку, ответ должен быть найден обязательно (это обусловлено человеческой природой), то можно выделить несколько потенциально возможных уровней смыслов. Это Личностный смысл, Социальный смысл, и Гиперсмысл. (Данное деление условно, но об этом чуть ниже.)

Личностный смысл

Это та группа смыслов, которая отвечает на вопрос «Что это для меня?» или «Зачем это мне?». То есть, это то, что лично получает человек, например, ходя на работу. Кто-то получает деньги. Кто-то – удовлетворение от процесса. Кто-то видит для себя основной смысл в том, чтобы пройти в этой компании хорошую профессиональную школу и уйти в свободное плавание. Кто-то просто ходит приятно пообщаться. И так далее. Наличие одного или нескольких личностных смыслов для каждого вида деятельности характерно для 99% людей. Если человек утрачивает подобный смысл, то и деятельность теряет для него всякую привлекательность.

Социальный смысл

Это уже не про себя, а про других. «Что получают другие люди от того, что делаю я?» Так, например, здоровье большинства из нас зависит от качества работы врачей, безопасность – от милиции и т.д. Типичный пример социального смысла – «Я делаю это, чтобы мои дети могли этого не делать». Или – «Я работаю, чтобы вы могли отдыхать!». Эта группа смыслов иногда может не только дополнять группу личностных, но иногда и заменять ее. Наиболее яркими иллюстрациями этого могут служить различные подвиги, совершенные во благо других людей с летальным исходом для героя («Я умираю, чтобы жили вы»).

Гиперсмысл (Духовный смысл)

Эта группа смыслов апеллирует к «тонким» материям. Это ответ на такой вопрос как «Что мои действия для Мира?». Вопросы такого порядка времени от времени возникают почти перед любым человеком, то есть характерны для любого мировоззрения, и выражаются в уверенности, что «все совершается не просто так». Варианты: «Способствую улучшению экологической обстановки», «В результате моей деятельности мир становится лучше»,»Увеличиваю количество Добра (Зла) в мире», «Всё бессмысленно, что ни делай» (пример не найденного смысла) и пр. Как и в случае с социальными, гиперсмыслы могут составлять основу жизни человека, заменяя собой остальные. В таких случаях возможны самые различные виды служения, подвижничества, смерть за веру и так далее.

Перечисленные виды смыслов могут составлять различные комбинации. Для каждой деятельности могут быть свои отдельные смыслы. Например, адепт религиозной конфессии может ходить на работу для денег, бесплатно мыть полы в больнице в качестве служения людям, а по вечерам вторника и пятницы проповедовать.

Разумеется, данное деление условно и приблизительно. Но, подчеркнем, что, говоря о смыслах, мы говорим не о том, чем на самом деле являются действия человека, а о том, чем эти действия являются для него. А тут, как правило, возможные варианты укладываются в описанную классификацию.

Смыслы бизнеса

Поскольку бизнес - тоже деятельность, то вовлеченные в него люди стремятся найти какой-либо смысл в своих действиях. И этот процесс происходит вне зависимости от желания главного начальника, такова уж природа человека. Однако, если смысловой компонент не выпадает из поля зрения управляющего бизнесом, то у него появляется дополнительный эффективный инструмент для управления персоналом. Использование «смысловой» точки зрения позволяет по-новому взглянуть на такие краеугольные проблемы, как лояльность персонала, эффективность сотрудников, поведение персонала в кризисных ситуациях. Рассмотрим различные виды смыслов применительно к бизнес-процессу. А для упрощения введем дополнительный критерий – «корпоративный компонент». «Корпоративный компонент» поясняет, как соотносятся все рассмотренные выше виды смыслов с целями, задачами и смыслами конкретной организации. Например, для компании это могут быть: получение максимального дохода, повышение калорийности рациона населения или способствование самоактуализации личности каждого человека. Как правило, эти смыслы продуцируются собственником или руководителями компании. Корпоративные смыслы составляют основу корпоративной культуры.

Чем более смыслы работника совпадают со смыслами компании, тем более эффективным будет взаимодействие. Примеров можно привести множество. Так, участники некоторых общественных организаций готовы не получать за свою работу денег, довольствуясь осознанием полезности работы для других (социальный смысл). Некоторые люди, напротив, принципиально не работают в алкогольных или табачных компаниях (несовпадение гиперсмыслов работника и компании).

Но так же важно, чтобы у работника были специфические смыслы ВНУТРИ компании. Как ответ на вопрос «Какой смысл в вашей работе для компании?» Тут возможны варианты. Кто-то «оформляет бумаги», а кто-то считает, что он центральный человек в конторе и без него дела встанут. Соответственно, чем больше «корпоративных смыслов» в самосознании работника, тем больший выигрыш получает компания. И значит, вопрос заключается в том, каким образом можно увеличивать количество и значение этих самых «корпоративных смыслов».

Смыслообразование

Цели, задачи и смыслы организации, как уже отмечалось, являются краеугольными компонентами ее корпоративной культуры. Но эти смыслы и цели должны быть прозрачны для сотрудников. Для этого нужно смыслы существования компании зафиксировать в качестве миссии и довести до сведения каждого работника. Кстати, миссия компании вовсе не обязательно нечто возвышенно-идеалистичное. Извлечение максимального дохода от деятельности - тоже возможный вариант миссии. Каждый работник имеет возможность определить для себя, насколько он способен соответствовать миссии своей фирмы. В то же время, хорошо бы отыскать и социальные смыслы деятельности компании и, возможно, гиперсмыслы. Обычно сделать это бывает не очень трудно. В дальнейшем следует провести грамотную внутреннюю PR-кампанию, в результате которой сотрудники смогли бы принять смыслы своей компании.

Но это, как говорится, «по большому счету». А кроме этого «большого счета» есть еще счет «мелкий». В него входит смысл каждого конкретного действия работника.

В каждый момент перед компанией стоят определенные цели (увеличение доли рынка, удержание доли рынка и т.д.) В соответствии с этими целями и распределяются задания среди персонала. Но работник, отвечающий за определенный участок работы, часто не представляет себе ее глобального смысла. Значит, для него в этой работе остается только личностный смысл - например, деньги, профессиональное удовлетворение. Такой работник менее лоялен к своей компании, поскольку она – всего лишь один из возможных потребителей его профессиональных услуг.

Работник, «вписанный» в систему смысловых и целевых координат компании, воспринимает общее дело гораздо более полно и личностно. Можно проиллюстрировать это на простом примере. В строительной сфере смысл деятельности каждого участника максимально прозрачен. Итогом совместных усилий становится, например, возведение дома. И каменщик и руководитель строительного проекта говорят с гордостью – «Я строил этот дом!».

Когда дело – общее, то и интересы компании становятся интересами работника. А значит, повышается ответственность и тщательность при выполнении заданий, растет качество работы.

Цели в кризисе

Прояснение целей и смыслов компании и персонала может оказаться эффективным инструментом антикризисного управления, в том случае, когда должна быть сохранена прежняя команда. Цель ясна – выживание компании, в этом смысл действий каждого. Цель эта доводится до персонала, определяются показатели успешности, перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых способствует преодолению сложившейся ситуации и – «Все для фронта, все для победы!» Подобный подход позволяет на время сократить часть издержек – (премии, оклады, социальные выплаты) и увеличить эффективность работы персонала. Лишения переносятся персоналом гораздо легче, когда люди понимают, за что страдают, а «военное время» становится мощным консолидирующим и мотивирующим фактором.

Обратная сторона

Ошибкой было бы утверждать, что прозрачность целей и общее смысловое поле – исключительное благо. Как у любого средства, у этого имеются и побочные действия.

К таковым можно отнести:

1. Высокие требования к личной честности и открытости руководителей компании.

Если декларации и реальность не совпадают, развивается корпоративное двуличие, яркий пример – СССР эпохи развитого социализма.

2. Изменение внутреннего статуса работников

Работник, просто делающий, что прикажут – винтик в машине. Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает в организации уже гораздо ближе по своей психологии к собственнику компании, они ведь делают одно общее дело! Такой сотрудник более критичен, он имеет свое собственное мнение по вопросу целесообразности своих действий и готов его отстаивать.

3. Повышенные требования к слаженности и профессионализму команды

В случае, когда коллектив компании погряз во внутренних «разборках», ситуация прояснения целей может привести к «охоте на ведьм», когда каждый член коллектива будет искать изъяны в работе коллег.

