Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ошибки, которые допускают боссы, стараясь мотивировать сотрудников.

Повысить энтузиазм работников и их заинтересованность в результатах труда, как в офисе, так и на производстве можно по-разному. К примеру, ввести поощрение премиями или же отправлять выделившихся сотрудников на краткий отдых за счет фирмы и т. д.

Эксперты уверенны, что кроме материального вознаграждения есть еще масса очень эффективных способов повышения мотивации сотрудников.

А самое главное — это не повторять ниже приведенные психологические ошибки, которые допускаются на некоторых работах:

1. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы энтузиазм работником подбивался такими фразами, как: «Не знаю, не знаю мой дорогой друг, что там тебе раньше в голову вбили, но на твоем месте я бы так сильно не старался, так как нам же за это не доплачивают».

2. Не надо заострять внимание своих работников на том, что такое правильное питание и как часто надо заниматься в спортзале, особенно в той ситуации, когда из-за огромных объемов выполняемых заданий им приходится довольствоваться сухими бутербродами или пиццей из соседнего ресторанчика, впрочем, как и страдать от отсутствия свободного времени на посещение бассейна или фитнес-центра.

3. Практически все игровые виды спорта сплачивают коллектив, но все же не стоит заставлять подчиненных заниматься регби или другими травматическими видами, так как в силу неправильного распределения команд одна просто-напросто может даже и ненароком, но в тоже время хорошенько накостылять другой. Отдайте предпочтение баскетболу или волейболу.

4. Уже давно отмечено позитивное влияние частых собеседований с работниками, во время которых происходит оценка их трудового вклада, которая и призвана стимулировать их мотивацию к труду, и в том числе, также за счет анализа проделанного и полезных замечаний. Вот только, такая практика будет иметь толк, если проводить ее анонимно, так как не редки случаи, когда в офисах устраивались драки из-за сказанного или неверного толкования сказанного.

5. Не забывайте, что примером сдержанности в глазах подчиненных должен выступать именно руководитель, ведь мало кому понравится работать на истеричного босса, который вместо того, чтобы заняться проблемами на работе ходит и рассказывает всем о том, как тяжело ему, да при этом еще и горькие слезы проливает в жилетки своих сослуживцев.

6. Мотивация призвана, чтобы дать понять работникам, что именно в них заложен весь потенциал. А потому, все же не стоит слишком переусердствовать и загружать свой коллектив слишком большим количеством задач, так как в таком случае вы просто рискуете столкнуться с постоянными болезнями сотрудников и с текучестью кадров.

7. Вот вы скажите, о какой мотивации идет речь, если подчиненные совершенно случайно узнают о том, что во время командировки их начальство направо и налево транжирит казенные деньги, заказывая себе много всяких вкусностей и покупая самые дорогие билеты на дорогу? Если босс не хочет потерять уважение коллектива, то он просто обязан избегать демонстрировать столь вычурную экстравагантность, ну или же сорить только вот своими личными доходами, не ставя в неловкое положение ни себя, не своих подчиненных, которые получают мизерные командировочные.

Ошибки, которые допускают боссы, стараясь мотивировать сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Удовлетворенность сотрудников: опрос - анализ - реакция.

Условие задачи: Банк ZX успешно провел исследование среди персонала. По итогам опроса, в котором приняли участие более 60% работников, были выявлены основные факторы удовлетворенности и главные проблемные зоны.

Вопрос: Какие шаги необходимо предпринять для эффективного продолжения работы над этим проектом?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training:

Проведение опроса – это только первый шаг, на котором, к сожалению, многие и останавливаются. После обработки анкет начинается основная работа, ради которой и проводился опрос. Результаты часто бывают совершенно неожиданными для руководства, однако в данном примере мне интересна валидность данных: 60% – неплохой показатель, но нужно также знать, насколько грамотно была составлена анкета, как проводился опрос, насколько честно и открыто сотрудники отвечали на вопросы. Эти факторы имеют огромное значение.

После проведения опроса переходим к следующим этапам:

• Обработка данных – технический этап, но крайне важный. Его успехи во многом будут зависеть от качества предварительной работы, однако, даже если анкета была составлена грамотно, всегда есть вероятность того, что данные будут обработаны поверхностно. Я не большой поклонник системы NetScore, но уверен, что количественные показатели необходимы. Если вам нужны не только комментарии («Хотелось бы зарплату повыше», «Расширить соцпакет», «Сделать парковку для сотрудников» и т.д.), но и цифры, подсчитывайте общей индекс удовлетворенности, уровень лояльности и т.д. Существует множество систем, позволяющих подсчитать удовлетворенность и лояльность сотрудников, однако помните, что делать это нужно на этапе разработки анкеты, а не после опроса.

• Анализ полученных результатов – ключевой этап проекта. На основе полученных данных формулируются выводы, которые лягут в основу плана дальнейших действий. Допустим, вы узнали, что 65% опрошенных сотрудников довольны работой в компании на 72%. Сами по себе эти данные мало о чем говорят: нужно провести бенчмаркинг и сравнить результаты с другими компаниями на рынке (если вы работаете с внешними независимыми консультантами, то эта опция, скорее всего, будет вам предложена), с результатами предыдущих опросов в вашей компании (если таковые проводились), а также желаемыми результатами. Иногда компании допускают ошибку, сравнивая себя только с конкурентами: если результаты окажутся выше, чем у других, менеджмент успокаивается и не предпринимает никаких действий – это в корне неверно. В компаниях среднего и малого бизнеса имеет смысл провести сравнение между различными отделами, подразделениями и филиалами и таким образом выявить разницу в управленческом подходе на местах.

• Разработка плана действий. На этом этапе нужно еще раз проанализировать и решить, какие действия положительно скажутся на повышении удовлетворенности сотрудников. Меры стоит рассортировать: срочные/несрочные, дорогостоящие/бюджетные, глобальные/точечные, управленческие/технические и т.д. Затем составить план тех мер, которые можно предпринять в ближайшую неделю, месяц, год и и.д., с обязательным указанием целей, ключевых показателей эффективности и ответственных за проект.

• Обратная связь. Этот этап работодатели часто пропускают – а зря. Представим, что компания провела акцию по привлечению сотрудников к участию в опросе, результаты были получены, но персоналу об этом никто не сказал. Такой подход сильно подорвет авторитет менеджмента и окажется мощным демотиватором. Такой же эффект будет иметь и искажение результатов опроса: если в коллективе низкая степень удовлетворенности работой в компании, а менеджмент заявляет, что все хорошо, сотрудники поймут, что им врут, и будут ставить под сомнение любую другую информацию от руководства. Кроме того, обратная связь должна включать не только результаты опроса, но и планы компании по решению выявленных проблем. В зависимости от размера и структуры компании обратную связь и информирование о ходе проекта можно осуществлять лично или с помощью Интернета и досок объявлений. Однако ничто не заменит живого общения, поэтому даже в крупных организациях возможно личное общение на уровне отдела или команды.

• Внедрение изменений – суть проекта. Если изменения не происходят, то проведение опроса было впустую потраченным временем и деньгами. Обязательно оценивайте результаты.

• Повторный опрос. Через 6-12 месяцев опрос стоит повторить, чтобы сравнить результаты и увидеть, есть ли изменения. Процесс цикличен.

Анастасия Цымбал, директор по развитию Advanced Management Institute, бизнес-консультант, тренер:

Поскольку условия задачи приведены в весьма произвольной форме, то позволю себе ответить на поставленный вопрос в виде ироничных допущений. Поэтому все, что написано ниже, следует воспринимать с известной долей юмора.

Итак, допустим, что среднестатистический сотрудник банка (30-50 лет, женат/замужем, имеет 1-3 детей, живет в небольшой, но отдельной квартире и ездит на автомобиле среднего класса, купленном в кредит, и т.п.) приходит на работу каждый будний день: все по регламенту, без опозданий, уходит каждый вечер не раньше и не позже обычного, нормально выполняет свою работу согласно должностной инструкции, за что ежемесячно банк переводит ему среднюю зарплату, которой хватает на содержание вышеперечисленных благ цивилизации, а при условии некоторой экономии можно позволить себе раз в год милый семейный отпуск. Ежедневная рутина, рабочий стол с фотографиями, компьютер, обеденный перерыв, не очень раздражающие коллеги, не очень требовательные клиенты, вполне адекватный начальник, зарплата выплачивается вовремя, медицинская страховка (возможно, даже расширенная) и т.д. Словом, сотрудник вполне удовлетворен своей работой. И вдруг, как гром среди ясного неба, в рабочем «инбоксе» появляется странное сообщение от HR-отдела (а это он зарплатой и премией заведует), что, мол, пора повышать удовлетворенность сотрудников, потому что она в свою очередь повышает удовлетворенность клиентов... А к этому сообщению еще и анкета прикреплена с очень (на взгляд среднестатистического работника) каверзными вопросами. Поставит ли подобная ситуация сотрудника в тупик?

