Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративные университеты отбирают чужой хлеб.

После трех лет, пока шло восстановление системы среднего профессионального образования, и 10 млрд бюджетных рублей «воспитать» специалиста в компании по-прежнему надежнее, чем ждать его извне...

В России стоимость обучения специалиста с начальным или средним специальным образованием может составлять от 150 до 250 тыс. рублей (около 45–50 тыс. в год). На первый взгляд, не так уж и дорого. Например, на специалиста с высшим образованием уходит в 2–3 раза больше (80–90 тыс. рублей в год, преимущественно из-за более высоких зарплат преподавателей). Но, в отличие от них, подготовка специалистов среднего звена во многих крупных и даже не очень компаниях давно поставлена на поток. Сегодня сами работодатели обучают своих сотрудников гораздо эффективнее учебных заведений. Так, стоимость обучения одного человека в компаниях может составлять около 10–15 тыс. рублей в месяц. С учетом того, что на обучение там редко уходит больше 2–3 месяцев, итоговая сумма вряд ли превысит 50 тыс. рублей. Что как минимум в 3 раза дешевле трехлетнего обучения в лицее.

Проблема количества.

Рост промышленного производства выявил острую нехватку рабочих кад­ров и специалистов среднего звена. Катастрофической ситуация стала аккурат перед кризисом. К счастью, осень–зима 2008-го отчасти снизили накал, хотя по-настоящему ценных специалистов компании стремились оставить у себя. Государство, внемля нескончаемым жалобам и просьбам работодателей, звучавшим чуть ли не с каждой трибуны, задумалось о необходимости восстановления систем начального и среднего профессионального образования (НПО и СПО). Дабы преодолеть отставание в объемах, с 2007 года в приоритетный нацпроект «Образование» было включено специальное направление, и на НПО и СПО впервые за 20 лет посыпались деньги. В рамках конкурсного отбора каждое заведение могло получить субсидии из федерального бюджета в объеме от 20 до 30 млн рублей, чем многие не преминули воспользоваться. Всего за 3 года учреждениям НПО и СПО сверх обычного финансирования было выделено суммарно около 10 млрд рублей. Правда, под денежный дождь попало всего 320 победителей – то есть около 5% от общего числа учреждений. Основная часть по-прежнему дожидается решения своей участи.
К моменту, когда государство вспомнило о существовании училищ, техникумов и колледжей, в секторе накопилось немало проблем. Начиная от того, что многие люди просто забыли, что это такое: мало кто из поколения 1990-х (и даже 1980-х) понимает разницу между ПТУ и техникумом.
Сфера искусства и обслуживания не в счет. Такой конкуренции со стороны высшего образования они не испытывали, поэтому пострадали в меньшей степени. Понятно, что ни парикмахеру, ни повару оно не нужно. Правда, диплом политеха, коим обладают многие сисадмины и менеджеры по продажам, также им не нужен, но это уже история из другой оперы. Высшее образование стало для соискателей преимуществом даже в профессиях, не требующих его строго (вроде секретаря на ресепшн с филологическим). Почему-то работодатели считают его показателем стремления к личностному развитию, карьерных амбиций.
Отраслей, в которых нехватка среднего персонала является основной проблемой, несмотря на кризис, остается немало. К примеру, в российской медицине соотношение врачей и медсестер составляет один к полутора, а требуется один к восьми. Такая ситуация даже при более высоком, чем в Европе, количестве врачей и койко-мест на душу населения делает всю российскую систему здравоохранения неэффективной. Проще положить человека в больницу, чем прислать к нему на дом медсестру сделать укол. Однако как бы государство ни «пиарило» систему среднего профессионального образования и как бы девушкам ни шел белый халат, работать за 10–13 тыс. рублей в месяц соглашаются единицы.

Проблема качества.

За годы переходного экономического периода далеко не все НПО и СПО смогли сохранить стандарты качества. В отличие от вузов, зарабатывать деньги на платном образовании получилось едва ли у 10% заведений. Значит, материальную базу обновлять было не на что. Хотя она им, в большинстве случаев, была гораздо нужнее, чем вузам, где основные знания все-таки теоретические. Кроме того, ссузы стали ориентироваться на детей из социально неблагополучных семей. Как с горечью признался руководитель одного из них: «Мы понимаем, что мальчик из неполной или бедной семьи – наш клиент».
В итоге среднее профессиональное образование во многих случаях потеряло доверие работодателей. Многие из них предпочитают брать на работу спецов с высшим образованием. Вроде как качество и того и другого не устраивает, но последних на­учить бывает легче, особенно если работать надо с новым высотехнологичным оборудованием. К примеру, представители автобизнеса, которые до кризиса остро нуждались в квалифицированных автомеханиках, неоднократно отмечали, что разницы между выпускниками профильных ссузов и «мальчиками, которые просто с детства любили копаться с папами в гараже», почти нет. Более того, последние даже предпочтительнее – энтузиазма больше.
«Во время обсуждения вопросов взаимодействия представителей ссузов и работодателей возникало ощущение, что мы общаемся на разных языках, – вспоминает Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М» в СЗФО. – Представители ссузов не понимают и не хотят понимать требования работодателей к тем знаниям и практическим навыкам, которыми должны обладать выпускники, чтобы работать в автомобильном бизнесе или в другой производственной сфере. В свою очередь, представители ссузов думают, что они все делают правильно и не готовы менять свои программы в соответствии с потребностями работодателей».
По словам Ольги Ворошиловой, партнера хедхантинговой компании Cornerstone, работодатели иногда охотно принимают на работу людей со средним профессиональным образованием на должности, даже требующие высшего образования, но только если выпускники вузов на них не идут. «Например, на фармацевтическом рынке крайне востребованы медицинские представители, – приводит она пример. – Как правило, при приеме на такую должность высшее медицинское образование, как и опыт работы в медицинской области, являются важными, едва ли не обязательными условиями. Но люди с нужной квалификацией не слишком стремятся занимать такие позиции. Поэтому мы замечаем тенденцию к достаточно охотному приему на эту должность людей со средним профессиональным образованием».

Сын коллектива.

Другая реалия: бизнес, лишенный потока квалифицированного персонала среднего звена, привык обходиться своими силами. Многие компании имеют свои корпоративные университеты (это немного напоминает дореволюционные школы при заводах). Как раз они отличаются высокой эффективностью, ведь обучающиеся не получают «лишних» знаний.
«Нам часто приходится слышать комментарии работодателей, что «наполнение» среднего профессионального образования не соответствует их требованиям (как правило, речь идет о технических специальностях), – говорит Светлана Яковлева, руководитель макрорегиона «Северо-Запад» лизинговой компании «Анкор» в Санкт-Петербурге. – В результате работодатели вынуждены проводить дополнительное обучение новых сотрудников до того, как допустить их до работы».
Лариса Гриценко, директор по персоналу петербургского строительного торгового дома «Петрович», который специализируется на торговле стройматериалами, считает, что выстроенная система обу­чения специалистов «с нуля» сегодня эффективнее, чем сотрудничество с торговыми колледжами. «Логичнее отобрать способных и готовых к обучению кандидатов и в течение 2–3 первых месяцев дать им знания, которые востребованы именно в этой компании, – говорит она. – Причем затраты на обучение таких менеджеров не превысят 2 млн рублей в год (государственной субсидии предприятию хватило бы на 10 лет). В рамках корпоративной системы обучения с новичками работают 5 штатных тренеров, на зарплату которых и уходят эти деньги, а поставщики проводят бесплатные тренинги и семинары, на которых рассказывают об особенностях своей продукции».