4. Нужна действующая система обратной связи с персоналом

Сколько не говори об общем деле, при невозможности донесения инициатив и получения информации о результатах своих действий, люди никогда в это не поверят.

Резюме

Итак, «управление по смыслам» – дополнительная возможность для мотивации персонала. Как для каждого человека, так и для компании возможны несколько уровней смыслов, соотнесение которых позволяет повысить эффективность взаимодействия и результативность работы. Однако, «работа со смыслами» возможна не в каждой компании, а лишь в компаниях с развитой системой обратной связи с персоналом, рассматривающих персонал как единую команду равноценных специалистов.

Экзистенциальный компонент мотивации.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

TO
Загрузка...

PRI

MG
Загрузка...

TG

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 10 май 2012, 17:55

Зарплаты госслужащих с октября вырастут на 6%.

Зарплаты госслужащих с 1 октября 2012 года возрастут на 6%, соответствующие указы президента РФ размещены в четверг на официальном портале правовой информации.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.
Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


YaD

GT

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 11 май 2012, 08:53

По состоянию на 1 мая 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 346 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 46,6% безработных граждан, в максимальном размере - 50,1 % безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за апрель 2012 года составил 2 609 руб. 26 коп.
Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


PRI2

TG2

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 12 май 2012, 16:35

Доходы руководителей ограничат зарплатой уборщицы.

Зарплата руководителей акционерных обществ с долей государства или муниципалитета выше 25 процентов должна зависеть от минимальной оплаты труда в компании.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.
Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 12 май 2012, 17:01

Основы сбалансированной системы мотивации.

Сбалансированная система мотивации (далее – ССМ) является концептуальной оболочкой анализа и разработки материального поощрения в подразделении, компании и холдинге.

Готовой прямо для вас или универсальной системы вознаграждения не существует, однако на основе изложенных ниже принципов и типовых проектных решений вы сможете провести аудит системы мотивации в вашей компании и развернуть ее в нужное «русло».

На решение каких задач нацелена ССМ?

На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой капитала: от капиталоемких производственных предприятий, до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники. Как известно, кадры решают все! Компания как весы, на одной чаше которых персонал со всеми его личными и корпоративными интересами, на другой – топ-менеджмент и акционеры, основная задача которых достижение заданных стратегических целей компании. ССМ позволяет сбалансировать эти весы, настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компании.

Основой ССМ является структура, состоящая из пяти блоков статических балансов и одного блока динамических, то есть переходных балансов от одной системы мотивации к другой (рис 1).

Изображение

1. Гибкая целевая сбалансированность (ЦС) показывает, каким образом мотивация работает на решение тактических и стратегических задач, нет ли противоречий в целях фирмы и мотивах работников. В идеале целевая сбалансированность опирается на сбалансированную систему показателей (ССП) и потому достигается «снизу-вверх».

2. Мягкая мотивационная сбалансированность (МС) свидетельствует о том, насколько суммы выплат и правила мотивации оправданы с точки зрения работников. МС достигается в основном «снизу-вверх». Мотивационные балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм, но от этого их значимость ничуть не меньше.

3. Жесткая финансовая сбалансированность (ФС) определяет насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, с одной стороны оправдана с точки зрения собственников, в том числе соответствует рыночной оценке стоимости труда, и, с другой стороны, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. ФС не столь проста, как кажется, и достигается «сверху-вниз».

4. Структурная сбалансированность (СС) показывает уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и планового фондов оплаты труда, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, а также балансы мотивации между сотрудниками.

5. Временная сбалансированность (ВС) определяет периодичность мотивационных выплат, соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам, ограничения на суммы и сроки выплат в связи с виртуальным характером прибыли и показывает насколько допускаются ли выплаты с существенной задержкой.

6. Переходные балансы обеспечивают переход от старой системы вознаграждения к новой. Основа перехода – это сопоставление, сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и в новой системе мотивации. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения (ФМП) должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации.

Рассмотрим более подробно каждую из групп балансов. Разрабатывая наши балансы, мы стараемся каждое свойство системы мотивации прописать отдельно. Это позволяет сделать ССМ конкретным инструментом разработки систем мотивации.

Целевая сбалансированность состоит главным образом из следующих групп элементарных балансов:

1.1 Адекватность мотивационных показателей определяется уровнем соответствия системы мотивации стратегии компании. Она показывает насколько полно учитывается стадия жизненного цикла и стратегическая позиция организации или бизнес-направления. Заметим, что основные стратегические позиции – это рост или использование достижений. Растущий бизнес, как правило, стимулируется от выручки, а стабильный – от прибыли.

1.2 Уровень стратегичности значений мотивационных показателей – эта подсистема дает четкие советы по значениям показателям. Для «трудных детей» из знаменитой бостонской матрицы главенствуют стратегические значения. Для «дойных коров» превалируют тактические значения.

1.3 Непротиворечивость означает, что мотивационные показатели разных топ-менеджеров и подразделений не создают разнонаправленной мотивации.

1.4 Сфокусированность мотивации всего объекта мотивации на одной ясной цели. В лучшем случае на одном показателе. Наиболее популярными показателями такого фокуса являются выручка, прибыль, производительность труда и рост ценности компании. Хотя сфокусированность на одном показателей не всегда достижима и может быть вредна. В частности, поэтому мы говорим о сбалансированности мотивации.

1.5 Комплексность – это охват всех существенных сторон деятельности. Для ее достижения необходимо, чтобы система мотивации опиралась на ключевые показатели ССП.

1.6 Интегрированность инструментально означает использование интегральных показателей. Желательно применять составной критерий (интегральный показатель) таким образом, чтобы для разных стратегических позиций весовые коэффициенты шкалированных первичных показателей были различными. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла подразделения. Отметим, что интегрированность не обязательна для сбалансированности, но вполне может быть инструментом баланса. По крайней мере, в некоторых конкретных разработках мы стремились к использованию интегральных показателей.

Краткая формулировка целевой сбалансированности говорит, что система мотивации должна быть адекватной стратегии фирмы и ее мотивационной стратегии, непротиворечивой, в лучшем случае сфокусированной и, по возможности, интегрированной.

Мотивационная сбалансированность является более размытой категорией и ее достижение (в смысле приближения к идеалу) значительно сложнее. Идея МС заключается в том, что каждый работник знает, за что работает и это его вдохновляет. Вопрос в том, насколько хватит фондов для мотивации, справедливо и вовремя ли они распределяются – это главные вопросы мотивационной сбалансированности.

«Философские» основы мотивационной сбалансированности хорошо представлены в литературе в виде требований к системе мотивации или ее принципов.

Но каждый исследователь или практик по-своему их формулирует, однако различия не принципиальны:

2.1 Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда.

2.2 Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от объемов и результатов своего труда. Как правило, это соблюдается не полностью и такое положение вещей часто объективно обусловлено. Именно в таких случаях понятие «балансировать» подходит идеально, ибо справедливое распределение фонда материального поощрения (ФМП) непредсказуемо на уровне работника.

2.3 Адекватность трудовому вкладу: вознаграждение по возможности должно быть адекватно трудовому вкладу (но не обязательно результату) каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Даже в лучших мотивационных системах это условие соблюсти трудно, ибо измерить трудовой вклад результатом не всегда получается. Неадекватность трудовому вкладу получается легко: отдел работал отлично, но прибыли у фирмы нет по причинам, не связанным с работой отдела и в итоге премии нет.

2.4 Адекватность результату: вознаграждение должно быть адекватно и результату работы каждого работника, подразделения и фирмы в целом. Эти три уровня мотивации сегодня являются общепринятыми. Весь вопрос в балансе между ними. Доминируют в мировой практике коллективные формы мотивации. В 90% индивидуальный результат выделить нельзя, а если и можно, то не всегда такое выделение оценивается адекватно коллективом.

Собственник стремится к адекватности по результату и понимает результат как финансовый (прибыль), а работник чаще всего понимает под адекватностью оценку по труду.

2.5 Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее.

2.6 Памятливость: система мотивация с памятью или нет. Отсутствие памяти на 99% характерно для отечественных систем: закончен период, не расплатились полностью с работниками (нет денег) – забудьте. Память в мотивации – это великая вещь. Работнику зачастую не столько важен размер премии за прошлый год, сколько сам факт ее выплаты. В лучших мотивационных системах учитывается невыплаченная премия для последующего вознаграждения.