Да, поставит, и вот по каким причинам:

• Во-первых, никто не любит неожиданных сюрпризов, тем более от начальства (HR-отдел – тот еще «серый кардинал»).
• Во-вторых, зачем среднестатистическому сотруднику банка нужна эта пресловутая «удовлетворенность клиентов»? Ему-то какая от этого радость? Зарплату бы повысили…
• В-третьих, все знают системного администратора, который по ночам перечитывает переписку сотрудников банка, а потом в «тесном» кругу обсуждает ее с сотоварищами.

И вот наш среднестатистический сотрудник пребывает в ступоре, а в голове гамлетовский вопрос «Быть или не быть?» острым сверлом уже проделывает дыру в панцире спокойствия. Мозг лихорадочно соображает, каких «правильных» ответов ждет руководство? Что станет с «нормальной» жизнью после нажатия кнопки «отправить»? Уволят? Оштрафуют? Или, не дай Бог, повесят дополнительную нагрузку?.. Зарплату все равно не повысят… Тогда зачем все это? В таком напряжении человек проводит не одну неделю (срок отправки анкеты или не указан, или закончится через месяц), а поскольку ответы на вопросы так и не приходят в голову, обсуждения с коллегами приводят только к общей истерии, работа встает, дома скандалы, к начальнику идти страшно, остается единственный способ избавиться от этого кошмара – тихо удалить раздражающее сообщение в корзину. Работников в банке много – глядишь, и не заметят.

Отсюда выводы:

• Любое исследование должно быть не только инициировано, а еще и «продано» всем без исключения сотрудникам: каждый должен понимать, какие задачи решает компания, как будет проводиться исследование, каким образом его результаты повлияют на него лично. Это длительный и скрупулезный процесс, но при этом самая важная часть любого исследования мнений среди персонала.
• Организаторы исследования должны обеспечить конфиденциальность информации, поступающей от респондентов. Процесс ее поступления должен быть абсолютно прозрачным и понятным. Хотя, как ни странно, если соблюдать условия предыдущего пункта, то у сотрудников снижается барьер недоверия к руководству, и они становятся менее зацикленными на засекречивании своего мнения. По опыту, некоторые даже подписывают свои анкеты.
• Любое исследование, точнее его часть, касающаяся сбора информации, должна быть жестко ограничена во времени (в идеале – 5-7 дней), в противном случае через две недели мы получаем коллективное мнение в каждой анкете. А оно нам надо?

Но вернемся к допущениям. Предположим, что… HR-отдел банка успешно провел собственное исследование, которое показало определенный уровень удовлетворенности. Что дальше? Как, удовлетворяя потребности сотрудников, повлиять на удовлетворенность клиентов? С самого начала я набросала приблизительный портрет вполне удовлетворенного сотрудника. Какую ценность он представляет для клиента? Каков его вклад в успешное развитие компании? Очевидно, он привносит некую стабильность, что в общем-то неплохо, но не достаточно для формирования группы лояльных клиентов. Я говорю про лояльность, потому что удовлетворенный клиент не всегда лоялен, а именно лояльные клиенты (и это непреложная, всем известная истина) приносят стабильный доход компании. Если же вернуться к разговору об удовлетворенности сотрудников, то, на мой взгляд, ею нужно заниматься только как частью более глобальной программы повышения вовлеченности персонала в деятельность компании. Но это уже совсем другая история.

Алина Зеликсон, генеральный директор ООО «ТопПерсонал»:

Нельзя оставлять без внимания мнения сотрудников, и будь я неопытным специалистом в HR-области, я бы сказала: конечно, кидайте все ресурсы на удовлетворение потребностей. Но прежде всего компания должна просчитать экономическую составляющую неудовлетворенности персонала.

Если вопрос стоит о нематериальной стимуляции – это один способ решения, и отдел кадров может самостоятельно и быстро отреагировать: например, организовать обучение иностранному языку в офисе, наняв репетитора 2 раза в неделю, или корпоративный выход в караоке. Если же речь идет о материальной неудовлетворенности, то без экономиста и бизнес-аналитика этот вопрос решать опасно. Задача компании – развиваться и зарабатывать деньги. Будет развиваться компания – будет расти доход сотрудников.

В любом случае необходимо всех известить о результатах опроса, предпринятых шагах и сроках реагирования.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне представляется, что «шаги» прежде всего должны быть конгруэнтны, то есть соответствовать выявленным в ходе исследования базовым ценностям корпоративной культуры. Об этих ценностях будут свидетельствовать как факторы удовлетворенности, так и проблемные зоны, что, скорее всего, является полюсами одной и той же сферы. Сложно давать рекомендации в отсутствие итоговых материалов исследования, но попробуем предположить.

Например, опрос показал, что серьезным фактором удовлетворенности является возможность открытого диалога с руководством в ситуациях конфликта, а острая проблемная зона – авторитарный стиль управления. Таким образом, базовая ценность, или потребность, не находящая отклика в культуре, – открытость, доверие, прозрачность. Очевидно, что в этом случае стоит предпринять шаги к созданию открытых рабочих групп, в которых представители разных подразделений и должностных уровней смогут открыто обсуждать рабочие вопросы. Следует обратить внимание руководителей, применяющих в качестве основного авторитарный стиль управления, на возможность более активного использования, скажем, обратной связи и эффективность этого инструмента с примерами из практики других коллег-руководителей. Другими словами, стоит подумать о том, как выявленная потребность в открытости и прозрачности может быть удовлетворена в процессах, действиях, традициях компании.

Возможно, в ходе опроса выяснилось, что сотрудники выражают удовлетворенность справедливыми принципами оплаты труда, но их беспокоит «разношерстность» других стандартов (к примеру, ценообразования для разных групп клиентов). Такая информация сигнализирует о потребности в удовлетворении ценностей из ряда – стандарты, порядок, предсказуемость. Здесь стоит обратить внимание на вопрос регламентирования всех сфер жизни, бизнес-процессов, введения понятных правил и т.д.

В целом речь идет о ценностях лидерства в организации и соответствии инструментов, применяемых для их развития. Этой теме посвящена одна из книг, которая произвела лично на меня самое большое впечатление за последние 2 года. Это «Спиральная динамика» Д. Бека и К. Кована, а также лежащая в основе данного подхода теория их учителя, профессора Клера Грейвза о циклических трансформациях людей и организаций. Настоятельно рекомендую всем, кто руководит компаниями, занимается развитием и обучение людей, эту работу. С принципами «Спиральной динамики» можно также познакомиться, просмотрев запись моего открытого вебинара «Цвета лидерства. Что на самом деле думают «другие» люди и как вместе добиться успеха?»

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит»:

Удовлетворенность работой связана с преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Адекватная оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных и обоснованных решений, но возможна она только при наличии полной, своевременной и достоверной информации.

Существуют следующие показатели удовлетворенности:

• содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
• условия работы;
• оплата труда, материальное вознаграждение;
• степень престижности работы;
• руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
• карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т.п.;
• окружение, психологический климат в коллективе.

На выявленные у сотрудников компании факторы неудовлетворенности HR-менеджер должен обращать первостепенное внимание и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. К примеру, HR-служба обнаружила резюме одного из весьма успешных сотрудников на сайте по поиску работы, а при изучении результатов опроса была выявлена неудовлетворенная потребность в признании – руководство практически не замечало его хороших результатов. Непосредственному руководителю были даны рекомендации относительно необходимости признания качественно выполненной работы, высказывания устной благодарности, и этого оказалось достаточно, чтобы повысить у сотрудника удовлетворенность и удержать его в компании.

После устраненния состояния неудовлетворенности HR-менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и уже через них добиваться высоких результатов труда. Эффективное управление человеком связано с его мотивацией, поскольку именно она выступает непосредственной причиной его поведения.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Полученные данные можно использовать для планирования и внедрения изменений, корректировки кадровой политики компании, разработки программы развития и мотивации персонала. Для начала можно провести диагностику корпоративной культуры организации в целом, и интерпретировать полученные результаты должен профессионал, который хорошо знаком с ее повседневными реалиями.

Кроме того, результаты проведенного среди персонала опроса должны быть в каком-либо виде озвучены и презентованы всему коллективу компании, иначе может последовать негативный эффект: сотрудники вполне могут подумать, что их мнение просто проигнорировали.

План мероприятий по результатам исследования должен содержать конкретные сроки реализации и ответственных лиц за их исполнение. Опрос ни в коем случае не должен быть разовым проектом: такие мероприятия должны проводиться на регулярной основе и обязательно приводить к изменениям в компании.

Удовлетворенность сотрудников: опрос - анализ - реакция. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Центробанк решил скорректировать выплаты топ-менеджерам банков.

Вслед за ведущими мировыми регуляторами корректировкой выплат топ-менеджерам банков решил заняться и российский Центробанк. Он намерен учитывать схемы вознаграждения при надзорной оценке банков. Но как правильно поощрять управленцев, — пока не показал даже на примере подконтрольного ему Сбербанка.