Из ПТУ – в колледж.

В советское время система соотношения высшего, среднего и начального образования была построена более органично – мест в вузах было меньше, в техникумах – больше. Такой разницы в престиже не было: за средним специальным могли отправиться даже отличники, желающие быстрее повзрослеть, благо зарплаты рабочих и инженеров с высшим образованием не всегда отличались в пользу последних. При желании все регулировалось. Так, когда в послевоенное время стране требовались квалифицированные строители, а не учителя, поступавшим в профильные ссузы выдавали дополнительную карточку на хлеб. И «голодная философия» оказывалась менее востребованной, нежели сопромат. Сейчас проблемы схожие, и государство снова пытается отделаться карточками. Вот только время изменилось и требует новых решений.
Представители ссузов говорят, что за последнее время количество желающих поступить к ним выросло. По словам Виктора Смирнова, председателя совета директоров ссузов Санкт-Петербурга, в 2010 году увеличился конкурс поступающих, составив около двух человек на место, в то время как в 2009 году этот показатель составлял 1,66. Частично помог кризис: люди рабочих специальностей меньше рисковали попасть под сокращение, и привлекательность таких специальностей выросла. «Отношение к СПО сегодня постепенно меняется, – говорит Виктор Смирнов. – Абитуриенты идут к нам охотнее. Но проект «Образование» закончен, будут новые программы, но уже понятно, что финансирование уменьшится. Хотя работодатели сегодня крайне заинтересованы в наших выпускниках и даже готовы участвовать в софинансировании ссузов».
Эксперты подтверждают, что некий сдвиг сейчас действительно есть, однако пока он касается только желания работать, а не качества подготовки. «Выпускники средних профессиональных учебных заведений стали более подкованными в отношении этапов процесса устройства на работу, в большей степени ориентированы на карьерный рост, – делится наблюдениями Светлана Яковлева. – Несколько увеличилось количество выпускников, желающих работать по специальности. Многие ориентированы на дальнейшее обучение – либо продолжение обучения по своей специальности в вузах, либо получение практических навыков в процессе работы по специальности». По мнению Яковлевой, все эти изменения говорят о том, что уровень общего образования выпускников cсузов и их мотивация на работу по специальности повысились. Это может быть как следствием успешной работы преподавателей cсузов, так и следствием естественных изменений в обществе.

Пролетарии, объединяйтесь.

Каким бы ни было обучение в системе начального и среднего профессионального образования, оно выполняет важную функцию, привлекая людей в профессию в том возрасте, когда их еще можно привлечь. Поэтому работодатели все равно признают его необходимость. Однако ему явно не хватает раскрученности и денег: у учреждений почти нет сильных брэндов, не хватает общежитий, где могли бы жить приезжие студенты, нет средств для обеспечения сильного штата преподавателей… Но главное – нет четкой концепции развития. Решить эту проблему мог бы простой взгляд на европейских соседей, у которых система «сокращенного» образования и была позаимствована несколько десятков лет назад. И сильные брэнды, и престиж, и возможности привлечения средств есть у вузов, с которыми учреждения НПО и СПО могли бы объединиться, то есть работать по аналогии с зарубежными колледжами, которые почти все существуют при крупных университетах. Иной путь – субсидирование корпоративных университетов – грозит слишком явными злоупотреблениями.

Корпоративные университеты отбирают чужой хлеб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему компании очень серьезно относятся к отбору, удержанию и мотивации талантов.

Совсем недавно я беседовал с одним человеком, работающим в очень успешной Интернет-компании, о «войне за таланты», в которой он недавно участвовал.

Он говорил: «О Боже, что происходит сейчас! Мы постоянно развиваем наших сотрудников, а конкуренты все время пытаются их переманить к себе. Наша компания растет стремительными темпами, поэтому, зачастую, нам просто не хватает времени, чтобы сосредоточиться на «охране» и удержании своего рабочего потенциала. Однако я всегда говорю HR-специалистам о том, что им необходимо более тщательно работать над планом сохранения трудовых ресурсов и ликвидировать «утечку» талантов».

Это напомнило мне то, о чем я прочитал несколько лет назад в «10-Q» для Yahoo! Под «факторами риска», с которыми пришлось столкнуться в процессе развития бизнеса, работодатели говорили следующее: «Если мы не можем сохранить наше высшее руководство и ключевой персонал, а также нанять высококвалифицированных специалистов, соответственно, мы не сможем воплотить в жизнь наш бизнес-план». Такие проблемы возникают в большинстве компаний.

Они продолжают объяснять, что: «Многие из наших ключевых управленцев достигли или достигнут 4-летнего юбилея работы в Yahoo!, и, соответственно, будут иметь право на получение опционов на акции. Хотя сотрудник и получает дополнительные субсидии, он, вероятнее всего, может оставить Yahoo! после завершения периода перехода на первоначальный грант - крупнейшего варианта гранта, который сотрудник может получить. Если мы не добьемся успеха в удержании и мотивации наших сотрудников, а также в привлечении новых квалифицированных специалистов, мы будем не в состоянии выполнить наш бизнес-план и, как следствие, курс наших акций может снизиться».

Итак, давайте рассмотрим два примера компаний, которые понимают, что дальнейший успех их деятельности зависит от того, насколько они будут в состоянии выбрать, сохранить и мотивировать талантливых людей. Тем не менее, в первом примере (по моему мнению, и во втором также), специалисты признают, что они действительно не знают, что делать.

Они не одиноки. Я даже не могу вам сказать, сколько раз мне приходилось слышать одну и ту же фразу: «Наши люди управляют бизнесом» или «Мы можем за ночь потерять наши главные активы».

Проблема в том, что большинство компаний останавливаются на поверхностном уровне. На самом деле, они не занимаются разработкой сложных программ, которые могут действительно помочь решить проблему сохранения лучших талантов и нахождения новых способов развития бизнес-процесса. И, кстати, согласно прогнозам, в течение последующих десяти лет ситуация только ухудшится».

Почему большинство специалистов «совершенно не имеют понятия», как правильно нанимать, удерживать и мотивировать таланты?

1. Вся проблема в HR-подразделениях. Вовсе нет! Это проблема лидеров. В большинстве компаний (особенно быстро растущих), HR-отделы страдают хронической нехваткой кадров и испытывают трудности, связанные с основными аспектами своей работы (получение зарплаты «из конверта», найм/продвижение сотрудников по службе, а также содействие развитию бизнеса). Правда существуют и организации, в которых HR-специалисты, работающие над развитием лидерских качеств, разрабатывают и внедряют отличные, эффективные программы для отбора, удержания и мотивации талантов. Однако, это скорее исключение, чем норма.