2.7 Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. Дискреционный доход работника – это та часть дохода, которая расходуется им свободно, не связана с обязательными расходами на жилье, транспорт, страховку и т.д. Если в США у работника 10% от общего дохода составляет дискреционный доход, то значимость 10%-ной премии велика: дискреционный доход вырос в 2 раза. В Америке учат этому понятию, пользуются им и, в том числе, потому 10%-ая премия не вызывает раздражения. В отличие от России, где многими работниками она воспринимается почти как оскорбление.

2.8 Справедливость: правила стимулирования должны быть справедливыми с точки зрения работника. В лучших мотивационных системах проводятся опросы и замеры, в которых выясняются трудозатраты, учитываются квалификация, результаты труда и формально определяются параметры справедливости.

2.9 Прозрачность: правила стимулирования должны быть понятны каждому сотруднику организации или, по крайней мере, ключевым сотрудникам.

2.10 Индивидуальность: работнику можно выбирать те формулы мотивации, которые ему ближе. Для этого проводятся опросы, выясняются личные предпочтения и действуют системы меню.

Инструментально мотивационная сбалансированность может быть оформлена чрезвычайно разнообразно.

Финансовая сбалансированность занимает ведущее место в ССМ по значимости, актуальности и всеобщности проблемы. Она является корнем, основой всей финансовой подсистемы мотивации. Ее тип диктует характер ССМ. Финансовая сбалансированность отвечает на главную пару вопросов: сколько платить и откуда брать деньги?

ФОТ – фонд оплаты труда - делится на гарантированные или почти гарантированные выплаты (условно мы его называем ФЗП – фондом заработной платы) и другие выплаты - дополнительные, которые условно можно назвать премиальными (назовем их фондом материального поощрения - ФМП):

ФОТ = ФЗП + ФМП.

Финансовая сбалансированность состоит из нескольких групп балансов.

Ниже перечисленные балансы не всегда сводятся к одному свойству или уравнению, они могут быть более многогранными:

3.1. Рыночная оценка ФОТ - это его соответствие размера ФОТ стратегии и рыночной позиции фирмы.

3.2. Фондообразующие показатели ФОТ: Считать ФОТ в процентах от выручки или прибыли? Какой именно показатель выручки использовать Gross Sales или Net Sales? Каковы детали расчета этих показателей? Еще больше вопросов по прибыли: от чистой прибыли, от валовой маржи до вычета мотивации или от маржинальной прибыли? Показателей прибыли много. Без финансового директора тут не обойтись.

3.3. Каким должен быть размер ФОТ? Как найти размер процента от прибыли? Решать это с помощью бенчмаркинга или истории нашей фирмы? Или как-нибудь иначе, например, снизу вверх, определив сначала ФОТ по подразделениям?

3.4. Роль переменной составляющей в оплате труда. Велика ли премия, то есть ФМП в процентах от ФОТ? Стратегически ответ ясен: для растущих фирм больше, чем для дойных коров. Но на сколько именно? Как размер переменной оплаты труда связан со стратегией, с фазой экономического цикла, с поворотом конкурентной борьбы?

3.5. Роль сдельной оплаты труда. Все ли работы, которые могут быть сдельными и которые целесообразно таковыми сделать переведены на сдельщину? ССМ рекомендует максимально использовать потенциал сдельной оплаты труда.

3.6. Фондообразующие показатели ФМП: ФМП образуется как часть выручки и/или как часть домотивационной прибыли? Как работает финансовый механизм «накопления» ФМП? Каковы соотношения между источниками выплат вознаграждения? Насколько способ формирования фондов вознаграждения гарантирует выплаты работникам?

3.7. Внешние мотивационные дотации: открыта или закрыта система мотивации «по денежным потокам»: допускает ли собственник изъятия или инъекции (доплаты) из/в фонды мотивации из-вне объекта мотивации (предприятия, подразделения). Как учитывать потребности в финансировании иных бизнесов собственника? Обычно для центров прибыли ответ положительный, а для фирмы в целом – нет. ССМ рекомендует использовать внешние мотивационные дотации.

3.8. Баланс между дивидендной политикой и оплатой труда. Где баланс между дивидендами и ФОТ? Каков баланс «премия-дивиденды», то есть, каким образом распределить общий финансовый результат на ФМП и на то, что остается собственнику и, возможно, топ-менеджеру, т.е. на дивиденды. При этом мы предполагаем, что ФЗП уже включен в затраты и потому вопрос касается только ФМП.

Рассмотрим более подробно основные балансы фондов оплаты труда. В простейшем случае это классические балансы безо всяких кавычек, то есть равенство денежных сумм.

Рассмотрим здесь только 3 основных баланса:

- ФС1: Сбалансированность ФОТ (ФЗП + ФМП) = Х (из каких соображений определяется общий объем оплаты труда);
- ФС2: Система образования фонда материального поощрения, основанная на фондообразующих показателях (выручке или прибыли);
- ФС3: Система распределения ФМП, использующая фондораспределяющие показатели.

Сбалансированность ФОТ или ФС1: ФОТ = Х. Сумма фонда оплаты труда, где ФОТ – действительная сумма выплат, фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме Х, выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают правильным:

ФС1: ФОТ = Х. (1)

Каждая сторона этого баланса должна находиться в области допустимых значений как для работников, так и для собственников.

Принципы балансировки: ФС1 достигается одновременно сверху и снизу.

Сверху вниз: от выручки к ФОТ (позиция собственника). При этом определяется насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, оправдана с точки зрения собственников и, самое главное, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. Отметим, что для финансистов важно планировать выплаты в виде денежных потоков и одновременно оперировать терминами затрат и выручки, доходов и расходов, что как известно из финансового менеджмента, не одно и то же. В том числе и поэтому крупные выплаты откладывают на месяцы и кварталы после мотивационного периода.

Снизу вверх: от ФОТ подразделений к ФОТ фирмы. Определяем, насколько текущий фонд оплаты труда по каждому структурному подразделению компании соответствует рыночной оценке стоимости человеческих ресурсов (позиция работника). Суммируем ФОТ по подразделениям и получаем требуемый ФОТ фирмы.

Стратегическая проблема определения баланса ФОТ важна и сложна: как выбрать идеал? Где взять правильную пропорцию? Дисбалансы, как всегда, лучше показывают суть вопроса.

Рассмотрим дисбалансы со стороны собственника. Обозначим за ФОТС оценку желательного фонда оплаты труда с точки зрения собственников. а за ФОТ – фактические выплаты вознаграждения.

Дисбаланс 1: ФОТ > ФОТС. Первый тип несбалансированности возникает, когда начислили ФОТ больший, чем хотелось бы заплатить. Например, собственникам были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило это сделать.

Дисбаланс 2: ФОТ < ФОТС. Многие собственники боятся этой ситуации и потому зачастую занижают конечные выплаты работникам. Возникает дисбаланс 2: действительный ФОТ оказывается меньше того, который собственники могут заплатить. При этом деньги у собственников были и, одновременно, мотивация на фирме нуждалась в усилении. Получается, что жесткость бонусной системы или их собственная осторожность не дали руководителям сделать шаг в верном направлении.
Рассмотрим дисбалансы со стороны рынка. Обозначим за ФОТР рыночную цену трудовых ресурсов фирмы, сложившуюся на рынке труда в данный период. Данная оценка позволяет выявить следующие типы дисбалансов:

Дисбаланс 3: ФОТ < ФОТР. Данный дисбаланс говорит о том, что в среднем компенсация за труд сотрудников компании ниже сложившейся рыночной цены труда. Такая ситуация отрицательно влияет на мотивацию персонала и повышает риск увеличения текучести кадров.

Дисбаланс 4: ФОТ > ФОТР. При такой ситуации создается мотивационный порог для персонала, при котором сотруднику становится невыгодно менять место работы вследствие уменьшения личного дохода. С другой стороны, при значительном превышении фактического ФОТ над его рыночной оценкой создается ситуация нерационального использования ресурсов компании. В любом случае, руководство должно сознательно определять данный баланс.

Дисбаланс 5: На одних рабочих местах оплата выше рыночной, а на других – ниже. Иногда это правильно и обосновано стратегией, иногда неправильно и свидетельствует о разнообразных неувязках или нарушениях.