«Будучи на конференции в Лондоне, я возвращался в свой номер и забыл снять бейдж, — рассказывает банкир, работающий в российской “дочке” глобального банка. — В лифт зашли другие постояльцы отеля, и, когда они увидели мой бейдж банкира, реакция у них была настолько жесткая и негативная, что я почувствовал себя оскорбленным, как будто на меня на улице напали!» Хорошо, что в России отношение к банкирам после кризиса не стало таким враждебным, заключает он. Российские банкиры сохранили не только авторитет в глазах соотечественников, но и вознаграждения.

Модернизация

В прошлом году Credit Suisse впервые за много лет не нанял ни одного выпускника Гарварда, рассказывает российский банкир c дипломом знаменитого колледжа, следящий за судьбой alma-mater. «Привлекательность финансового сектора падает из-за сильного сокращения бонусов и падения престижа профессии в глазах западного общества», — полагает он.

После кризиса 2008 г. правительства стран «большой двадцатки» вынуждены были признать, что на протяжении десятков лет в финансовых организациях действовали «ошибочные стимулы» — модели вознаграждения были ориентированы на достижение краткосрочных целей, а долгосрочный риск оставался без внимания. Замотивированные на высокорисковые доходные операции банки едва не довели мировую финансовую систему до краха, признали регуляторы по обе стороны Атлантики. И объявили переход на новые принципы регулирования. Его основной смысл — привязать систему вознаграждения в банках к уровню риска, который они принимают, и к долгосрочному результату деятельности банка. По замыслу этот принцип вынудит банки отказываться от тех рисков, которых они не понимают, и исключит практику больших выплат топ-менеджерам за сделки, которые через несколько лет могут обернуться колоссальными потерями для банка и его клиентов. Соответствующие рекомендации регуляторам и банкам в 2009-2010 гг. были выработаны Советом по финансовой стабильности (СФС) при G20 и Базельским комитетом по банковскому надзору («Базель»).

Как их внедрять на практике, первой показала Великобритания. Запрет на гарантированные бонусы, отсрочка выплаты переменной части вознаграждения на три года, возможность истребовать бонус обратно, если операции впоследствии привели к потерям, — такие правила для крупнейших банков страны были введены британским правительством в конце 2009 г. За Британией последовали другие страны «большой двадцатки». «Применение рекомендаций в Европе уже активно идет, есть общие директивы ЕС, во исполнение которых центральный банк каждой страны выпускает конкретные распоряжения», — рассказывает партнер PwC в России Руксандра Стоиан. Обычно регуляторы совместно с банковской ассоциацией в конкретной стране вырабатывают меры, применимые в местных рыночных условиях. Происходит это по такой схеме, описывает Стоиан: определяется персонал, подпадающий под требования политики ограничений. Обычно это члены исполнительных органов банка, руководство основных подразделений банка, а также сотрудники, принимающие решения о рисках, — это могут быть не только руководители, но, например, и трейдеры в инвестподразделениях. Для этой группы сотрудников устанавливается структура выплат — размер фиксированной и переменной частей, устанавливается, какая доля переменных выплат может быть отсрочена и на какое время; разрабатываются рискориентированные KPI (ключевые показатели) и проч. «При этом учитывается принцип пропорциональности — т. е. каждый банк применяет правила в зависимости от своего размера и конкретной бизнес-модели», — подчеркивает Стоиан.

Например, в Великобритании принципы СФС применяются для банков и строительных обществ с нормативным капиталом более 1 млрд фунтов стерлингов и для брокеров-дилеров с капиталом более 750 млн фунтов. В Аргентине требования распространяются на банки, чья доля на рынке депозитов превышает 2%, а в Канаде — на все банки и страховые компании.

Пряник от регулятора

У российских банкиров «Базель» прочно ассоциируется с ужесточением требований к капиталу. Но, похоже, им скоро придется расширить этот ассоциативный ряд — российский ЦБ с конца прошлого года с завидной регулярностью продвигает базельские рекомендации о вознаграждениях. Пока в довольно мягкой форме — регулятор призвал банки при утверждении размера вознаграждения топ-менеджменту «учитывать риск и результаты деятельности». Соответствующее письмо ЦБ направил и в свои теруправления, обратив внимание на необходимость проводить долгосрочный анализ финансовой политики банков, оценивая рентабельность, уровень принимаемых банком рисков, прибыль и стоимость капитала. Кроме того, пояснил регулятор, банки обязаны предоставлять по запросам кураторов информацию о размере вознаграждения, которое выплачивается исполнительным органам, и о принципе, по которому эти бонусы начисляются.

Призывами дело не ограничилось. Пару недель назад ЦБ заявил о планах учитывать базельские рекомендации о системе вознаграждения при оценке экономического положения банка — соответствующий проект был вывешен на сайте регулятора, указывает замдиректора департамента банковского аудита ФБК Роман Кенигсберг. В частности, при такой оценке напрямую должна быть учтена система оплаты труда в банке. Ее эффективность должна оцениваться по тем самым параметрам, которые рекомендованы «Базелем». В частности, ЦБ будет обращать внимание на то, предусмотрено ли в банке «не менее 50% выплачиваемых вознаграждений в нефиксированной форме», предусматривается ли «отсрочка» и «корректировка размера» бонусов, исходя из сроков реализации результатов деятельности организации, в том числе «возможность сокращения, отсрочки или отмены выплат» при получении убытков в целом по банку или по соответствующему подразделению. «Это уже не просто рекомендации на усмотрение банка, их неисполнение может оказать прямое влияние на важный для банка показатель», — говорит Кенигсберг. Оценка экономического положения банка может влиять на его возможность расширения деятельности, привлечения финансирования от ЦБ, на регулярность и глубину проверок надзорными органами, отмечает эксперт.

«ЦБ продвигает лучшие корпоративные практики, показывая через свои рекомендации, что он хотел бы видеть в банковской политике по вознаграждению, которая не поддается пока его регулированию», — считает Кенигсберг.

Чем раньше, тем лучше

Если Банк России заинтересован изменить систему мотивации в банковском секторе, у него есть возможность сделать это напрямую — представители ЦБ входят в наблюдательные советы Сбербанка и ВТБ, замечает председатель совета директоров «МДМ банка» Олег Вьюгин.

Госбанки пока не спешат внедрять базельские бонусные рекомендации. В 2011 г. общая сумма вознаграждений членов правления и наблюдательного совета Сбербанка удвоилась — до 2,2 млрд руб., прибыль выросла в 1,7 раза. По словам зампреда правления Сбербанка Антона Карамзина, размер вознаграждения «у нас зависит от роста годовой чистой прибыли, поэтому увеличение размера выплат вполне объяснимо».

В Сбербанке не ответили на вопрос, собирается ли госбанк переходить на долгосрочную систему мотивации. В группе ВТБ вознаграждение руководителей и сотрудников подразделений включает переменную часть, «зависящую от результатов работы и принимаемых рисков», говорит представитель группы. Программа долгосрочной мотивации внедрена с этого года только для инвестиционной «дочки» «ВТБ капитал». «Часть вознаграждения сотрудник получает в виде акций ВТБ равными частями в течение трех лет, — описывает представитель ВТБ. — Отложенность во времени момента получения экономической выгоды в рамках программы заставляет сотрудников не брать на себя чрезмерные риски». «Предполагается, что через год акции можно реализовать на рынке, а через три — предъявить к выкупу ВТБ по установленной группой цене», — рассказывает источник в группе.

В скором времени, если одобрит наблюдательный совет, опционная программа будет запущена и для самого ВТБ. «На первом этапе программа будет распространяться только на ключевых сотрудников группы — около 300 топ-менеджеров. В дальнейшем, когда программа докажет свою эффективность, планируется ее распространить на более широкий круг сотрудников», — говорит представитель ВТБ. Таким образом, сотрудники разделят с банком риски от принятых решений, а в случае роста стоимости акций банка будет расти и их вознаграждение, заключает он.

Российские банки в политике по вознаграждению всегда ориентируются на текущие финансовые результаты и выплачивают хорошие бонусы наличными, отмечает партнер Top Contact Артур Шамилов. На опционы, отложенные выплаты российские финансовые организации переходят «только под давлением убытков», констатирует он.

По его оценке, с докризисных времен уровень вознаграждения в крупнейших банках, прежде всего в госбанках, «существенно вырос», в средних — сохранился на том же уровне, сокращение выплат произошло только в мелких кредитных организациях.

После кризиса подбирать кадры для иностранных банков стало очень сложно, говорит Шамилов, — их предложение неконкурентоспособно на фоне того, какие условия предлагают государственные и крупные частные российские банки. «Российские банки платят больше и платят сразу», — добавляет Шамилов.

В России влияние бонусных рекомендаций наиболее заметно ощутили пока иностранные дочерние банки. Подпадая под регулирование Банка России, они не обязаны соблюдать требования по вознаграждению, действующие в стране материнской компании. Поэтому пока они следуют базельским рекомендациям «в той мере, в какой это соответствует их задачам на российском рынке». Например, западные инвестбанки довольно строго придерживаются этих рекомендаций по одной причине — у них нет сейчас задачи нанимать новых людей в России, отмечает Шамилов. «Поэтому они теряют людей: самые сильные специалисты из западных банков переходят в крупные российские банки — эта тенденция ярко проявилась в 2010-2011 гг.», — рассказывает он.