2. Дополнительные финансовые инвестиции не решат проблему. Многие люди считают, что деньги могут решить «проблему талантов». Однако такое редко случается. Это скорее способ «быстро решить проблему», которая будет повторяться снова и снова. Не хочу показаться старомодным, но деньги – это всегда весомый аргумент. Но в данном случае, финансы не относятся к трем основным «причинам», по которым талантливые люди хотят работать в компании. Они желают сотрудничать с «великим» боссом, «замечательными» людьми и иметь прекрасную возможность изменить мир к лучшему.

3. То, благодаря чему вы продвигаетесь по карьерной лестнице, не делает вас великим лидером или руководителем. Когда вы только начинали свою карьеру, как вы получили повышение по службе? Вы просто выполняли свою работу. Кем бы вы ни были, бухгалтером, юристом или технологом, вы делаете свою работу и делаете это хорошо. Благодаря чему вы можете дальше продвигаться по карьерной лестнице, когда вы занимаете должность руководителя? Благодаря большому количеству подчиненных, работой которых вы управляете. Но для этого необходим совершенно другой набор навыков, и никакая квалификация МДА (магистра делового администрирования) не сможет помочь вам в этом. Все особенности процесса руководства вы должны «схватывать на лету», но, к сожалению, многим это просто «не дано понять».

4. Отсутствует анализ производительности и процесс обсуждения поставленных задач. Если вы просто сидите на месте и не обсуждаете со своими сотрудниками процесс работы и цели бизнеса, не давая им знать, как они все-таки справляются с поставленными задачами, то, наверняка, они будут думать о поиске другого места работы, где они смогут получать обратную связь от своего руководителя.

5. Возможность карьерного роста сотрудников не является темой для обсуждений. Постановка целей – это одно. Минимум полчаса для беседы с сотрудником о его/ее виденье карьерного роста в течение ближайших пяти лет – это другое. Около 90% людей, с которыми мне приходилось беседовать, не имели ни малейшего понятия, где бы они хотели оказаться через пять лет. Большинство собеседников просто говорили, что они мечтали подняться на ступеньку выше по карьерной лестнице. Если вы поможете своим сотрудникам составить план их собственного профессионального развития и карьерного роста, они это по-настоящему оценят и будут более привержены компании.

6. Боссы поощряют по итогам работы, а не по уровню потенциала. Мы любим предсказывать, кто станет великой звездой спорта или выдающимся управленцем. Вы когда-нибудь обращали внимание, как дорогие команды НБА, НХЛ и другие, отбирают молодых игроков? Паршиво. Не поддайтесь соблазну продвигать кого-то, потому что кто-то молод, симпатичен, энергичен и, по вашему мнению, обязательно добьется успеха. Неужели ему удалось завершить очень сложный проект? Способность решать непростые задачи на практике является куда большим гарантом успешной будущей деятельности, чем некая субъективная оценка потенциала.

7. Наличие дураков в команде. Талантливые люди любят других талантливых людей. Они могут со многим мириться, пока их окружают выдающиеся люди, которые совершают «великие дела». Но что таланты ненавидят, так это когда «согласные на все» и «подлизы», не обладающие никаким талантом и даже намеком на него, становятся их коллегами или (хуже того) начальниками. Мгновенное уведомление об увольнении!

8. Потеря контакта с продукцией или рынком. Возвращаясь к Стиву Джобсу, к его биографии, он часто шел напролом. Почему люди принимали это? Потому что он был настоящим авторитетом. Джобс был не всегда прав, но он знал свое и, вероятно, более часто, чем нет, был прав. Он всячески «тянул» своих сотрудников, потому что знал, что продукции может быть больше, и его люди (в глубине души) тоже это знали. Когда боссы начинают тратить свое время на покупку хоккейных команд, как Джим Балсилли (RIM) или как-то по-другому отвлекаются от своей непосредственной работы, они теряют связь со своими клиентами.

9. Лидеры становятся высокомерными. Это относится и к пункту 8, хотя иногда руководители становятся более мягкими по истечению нескольких успешных лет работы. Лидеры ожидают, что рабочий коллектив в таком же составе поможет заработать им такую же сумму денег. Но все работает не по таким законам. В конце концов, всем монополиям приходит конец. Высокомерие со стороны руководства отталкивает не только работников, но и потенциальный рынок сбыта.

10. Несправедливая оплата труда. Один из глупейших поступков совершил генеральный директор «Zynga» (ZNGA) Марк Пинкус, когда решил забрать некоторые из фондовых опционов, ранее выданных определенным сотрудникам. Это был беспрецедентный, глупый поступок, о котором люди будут помнить в течение длительного времени. Этот факт плохо отразится на способности компании привлечь новые таланты. А если «Zynga» будет иметь проблемы в бизнесе, то многие люди этому только порадуются. Начисляйте людям справедливую заработную плату за их труд. И не вознаграждайте «бездарей».

В процессе развития компании можно упустить много проблем. Однако вы не должны пренебрегать вопросами выбора талантов, удержания и мотивации ваших сотрудников. Чтобы понять, что именно я имею в виду, вам необходимо хотя бы раз попытаться заменить «звезду».

Почему компании очень серьезно относятся к отбору, удержанию и мотивации талантов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивирование талантов.

В двух недавних отчетах предлагается руководство по мотивации и развитию талантливых сотрудников в условиях текущего глобального экономического спада.

Мотивирование и удержание талантливых топов.

Отчет компании OnPoint Consulting определяет стратегии мотивирования и удержания талантливых сотрудников в существующем экономическом климате, когда акцент на бонусных выплатах уже больше не возможен или он уже не подходит для мотивирования. Предыдущее исследование выяснило, что заработок и бенефиты влияют на удовлетворенность работой лишь 2% опрошенных в сравнении с 70%, сообщающих о влиянии на удовлетворенность качества работы и оснащения рабочего места.

Отчет предлагает следующие беспроигрышные стратегии:

• Создайте ощущение значимости – обязательства и удержание способствуют совершенствованию, когда люди понимают, как они вписываются в «общую картину» и какое они имеют значение.
• Предоставляйте работу, имеющую ясную цель – давайте людям возможность делать то, что они делают лучше всего, а обозначение границ этой дозволенности – вот ключ к удовлетворенности работой.
• Требуйте идеи – вовлеченность в принятие решений дает людям ощущение контроля на неопределенное время, показывает значимость их мнения и совершенствует процесс принятия решений.
• Дайте людям знать, на что они способны – постановка трудных, но реальных целей мотивирует даже в сложных условиях.
• Повышайте доверие и коммуникативность – доверие возникает тогда, когда лидеры повышают вероятность существования искренности, демонстрируют гарантии того, что их действия совместимы с целями и ценностями бизнеса, и также являются понятными.

Рик Лепсинджер, президент OnPoint Consulting комментирует:

«Чувствуя себя связаным с людьми, ты работаешь также с созданием ощущения значимости... Предоставление возможности учиться и расти является глазурью на торте... Четкие цели – это только часть уравнения. Люди нуждаются в регулярной обратной связи, они хотят знать, на каком этапе пути они сейчас, и понять, когда они достигнут поставленной цели... Большинство людей чувствуют, что вы фокусируетесь на них, раньше, чем вы сами, и большинство из них доверяют вам.»