Способы балансировки ФОТ. ФМП является частью ФОТ. В ССМ принципиальная схема формирования ФМП относится к финансовой сбалансированности, способ его распределения - к целевой сбалансированности, а размер ФМП, в свою очередь, имеет отношение к мотивационной сбалансированности. Например, ФОТ (ФМП в сумме с ФЗП) может устанавливаться, на «уровне рынка» или на 5% больше, чем в прошлом году. Но может быть ФЗП и ФМП балансируются более независимо друг от друга? Часто это выражено так: ФЗП покрывает нижний уровень обязательств фирмы перед работниками, а ФМП зависит от результатов. Наиболее финансово сбалансированные решения связаны с заданием целевого уровня финансового показателя, который нужно превысить, чтобы получить премию.

ФС2: Фондообразующие показатели ФМП – это показатели, определяющие, по какому принципу и из каких источников формируется ФМП.

Все источники ФМП делятся на три общие группы:

- группа, использующая только прибыль;
- группа, базирующаяся на выручке;
- группа, базирующаяся и на выручке, и на прибыли (это вариант довольно редкий).

Известно, что способ формирования и размер ФМП зависит от стратегической позиции бизнес-направления или фирмы в целом.

- Если фирма нацелена на рост, то доля ФМП в ФОТ и субъективность его распределения выше. При этом фондораспределяющий показатель базируется на выручке.
- Если фирма нацелена на использование достижений (является дойной коровой по бостонской матрице), то доля ФМП и субъективность его распределения ниже. При этом фондораспределяющий показатель часто базируется на прибыли с учетом полных затрат, или на вкладах на покрытие, на других вариантах маржинальных показателей.

Прибыль как фондообразующий показатель. Вариантов прибыли для выплат ФМП множество. Это либо EBIT, либо EBT, либо прибыль до вычета и НДС, и ЕНВД, и налога на прибыль в конгломератном холдинге, и многие другие варианты прибыли, в целом именуемые нами домотивационной прибылью. В этом ряду торговая наценка, Gross Profit, варианты маржинальной прибыли и маржинального дохода, контролируемая прибыль и ее многочисленные варианты, EVA и прочие варианты экономической прибыли.

Рис. 2. Варианты образования фондов мотивации.

Изображение

Выручка как фондообразующий показатель. Второй по значимости фондообразующий показатель – выручка. Вариантов тоже множество: Sales, Net Sales, Net Net Sales. Это и выручка по оплате с различными вычетами, выручка по отгрузке с вычетами.

Бывают так, что одному предприятию холдинга платят мотивацию за счет других из центрального фонда. При этом тоже используют фондообразующий показатель либо прибыли, либо выручки. Иногда часть ФМП образуется за счет прибыли, а часть - за счет выручки. Это мы называем смешанным долевым фондообразованием.

ФС3: Фондораспределяющие показатели – это система показателей, на базе которой происходит распределение фактического ФМП. Данная система показателей характеризует уровень выполнения плана, вклад в прибыль и многое другое. Часто такие показатели называют мотивационными, т.е. теми, за достижение плановых, целевых и прочих значений которых начисляют зарплату, дают премии, бонусы и т.п.

Вариантов таких показателей существует множество и в каждой организации они свои.

Фондораспределяющие показатели должны быть ключевыми показателями деятельности (КПД, KPI). Разработка КПД относится к сфере сбалансированной системы показателей (ССП) и в настоящей статье не рассматривается.

Балльная система или другая фондораспределяющая подсистема является достаточно сложной частью ССМ, т.к. она связывает мотивы и цели. Такая система должна строиться с учетом особенностей каждой организации.

Полная финансовая сбалансированность практически недостижима по многим причинам. Мы не знаем сколько надо платить в каждой ситуации, суммарные выплаты в близких компаниях сильно отличаются. Даже, несмотря на формально выполненный баланс двух сумм: ФОТ = Х, могут быть проблемы. В частности, дело в том, что идеальную сумму Х собственники и топ-менеджеры понимают по-разному, а общей методики вычисления Х нет и не может быть. Опыта разработки частных методик и советов собственникам на данный момент не достаточно, хотя имеющиеся наработки в этой части вызывают практический интерес.

Структурная сбалансированность (СС) – это система соотношений между разными фондами вознаграждения и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от человека до организации в целом. Все структурные балансы, в конечном счете, сводятся к сравнению денежных сумм: зарплат, премий, фондов – персональных, средних, максимальных и пр. Эти балансы могут быть строгими и нестрогими: равенствами, неравенствами, формулами, уравнениями. В принципе любые математические конструкции допустимы.

Как устанавливаются структурные балансы? Есть две области балансовых соотношений:

- баланс плановых показателей оплаты труда;
- баланс фактических выплат.

Поэтому ССМ состоит из двух «половин»: плановой и фактической. Желаемые балансы, естественно, устанавливаются в плановом порядке. Фактические балансы верстаются очень по-разному, но, как правило, лица, принимающие решения (ЛПР), стремятся выдержать плановые пропорции. Рассмотрим основные понятия структурной сбалансированности системы мотивации:

Мотивационная организационная структура, как правило, по составу объектов совпадает c организационной структурой управления. Главное различие в оригинальной группировке элементов управленческой структуры, которую мы называем базовой мотивационной структурой.

В ней все подразделения делятся как минимум на два или три блока:

- В любых компаниях есть бюджетный блок, состоящий из сервисных подразделений. Часто он совпадает с бэк-офисом. Здесь и бухгалтерия, и IT-департамент, и охрана, и отдел кадров, и многие другие.
- В торговых компаниях имеется коммерческий блок, состоящий из конечных или зарабатывающих подразделений. Это фронт-офис, совокупность отделов продаж. А вот отдел закупок входит туда? Наш стандартный ответ - ДА, но не всё всегда так однозначно.
- В производственных компаниях имеется производственный блок, состоящий из цехов и предприятий.
- В торгово-производственных компаниях представлены все три блока.

Изображение

Типовая (единая) структура фондов оплаты труда вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях. Народное творчество ввело такое разнообразие понятий для фондов, которые используются на фирмах в целях мотивации, и видов оплаты труда, что разобраться с этим трудно, тем более балансировать. Попробуем ввести единую структуру для описания фондов мотивации.

Рис. 4. Типовая структура фондов оплаты труда в ССМ введена для единообразия описания систем мотивации.

Изображение

Оклад фиксирован для каждого работника. Поэтому и фонд окладов (далее – ФО) фиксирован для каждого подразделения и фирмы в целом. Оптимум для фирмы – ежегодная процедура пересмотра окладов, вне этой процедуры оклады не меняются. Оклад часто является базой для иных начислений оплаты труда.

Доплаты для каждого работника вводятся для оплаты совмещения рабочих мест, разовых поручений, не подпадающих под премии и проч. Все, что нецелесообразно включать в оклад и не подпадает под определения других фондов, включается в доплаты. Доплаты не связаны с качеством работы и не измеряются нефинансовыми показателями ССП. Фонд доплат (далее – ФД) может быть фиксированным по фирме в целом и по подразделению в размере 10% от ФО, например.

Премии связаны с качеством работы и измеряются нефинансовыми показателями ССП, которые не могут влиять или существенно влиять на текущие финансовые результаты, но поощряться соответствующая деятельность должна. В конечных подразделениях их мало и фонд премирования (далее – ФП) невелик (например, 5% от окладов или даже 0%). В сервисных подразделениях ФП достаточно существенен (20% от ФО, например).

Бонусы выплачиваются в зависимости от финансовых показателей. Фонд бонусов (далее – ФБ) чаще всего формируется за счет того или иного показателя прибыли.

Структура фондов определяется индивидуально для каждой организации, в соответствии с ее видом деятельности и стратегией. Например, для коммерческой оптовой и бюджетной организации структура может выглядеть следующим образом:

Рис. 5. Пример плановых структур фондов мотивации.

Изображение

Постоянная и переменная оплата труда.

- Постоянная и переменная оплата труда с позиций фирмы. Постоянная оплата труда с позиции фирмы не зависит от финансовых результатов работы фирмы. В классической ССМ она совпадает с суммой доплат, премий и окладов. Переменная оплата труда зависит от финансовых результатов работы фирмы и потому совпадает в классической ССМ с бонусами.
- Постоянная и переменная оплата труда с позиций работника: все что доплачивают – это переменная оплата труда. Коллизия между переменной и постоянной оплатой труда с позиций работника – это выбор между предпринимательской схемой с максимальной долей переменной оплаты труда и консервативной схемой с максимальной долей постоянной оплаты труда. Все люди разные и чувствуют себя комфортно при разных соотношениях переменной и постоянной оплатой труда. Если всем навязывается сверху одна и та же система оплаты труда, то сбалансированной такая система может быть только для некоторых работников и в лучшем случае для фирмы в целом. Принципы решения в ССМ: выбор в известных пределах остается за работниками. Для этого могут использоваться индивидуальные схемы (количество их неограниченно) или может применяться меню из 2-4 «блюд», в которых чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше общий фонд оплаты труда работника при прочих равных условиях.

