Компания меняет систему управления персоналом, пересматривая подход к его оценке и оплате труда. Цель — научить сотрудников быть гибкими и не бояться риска.
В течение десятилетий идеальным работником в GE считался тот, кто боролся с дефектами продукции и не допускал неопределенности. А сейчас руководители компании утверждают, что лучшими исполнителями являются те, кто готов рисковать, тестировать новые идеи с клиентами и ошибаться.
Лидеры говорят, что многолетние усилия GE по перестройке компании в инновационную структуру требуют более гибкой рабочей силы, способной разрабатывать продукты быстрее и дешевле. Эти преобразования имеют большое значение для GE, корпоративная культура которой основана на «шести сигмах» — производственной системе, предполагающей точное планирование.
До конца месяца топ-менеджеры решат, следует ли исключить из ежегодной оценки персонала рейтингование сотрудников по пяти категориям: от «образцового сотрудника» до «не удовлетворяющего требованиям». Компания также думает отказаться от практики ежегодных повышений. Вместо этого предлагается увеличивать зарплаты и дать менеджерам право мотивировать сотрудников другими способами, например дополнительным свободным временем.
Ежегодные оценки производительности персонала в GE — это серии самооценок, формальных отзывов и рейтингов, выставляемых менеджерами и одобряемых вышестоящими начальниками. Эти процедуры могут занять пять месяцев. Вместо них GE планирует ввести короткое ежегодное резюме производительности и увеличить число промежуточных проверок результативности. Идея заключается в том, чтобы помочь сотрудникам быстрее улучшать результаты и переключаться, если работа зашла в тупик.
Старые максимы rкомпании: «опыт — самое ценное» и «стремиться к ясности мысли», — заменяются на «надо быть гибким, чтобы быстро продвигаться» и «постоянно адаптироваться, чтобы побеждать».
По материалам статьи Рейчел Эмма Сильвермен в the wall street journal
|
General Electric научит персонал ошибаться. |