Цели сотрудников и развитие талантов.

Отчет SumTotal® Systems Inc., глобального провайдера решений в области развития талантов, сообщает, что реализация эффективной, универсальной системы постановки целей для сотрудников в совокупности с системой руководства и отслеживания этих процессов, может дать возможность HR менеджерам создать важные условия для усовершенствованной организационной производительности.

Ричард Ойен, директор отдела управления персоналом и развития талантов говорит:

«В рамках текущего экономического прогноза наиболее важно сейчас, быть уверенным в том, что цели сотрудников отражают собственные цели организации, и убедить каждого работать согласно этой миссии. При помощи осуществления организационного регулирования, HR отделы имеют возможность воздействовать на свою компанию, как никогда раньше и разработать значительные продуктивные усовершенствования»

Отчет предлагает следующие рекомендации по вовлечению HR в целеполагание сотрудников:

1. Знайте цели. HR должен быть привлечен к целеполаганию уже тогда, когда руководители составляют ежегодные планы, чтобы быть осведомленным об основных событиях и изменениях.
2. Заручитесь поддержкой. Команда исполнителей должна поддерживать предложения HR придерживаться целей и помогать транслировать важность этой программы.
3. Каскад целей. Изначально установленные главные цели организации должны распространяться иерархично на всех сотрудников.
4. Обеспечьте последовательность. Поскольку цели распространяются на всю организацию, HR может помогать в создании стандартов и отслеживании последовательности, логичности целеполагания.
5. Контролируйте каждого. Руководители должны убедиться, что цели определены конкретными сроками, и затем контролировать соблюдение сотрудниками сроков.
6. Подкрепляйте благодаря развитию. Удостоверьтесь, что сотрудники обладают знаниями и инструментами, необходимыми для достижения целей, и используют план развития, курируемый HR.
7. Работайте с резервами. Руководители могут работать с сотрудниками индивидуально. HR должен обнаруживать пробелы в кадровом резерве и проактивно работать над этим с обучающейся группой.
8. Поддерживайте длительную коммуникацию. Первоначальные цели могут быть согласованы, но в дальнейшем могут быть упущены из виду. Рассылка напоминаний об актуализации целей является для HR одним из способов поддержания культуры в повседневной коммуникации между сотрудником и руководителем
9. Контролируйте соответствия. Руководители должны отслеживать прогресс и достижение целей сотрудниками, HR должны обозревать процесс в целом и отчитываться исполнителям и руководителям отделов.
10. Семь раз отмерь, один отрежь. Цели должны быть главным компонентом ежегодного процесса оценивания, когда сотрудники оцениваются и отчитываются о выполнении поставленных задач.

Мотивирование талантов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

От «e-learning» к «we-learning».

Индустрия корпоративного обучения переживает серьезные изменения. В течение последних нескольких месяцев мы были вовлечены в многочисленные дискуссии с руководителями различных организаций, во время которых обсуждалась огромная потребность создания, управления и оформления социальных и совместных программ обучения. Это было вызвано многими факторами: замедлением экономики, а также появлением доступных социальных программных средств и платформ.

Во многом, этот переход очень похож на последний «большой взрыв» в сфере корпоративного обучения – эру «e-learning». Сам термин «e-learning» появился в 1998 году и спровоцировал радикальные изменения в области обучения в течение последующих 10 лет.

Я думаю, сегодняшние трансформации очень похожи на предыдущие, и мы могли бы многое для себя извлечь из этой истории. В этом статье представлено наше видение сегодняшнего перехода от «e-learning» к «we-learning».

История «e-learning» и чему мы научились



«E-learning» (электронное обучение) радикально изменило индустрию обучения. В 2000 и 2001 годах произошли два серьезных «прорыва»: Интернет стал новой вычислительной платформой, и мы столкнулись с рецессией. Эти факторы способствовали перемещению учебных программ и материалов от «преподавателя» в «онлайн сферу». Многие из вас помнят, что в то время практически все люди говорили о конце «несетевых» вузов, поэтому все «с головой окунулись» в онлайн обучение.

Сегодня, благодаря «созреванию» и развитию системы «e-learning», появилось множество форм онлайн обучения и образования. Мы можем реализовывать «Rapid E-learning» (часто PowerPoint к Flash), моделирование, бизнесс-стимуляции, имитации, аудио, видео, а также широкий выбор интерактивных элементов учебного процесса.

Большинство средних школ и университетов используют Интернет для распространения учебного материала, связи между преподавателями и студентами, а также для распределения ключевых инструментов обучения. Сегодня «средства обучения» можно найти везде: начиная от YouTube и заканчивая «California Driver's License Exam» (и, между прочим, в «школах трафика»). И теперь мы можем просматривать и работать с этим материалом при помощи сотовых телефонов, ноутбуков и компьютеров.

Кроме того, оригинальные «концепции e-learning» изменились. В течение первых нескольких лет компании стремились как можно быстрее «переместить» все учебные материалы в Интернет. Пионером и лидером этого движения стала организация «SkillSoft». Современные программы «e-learning» сильно отличаются от обучения под руководством инструктора. Они представлены в виде онлайн фильмов, видеоигр и виртуальной реальности.

Мы, как профессионалы в сфере обучения, требовали все больше приложений, поэтому количество отраслевых инструментов стремительно выросло. Слияние компании «Adobe» с «Macromedia» было обусловлено небывалыми успехами последней в области продаж Breeze, Dreamweaver и других инструментов для учебной медиа-индустрии.

Эта двенадцатилетняя эволюция «e-learning» была захватывающей, инновационной и трансформационной. Сегодня многие корпоративные клиенты говорят, что более 70% обучения в их компаниях проходит в режиме онлайн. Еще в 1998 году такое было невозможно себе представить.

Эра "We-Learning"

Теперь мы снова в средине новой эры. Многие называют это «социальным обучением», «неформальным обучением» и «совместным обучением». (В действительности наши исследования показывают, что «неформальное обучение», на самом деле, является целым комплексом новых подходов, который состоит из обучения «по требованию», интегрированного обучения, а также социального обучения. Наша модернизированная система корпоративного обучения, работа над которой продолжалась в течение двух лет, состоит из всех этих элементов).

Так как многие компании интересуются всей концепцией «we-learning», что же нам следует об этом знать?

1. «We-learning» сместит акценты от традиционного обучения, а также создаст необходимость изучать новые дисциплины.

«We-learning» содержит в себе простую и глубокую истину – любая организация имеет определенный объем знаний и опыта, которые должны быть общими. Как правило, учебный отдел располагает всего 5-10% знаний, которые необходимы для компании. Организационное обучение происходит в режиме реального времени – этот процесс постоянно меняется и становиться более ценным.

Так же как и «e-learning» лишило власти преподавателей, так и «we-learning» немного «обезоружит» дизайнеров и разработчиков. Мы должны думать о нашей роли в качестве посредников, организаторов и руководителей совместного обучения, а не обязательно авторов или создателей.