Мотивационные дотации. Без мотивации от прибыли часто нельзя говорить о высокой степени сбалансированности мотивации. Одни центры прибыли прибыльны сегодня, другие – завтра. Часто бывает трудно рассчитывать на прибыльность нового направления. Нам встречался случай, когда из 30 бизнес-направлений прибыльными были 3. Это не значит, что остальные нужно закрывать. Быть может они «выстрелят» в будущем. Ясно, чтобы иметь возможность мотивации от прибыли, надо ее «перебрасывать» или откладывать мотивацию на будущее. Первое как раз и называется нами мотивационными дотациями.

Степень финансовой открытости мотивации (еще один авторский термин) характеризует возможности и правила перемещения средств из фондов мотивации и в фонды мотивации фирмы (подразделения).

Она складывается из внешних мотивационных дотаций и внутренних мотивационных дотаций:

- Внешние мотивационные дотации – переброс денег извне фирмы в фонды мотивации.
- Внутренние мотивационные дотации – переброс денег из фондов мотивации одного подразделения в фонды мотивации другого подразделения.
- Обычно внутренние мотивационные дотации являются исключительными и с памятью, то есть с последующими взаиморасчетами между подразделениями. Нет устойчивых дотационных отношений между подразделениями.

Модели финансовой балансировки мотивации внутри коммерческого блока между подразделениями. Мотивационные дотации - частный случай этой проблемы. Как сделать так, чтобы соблюсти баланс зарплат в разных центрах прибыли? Например, сделать зарплаты примерно равными в плановых расчетах. Нельзя всем центрам прибыли устанавливать одинаковый норматив отчислений в фонд материального поощрения (ФМП), ибо они очень по-разному имеют возможность зарабатывать. Поэтому мотивационный процент от прибыли устанавливается в каждом случае отдельно. При этом можно соблюдать любые целевые пропорции. Точно так же делается и при другом фондообразующем показателе – выручке. В одной виноторговой фирме мы видели коэффициенты, вычисленные до четвертого знака. Финансовый директор признался, что в большинстве случаев – у десятков сотрудников отдела продаж и у «бюджетников» - он индивидуальную оплату балансирует по рынку. То есть так, чтобы плановая переменная составляющая зарплаты плюс оклад были конкурентными на рынке: у ведущих сотрудников чуть больше, у ведомых – чуть меньше.

Учет разной прибыльности подразделений выражается и в окладах, и в бонусах в виде процента отчислений от экономической домотивационной прибыли подразделения. Между окладами и бонусами должен быть баланс, соотношения которого могут варьироваться в зависимости от целей. Например, если при прочих равных условиях подразделения должны получать поровну, то если один бизнес приносит плановый бонус больше на 100 ед., чем другой бизнес, то сумма окладов второго бизнеса должна быть на 100 ед. больше. Но оклады трудно пересматривать. Потому чаще выравнивание идет за счет бонусов. Разный процент, сэр. Мотивационно такой прием в основном оправдан.

Рассмотрим некоторые структурные балансы:

1. Модели финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями. Разные или близкие зарплаты будут у работников разных отделов некоммерческого блока? Ответ очевиден: разные. Таков рынок, таковы традиции. Искусственное выравнивание бессмысленно и бесполезно. Поэтому решения выбираются из ограниченного набора вариантов. В 90% случаев выбирается закрытый годовой цикл и полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

2. Балансировка внутри коммерческого блока. Рассмотрим только одну модель - тактическую настройку ССМ на прибыльность каждого центра прибыли, включая новые и убыточные. Цель: выплата бонусов временно убыточным подразделениям, которые работают на будущее. Возможны следующие варианты этого баланса:

Вариант 1: Независимое вознаграждение по подразделениям:

- закрытый годовой цикл – год прошел и все начинается заново, отложенных выплат нет;
- независимость подразделений – вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных подразделениях.

Финансовая несбалансированность такой системы очевидна: вопрос в том, откуда взять средства одним подразделениям, если другие привели к нулю общий фонд бонусов. Возможная нехватка денег на мотивацию может покрываться за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных фирм и прочих). Этот феномен мы называем внешними мотивационными дотациями.

Вариант 2: Внутренние мотивационные дотации - убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно (только через уменьшение общего фонда материального поощрения (ФМП)) или явно – в виде отчислений.

- Закрытый годовой цикл: год прошел и далее все начинается заново – нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, и именно он распределяется в пропорции вклада каждого подразделения.
- Бюджетная зависимость подразделений: вознаграждение в одном подразделении зависимо от положения в остальных подразделениях. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но меньше по сравнению с первым вариантом мотивационная сбалансированность.

Вариант 3: Стратегическая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов.

Цель: стратегическая настройка работы подразделения – целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения.

- открытый годовой цикл: имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений;
- взаимозависимость подразделений: годовой цикл с взаиморасчетами за прошедшие года.

3. Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения работника с окружающим профессиональным миром с точки зрения применения своих профессиональных качеств. Любой сотрудник на определенном этапе своей карьеры формально занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций, позицию управленца – менеджера, или позицию специалиста. Но фактически он остается и профессионалом, и управленцем.

Рис. 5. Пример плановых структур фондов мотивации.

Изображение

Постоянная и переменная оплата труда.

- Постоянная и переменная оплата труда с позиций фирмы. Постоянная оплата труда с позиции фирмы не зависит от финансовых результатов работы фирмы. В классической ССМ она совпадает с суммой доплат, премий и окладов. Переменная оплата труда зависит от финансовых результатов работы фирмы и потому совпадает в классической ССМ с бонусами.
- Постоянная и переменная оплата труда с позиций работника: все что доплачивают – это переменная оплата труда. Коллизия между переменной и постоянной оплатой труда с позиций работника – это выбор между предпринимательской схемой с максимальной долей переменной оплаты труда и консервативной схемой с максимальной долей постоянной оплаты труда. Все люди разные и чувствуют себя комфортно при разных соотношениях переменной и постоянной оплатой труда. Если всем навязывается сверху одна и та же система оплаты труда, то сбалансированной такая система может быть только для некоторых работников и в лучшем случае для фирмы в целом. Принципы решения в ССМ: выбор в известных пределах остается за работниками. Для этого могут использоваться индивидуальные схемы (количество их неограниченно) или может применяться меню из 2-4 «блюд», в которых чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше общий фонд оплаты труда работника при прочих равных условиях.

Мотивационные дотации. Без мотивации от прибыли часто нельзя говорить о высокой степени сбалансированности мотивации. Одни центры прибыли прибыльны сегодня, другие – завтра. Часто бывает трудно рассчитывать на прибыльность нового направления. Нам встречался случай, когда из 30 бизнес-направлений прибыльными были 3. Это не значит, что остальные нужно закрывать. Быть может они «выстрелят» в будущем. Ясно, чтобы иметь возможность мотивации от прибыли, надо ее «перебрасывать» или откладывать мотивацию на будущее. Первое как раз и называется нами мотивационными дотациями.

Степень финансовой открытости мотивации (еще один авторский термин) характеризует возможности и правила перемещения средств из фондов мотивации и в фонды мотивации фирмы (подразделения).

Она складывается из внешних мотивационных дотаций и внутренних мотивационных дотаций:

- Внешние мотивационные дотации – переброс денег извне фирмы в фонды мотивации.
- Внутренние мотивационные дотации – переброс денег из фондов мотивации одного подразделения в фонды мотивации другого подразделения.
- Обычно внутренние мотивационные дотации являются исключительными и с памятью, то есть с последующими взаиморасчетами между подразделениями. Нет устойчивых дотационных отношений между подразделениями.