Большинство же иностранных банков, активно работающих в России, вынуждены балансировать между требованиями, принятыми головной структурой, и конкуренцией за кадры на российском рынке.

В Росбанке действуют положения в рамках политики группы Societe Generale, к примеру, введена отсрочка выплаты переменной части вознаграждения — 20% бонуса выплачивается через три года, но в течение этого времени эти замороженные бонусы индексируются по ставке рефинансирования ЦБ, приводит пример зампред правления банка Улан Илишкин.

В «Абсолют банке» (группа KBC) для топ-менеджмента, некоторых клиентских менеджеров корпоративного блока и руководителей розничных подразделений разработана специальная бонусная карта. Она учитывает «финансовые результаты деятельности банка и определенных подразделений и персональные задачи», поясняет директор по персоналу «Абсолют банка» Татьяна Григоренко. Например, размер бонуса руководителей розничного блока зависит от уровня просрочки по кредитам, указывает она.

В группе Unicredit уже несколько лет работает система вознаграждения топ-менеджеров, отражающая долгосрочный результат деятельности, при формировании которой «принимались во внимание базельские рекомендации», говорит директор департамента по работе с персоналом «Юникредит банка» Андрей Шибанов. «Часть ежегодного вознаграждения выплачивается в течение нескольких лет, и размер этих отсроченных выплат зависит от финансового результата группы в последующие годы, — рассказывает он. — Поэтому, принимая финансовые решения, топ-менеджеры знают, что эффективность этих решений может повлиять на их вознаграждение в будущем».

Руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России и СНГ Блэки Сворт рассказывает, что Citi после кризиса внес «существенные изменения в политику компенсаций» в соответствии с принципами СФС и требованиями в Соединенных Штатах. «В группе разработан системный подход по определению сотрудников, которых затрагивают новые требования, в том числе в России и Европе, — говорит он. — Компенсационные программы для таких сотрудников подлежат тщательному контролю и управлению рисками». Ситибанк соблюдает глобальные процедуры Citi по вознаграждениям, стараясь при этом «поддерживать компенсации наших сотрудников на конкурентоспособном уровне», уклончиво поясняет Сворт.

Всем или никому

Такая ситуация грозит рынку перекосами. Рекомендации должны приниматься всеми участниками рынка или никем, убежден Кенигсберг. «Сложно представить банковского менеджера, который готов подождать 3-7 лет половину своего вознаграждения за текущий год, если у него есть альтернатива перейти в другой банк или пойти на сделку с клиентом, повышая тем самым банковские риски», — говорит он.

Впрочем, убежден Шамилов, на российском рынке базельские бонусные ограничения работать не будут. «У нас высококонкурентный рынок, при этом хороших специалистов мало — на Западе все наоборот», — рассказывает он. Но главное препятствие — другая культура бизнеса: «люди предпочитают получить пусть меньше, но сразу, у нас не планируют на 5-10 лет вперед — за это время многое может измениться», добавляет Шамилов.

К тому же мягкие формальные рекомендации, продвигаемые российским регулятором, сможет обойти «любой профессионал», считает он, компенсировать отложенную выплату можно за счет премий за участие в советах директоров дочерних компаний и т. п.

Базельские принципы регулирования вознаграждения вызывают сомнения не только у российских экспертов.

«Воплощая эту политику, главное — не выплеснуть вместе с водой ребенка», — говорит исполнительный директор швейцарского банка Lombard Odier Михаэль Кюнци, до 2009 г. работавший в UBS. Людям, которые умеют зарабатывать много денег, надо достойно платить — иначе они потеряют стимул работать, уйдут из финансовых компаний в другие отрасли, рассуждает Кюнци, а потеря профессионалов высокого класса приведет только к ослаблению финансового сектора.

Центробанк решил скорректировать выплаты топ-менеджерам банков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

История о двух королях.

Богатый Король решил как-то захватить земли Бедного Короля, собрал войско, пообещав большое жалованье. У Бедного Короля армия была маленькая, денег тоже мало. Как тут воевать? И порекомендовал Советник Бедному Королю вместо жалования раздавать солдатам ордена и титулы…

В давно прошедшие времена жили по соседству Богатый Король и Бедный Король. Первый правил могучим и сильным государством, а другому досталась страна слабая и малонаселенная.

Так уж устроено, что сильная держава хочет стать еще сильнее. Самый простой способ достичь этой цели — захватить земли слабого соседа. И в ожидании подходящего повода для войны Богатый Король собирал огромную армию из своих подданных и наемных иноземцев, понимая, что сегодняшняя щедрость — это завтрашняя победа, он платил солдатам такое хорошее жалованье, что вербовщики с трудом справлялись с наплывом рекрутов.

А у Бедного Короля было хотя и храброе, но слишком маленькое войско. Он не мог увеличить его за счет наемников, денег в казне едва хватало на своих. И сам король, и военачальники, и солдаты знали, что их ждет неминуемое поражение. Как можно было устоять против армии, в которой рядовой получал жалованье капитана?

Так и не придумав предлога для нападения, Богатый Король решил обойтись без предлога. И вот под барабанный бой и грохот бесчисленных пушек неприятельское войско вторглось в чужие пределы. Как и следовало ожидать, армия Бедного Короля отступала.

В поисках выхода из отчаянного положения король обратился к знаменитому Великому Советнику. Однако тот запросил за свои услуги такую плату, что на эти деньги можно было снарядить целый полк!

Пока Бедный Король колебался и раздумывал, враги захватили уже половину его державы. Пришлось соглашаться на условия Советника. Он незамедлительно прибыл в столицу и сразу же объявил королю:

–Не тревожьтесь, Ваше величество, я обещаю, что победа будет за вами!

— О какой победе вы говорите? — печально сказал Бедный Король. — Мы разбиты уже в трех сражениях, в казне давно пусто, мои солдаты не получают денег, они раздеты и голодают. Я лишь жду, когда им все это надоест и они начнут разбегаться.

— Никогда еще деньги не делали человека храбрецом, никто не совершал подвига по той причине, что перед боем ему выдали жалованье! — горячо воскликнул Советник.

— Если нет возможности платить деньгами — платите славой, почестями, наградами и чинами! Заплатите милостивым словом, похвалой, дружеским похлопыванием по плечу, привилегией сидеть в вашем присутствии, личной аудиенцией, громким признанием заслуг и доблестей! Все это стоит намного дешевле, а ценится намного выше кошелька, который получает солдат, отстояв длинную очередь к равнодушному казначею.

Мы противопоставим вражеским деньгам боевой дух ваших воинов!

И очень скоро события доказали правоту Советника.

Враги осадили важную крепость. Она преграждала путь во внутренние части страны, поэтому ее сдача была равносильна окончательному поражению в войне. Однако силы осаждающих были так велики, что гарнизон сопротивлялся только для того, чтобы выторговать более почетные условия капитуляции.

Но в самый критический момент в крепость пробрался гонец с указом Бедного Короля. Согласно указу, каждый защитник крепости награждался Большой Звездой с Крестом, рядовым солдатам даровалось личное дворянство, а командиру гарнизона гонец вручил генеральские эполеты и перстень с руки государя.

— Ура нашему королю! — закричали воспрянувшие духом солдаты и поклялись не сдаваться ни при каких обстоятельствах. Они стойко отражали натиск за натиском, а между штурмами вели приятные разговоры о том, что теперь к их женам положено обращаться, добавляя слово «миледи», и как в родной деревне все умрут от зависти, узнав, что их сосед и приятель — теперь дворянин и обладатель самого высшего ордена в государстве.

А тут начались осенние дожди, дороги развезло, из-за чего казначеи больше месяца не могли привезти жалованье в лагерь осаждающих. Вражеские солдаты роптали: «Как воевать с безумцами, которые не боятся смерти? Нас всех перебьют в этих бессмысленных штурмах!».

И однажды утром защитники с радостным изумлением обнаружили, что неприятель снял осаду. Эта первая победа подняла настроение в армии Бедного Короля, чего нельзя сказать о противнике.

— Солдат воодушевляется, когда видит, что король разделяет с ним риски и тяготы походной жизни, — говорил Советник. — Ваше величество, вам пора выехать на передовые позиции, тем более, что сейчас там затишье.

Под восторженные крики солдат Бедный Король дважды объехал свои войска. В сияющих доспехах, на великолепном коне, король казался воплощением бога войны. Он вручил награды и собрался возвратиться в столицу, но Советник остановил его:

— Ваше величество, прежде подойдите к костру и попробуйте похлебки из солдатского котелка.

— Но разве это можно есть? — удивленно поднял брови король.

— Прошу вас, хотя бы одну ложку. Не ради меня, ради грядущей победы!

И мужественный поступок короля был тут же вознагражден. Сбежавшиеся отовсюду солдаты с умилением смотрели, как государь ест из закопченного котелка, и говорили друг другу, что с таким королем они готовы идти в огонь и в воду.