Нам следует отказаться от некоторых «устаревших» парадигм. Я помню многочисленные споры с дизайнерами, которые пытались меня убедить в том, что «rapid e-learning» было ужасной идеей. Давайте возьмем для себя все самое необходимое из этого опыта и «подружимся» с этим новым подходом. Многие из наших клиентов сейчас уже пересматривают свои модели обучения, убедившись, что все современные учебные программы на самом деле являются «обучающими», а также «содержат» в себе элементы совместного и социального обучения.

Мы еще долго можем продолжать «петь хвалебные оды». Наши исследования показывают, что существует множество новых дисциплин для обучения «L&D»-команд, которые необходимы нам для достижения успеха. Подобно тому, как мы должны были узнать о «Flash», медиа дизайне и разработке контента во время эры «e-learning», теперь нам нужно изучать управление сообществом, тегирование, информационную архитектуру и аналитику.

2. «E-learning», несмотря на прогнозы, не «уничтожило» традиционное обучение и образование. Не сможет и «we-learning» полностью заменить тщательно разработанные программы обучения.

Я помню много статей об «исчезновении» несетевого образования. Все это было, не более чем PR. Сейчас мы понимаем, что традиционное обучение «никуда не уходит». Организации по-прежнему используют формальное обучение и аттестацию для формирования базового уровня знаний и навыков своих сотрудников. Но теперь мы признаем, что фактически более 80% индивидуального обучения происходит через коучей, экспертов, менеджеров и коллег.

Кроме того, «we-learning» не собирается «убивать» необходимость в формальном учебном проектировании и обучении под руководством инструктора. Скорее всего, это будет служить дополнением и повышением качества традиционного обучения. Во многих случаях, формальное обучение станет более эффективным.

Но позвольте мне сказать пару слов о по-настоящему революционных явлениях. В компаниях «Sun», «BT», «Federal Reserve», «Network Appliance», «Cisco», «EMC» и многих других стратегии совместного обучения создают еще более быстрый товарооборот, способствуют лучшему обслуживанию клиентов, а также открывают новые пути развития HR. Руководство «BT» считает, что их сеть «Dare2Share» сэкономила компании более 15 миллионов долларов в течение первого года. Эта экономия «пришла» от людей, которые больше не задавали глупых вопросов своим менеджерам.

3. «We-learning» создаст рынок для многих новых инструментов и платформ.

Так же как «e-learning» породило современную LMS, широкий спектр средств разработки и огромное количество инвестиций в управление контентом, так же и «we-learning» будет способствовать появлению огромного количества новых инструментов и систем для управления, отслеживания и облегчения коллективной работы в сети Интернет.

В эту эпоху нам будут помогать несколько крупных компаний: Google инвестирует в Google Wave (на данный момент уже закрыта), Microsoft - Sharepoint и Live Services; Adobe вкладывает значительные средства в Adobe Connect и другие продукты. Cisco инвестирует миллионы в Webex, Citrix «запустил» отличный набор новых инструментов в GotoMeeting. Мы должны поблагодарить Facebook, LinkedIN, Ning и другие сайты социальных сетей за многие инновационные идеи, которые в скором времени будут применяться в системах корпоративного обучения.

Благодаря «e-learning» мы узнали, что инструменты будут меняться. Сегодня мы можем использовать Jive или Sharepoint в качестве платформы социального обучения, но необходимо всегда быть готовым к появлению новых, радикальных решений в будущем. Новая разработка модуля планирования от Taleo, новая социальная среда обучения от Saba и «Talent Gateway» от Plateau дают нам новые инструменты и парадигмы для облегчения общения и обмена знаниями. Я искренне верю в то, что мы сможем найти способы освоить twitter и другие инструменты передачи сообщений для быстрого и эффективного обучения.

4. «We-learning» изменит наше поведение в корпоративном обучении.

«We-learning» изменит наше представление о месте и способе обучения. Рассмотрим новую платформу «Sun Learning Exchange». Она позволяет находить и смотреть видео, аудио и другие медиа файлы от экспертов; предоставляет возможность загружать информацию на мобильные телефоны, а также получать обновления и отсылать свои комментарии по электронной почте.

Так же как «e-learning» освободило нас от обучения «в классе», так и «we-learning» собирается освободить нас от компьютера. Я не удивлюсь, если совместное обучение будет происходить с помощь сотовых телефонов и других мобильных устройств.

Когда я писал книгу «Смешанное обучение», я изучил 17 различных элементов средств обучения и их связь между собой. А теперь давайте добавим сюда «we-learning» и возможность взаимодействия с любым другим видом формального обучения. Перед началом занятия соберите людей онлайн, чтобы обсудить основные цели. Во время учебного процесса необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы делиться знаниями, полученными от инструктора. А после занятия обсудите то, чему вы научились, и как этому найти практическое применение. Варианты бесконечны.

5. «We-learning» будет требовать изменений в области культуры и лидерства.

Я помню времена (80-90-е годы), когда люди боялись проводить много времени перед компьютером. Спустя десятилетия мы поняли, что мы должны предоставлять людям время и место для «онлайн обучения».

Точно так же необходимо поддерживать и мотивировать людей, работающих над «we-learning». Ваша организация способствует развитию культуры обмена знаниями? Существует ли система вознаграждения за обмен передовым опытом? И что более важно, у вас есть стимулы и модели карьеры, которые говорят экспертам: «мы ожидаем от вас, что вы сделаете свой вклад в коллективные знания организации»?

Наше исследование показывает, что самым главным двигателем успеха в современном корпоративном мире является культура. Независимо от того, насколько хорошо вы разработали программы, системы и опыт – все это только «будет стоять на месте», если компания будет сосредотачиваться только на организационном и индивидуальном обучении. Все больше и больше топ-менеджеров думают: «Как я могу заставить людей в этой организации быстрее обмениваться информацией, общаться с клиентами и учиться». Такой способ мышления ведет к дискуссии о культуре обучения в компании – одного из главных двигателей прогресса в этой новой эпохе.

Итог: у нас все получиться!

Давайте примем мир «we-learning» с таким же рвением и волнением, с которым мы встретили «e-learning». Если мы будем помнить уроки прошлого, мы посмотрим на эту новую эру корпоративного обучения как на одно из самых важных трансформационных изменений в нашей отрасли.

От «e-learning» к «we-learning». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что такое «электронное обучение»?

Понятие «электронное обучение» активно входит в нашу жизнь. Но до сих пор каждый трактует этот термин по своему, и для многих он остается расплывчатым. Попробуем разобраться в базовых понятиях «с нуля».

Но сначала ответим на вопрос — почему электронное обучение активно развивается? Причина кроется в преимуществах электронного обучения в сравнении с очным обучением:

• Экономия бюджета на обучение — до 80%.
• Доступность — уроки доступны, не зависимо от расстояния и времени суток.
• Скорость обучения выше — в среднем в 2 раза.
• Лучше усвоение материала — подтверждено результатами исследований.
• Стандартизированный учебный материал — единый для всех учащихся.
• Удобство тестирования и анализа знаний учащихся — все в электронном виде.

Большинство крупных и динамично развивающихся компаний Украины и мира — банков, страховых компаний, лидеров FMCG-рынка и других — уже внедрило у себя электронное обучение персонала.