Модели финансовой балансировки мотивации внутри коммерческого блока между подразделениями. Мотивационные дотации - частный случай этой проблемы. Как сделать так, чтобы соблюсти баланс зарплат в разных центрах прибыли? Например, сделать зарплаты примерно равными в плановых расчетах. Нельзя всем центрам прибыли устанавливать одинаковый норматив отчислений в фонд материального поощрения (ФМП), ибо они очень по-разному имеют возможность зарабатывать. Поэтому мотивационный процент от прибыли устанавливается в каждом случае отдельно. При этом можно соблюдать любые целевые пропорции. Точно так же делается и при другом фондообразующем показателе – выручке. В одной виноторговой фирме мы видели коэффициенты, вычисленные до четвертого знака. Финансовый директор признался, что в большинстве случаев – у десятков сотрудников отдела продаж и у «бюджетников» - он индивидуальную оплату балансирует по рынку. То есть так, чтобы плановая переменная составляющая зарплаты плюс оклад были конкурентными на рынке: у ведущих сотрудников чуть больше, у ведомых – чуть меньше.

Учет разной прибыльности подразделений выражается и в окладах, и в бонусах в виде процента отчислений от экономической домотивационной прибыли подразделения. Между окладами и бонусами должен быть баланс, соотношения которого могут варьироваться в зависимости от целей. Например, если при прочих равных условиях подразделения должны получать поровну, то если один бизнес приносит плановый бонус больше на 100 ед., чем другой бизнес, то сумма окладов второго бизнеса должна быть на 100 ед. больше. Но оклады трудно пересматривать. Потому чаще выравнивание идет за счет бонусов. Разный процент, сэр. Мотивационно такой прием в основном оправдан.

Рассмотрим некоторые структурные балансы:

1. Модели финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями. Разные или близкие зарплаты будут у работников разных отделов некоммерческого блока? Ответ очевиден: разные. Таков рынок, таковы традиции. Искусственное выравнивание бессмысленно и бесполезно. Поэтому решения выбираются из ограниченного набора вариантов. В 90% случаев выбирается закрытый годовой цикл и полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

2. Балансировка внутри коммерческого блока. Рассмотрим только одну модель - тактическую настройку ССМ на прибыльность каждого центра прибыли, включая новые и убыточные. Цель: выплата бонусов временно убыточным подразделениям, которые работают на будущее. Возможны следующие варианты этого баланса:

Вариант 1: Независимое вознаграждение по подразделениям:

- закрытый годовой цикл – год прошел и все начинается заново, отложенных выплат нет;
- независимость подразделений – вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных подразделениях.

Финансовая несбалансированность такой системы очевидна: вопрос в том, откуда взять средства одним подразделениям, если другие привели к нулю общий фонд бонусов. Возможная нехватка денег на мотивацию может покрываться за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных фирм и прочих). Этот феномен мы называем внешними мотивационными дотациями.

Вариант 2: Внутренние мотивационные дотации - убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно (только через уменьшение общего фонда материального поощрения (ФМП)) или явно – в виде отчислений.

- Закрытый годовой цикл: год прошел и далее все начинается заново – нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, и именно он распределяется в пропорции вклада каждого подразделения.
- Бюджетная зависимость подразделений: вознаграждение в одном подразделении зависимо от положения в остальных подразделениях. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но меньше по сравнению с первым вариантом мотивационная сбалансированность.

Вариант 3: Стратегическая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов.

Цель: стратегическая настройка работы подразделения – целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения.

- открытый годовой цикл: имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений;
- взаимозависимость подразделений: годовой цикл с взаиморасчетами за прошедшие года.

3. Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения работника с окружающим профессиональным миром с точки зрения применения своих профессиональных качеств. Любой сотрудник на определенном этапе своей карьеры формально занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций, позицию управленца – менеджера, или позицию специалиста. Но фактически он остается и профессионалом, и управленцем.

Изображение

Переходные балансы - это правила перехода от одной реализации ССМ к другой. За счет вариативности настроек можно корректировать значения показателей мотивации в рамках одной схемы (системы) мотивации. Кроме того, могут меняться и принципы мотивации, например, добавлены бонусы за прибыльность, что называется изменением схемы мотивации.

Самый малый шаг: оперативный – это смена настроек в рамках одной ССМ. Он может осуществляться даже ежемесячно, хотя оптимальный срок – квартал или полгода. Следующий по масштабам переход – тактический, который связан с изменением состава мотивационных показателей. Он реализуется по мере необходимости или в плановом порядке с учетом развития экономико-финансового и информационного обеспечения. Наконец, самый значительный переход – стратегический, который определяется изменением принципов мотивации. Как правило, это связано со сменой стратегических установок или приходит извне в ходе конкурентной борьбы.

Приведем пример разработки переходных балансов.

Финансовая часть перехода к новой системе вознаграждения задается математически с помощью трех уравнений:

- Первое уравнение обеспечивает сохранение или увеличение суммарного ФОТ при переходе на новую систему стимулирования. Это обосновано, т.к. зарплата гибкостью не обладает (Дж. М. Кейнс). Кроме того, изменение мотивации, как правило, приводит к интенсификации труда. При этом будут не менеджеры и работники, которые выиграют, но и те, кто проиграет от новой системы. Работа первых больше соответствует новой модели управления и изменившимся критериям мотивации. ФМП может быть изменен и в меньшую сторону из-за ожидаемого падения прибыли. Тогда вступает в силу еще два уравнения:
- ФМП в относительном измерении (по отношению к прибыли до вычета переменной оплаты труда или к выручке) не должны уменьшаться;
- Средняя оплата труда не должна уменьшаться.

Встречаются и другие переходные балансы. Например, соотношение оплаты труда в основном и вспомогательном производствах, соотношение средней зарплаты «белых» и «синих» воротничков, закупающих, производящих и продающих подразделений.

Основы сбалансированной системы мотивации.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 14 май 2012, 17:29

Москвичам обещают рост зарплат.

Среднемесячная зарплата москвичей к 2015 году увеличится на 50%. Такой оптимистичный прогноз дает столичный департамент экономической политики. Однако эксперты сомневаются, что москвичам стоит рассчитывать на такой рост.

Среднемесячная заработная плата москвичей к 2015 году по сравнению с прошлым годом может увеличиться с существующих 43 547 рублей до 65 804 рублей, такие данные содержатся в прогнозе департамента социально-экономического развития.

В департаменте считают, что в этом году средняя зарплата может вырасти на 12%, до 48 773 рублей. Однако потом темпы роста зарплат будут замедляться: в следующем году прирост составит 11%, до 54 138 рублей. В 2014 году зарплаты увеличатся на 10,5%, а в 2015 – на 10%, достигнув уровня 65 805 рублей.

Согласно опросу Всероссийского центра общественного мнения, около половины россиян хотят поменять работу. Причина – недовольство уровнем заработной платы.

Доходы россиян по-прежнему растут медленнее роста ВВП, отмечает начальник аналитического управления банка "БКФ" Максим Осадчий. Реальные доходы, согласно данным федеральной службы статистики за первый квартал, увеличились на 2,8%.

"По нашим данным, средняя зарплата в Москве сейчас находится в районе 51 тыс. рублей. К концу года она может достигнуть 52 тыс. рублей. Не думаю, что к 2015 году она будет выше 55 тыс. рублей", - сказал Firstnews директор по исследованиям HeadHunter Глеб Лебедев.

Инфляция к концу текущего года, по заявлениям различных ведомств, не должна превысить 5.5% - 6%. С их учетом выходит, что в действительности средняя заработная плата вырастет не так уж и ощутимо.

"Опять же, если учитывать особенности ценообразования в сфере розничной торговли столицы, стоимость передвижения по городу на общественном транспорте, растущие цены на топливо (порядка 15% к концу года), услуги ЖКХ (к концу года тарифы вырастут на 5%) и прочие не самые приятные нюансы проживания в крупном городе, москвичи могут и не заметить рост доходов", - отмечает эксперт ИФК "Солид" Никита Рязанов.

Эксперты отмечают, что до сих не внедрена практика индексации заработной платы сотрудников коммерческих структур. Повышение заработной платы – это дополнительная нагрузка на работодателя, которому придется повышать объемы отчислений в бюджет.

"Быстрый и ощутимый рост зарплат невозможен при увеличении налогового давления на бизнес", - отмечает налоговый юрист компании "Объединенные налоговые консультанты" Светлана Светлакова.

За ростом доходов по пятам будет следовать инфляция, рост стоимости услуг ЖКХ, продовольствия, топлива. Впрочем, рост зарплат скорее всего все-таки будет – власти необходимо выполнять предвыборные обещания.

Не так давно столичным учителям пообещали повысить заработную плату на уже знакомые нам 12% уже к концу года. В конечном итоге планируется довести уровень оплаты труда педагогов до 72 тысяч в месяц, что значительно выше установленного среднего уровня. Рост дохода работников бюджетной сферы может положительно сказаться на уровне среднемесячной заработной платы жителей города.