И дело не ограничивалось разговорами. Продвижение врага замедлилось, неприятельские войска все чаще терпели неудачи, инициатива постепенно переходила к армии Бедного Короля.

Советник трудился день и ночь, придумывая новые отличия, знаки, ордена, медали, знамена, нашивки, шевроны, канты и ранты, а также разнообразные церемонии награждения — перед сражением, после сражения и непосредственно во время сражения. В этом случае покрытого пылью и ранами солдата подводили к королю, стоящему на холме в окружении прославленных генералов, и король прижимал счастливца к своей монаршей груди. После чего он снимал с себя орденскую ленту и опоясывал ею героя.

Желая заслужить такую честь, солдаты в разгар сражения снимали шлемы или поднимали забрала, чтобы государь мог издалека увидеть их лица. При этом многие погибали, сраженные ударами в открытое лицо, но смертельная опасность не останавливала отчаянных честолюбцев.

А Советник продолжал подавать советы:

— Как известно, великие полководцы древности знали по имени каждого солдата. Было бы полезно, если бы вы, Ваше величество, возродили эту традицию, поднимающую боевой дух на небывалую высоту.

— Но у меня ужасная память, — развел руками король. — Я порой забываю имена собственных министров, а их всего-то около дюжины.

— Скажу вам по секрету, Ваше величество, что вопреки легендам эти достославные вожди тоже не отличались хорошей памятью. У них были особые люди, которые и подсказывали нужные имена.

Пораженные до глубины своих огрубевших душ королевским вниманием и королевской памятью, усталые полуголодные солдаты были готовы умереть за своего монарха — столько раз, сколько он попросит.

— Веди нас в бой, великий король! — кричали они, завидев обожаемого государя. И эту возможность им немедленно предоставляли.

Война между тем затягивалась. Финансы Богатого Короля истощались, ему все труднее было содержать свою большую армию. Он уже понял, что совершил ошибку, повысив жалованье перед войной. Благополучные времена миновали, но солдаты не желали затягивать пояса и умерить требования. И он знал, что если он задержит или попытается снизить жалованье — избалованные солдаты разбегутся или, хуже того, поднимут мятеж.

Поэтому Богатому Королю пришлось повысить налоги и занять деньги у купцов и ростовщиков. Но денег все равно не хватало. Дороже всего обходились победы, когда надо было выплачивать дополнительные денежные подарки. Причем победой его солдаты теперь называли даже захват какой-нибудь захудалой деревушки в дремучем лесу.

Бедный Король вместо денег вручал титулы и чины. Храбрым солдатам он присваивал офицерские звания, офицеров производил в генералы, генералам вручал маршальские жезлы, а для доблестного командующего был создан почетный и доселе неизвестный чин — фельд-генералиссимуса.

Но неутомимый Советник продолжал изыскивать новые способы, поддерживающие воинственный дух. Он убедил короля перевести в гвардию полки, отличившиеся в сражениях. А чтобы прежней гвардии было не обидно, она отныне именовалась лейб-гвардией, получив из рук монарха лейб-штандарты и особые шевроны.

Министры же Богатого Короля не знали, что делать с постоянными требованиями армии повысить жалованье — то в виду суровой зимы, то из-за затянувшейся кампании. Но, получив деньги, солдаты воевали все хуже, а многие дезертировали. Что не удивительно: кому захочется расставаться с жизнью, когда в карманах полно золота?

В конце концов деньги у Богатого Короля кончились. Вражеская армия разбежалась. И теперь оборванные, но победоносные солдаты Бедного Короля стояли у ворот неприятельской столицы.

— Я думаю, что всех солдат надо повысить в чине! — сказал король Советнику. — Они заслужили это. И можно дать еще по одному ордену.

Советник покачал головой.

— А вот это было бы ошибкой, Ваше величество. Есть время не платить, и есть время платить. Сейчас лучшая награда для ваших солдат — это отдать им столицу на разграбление. Трех дней, я думаю, хватит, чтобы они восполнили недополученное.

— Слава щедрому королю! — возликовали солдаты и, смешав строй, ринулись в беззащитный город.

И сказал Великий Советник своим ученикам:

— Как видите, в умелых руках нефинансовое стимулирование творит чудеса.

Он показал на сотни дипломов, украшающих стены зала.

— Почему я не выбрасываю эти раскрашенные грамоты, хотя и без них знаю себе цену? Потому что они подписаны могущественными людьми и это доставляет мне удовольствие.

— Однако, — добавил он, — удовольствие многократно усиливалось, когда знаки восхищения моими заслугами сопровождались денежными дарами — в размере, соответствующем восхищению.

История о двух королях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация без затрат.

Встречаются руководители, которые мотивацию сотрудников и оплату их труда считают синонимами. А нематериальную мотивацию они рассматривают как нечто несущественное. Такого подхода чаще придерживаются руководители, которым приходится управлять в основном малоквалифицированными рабочими. Чтобы разобраться в том, кто и в какой мере прав, рассмотрим задачу мотивации сотрудников шире и глубже.

На собеседовании с кандидатами на должность секретаря одна из соискательниц объясняет причину ухода с прежнего места: «Очень грубый начальник. Для него нецензурные выражения — обычное дело, в том числе и в разговоре с женщинами». Не стоит торопиться и сразу же принимать такие слова на веру. Но по сути ситуация вполне реальная и возможная. Люди, которые не привыкли к брани в семье и в ближайшем окружении, могут чувствовать себя очень неуютно в той среде, где это практикуется. Для них руководитель, не позволяющий себе сквернословия в коллективе, создает дополнительную нематериальную мотивацию, чтобы сотрудники ценили свою работу и держались за нее.

Что такое мотивация?

Французский философ Б. Паскаль когда-то сказал: «Определяйте значения слов — и вы избавите свет от половины его заблуждений». Поэтому начнем с уточнения определений.

На практике термином «мотивация» обозначают два различающихся понятия:

- совокупность управленческих действий, направленных на персонал компании и имеющих целью заинтересовать сотрудников в эффективной работе и обеспечить их лояльность компании, — мотивация 1;
- совокупность потребностей сотрудника, удовлетворения которых он ожидает от своей деятельности в компании, руководителей и окружающей среды на работе, — мотивация 2.

Также иногда может идти речь о мотивации не отдельных работников, а группы сотрудников, коллектива подразделения или компании в целом. Так, например, коллективные соглашения, заключаемые между компанией и органом, представляющим интересы работников, направлены на удовлетворение групповой мотивации с учетом интересов и возможностей работодателя.

Чтобы успешно поддерживать мотивацию 1, нужно хорошо понимать мотивацию 2. В данной статье мы рассмотрим прежде всего действия по нематериальной мотивации сотрудников, а не групп и коллективов. Хотя в обоих случаях могут применяться очень похожие инструменты.

Термин «мотивация» один, а понятия разные. Но на практике обычно путаницы не возникает, поскольку смысл употребления термина становится ясен из контекста. Говорят, что нет ничего практичнее хорошей теории. Правильные теории помогают лучше понимать конкретные процессы и объекты. Это полностью относится и теориям мотивации.

Наиболее популярной из них является иерархическая пирамида потребностей, называемая обычно пирамидой А. Маслоу. В ее основании лежат физиологические потребности (голод, жажда, кров и др.) и потребность в безопасности. Для малоквалифицированных работников с невысокой оплатой труда они являются доминирующими.

Но картина существенно меняется, если мы рассматриваем работу с квалифицированными специалистами в современных экономических условиях. У этой категории сотрудников есть несколько особенностей, вынуждающих грамотного работодателя гораздо более серьезно заниматься мотивацией персонала, в том числе и нематериальной.

Такие специалисты обычно хорошо востребованы на рынке труда и могут без особых хлопот найти новую работу, удовлетворяющую обычные базовые потребности.

Заменить ушедшего квалифицированного работника намного труднее и дороже, чем, например, дворника. Иногда бывает трудно определить, кто от кого больше зависит — работник от работодателя или наоборот.

Поскольку базовые потребности таких сотрудников хорошо и стабильно удовлетворяются, высокую значимость приобретают потребности более высокого уровня. О реализации последних работодателю приходится всерьез задумываться. Если этого не сделать, то люди и работать будут хуже, и уходить чаще. А это уже прямой убыток.

Надстройку над базовыми потребностями в пирамиде А. Маслоу составляют:

- потребность быть частью группы (на работе, в семье, в обществе);
- потребность в уважении и признании;
- потребности в самовыражении (познавательные и эстетические потребности, реализация своих целей и способностей, развитие собственной личности).

Пожалуй, в практике любого руководителя или специалиста с большим опытом работы с персоналом были случаи, когда компания теряла хороших сотрудников, поскольку те не получали в организации удовлетворения такого рода потребностей. Иногда отток персонала связан с плохим психологическим климатом в коллективе или отторжением со стороны других сотрудников. Это значит, что на работе не удовлетворяется потребность в том, чтобы быть частью группы. Хороший руководитель предпринимает серьезные усилия, чтобы создать дружный, здоровый коллектив, — а это уже одно из средств нематериальной мотивации персонала. Также нередки случаи, когда сотрудники покидают компанию из-за того, что руководитель или коллеги их не ценят. Или не уходят, но работают с неполной отдачей. Зачем стараться, если спасибо не скажут?