Учебный материал

По названию ясно, что электронное обучение предполагает работу с компьютером и/или интернетом. При этом учебный материал отображается пользователю на экране компьютера в удобном виде:

“1) текст с графиками и картинками (простейший вариант, текст просто копируется из заранее подготовленного документа или размещается сам документ);
2) учебный ролик (требует дополнительной разработки с использованием специальной программы).
”

Так, например, выложенные в виде текста и картинок уроки по языкам программирования являются учебным материалом. «Следующим уровнем» в подготовке учебного материала является создание обучающего ролика. Учебный ролик может быть анимированным или обычным видео-файлом, который можно просматривать в интернет-браузере.

Примером обычного учебного видео-файла может быть видео приготовления кофе-напитка, записанное в кофейне. Анимированный учебный ролик часто представляет собой набор слайдов с текстом и картинками, и часто включает персонажа — герой, который появляется в ролике и акцентирует внимание учащегося. Учебный ролик может быть озвучен голосами дикторов или содержать простейшее звуковое сопровождение.

Учебный материал может быть представлен на сайте, находиться локально на компьютере пользователей или хранится на СD-дисках. Это и есть, если можно так сказать, простейший вариант обучения — учебный материал предоставляется пользователю в электронном виде и пользователь изучает его, просматривая в интернет-браузере.

Однако, такой вариант электронного обучения «односторонний» — пользователи имеют доступ к учебному материалу, изучают его, но не ясно как они его усвоили, и вообще смотрели ли они его. Для упрощения и контроля учебного процесса и существует система электронного обучения (или система дистанционного обучения — СДО).

Система электронного обучения

Когда мы говорим об электронном обучении в более широком смысле, предполагается, что учебный материал будет размещен в системе электронного обучения (на английском — Learning Management System — LMS). Она представляет собой программный продукт. Доступ в систему обучения осуществляется через интернет или по локальной сети, в свободном режиме или с авторизаций пользователей — по логину и паролю. Чаще всего для доступа в систему обучения используется интернет-браузер. Преподаватель размещает учебный материал, создает тесты с использованием встроенной системы тестирования учащихся. После этого, каждому пользователю предоставляется свой набор уроков для изучения. Результаты учебного процесса анализирует преподаватель, формируя ответы и просматривая результаты тестирования.



Система электронного обучения предоставляет такие возможности:

• Структурирование учебного материала по урокам и курсам.
• Каждому учащемуся, в зависимости от его должности, предоставляется свой набор уроков и курсов.
• Встроенный механизм тестирования позволяет проверить усвоенные знания.
• Возможность отслеживать активность учащихся. Например, если в отчетах видно, что учащийся, смотрел учебный ролик 15 минут, а длительность ролика составляет полчаса, это значит, что он не ознакомился с ним полностью.
• Удобный анализ результатов обучения — система электронного обучения позволяет преподавателю сформировать отчеты по тестированию учащихся.
• Как правило, система обучения также хранит историю учебного процесса каждого учащегося и позволяет удобно конвертировать ее в таблицы excel или в pdf-документ.



Таким образом, используя систему обучения главное преимущество, которое вы получаете — «обратная связь». Теперь вы можете сказать точно, насколько хорошо учащиеся усвоили учебный материал, а также подкорректировать учебный процесс, как в целом, так и для конкретных сотрудников. Если компания имеет разветвленную сеть офисов в регионах, то экономический эффект от электронного обучения будет очевиден — экономия на затратах на проживание и проезд в учебный центр сотрудников или тренера компании — в региональные офисы.

С развитием интернета и технологий электронное обучение будет все больше проникать в нашу жизнь. Обучение сотрудников становится важным компонентом успешного развития компании. Несомненно, и в дальнейшем учебные центры компаний будут готовить учебный материал, адаптированный для использования в электронном обучении, скорость обучения сотрудников будет возрастать, а качество их подготовки и инструменты анализа их знаний — улучшаться. Электронное обучение — актуальное решение в современном стремительном экономическом мире.

Что такое «электронное обучение»? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бизнес-кейс по управлению талантами: Стив Балмер одобряет.



Если вы собираетесь создать бизнес кейс для вашей корпоративной программы по управлению талантами, то примите к сведению эти удивительные данные:

В нашем исследовании более чем 700 организаций в 2010 и 2011 годах только 7 % сообщили нам, что они имеют программу «стратегического управления талантами». Мы определяем в управлении талантами четыре уровня развития:

1. Разобщены (все HR практики разобщены, имеют минимальный уровень стандартизации);
2. Стандартизованы (HR практики стандартизованы, но уровень интеграции между ними носит невысокий характер);
3. Интегрированы (В компании есть руководители направления по управлению талантами, но интеграция практик в процессе);
4. Стратегический (высокий уровень интеграции с бизнес процессами, где руководители бизнеса принимают на себя ответственность за практики управления талантами).

Наше исследование по всему миру показало:

• 28 % организаций находятся на первом уровне - силос;
• 45 % - на уровне стандартизации;
• 20 % - на уровне интеграции;
• 7 % - на стратегическом уровне развития практик управления талантами.

Эти данные были получены через множество опросов и интервью. И данные имеют тенденцию в медленному изменению (только 5 % были на стратегическом уровне развития в 2009 году).

Теперь великая новость. Это окупает себя.

Компании четвертого уровня имеют доход на одного работника в среднем в два раза выше, чем в других организациях; текучесть кадров в таких организациях на 40 % ниже, уровень привлечения работников на 38 % выше. И кроме того, такие компании имеют HR бюджет в два раза больше на одного HR-а, чем остальные компании.

Таким образом, хоть это стоит денег, это действительно того стоит.

CEO Microsoft Стив Баллмер подтверждает правоту данной точки зрения.

Давайте рассмотрим очень специфический пример. Журнал BusinessWeek недавно опубликовал интервью с CEO Microsoft-а Стивом Баллмером. В данном интервью Баллмер обсуждает свое развитие как лидера и руководителя и объясняет, что когда он пришел 3, 5 года назад он был уверен, что большинство решений можно будет продавить через менеджмент. Но большие проблемы с Vista показали, что менеджмент плохо работал командой, а в инжиниринге не хватало энергичных лидеров. Сегодня Баллмер кардинально изменил свою философию менеджмента, сейчас он сконцентрирован на поиске и рекрутинге подходящих лидеров и обучении их работе командой.

Недавно я провел несколько дней в Microsoft и впервые за несколько лет я почувствовал поле новой энергетики. Группы продукта работают больше вместе, компания теперь сильно сфокусирована на конструировании и юзабилити продукта (новое телефонное программное обеспечение Microsoft получает восторженные отзывы), и я предсказываю, что интеграция Windows 8 и Skype будет сопровождаться полным успехом компании. Если вы можете прочитать интервью Баллмера между строк, вы увидите, что этот разворот компании результат действия управления талантами и лидерства.

Сегодня стоимость акций Microsoft находится на самом высоком уровне за последние три года.



Управление талантами это хороший бизнес, а не только хороший HR.