Москвичам обещают рост зарплат.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 15 май 2012, 17:04

За четыре года зарплата москвичей вырастет в полтора раза.

В полтора раза (с 43,5 тыс. рублей в 2011 году до 65,8 тыс. рублей в 2015 году) увеличится среднемесячная заработная плата москвичей в ближайшие четыре года. Такие цифры приводятся в «Прогнозе социально-экономического развития столицы на 2013 год и плановый период 2014 и 2015 годов», опубликованном 11 мая 2012 г. на официальном сайте столичного департамента экономической политики и развития.

Согласно документу, уже в 2012 году среднемесячная заработная плата в столице может вырасти на 12% по сравнению с предыдущим годом и составить 48,8 тыс. рублей. В 2013 году она подрастет еще на 11% (до 54,1 тыс. рублей), а в 2014 году – на 10,5% (до 59,9 тыс. рублей).

Напомним, что, по данным департамента, размер среднедушевых денежных доходов населения в январе-феврале 2012 г. составил 37,6 тыс. рублей, а среднемесячная заработная плата достигла 42,1 тыс. рублей.

По последним данным московского департамента труда и занятости населения, на 1 мая 2012 г. при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 346 рублей максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, а минимальный – 850 рублей.

За четыре года зарплата москвичей вырастет в полтора раза.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 15 май 2012, 17:14

Доход и труд: экономическое поведение людей и девять моделей мотивации.

Каждый человек стремится получить определенную профессию и работать в конкретной сфере, стать квалифицированным специалистом, обеспечить свою семью, построить дом и т. д. Он спрашивает себя, могут ли быть достигнуты эти цели на этом рабочем месте.

Положительный ответ стимулирует его работу, отрицательный — снижает ее эффективность. Человеку необходимы профессиональный рост, безопасность, признание и коммуникации. С помощью последних человек «оттачивает» свое мастерство, развивается сам и способствует организации окружающей среды. В то же время у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы, которые он старается решить в организации.

Человек:

• оценивает себя и свои возможности, обладая определенными знаниями об организации;
• имеет определенные намерения в отношении организации, исходя из своих целей и текущих возможностей;
• вступает во взаимодействие с организацией, предполагая достичь свои цели, занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Таким образом, он соизмеряет возможности предприятия и свои потребности, формирует свой тип экономического поведения.

Конкретный вид экономического поведения зависит от выбранной человеком стратегии, т. е. приоритетной, устойчивой и значимой жизненной направленности личности, связанной с выбором оптимального для индивида положения в сфере оплачиваемой занятости, формирующейся исходя из ориентации на определенный доход при определенных величинах трудовых затрат и внеэкономических переменных. Рассмотрим возможные сочетания этих факторов (их типологию), основываясь на исследовании О. С. Eлкинoй «О факторах, определяющих формирование определенного типа стратегии экономического поведения работников на рынке труда».

Вариант 1. Максимум дохода ценою максимума труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа стратегии является достижения максимума труда за счет следующих показателей:

• время занятости составляет более 50 часов в неделю;
• уровень сложности выполняемой работы — высокий (это означает, что рабочие имеют разряд с 5-го по 8-й, а служащие — более 12-го разряда);
• влияние внеэкономических переменных находится на очень высоком уровне.

Реализация подобной стратегии возможна следующим образом:

• стимулировать повышение уровня образования, наличие профессиональных преимуществ;
• выстроить систему мотивации: увеличение уровня оплаты труда в зависимости от выполняемой сложности работы и квалификации работника;
• выплачивать постоянно высокие доплаты за работу в сверхустановленное законодательством время.

Преимущества работника, ориентированного на данный тип стратегии, в том, что время занятости ограничено лишь рамками физических возможностей человека. Следовательно, работодатель имеет возможность использовать у себя человека с высокой квалификацией и готового работать свыше установленной законодательством продолжительности рабочего дня,воздействие на формирование мотивов деятельности в данном случае возможно, если работник знает, что выполняемая им работа приведет к карьерному росту и занятию более высоких должностей впоследствии.

Вариант 2. Максимум дохода ценою среднего уровня труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данной стратегии является достижение максимального уровня дохода за счет следующей комбинации трудовых усилий:

• время занятости 30 и менее часов в неделю;
• средний уровень сложности выполняемой работы (т. е. 3-5-й разряды рабочих и 8-12-й разряды служащих);
• максимально возможный уровень внеэкономических переменных.

Механизм воздействия на работника:

• обеспечить возможность работнику получать максимально возможный заработок;
• время занятости не должно превышать законодательно установленный уровень;
• внедрить систему доплат за результаты профессиональной творческой деятельности;
• внедрить систему доплат в зависимости от стажа и сложности выполняемой работы.

Преимущества работника, ориентированного на данный тип стратегии экономического поведения, в том, что, несмотря на то что время занятости такого работника невелико, он обладает большим профессиональным стажем и способен выполнять работы, требующие высокой квалификации. Фактически это работники, обладающие уникальными навыками и знаниями; обширной системой профессиональных связей и активно работающие на поддержание этих связей.

Недостаток работников, реализующих данный тип стратегии, в том, что это люди с низким образованием, не ориентированные на получение новых знаний, следовательно, тяжело воспринимающие нововведения.

Вариант 3. Максимум дохода ценою минимума труда

Характерным вариантом реализации данного типа стратегии является:

• достижение максимального уровня дохода при занятости от 30 до 40 часов в неделю:
• выполнение работы, требующей низкой квалификации;
• преобладание достаточно высокого уровня внеэкономических переменных.

Зарабатывать максимально возможный доход эти работники могут благодаря тому, что очень много времени и усилий тратят на сбор информации об имеющихся рабочих местах, т. е. обладают максимальным уровнем внеэкономических переменных. Кроме того, эти работники ориентированы на получение дополнительного образования. Этот факт свидетельствует, что, даже не имея документов об образовании, эти люди позиционируются у работодателей как работники, уже обладающие документами об образовании, но по формальным причинам не представившими их, или работодателю достаточно знать, что работники в будущем будут обладать этими документами.

Работники, реализующие данный тип стратегии экономического поведения, способны выполнять работы только низкой сложности; они совершенно не обладают профессиональными преимуществами и имеют низкий уровень профессиональной творческой активности.

Добиться такого поведения в организации возможно при:

• обеспечении в организации уровня оплаты труда выше среднего по региону;
• установлении времени занятости в зависимости от результатов выполняемой работы;
• поощрении материальными стимулами дополнительного образования;
• обеспечении выполнения только простых и монотонных работ.

Данный тип работников имеет и определенные преимущества. Поскольку основное время эти люди тратят на сбор информации о рабочих местах, следовательно, такие люди общительны и способны выполнять в организации функции неформальных коммуникаций.

Недостатки данного типа: люди, выполняющие простую монотонную работу, обладают в данном случае и низкой жизненной активностью, следовательно, такие люди могут страдать депрессивными состояниями и высказывать постоянное недовольство относительно своего положения. Такой тип работников может обладать завышенной самооценкой.

Вариант 4. Средний доход ценою максимального труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа экономического поведения является:

• достижение среднего уровня дохода за счет времени занятости более 50 часов в неделю;
• средний уровень сложности выполняемых работ;
• максимальный уровень внеэкономических переменных.

Реализации данного типа стратегии экономического поведения можно добиться, если обеспечить следующие условия:

• стимулировать творческую профессиональную активность и освоение новых знаний;
• обеспечить работнику средний уровень дохода, но при нелимитированном рабочем дне;
• предоставить рабочее место, не требующее высокой квалификации в настоящем, но в перспективе требующее высокой квалификации;
• система стимулирования должна быть построена на основе оценки уровня образования и поощрении профессиональной активности.

Тип работников, реализующих эту стратегию экономического поведения, имеет ряд преимуществ: они сознательно не претендуют на высокий уровень дохода вследствие осознанной оценки уровня своей квалификации; это люди с заложенным высоким потенциалом к профессиональной деятельности, способные быстро и качественно осваивать новые знания.

Однако данный тип стратегии экономического поведения не может длительное время оставаться стабильным и существует большая вероятность его изменения при изменении стажа работы и уровня сложности выполняемых работ.

Вариант 5. Средний уровень дохода ценою среднего уровня труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа стратегии является:

• достижение среднего уровня дохода за счет времени занятости более 50 часов в неделю;
• низкая сложность выполняемой работы;
• минимальный уровень внеэкономических переменных.