Можно найти много примеров того, как люди работают хуже, чем могли бы, или меняют работу из-за того, что не удовлетворяются их потребности в самовыражении. Сюда относятся случаи, когда работа рутинная и неинтересная, в помещении грязно и неуютно, начальство позволяет себе грубость, возможностей для профессионального роста и карьеры мало и т. д.

Вывод простой. Если работодателю приходится иметь дело с большим количеством квалифицированных работников, то наряду с материальным стимулированием приходится много и серьезно заниматься и нематериальной мотивацией. Необходимость в ней формирует ситуацию, в которой руководителям и службе персонала приходится жить и работать.

Возможно, самое главное вознаграждение — это хороший босс.
С. Уайт, вице-президент Applebees Int.

Роль и качества хорошего босса

Проверено практикой: у хорошего руководителя обычно и сотрудники лучше, и работают они добросовестнее, и за место держатся крепче. В компаниях с разветвленной структурой в разных региональных подразделениях обеспечиваются примерно равные условия и ресурсы для работы. Но при этом одни подразделения действуют эффективно и показывают высокие результаты, а другие — работают хуже и испытывают проблемы с персоналом. Обычно главное объяснение одно: все зависит от того, кто возглавляет организацию. Хороший руководитель весьма требователен к подчиненным, но при этом помогает им и действительно о них заботится.

Каковы основные признаки эффективного руководителя («хорошего босса»)?

Как правило, он:

- понимает своих сотрудников;
- правильно распределяет обязанности;
- правильно планирует и выдает задания;
- владеет правильными приемами одобрения и поощрения;
- владеет правильными приемами критики и наказания;
- справедливо распределяет вознаграждения;
- опирается на авторитетные в коллективе фигуры и пользуется их поддержкой;
- формирует правильную корпоративную культуру и нормы поведения в коллективе;
- ценит своих сотрудников и заботится о них.

Зная и понимая своих подчиненных, руководитель хорошо представляет их индивидуальные потребности (мотивацию) и индивидуальную иерархию таких потребностей. Используя их как основу, он находит правильные средства для нематериальной мотивации сотрудников. Хороший руководитель про каждого своего подчиненного знает, «где у него кнопка» и каков набор таких «кнопок». Благодаря этому он эффективно мотивирует работников, применяя самые разные инструменты нематериальной мотивации. Иными словами, в своей повседневной работе с сотрудниками он постоянно осуществляет мотивацию без затрат.

Действительно жить — это значит жить, располагая правильной информацией.
Норберт Винер

Основные инструменты нематериальной мотивации

В рамках журнальной статьи нет возможности подробно рассмотреть различные инструменты нематериальной мотивации сотрудников.

Но, отталкиваясь от структуры пирамиды А. Маслоу, можно систематизировать основные моменты, связанные с потребностями человека и являющиеся основой для разработки и применения инструментов нематериальной мотивации:

- Факторы, связанные с физиологическими потребностями: комфортная атмосфера в рабочих помещениях; организация питания сотрудников; близость работы к дому и удобство сообщения; внимание руководства к улучшению условий труда.

- Факторы, связанные с безопасностью: стабильность компании; отсутствие необходимости нарушать законы с риском для личной безопасности; условия и характер труда.

- Факторы, связанные с потребностью в добрых отношениях: внимание и уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры; комфортный морально-психологический климат в коллективе.

- Факторы, связанные с потребностью в уважении и признании: хорошо налаженная обратная связь по ходу работы и ее результатам, обеспечивающая прежде всего внимание к достижениям и успехам (пусть даже небольшим), а не к упущениям или ошибкам; уважительное отношение и внимание к сотруднику со стороны начальника; уважительные отношения с коллегами; администрация и коллеги поощряют достижения и способствуют им.

- Факторы, связанные с самореализацией: соответствие содержания труда потребностям человека; возможности повышения квалификации и профессионального роста; карьерные возможности.

Эффективное руководство квалифицированными сотрудниками обычно включает в себя инструменты и действия, связанные с большинством из перечисленных выше факторов.

Совершенствование нематериальной мотивации в компании

Если руководство компании понимает важность и пользу развития нематериальной мотивации в компании, то возникает вопрос о том, что и как для этого нужно делать. Стоит прежде всего обратить внимание на руководителей, которые непосредственно управляют подчиненными им сотрудниками. Главная цель — сделать так, чтобы в компании на каждой руководящей должности работал «хороший босс».

Для этого следует заниматься развитием управленческих навыков уже работающих в компании руководителей. Многие из них имеют хорошие знания и опыт в той профессиональной области, за которую отвечают, но при этом в вопросах руководства подчиненными специальной подготовки либо вовсе не имеют, либо учились этому очень мало. А учиться можно и нужно. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга. Один тренинг — по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель — научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но и оценивал мотивацию соискателя и его личностные качества. Без учета этих обстоятельств можно принять работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг — по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Основные задачи следующие: что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников; на какие «рычаги» воздействовать, чтобы получить максимальную отдачу и преданность компании; как планировать работу и распределять задания; как поощрять и наказывать. Не будем продолжать список — чтобы его расширить, достаточно свериться с признаками «хорошего босса», приведенными выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и обстановку в коллективе, степень текучести кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за кадровый капитал вверенного ему подразделения. И если к руководящему работнику есть серьезные претензии и положение не улучшается, такого сотрудника нужно заменять.

Кадровая служба компании должна накапливать успешный опыт нематериальной мотивации сотрудников и, что немаловажно, делиться им. Имеет смысл не только развивать и совершенствовать мотивационные мероприятия, применяемые внутри организации, но и использовать опыт коллег. Например, на сайте известного консультанта по управлению Д. Норки приводится список «10 лучших бесплатных способов поощрения работников» с пояснениями по каждому пункту. Почему бы не ознакомить с ним всех руководителей подразделений компании? Это лишь один частный пример. Литературы по мотивации сотрудников сейчас много. И если регулярно ее изучать, то вполне можно найти какие-то новые решения, которые окажутся полезными для использования в компании.

Многое зависит от высшего «командного состава» организации. Нематериальная мотивация сотрудников — процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не вписаться в стиль руководства другой компании. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от топ-менеджмента, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения — особенно в тех случаях, когда руководитель стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий. Хорошо, если у руководителя есть право переводить отдельных работников на гибкий график или, например, поощрять эффективных сотрудников дополнительными днями отдыха.

Управлять компанией — значит не только владеть информацией о результатах и затратах бизнеса в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях «изнутри». Для этого есть два проверенных инструмента, применение которых может обеспечиваться службой управления персоналом. Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов. Это очень хороший диагностический метод, позволяющий понять истинное положение дел в подразделениях. Во-вторых, существуют хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы. Такие исследования помогают выявить конкретные «болевые точки», требующие первоочередного внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников.

Мотивация без затрат. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Посчитаны доходы всех россиян.

12 апреля в России стали известны доходы как отечественных чиновников, так и всех жителей России. Согласно данным, опубликованным на сайте правительства, самый маленький месячный доход российского министра составил в прошлом году 225 тысяч рублей.

При этом средний доход жителей России за этот же период составил 24 тысячи рублей в месяц, следует из исследования Росстата, которое сегодня приводит газета «Известия».

Согласно данным статистического ведомства, количество россиян, имеющих доходы ниже величины прожиточного минимума (по итогам 2011 года - 6,2 тыс. рублей), в прошлом году выросло на 200 тыс. человек по сравнению с годом ранее - до 18,1 млн человек. К ним относятся в том числе граждане, получающие пособия по безработице, студенты и находящиеся в декретном отпуске матери.

Как подсчитали в Росстате, минимальный размер стипендии для студентов высших и средних учебных заведений за прошлый год не увеличился и остался на уровне 1,1 тыс. рублей и 400 рублей в месяц соответственно. Ежемесячные пособия для матерей, ухаживающих за первым ребенком, в прошлом году выросли на 130 рублей - до 2194 рублей, пенсии - на 800 рублей - до 8,8 тыс. рублей. Зарплата трудоспособного населения увеличилась на 2 тыс. рублей - до 24,3 тыс. рублей.

В исследовании отмечается, что стоимость потребительской корзины в конце 2011 года составила 5785 рублей. Большую ее часть занимают расходы на различные услуги (2520 рублей) и траты на продукты питания (2263 рубля). На непродовольственные товары приходится 1 тыс. рублей, на расходы по платежам и сборам - 424 рубля.

Одновременно с Росстатом данные о доходах опубликовали чиновники правительства РФ. Согласно отчетности, богатейшим чиновником сегодня является вице-премьер Александр Хлопонин, чей доход за весь прошлый год составил 484 миллиона рублей.