Во время нашего исследования и обсуждения мы пришли к выводу, что Управление Талантами не HR стратегия, а бизнес-стратегия. Роль HR – конструировать и продвигать процесс управления талантами, но только в сфере ответственности руководителей бизнеса запустить процесс. Они и есть настоящие «талант-менеджеры». Поэтому до тех пор, пока бизнес лидеры не поймут и не примут на себя ответственность за этот процесс, это будет всего лишь HR администрированием. И как мы показали, только 7 % компании уверены, что достигли этого уровня развития управления талантами.

И это не должно выглядеть удивительным. Организации должны последовательно инвестировать в менеджмент и обучение лидеров, поскольку люди часто приходят в руководство без необходимых навыков (67 % опрошенных оценивают свои навыки как далеко позади требуемого для исполнения их функционала). И «Правильные» лидеры в вашей компании являются уникальными для вашей культуры, бизнеса и стратегии.

Кстати, управление талантами это не то, что вы можете вычитать из книги и скопировать. Ваша стратегия управления талантами может быть только уникальной и только для вас. Если вы быстро растущая компания, вам необходимо сфокусироваться на стратегических ресурсах и на построении бренда работодателя. Если вы международная компания, то вам нужно сфокусироваться на интеграции рекрутинга и программы внутренней ротации талантов. Если вы страдаете от низкого уровня привлечения кандидатов, от низкого уровня производительности, может быть вам стоит задуматься о перепроектировании процесса управления деятельностью и развитии процесса планирования?

И еще.

Суть заключается в том, что компании, которые автоматизируют программы управления талантами с помощью программного обеспечения, значительно превосходят те, что не автоматизируют. Множество примеров доказывают это.

Бизнес-кейс по управлению талантами: Стив Балмер одобряет. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Челябинские промышленники профинансируют «правильную ориентацию».

Челябинские промышленники и предприниматели готовы инвестировать значительные средства в возрождение системы профессиональной ориентации. Такие заявления прозвучали на состоявшемся в Челябинске заседании «круглого стола» на тему: «Кадры для промышленности: проблемы и решения».

Организаторами мероприятия выступили Союз промышленников и предпринимателей Челябинской области (СПП) совместно с Челябинским региональным отделением «Союз машиностроителей России». Кроме официальных лиц, представителей системы образования, в обсуждении приняли участие руководители крупнейших предприятий Урала - ОАО «Автомобильный завод «Урал», ОАО «Курганмашзавод», ОАО «НПО «Электромашина», а также представители малого и среднего предпринимательства.

По словам вице-президента СПП Всеволода Гейхмана, проблему дефицита кадров для промышленности нужно начинать решать с повышения престижа технических специальностей. Если молодые люди с тем же рвением станут осаждать технические факультеты университетов, колледжей, с каким они подают документы на гуманитарные факультеты, проблема кадров будет решена. Необходим целый комплекс продуманных мер как со стороны бизнеса, так и со стороны государства. Сейчас в области сложился очевидный перекос в сторону высшего образования, причем гуманитарной направленности. Так, в 2005 году южноуральские вузы выпустили 26 с половиной тысяч дипломированных специалистов, а через пять лет, в 2010 году – уже почти 33 тысячи. В то же время количество молодежи со средним профессиональным образованием за этот же период сократилось с 19 тысяч до 14,3 тысячи. Новые и модернизированные производства требуют высококвалифицированных специалистов, и в основном, рабочих специальностей.

Челябинские промышленники профинансируют «правильную ориентацию». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 стратегий эффективного планирования преемственности.

Анжела Хилз возлагает большие надежды на коучинг работников с высоким потенциалом. Она занимает должность старшего вице-президента консалтинговой фирмы «Blessing White» и возглавляет ее офис в Чикаго. Недавно она выступила перед многочисленной аудиторией на съезде Общества по управлению человеческими ресурсами. Хилз говорила о планировании преемственности.

Зачем «возиться» с планированием преемственности?

Анжела Хилз описывала, как процесс планирования развивался с течением времени. В «старые времена», как она говорила, генеральный директор просто «высматривал» кого-то поумнее (но не самого умного), поопытнее (но не слишком), обаятельного (но менее обаятельного, чем генеральный директор) и податливого. Затем он лично занимался подготовкой своего преемника. «В наши дни», печально говорит Хилз, «системы преемственности настолько тщательно разработаны, что, зачастую, они просто становятся слишком сложными».

Сегодня сам процесс планирования преемственности проходит намного труднее, чем раньше, потому что:

1. Глобализация экономики увеличила разнообразие рабочих мест и работников, а также сделала бизнес намного сложнее.

2. Было проведено сокращение многих менеджеров среднего звена.

3. У работников появилось гораздо больше возможностей переходить от одного работодателя к другому.

Хилз считает, что именно из-за этих факторов необходимость принятия твердого плана преемственности становится очень актуальной. Успех планирования преемственности зависит от развития ваших топ-исполнителей. Подбор и отбор персонала также важны, но, в данном случае, не настолько.

С чего начать?

Хилз считает, что первоочередным заданием для компании является разработка основной стратегии, которая не может быть одинаковой для всей компании. Вы склоняетесь к «покупке» или « созданию»? Обращайте внимание не только на то, что люди могут продвигаться изнутри («создание») или могут быть наняты извне («покупка»). Также пересмотрите способы внедрения новых систем или функций в вашей компании. Они приняты извне или разработаны внутри организации? Затем оцените преимущества каждого из подходов. Найм новых специалистов может принести новые технологии, а также новые идеи и методы выполнения работы. Компании, которые всегда развивают и продвигают только существующих работников, могут стать слишком «изолированными». Но в то же время, приобретение новых талантов может оказаться очень дорогостоящим.

Развитие внутренних сотрудников поможет сэкономить деньги, активизировать взаимодействие работников компании, улучшит моральный дух и предоставит вам больше времени, чтобы больше узнать будущих кандидатов. Хилз рекомендует пять стратегий для эффективного планирования преемственности.

1. Анализируйте будущих лидеров по трем критериям: по уровню их компетенции, внутренней культуры и приверженности компании. Насколько они сильны в ведении бизнеса и навыках планирования? Насколько легко они могут находить общий язык с другими людьми? Насколько им близка корпоративная культура компании? Некоторые руководители бывают настолько уверены в правоте своих идей, что готовы «в корне уничтожать» любые нововведения, что, в конечном итоге, приводит к ослаблению организации. Но в то же время, «радушное приветствие всего нового» может негативно повлиять на деловой имидж руководителя. Кто-то может подумать, что он «ни рыба, ни мясо».

2. Используйте инструменты для развития. К ним, в первую очередь, следует отнести опыт работы, коучинг и формальное обучение. Под «опытом» имеется в виду не строка в резюме, а ротация, работа над проектами и специальными заданиями. Коучингом должны заниматься как можно больше руководителей, включая представителей топ-менеджмента. Формальное обучение включает в себя определение личных качеств, которые компания желает видеть в своем будущем лидере, а также организацию обучающего процесса для потенциальных кандидатов. Претенденты могут делиться знаниями друг с другом.

3. Привлекайте таланты в процесс планирования. Хилз рассказывает историю о компании, которая тщательно планировала смену руководства. Когда, наконец, настал «час Х» и кандидату предложили занять освободившуюся руководящую должность, он категорически отказался. Мораль «сей басни такова»: необходимо проводить периодически беседы с претендентами об их планах на будущее.