Добиться от работников реализации данной стратегии возможно при выполнении следующих условий:

• обеспечить средний уровень дохода при невысокой сложности работ, но при длительной занятости;
• в организации необходимо поощрять владение смежными профессиями. В этой связи производственный процесс целесообразно строить таким образом, чтобы была возможность для совмещения профессий;
• в организации необходимо поощрять наличие профессиональных преимуществ.

Тип работников, реализующих данную стратегию экономического поведения, должен представлять интерес для работодателей. Этот тип работников характеризуетсявысокой профессиональной активностью, готов работать много, качественно. Однако только в рамках своей профессии. То есть эти работники не будут готовы сменить профессию, но легко освоят новую специальность в рамках своей профессии.

Вариант 6. Средний уровень дохода ценою минимума труда

Наиболее распространенным вариантом реализации этого типа стратегии является следующий вариант:

• средний уровень дохода достигается благодаря времени занятости менее 30 часов в неделю;
• выполнение работ низкой сложности;
• наличие среднего уровня внеэкономических переменных.

Добиться реализации подобной стратегии возможно, если воздействовать следующим образом:

• создать условия для совмещения выполняемых работ. Работы не должны быть сложными, скорее однотипными, в рамках одной профессии;
• продолжительность рабочего времени должна находиться в зависимости от результатов деятельности. Наилучший вариант — не иметь временных ограничительных рамок рабочего дня;
• обеспечить средний уровень дохода.

Данный тип работников может представлять интерес для работодателей там, где возможны условия реализации такой стратегии и где на рабочих местах предполагается выполнение простых, монотонных работ, однако при этом требующих активной коммуникативной деятельности.

Вариант 7. Минимальный уровень дохода ценою максимума труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа стратегии является:

• достижение минимального уровня дохода за счет времени занятости от 40 до 45 часов в неделю;
• выполнение работ высокой сложности;
• наличие максимального уровня внеэкономических переменных.

Следовательно, стратегические ориентиры данного типа работников направлены прежде всего не на материальные составляющие деятельности, а на обладание внеэкономическими переменными.

Низкий уровень дохода объясняется, как правило, не завышенной продолжительностью рабочего дня, а наличием высокого уровня образования. (Минимальный уровень образования у данных работников — высшее.) Однако уровень образования может и не влиять на уровень дохода, если профиль деятельности и тип образования (специальности) не совпадают. Здесь мы видим именно этот случай.

Преимущества данной стратегии: работник ориентирован на выполнение сложных работ, активно осваивает новые знания, постоянно совершенствует профессиональные навыки и при этом согласен получать минимальный доход. Во многом данное поведение объясняется непродолжительным стажем работы. Однако этот фактор и делает данный тип стратегии неустойчивым и ограниченным по времени.

Вариант 8. Минимальный уровень дохода ценою среднего уровня труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа стратегии экономического поведения является:

• достижение минимального уровня дохода при времени занятости более 50 часов в неделю;
• выполнение работ среднего уровня сложности;
• отсутствие внеэкономических переменных.

Реализация такой стратегии экономического поведения возможна следующим путем:

• стимулировать максимальное время занятости, т. е. внедрение идеи о невозможности хорошей работы при средней продолжительности рабочего дня;
• построить систему мотивации, основанную на общественной значимости выполняемой работы;
• построить систему материального стимулирования на основе стимулирования продолжительности времени занятости.

Преимущества данного типа работника в том, что он изначально ориентирован на низкий уровень дохода. Однако это несет в себе и значительные недостатки: низкая профессиональная активность, нежелание повышать квалификацию, готовность выполнять простую, возможно, монотонную работу, не требующую высокой квалификации и специальных навыков.

Данный тип работников несет в себе и определенную опасность. Система материального стимулирования, построенная на стимулировании трудовой активности, не окажет влияния на изменение отношения к выполняемой работе.

Вариант 9. Минимум дохода ценою минимального уровня труда

Наиболее распространенным вариантом реализации данного типа стратегии экономического поведения является:

• достижение минимального уровня дохода при времени занятости менее 30 часов в неделю;
• выполнение работ среднего уровня сложности;
• отсутствии внеэкономических переменных либо при выполнении работ минимального уровня сложности и наличии среднего уровня внеэкономических переменных.

Работники, реализующие данный тип стратегии экономического поведения, совершенно не ориентированы на высокий доход от трудовой деятельности по следующим причинам. Работник ориентирован на низкую продолжительность занятости и осознает, что такая продолжительность работы не может приносить высокий доход. К тому же он обладает минимальной профессиональной творческой активностью; на образование и профессиональную подготовку он затратил минимальное количество лет. Как правило, это простые исполнители, не заинтересованные в результатах своего труда и ориентированные на выполнение простой работы, не требующей ни знаний, ни навыков, ни затрат времени.

При построении правильной системы мотивации можно сформировать у работника заинтересованность к трудовому процессу и его результатам, что сделает возможным перевод данных работников на более сложные работы и приведет к повышению уровня получаемого дохода.

Доход и труд: экономическое поведение людей и девять моделей мотивации.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 16 май 2012, 15:37

Подавляющее большинство российских компаний выплачивают сотрудникам годовые бонусы.

Подавляющее большинство компаний (76%) используют годовые премиальные выплаты и отмечают их самое большое стимулирующее влияние из всех видов вознаграждения. По сравнению с 2011 годом количество респондентов, разделяющих это мнение, уменьшилось 14% респондентов. Такие данные содержатся в ежегодном исследовании PwC «Управление бизнесом: на пути от измерения к управлению», в котором приняли участие генеральные и финансовые директора ведущих российских компаний.

Популярность отложенного бонуса (36%) и долгосрочных премиальных выплат (35%) по сравнению с прошлым годом увеличилась – в 2011 году их использовали 30% и 20% респондентов соответственно. По мнению авторов исследования, это говорит о наметившемся сдвиге в сторону программ долгосрочного стимулирования.

Несмотря на то, что программы долгосрочного стимулирования использует всего треть компаний, около 70% из них отмечают их значительное или очень значительное влияние на результативность деятельности.

Кроме денежного вознаграждения российские сотрудники испытывают потребность в регулярной положительной оценке своего труда со стороны непосредственного руководителя, которая позитивно влияет на индивидуальную эффективность. По данным исследования, нематериальное вознаграждение, то есть признание успешной работы сотрудника руководством, используют 38% участников (в 2011 году – 45%).

Эксперты PwC отмечают, что, с одной стороны, нематериальное вознаграждение слабо влияет на результативность деятельности компании в целом – очень низкое и низкое влияние отметили в целом 55% респондентов. С другой стороны, 45% участников исследования, работающих в компаниях, где признание успеха активно используется руководством в качестве бонуса, оценивают степень влияния нематериального вознаграждения как сильную.

Подавляющее большинство российских компаний выплачивают сотрудникам годовые бонусы.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование тр

Непрочитанное сообщение Adm » 17 май 2012, 16:23

Россияне выбирают карточку!

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос и выяснил, что большинство работников предпочитают получать зарплату на карточку, а не наличными. Так, только 6% опрошенных недовольны тем, что им переводят зарплату на карточку. А среди тех, кому платят за труд наличными, недовольных почти треть (29%). Более того, большинство тех, кому выдают деньги на руки, хотели бы получать безналичный расчет (60%), а вот отказаться от карточки и перейти на наличные большинство пользователей карт не согласились бы (63%).

Хотя большинство опрошенных довольны тем, что получают деньги на карточку, долго они там не залеживаются: 41% отмечают, что обналичивают зарплату полностью или большую ее часть.

Большинство респондентов заверяют, что получать зарплату на карточку удобнее, т.к. с ее помощью проще совершать покупки в магазинах и платежи в Интернете. К тому же это экономичнее: деньги на счете не так быстро разлетаются, как наличные. Напротив, сторонники получения зарплаты на руки уверены, что этот способ удобнее, поскольку нет привязки к банкоматам, к тому же это гораздо привычнее.

Опрос проведен порталом Работа@Mail.Ru 8-15 мая 2012 г. среди 2 267 работников из всех федеральных округов России.

Россияне выбирают карточку!
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 72979
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

PRI


DA

RC

ADV


Ads


TN


Пред.След.

Вернуться в Обмен опытом по вопросам работы

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: Bing [Bot], Yahoo [Bot] и гости: 9

ђҐ©вЁ­Ј@Mail.ru