По словам Ольги Крыштановской, руководителя центра изучения элит Института социологии РАН, высшие государственные чиновники получают гораздо больше задекларированного дохода. "Если подсчитать служебные квартиры, которые они могут впоследствии приватизировать, стоимость работы обслуживающего персонала, использование автомобилей, гаражей, платной медицины и бесплатного отдыха, можно смело прибавлять до 1-2 млн рублей в месяц", - говорит она.

Эксперт подчеркивает, что высшие государственные служащие выполняют невероятно ответственную работу, от которой зависят миллионы жителей нашей страны, однако разница в их зарплатах должна составлять два-три раза.

Посчитаны доходы всех россиян. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нужно ли вводить почасовую оплату труда?

Во время общения с депутатами Госдумы Владимир Путин откликнулся на предложение «Справедливой России» перейти на почасовую оплаты труда. Именно таким способом, по мнению авторов инициативы, удастся предотвратить «грабеж» россиян, которым работодатели не доплачивают в три раза. Премьер сообщил, что переход на такой график оплаты возможен, однако только после экспертной проработки.

«Зарплатную реформу» давно уже предлагает «Справедливая Россия». Вот как объяснял «МК» необходимость ее проведения глава партии Сергей Миронов: «Сегодня в нашей стране всем, кто работает (не важно: в частном секторе или в бюджетной организации), не доплачивают в три раза. Откуда я беру эту цифру? Есть такое понятие, как «внутренний валовой продукт». Это — все, что создано трудом и интеллектом всех граждан России в рублевом эквиваленте в нашей стране. А какова доля заработной платы вот в этой всей сумме?.

В России сегодня эта цифра — 24 процента. А в других странах с развитой экономикой доля заработной платы составляет от 60 до 80 процентов. Разница в три раза. Отсюда следующее предложение: нужно вводить в России почасовую оплату труда». Механизм он предлагает следующий: законодательно установить, что один час неквалифицированного труда стоит сто рублей, дав возможность увеличивать эту ставку при помощи трех повышающих коэффициентов. А именно — региональный, отраслевой («Одно дело, если вы работаете пожарным..., а другое — если сидите в офисе») и квалификационный. В поддержку почасовой схемы также выступал экс-министр труда, член Совфеда Александр Починок.

Владимир Путин, комментируя это предложение, признал, что почасовая оплата труда — это практика многих стран мира. «Если мы к этому когда-нибудь перейдем, — размышлял премьер, — мы должны выработать такие механизмы, которые не приведут к понижению доходов наших граждан. Наоборот, мы должны создать такой путь, по которому бы шел подъем». Именно это и станет задачей экспертов.

Однако прежде чем приступать к таким решительным мерам, надо решить другой «зарплатный» вопрос, уверен ВВП: «Минимальный размер оплаты труда должен сравняться с уровнем прожиточного минимума». Также ВВП просит подумать об изменении механизма расчета МРОТ. Дело в том, что имущественная дифференциация в России зашкаливает, объясняет премьер. По его словам, доходы наиболее обеспеченных граждан примерно в 16 раз превышают доходы наименее обеспеченных. И за последние годы этот разрыв, к сожалению, практически не сокращается. Впрочем, в Штатах разрыв такой же — 15 раз. А в такой стране БРИКС, как Бразилия, — 39 раз. Но нам, по Путину, следует двигаться в сторону Германии, Австрии и Франции, где доходы богатых и бедных различаются в 5-7 раз. Этот уровень правительственные эксперты считают оптимальным.

Довести МРОТ до прожиточного минимума трудоспособного человека уже предлагал глава Комитета Госдумы по труду, единоросс Андрей Исаев. Сегодня МРОТ составляет всего лишь 4611 рублей (67% от величины прожиточного минимума трудоспособного населения). При этом величина прожиточного минимума — 6505 руб., для трудоспособного населения — 7023 руб. Предложение Исаева должна была оперативно рассмотреть Дума, однако оно было отложено по причине отсутствия заключения правительства. Чиновники объясняют, что повышение МРОТ до прожиточного минимума — «достаточно большие расходные обязательства». По некоторым подсчетам, на это потребуется дополнительно 55 млрд. рублей. Если поднять МРОТ, правительству придётся увеличить оклады бюджетников, многие из которых получают «минималку». Сегодня, по официальным данным, 6% трудящихся в РФ зарабатывают ниже МРОТа, т. е. они не в состоянии прокормить себя и семью.

Однако мера вряд ли спасет от имущественного расслоения: МРОТ как эффективный механизм работал только во времена СССР, в наше время «серых» зарплат став, скорее, техническим понятием.

Нужно ли вводить почасовую оплату труда? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Отслеживание уровня удовлетворенности персонала.

Владельцы бизнесов давно осознали тот простой факт, что невозможно построить успех собственного дела на работе недовольных людей. Именно по этой причине в мероприятия по анализу удовлетворенности сотрудников компаний вкладывается столько времени, сил и средств. Конечно, в период «максимального сокращения расходов» этому вопросу уделяли минимум внимания, однако в последние месяцы многие работодатели снова стали отслеживать, как можно не только привлечь новых людей в компанию (с помощью внешних PR-кампаний), но и как удержать уже имеющихся (благодаря системе бонусирования, мотивационных схем, внутреннего PR-а).

В компаниях этот процесс построен по-разному: одни исследуют рынок зарплат и компенсаций в конкретный период года (обычно в сентябре-ноябре) и корректируют условия найма собственного персонала, другие реагируют только на массовые увольнения своих сотрудников, подсчитывая уже понесенные потери, третьи же стараются отслеживать отзывы на рынке, «подслушивать» мнения и претензии (в некоторых компаниях даже во время личных телефонных разговоров), а также бонусировать при возможности.

Помимо того, что HR-специалисты компании отслеживают резюме всех сотрудников на сайтах трудоустройств, мониторят имеющиеся аналогичные вакансии на рынке труда, существуют и другие способы выявления степени удовлетворенности. Один из таких неординарных, но приобретающих все большую популярность, методов — «ложный хантинг» конкретного специалиста (чаще всего — ключевого сотрудника) собственной организации. Осуществляется он путем «заказа» данного человека внешнему рекрутеру, который должен не только выйти с ним на контакт, но и выяснить те условия, которые смогли бы «соблазнить» его рассмотреть вариант смены работы (здесь нужно соблюсти осторожность, чтобы не замотивировать к уходу). Как только информация получена, работодатель может предложить своему ценному человеку интересующие его условия (если таковой вариант предвидится в ближайшем будущем). И таким образом уберечь свой «актив», избежать необходимости затрат на поиск нового, зачастую не лучшего, сотрудника на замену.

Однако данный подход может не принести результата, если вопрос анализа сводить лишь к суммам и числам. Опытный рекрутер во время переговоров со специалистом старается «расслышать» внутренние, зачастую не произносимые вслух, мотивирующие факторы. Ясно, что в ситуации регулярных невыплат зарплаты или существенно более низкого ее уровня по сравнению с рыночным, вопрос возможно решить деньгами. Однако при других обстоятельствах побудить остаться в компании можно просто «оценив» сотрудника по достоинству, во всеуслышание отметив его заслуги перед компанией, подчеркнув важность его работы, заверив в «незаменимости» специалиста. Дать возможность выбирать проекты, в которых он будет принимать участие, информировать о целях и планах компании, чтобы он мог видеть, к чему движется именно с данным работодателем. Сделать его полноценным участником бизнеса.

В целом креативность HR-ов в вопросе отслеживания уровня удовлетворенности сотрудников часто просто поражает. В ход идут не только построение с людьми «дружеских отношений», но и исследование всех интернет-источников (специально разработанных сайтов, посвященных откликам о компаниях-работодателях, форумов), выискивание резюме собственных коллег или статусов в социальных сетях («ищу работу», «открыт к предложениям», «перегорел» и т. д.) или попросту «слежка» за почтой или беседами коллег (реагирование на ключевые слова).

Полезно помнить о том, что не только компания выбирает себе сотрудников, но и специалисты выбирают себе работодателя. И о том, что имидж на рынке нужно зарабатывать годами, а потерять его можно в одно мгновенье.

Отслеживание уровня удовлетворенности персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала систематически стремится к нулю. Что делать?

Какие вложения в персонал максимально эффективны и когда ждать отдачу? Этот вопрос будет главным для руководителей во всем мире в ближайшие 10 лет, считают аналитики.

«Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны индивидуальности. Ключевые компетенции компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, уходят из административно управляемой зоны в зону конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал, - говорит бизнес-тренер Ольга Сергеева. - Существующая ситуация такова: работодатель хочет - мотивирует - работник делает. Идеальная ситуация: работник сам хочет - сам делает. Это внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. «Хочу» работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. А вот «вынужден» или «должен» - передачу ответственности (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает.

Кому офис в радость.

На днях интернет-ресурсы опубликовали ТОП-20 счастливых профессий, подготовленный крупным американским кадровым агентством Career Bliss. В опросе участвовало более 100 тысяч человек. Каждый из них должен был оценить по пятибалльной шкале свои отношения с начальством и коллегами, условия и средства труда, уровень вознаграждения (в том числе нематериального), возможности для роста, корпоративную культуру, ежедневную рабочую нагрузку и строгость трудовой дисциплины.