4. «Разрабатывайте» всех потенциальных кандидатов. Практика показывает, что необходимо очень внимательно наблюдать за всеми перспективными сотрудниками, обладающими особым потенциалом. Проанализируйте, как развивается каждый из них, а также насколько они отвечают всем современным потребностям бизнеса.

5. Сосредоточьтесь на будущем. Таланты, которые необходимы сегодня, могут оказаться «непригодными» через пять лет, поэтому развивайте профессиональную интуицию и дальновидность. Представьте, как может развиваться бизнес-процесс, и займитесь поиском талантов, которые могут быть необходимы в будущем.

5 стратегий эффективного планирования преемственности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Создание устойчивого конкурентного преимущества с помощью технологий обмена знаниями.

Применение формальной системы и стратегии управления знаниями способствует развитию непрерывного обучения и работы в группах, что, в свою очередь, может помочь в решении сложных проблем в компании.

Александр Гуадагно из HRIQ беседует с профессором Эриком Тсоу о том, как можно описать эти стратегии; как должна выглядеть стратегия и технология управления знаниями, которые могут сопутствовать инновационному развитию организации. Эрик является практиком в области управления знаниями и вице-президентом общества управления знаниями в Гонконге.

1. Какие появляются «географические» кадровые проблемы, когда дело доходит до сетевого обучения и обмена знаниями в рамках транснациональной компании?

«В современном высокоглобализированном мире, большинство организаций имеют много региональных отделов. Их персонал состоит из нескольких поколений работникв, каждое из которых имеет свои нормы, законы и культуру. Люди в различных странах могут говорить на разных языках, они живут в разных часовых поясах. С помощью компьютеров их огромное желание учиться и делиться знаниями воплощается в жизнь. В целях экономии денежных средств, многие компании применяют не только очное обучение. Учитывая все эти факторы, следует отметить, что существуют значительные препятствия для развития обучения в многонациональной компании».

2. Как необходимо применять социальное обучение в таких компаниях?

«Нужно способствовать и содействовать развитию среды для построения сети (внутри и между организациями, с привлечением людей из внешней среды). Также необходимо в полной мере применять смешанное обучение – смесь F2F, работы в интернете, географических преимуществ, мультимедиа, а также помогать гетерогенным группам обучаться с помощью Web 2.0 и Web 3.0, когда это возможно и необходимо».

3. Существует ли необходимость в выделении формальной стратегии управления знаниями и как она могла бы выглядеть?

«Конечно же, существует, особенно для крупных организаций. Наличие стратегии может помочь правильно спланировать и внедрить систему управления знаниями, а также осуществлять контроль. Для обмена знаниями, как «наверху», так и «снизу», необходимо применять: социальное обучение, специальное сотрудничество, личностную информацию, систему управления знаниями, блоггинг и т.д. Все это сможет обеспечить поток полезных знаний по всем направлениям».

4. Использование Cloud Computing («облачных вычислений») стало очень популярным в последнее время. Как Вы считаете, может ли Cloud Computing повлиять на стратегию и систему управления знаниями?

«Почему бы и нет. Конечно, может. Большинство людей считают «сloud» («облако») хранилищем базы данных или вычислительной мощности, которое может помочь решить многие наши проблемы. Мы можем кодировать логическое мышление, как и бизнес-правила, чтобы повысить свой собственный интеллект. В результате этого, «облако» может «разделять» сложную задачу «по другим «облакам» или людям», чтобы, в конечном итоге, найти решение этой проблемы. Cloud Computing обеспечивает накопление и анализ огромного количества информации, а также обладает неограниченными вычислительными ресурсами. Как видите, потенциал огромен. Многие «стартапы» (начинающие предприятия) продолжают функционировать, благодаря применению этих идей.

«Облако» можно рассматривать как огромный спектр вычислительных машин, которые помогают решать наши проблемы. «Облако» может привлечь к этому процессу десятки миллионов людей, если в этом будет необходимость. Сочетание вычислительного потенциала и человеческого опыта формирует мощную систему, которая может найти решение всех задач».

5. Какие компании успешно применяют Cloud Computing?

«Cloud может провести рефакторинг сложной проблемы, распределить по кластерах (группах серверов) и человеческих ресурсах, а затем сложить воедино конечный результат. К примеру, антивирусное программное обеспечение Animoto, Livework, основанное на «Cloud Computing», и наши собственные разработки по его применению, привели к пвоышению качества принятия решений в условиях реального времени в индустрии финансовых услуг».

6. Какова структура сферы знаний? Кто несет ответственность?

«Структура включает сочетание личностной информации и технологий управления знаниями; группового сотрудничества и корпоративных приложений с возможностью комбинации и сравнения соответствующих знаний. Также существую сети, (как формальные, так и специальные), которые созданы для общения, обмена, сотрудничества и обучения пользователей.

Эта среда также включает культуру желания делиться знаниями и отлично разработанную систему обучения, а также возможность физического и виртуального взаимодействия между участниками. В этой сфере может работать одно или несколько подразделений для обеспечения управления знаниями, но, на самом деле, каждый участник несет ответственность за состояние и стабильность системы обучения».

7. Как организации могут использовать структурированные базы данных или порталы для совместной работы в группах?

«В прошлом, организации использовали структурированные базы данных для разработки системы знаний, которые затем «соединяли» с мощной текстовой поисковой системой.

Сейчас этот процесс идет с переменным успехом. Во-первых, не каждый может сделать свой вклад. Во-вторых, «ограниченные» знания могут быть поверхностными, из-за чего бывает трудно вспомнить о реальных причинах принятия того или иного решения. В-третьих, поисковые системы, как правило, «предлагают» слишком много результатов, а пользователь, в основном, не располагает таким количеством времени, которое необходимо для анализа всех вариантов. Новые подходы, которые применяются сейчас, включают формирование базы данных, которые содержат детальную информацию об инцидентах. Создание «Wiki» стимулирует совместное редактирование, а RSS собирает соответствующую информацию из внешних источников.

Все выше перечисленное и даже больше, может быть реализовано на портале с помощью централизованного интерфейса или персональных страниц, которые могут способствовать сотрудничеству, легкому доступу и поддержке индивидуальных настроек».

8. Почему необходимо воспринимать мнение каждого сотрудника в качестве источника знаний? Как последние технологические достижения поддерживают школу мысли Питера Дракера?

«Организация – «живое существо», а люди являются ее самым главным достоянием. Представьте себе потенциал и возможности, которые могут вдохновлять сотрудников и делать из них отличных специалистов, с прекрасными личными навыками, а также использование необходимых инструментов, желание делится знаниями в процессе совместной работы и т.д. Благодаря всему выше перечисленному, организация будет обеспечена потоком инновационных идей, которые будут постоянно увеличиваться. Благодаря росту производительности не нужно будет снова «изобретать велосипед». Кроме того, стимулирование среды обучения происходит как на групповом, так и на организационном уровне. Люди всегда стремятся учиться».

Создание устойчивого конкурентного преимущества с помощью технологий обмена знаниями. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→