Как показало исследование, больше всего радости приносит вполне прозаичная и не обязательно высокооплачиваемая работа. Электрики, кассиры, строители и кладовщики получают от своей профессиональной деятельности больше удовлетворения, чем стоящие на ступень выше управленцы - кадровики, прорабы и начальники производства. А вот самыми ценными кадрами, хотя и не всегда с большой зарплатой, ощущают себя айтишники, финансисты и инженеры.

Аналогичное исследование проводили ученые на Украине. Корреспонденту «РГ» удалось связаться с его автором Людмилой Каменевой, аспиранткой Луганского национального университета. «В эксперименте участвовало 74 человека: руководители среднего и высшего звена, частные предприниматели, высококвалифицированные фрилансеры в возрасте 24-48 лет, - рассказала она. - Анкетирование показало, что больше удовлетворения получают представители тех профессий, где человек может общаться, добиваться социального одобрения, применять свои умения. Ощущение счастья также дает работа, связанная с музыкой и другими видами искусства, природой, сферой отдыха».

Востребованная рынком труда, но невостребованная внутренне профессия не приносит удовлетворения. Она воспринимается лишь как средство обеспечения повседневных нужд. А вот респонденты, испытывающие интерес к своей трудовой деятельности, как правило, достигают более высоких результатов. Оптимизм, как ни странно, на уровень счастья не влияет. Даже наоборот, запредельный оптимизм - это симптом отрыва от реальности, замечает Каменева. Чрезмерно оптимистичные люди склонны все успехи приписывать себе, а в неудачах винить обстоятельства. Другое дело - эмоциональный тонус. При достижении профессионального успеха человек испытывает позитивные эмоции, пребывает в состоянии бодрости. Это позволяет не зацикливаться на неудачах, а искать решение проблем.

Голый расчет.

Строго говоря, напрямую управлять мотивацией другого человека невозможно, на нее можно только косвенно повлиять. Причем стимулов для всех просто не существует, для каждого работника программа должна быть сугубо индивидуальной: на кого-то подействуют штрафы, а кому-то лучший бонус - командировка с персональным заданием. На Западе более развит такой стиль отношений с руководством, как партнерство. Оно предполагает сотрудничество на договорных условиях, то есть осторожность с обеих сторон.
Вся американская система управления персоналом построена на отборе людей с «хочу». Амбициозный честолюбец, преследующий собственные цели, выгоден организации больше, чем посредственный, пусть очень лояльный сотрудник. В России иначе: девять из десяти работодателей, по статистике, выбирают методику лавбомбинга (преднамеренной демонстрации привязанности или дружбы с человеком). У нас умеют любить работника, но не умеют его развивать, помогать, не подменяя и не беря на себя его функции. Человек должен расти сам, преодолевая трудности и ставя цели, только тогда он будет ценить полученный результат, утверждают психологи.

«Если сотрудник все время находится в зоне комфорта, очень сложно мотивировать его на карьерные подвиги. Сказать, что человек вырос из должности, можно только тогда, когда ему на этом месте уже нечему учиться, он все знает и умеет. Работник, стремящийся к развитию, долго в такой ситуации находиться не будет - начнет просить новые, более сложные задания, самостоятельно брать на себя больше ответственности и обязательств. Если в этот момент руководитель «стукнет ему по рукам», то мгновенно и надолго демотивирует», - комментирует бизнес-тренер Юлия Федорова.

«Менеджера должны не любить, а уважать и ценить за то, что он учит чему-то. Руководитель как развивающий фактор - лучший стимул для персонала», - считает директор консалтинговой компании Михаил Бритиков. По его мнению, основная задача менеджмента - управлять не самими сотрудниками, а их человеческим ресурсом: знаниями, умениями, желаниями, скоростью выполнения действий.

При приеме на работу он советует просчитывать потенциал каждого кандидата по психоматрице Пифагора. В Европе этот метод широко применяют HR-специалисты. «Никакого отношения к астрологии он не имеет, - поясняет эксперт. - По дате рождения высчитывается жизненная программа человека, уровень привязанности к материальному, целеустремленности, ответственности, семейственности, предрасположенность к выбору той или иной сферы деятельности».

Другими словами, если по природе вы бессребреник, повышение или понижение зарплаты не будет иметь того эффекта, на который рассчитывает руководство. А при определенной комбинации цифр в «генетическом коде» лучше не работать в социальной сфере.

Премия как сюрприз.

Мотивация персонала систематически стремится к нулю, это объективный процесс. Поэтому ее необходимо постоянно «подкачивать». Российские работодатели традиционно делают ставку на материальные стимулы: высокую зарплату, премии, бонусы и компенсационные пакеты. Хотя, по мнению ученых, это всего лишь так называемые гигиенические факторы - не создающие внутреннюю мотивацию, а лишь устраняющие неудовлетворенность. Они эффективны только в момент перехода от худшего к лучшему, а потом начинают восприниматься как должное.

На самом деле квалифицированными сотрудниками движет совсем другое: желание саморазвиваться, брать на себя ответственность за результат, стремление выполнить задание максимально хорошо, чувство удовлетворения от достигнутого. Им важно содержание работы, оценка их достижений, интерес к тому или другому процессу. «В сфере услуг Екатеринбурга 90 процентов персонала - с периферии. Наивно думать, что девушка из небольшого городка, у которой дома больная мама и маленькая сестра, нацелена только на зарабатывание денег. Система ценностей меняется вместе с окружающей действительностью», - замечает Михаил Бритиков.

По мнению психолога Ольги Гилевой, при использовании исключительно материального стимулирования пропадают все остальные виды мотивации. Если человек точно знает, когда, за что и какую премию он получит, для него это превращается в рутину. А вот если премию убрать - это уже наказание. Таким способом можно добиться выполнения лишь формальных требований (присутствие на рабочем месте в определенное время), но не повысить степень креативности.

Что еще следует иметь в виду при выборе поощрения? Мнения и интересы самого человека. Точное попадание в круг его интересов - самый сильный мотивационный ход. Лучше, если поощрение будет приятным сюрпризом, неизвестность сродни игре, творчеству, это будит фантазию, желание сделать что-нибудь еще, советует эксперт. Правда, лучше этим не увлекаться. На излете советского времени было принято поощрять людей почти исключительно нематериально, и это вызывало неприятие и даже раздражение. Так что все хорошо в меру.

Что любопытно, исследование Людмилы Каменевой опровергает еще один стереотип: ранние браки вовсе не препятствуют карьерному росту. Напротив, создание семьи и рождение детей является мощной мотивирующей силой. Получив новый статус (супруга и родителя), люди стремятся подтянуть и свои профессиональные достижения на другой уровень.

Мотивация персонала систематически стремится к нулю. Что делать? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Яндекс привяжет доходы сотрудников к росту капитализации.

Совет директоров "Яндекса" разработал новую схему мотивации сотрудников. Опционный фонд останется прежним - 10% акций (803 млн долл. в соответствии с рыночной капитализацией), но к прежней схеме вознаграждения добавятся еще три способа мотивации. Главное изменение: доходы сотрудников привяжут к росту рыночной стоимости поисковика.

На встрече акционеров "Яндекса" в середине мая планируется принять изменения к мотивационной программе сотрудников. План был разработан в 2007 году сроком на десять лет, но претерпевает уже третье изменение. На этот раз совет директоров предлагает добавить несколько сложных схем мотивации, которые теснее привязаны к рыночной стоимости акций, как следует из опубликованного на сайте компании плана.

Пока "Яндекс" ограничивался простыми опционами: в конце определенного периода владельцы могли реализовать их по рыночной стоимости, зафиксированной в день выдачи опциона. Новые предложения по стимулированию сотрудников предполагают участие бумаг классов A и B (в дополнительных опционах задействованы только первые). Акции класса А - в свободном обращении и дают право одного голоса на одну бумагу, каждая акция класса B даст акционеру десять голосов.

Теперь достижения персональных целей будет недостаточно для бонусов: на доходы топ-менеджмента повлияет и изменение котировок компании. Share appreciation rights позволит участникам мотивационной программы получить разницу в рыночной стоимости бумаг за определенный период, умноженную на количество задействованных акций.

Другая форма стимулирования restricted share предусматривает выдачу реальных акций участникам программы, но их реализация будет ограничена во времени. При достижении поставленных целей участники могут продать акции, если работа не заладится, то компания оставляет за собой право изъять их обратно.

Третья схема разработана "Яндексом" специально для команды SPB Software: 13 представителей приобретенной компании получили опцион на 25 тыс. акций (около 617 тыс. долл. по текущим котировкам на NASDAQ). Им предложена модель restriction share units, по которой выполнение взятых на себя обязательств сделает их акционерами "Яндекса". Но с одной оговоркой: они не смогут голосовать своими акциями.

Акционеры "Яндекса" должны утвердить изменения мотивационной программы на общем собрании 15 мая. Она распространяется на всех сотрудников компании, включая менеджеров, консультантов и членов совета директоров.

Яндекс привяжет доходы сотрудников к росту капитализации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→