Рассмотрим три основные цели разработки программы резерва. Выясним, для каких компаний какая цель наиболее важна, и по каким метрикам можно определить, что она выполнена. Исследуем, как устроена работа с резервом в зависимости от поставленной цели. А так же упомянем, какие задачи в каждом случае программа резерва решить не может.
Первая цель. Страхование кадровых рисков.
Идеальный результат работы программы «Кадровый резерв» в этом случае, говоря официальным языком, выглядит так: «В любой момент компания может заменить одного сотрудника другим, максимально быстро и без потери качества, выполняемой ими работы». Самое подходящее слово, описывающее резервиста при такой цели — преемник.
Почему и где такая цель возникает?
Чаще всего на традиционных предприятиях, технология производства или организации процессов которых не меняется каждый год. При этом, для выполнения этой традиционной работы сотрудникам требуются специфические знания и навыки. Сюда же можно отнести и управленцев, которым необходимо разбираться в большом объеме разносторонней информации, чтобы успешно справляться со своей работой. Если один из специалистов или руководителей увольняется, а замены нет, то поиск или подготовка нового сотрудника может занять продолжительное время. Именно эта ситуация и создает риски для компании.
Что делать для минимизации рисков и достижения цели?
Определить и/или подготовить преемников заранее. Причем не стоит себя ограничивать и искать потенциальных кандидатов только внутри компании. Регулярный мониторинг рынка труда и заблаговременное формирование внешнего пула преемников поможет в достижении цели. Налаженная работа с вузами и сузами уменьшит риски, связанные с уходом или продвижением сотрудников первых ступеней.
Профиль резервиста при решении этой задачи определяется по следующей формуле: «Профиль преемника = Профиль целевой позиции — Развиваемые компетенции». Для внешних кандидатов совпадение профилей должно быть максимальным. Дело в том, что им все равно потребуется время для социальной адаптации в компании. Для внутренних кандидатов целесообразно организовать обучение, чтобы постепенно готовить их к занятию новой должности. Для успешной работы с «молодыми преемниками» лучше всего наладить контакт с профильными образовательными заведениями, участвовать в формировании учебных планов, заявлять темы выпускных работ и приглашать студентов на практику.
Программа преемственности отлично решает задачу непрерывности всех процессов работы компании. Часто при защите такой концепции резерва говорят о сокращении издержек на персонал. На мой взгляд, это вполне может быть дополнительной целью и условием реализации программы.
Какие задачи не решает, и на какие цели не работает такой подход?
Во-первых, назначение преемника на целевую позицию может никогда не случиться. Карьерный рост всех преемников не является целью этого проекта! Во-вторых, если говорить о показателях лояльности сотрудников и привлекательности бренда работодателя, то программа преемственности является скорее «базовой», публику этим не удивишь и любить себя не заставишь.
Определить, насколько хорошо работает программа преемственности можно по следующим критериям: скорость закрытия вакансии, срок адаптации преемника в новой должности, комплектация пула преемников и назначение на позицию из числа преемников. По поводу последнего критерия хочется сказать отдельно. Это даже не индикатор успешности программы, а показатель того, что она, вообще, работает. Если на целевую должность назначается сотрудник или внешний кандидат, который не находится в пуле преемников, то, значит, программа не работает и надо срочно что-то менять.
Вторая цель. Быстрее, выше, сильнее.
В этом случае формат результата выглядит так: «Компания развивает новые технологии, новые рынки и новые процессы за счет развития потенциала сотрудников». И, хотя во многих компаниях программы, работающие на эту цель, называются резервом, мне кажется, что это не вполне отражает суть. Здесь намного уместнее термины «кадровый актив» или «hi-po».
Такая цель характерна для компаний, работающих на рынке новых технологий, наукоемких производств и стартапов. Сотрудники часто находятся в ситуации неопределенности — нет инструкций и четких указаний, не всегда даже есть видение будущего, его предстоит создавать совместно. Конечно, не всем надо быть генераторами идей. Но выявить тех, кто может дать компании импульс к развитию, предложить новое решение для бизнеса — очень важно. И такие люди нужны на каждом уровне иерархии.
Что делать для достижения подобной цели?
Искать, привлекать и выявлять в своих рядах «буйных». В кадровый актив никого не назначают, это не имеет смысла, туда заявляются и врываются без спроса.
Профиль «активиста» можно описать следующей формулой: «Активист = Результативный сотрудник + Инноватор». Важно предоставлять возможность проявить себя не только внутренним, но и внешним кандидатам. Для этого подойдут — творческие задания, круглые столы, проектная деятельность. Для определения потенциальных студентов можно использовать отраслевые олимпиады. Эти же инструменты хорошо подойдут и для развития потенциала активистов. Основной упор стоит делать на проектной кросс- и монофункциональной деятельности. С одной стороны, это поможет активистам расти, а с другой — решит главную задачу, а именно - поиск новых путей развития компании.
Какие задачи решает программа «Кадровый актив» и как выглядят метрики успешности?
Главный результат — реализованные предложения от участников актива. Его можно дробить на количество, качество и разнообразие инициатив. Другой показатель — привлекательность программы в глазах сотрудников и внешних кандидатов. Эта метрика покажет, не теряет ли компания «светлые головы» на самом первом этапе, достаточно ли она интересна для целевой аудитории. Программа «Кадровый актив» может быть хорошим кирпичиком при построении бренда работодателя.
Что не решит проект «Кадровый актив»?
Вполне может оказаться, что «активист», проявляя себя самым лучшим образом, не сделает формальную карьеру. Нет такой задачи у этой программы! Может оказаться, что при появлении вакансий, придется искать кандидатов на внешнем рынке. «Активисты» могут быть очень успешны в рамках программы, показывать выдающиеся результаты на текущей должности и при этом не подходить на позицию более высокого статуса. Это из классического: «Повысили инженера в должности. Получили плохого руководителя и потеряли блестящего специалиста». Не стоит идти таким путем, надо искать иные способы мотивации активистов.
Третья цель. Работодатель мечты
«Все хотят работать в этой компании» — именно к такой цели стремится третий тип программы кадрового резерва. Компания ежегодно попадает в рейтинг лучших работодателей. И происходит это не за счет статуса отрасли или уровня заработных плат, а за счет возможности построить карьеру для всех сотрудников. При этом, резервистом является каждый работник, по умолчанию. Обеспечивает эту возможность программа «Свободных ротаций».
Высокая конкуренция на рынке работодателей, ярко выраженная корпоративная культура, сильная связь между вовлеченностью персонала и результатом деятельности — вот причины возникновения такой программы. Сетевые торговые и сервисные компании часто выбирают этот путь.
Что делать для достижения этой цели?
В первую очередь четко прописать требования к каждой должности и составить карьерные карты для построения индивидуальных карьерных маршрутов. Чем больше возможностей будет открыто перед сотрудниками, тем лучше. Например, можно выстраивать управленческую карьеру, а можно развивать профессиональную экспертность, переходя с одного типа работ на другой. Вариант полной смены профессии в рамках компании тоже можно предусмотреть.
Формула в этом случае будет такой: «Резервист = Сотрудник + Возможности». И хотя карьеру по факту построит не каждый, но условия для этого — одинаковы для всех. Для того чтобы большое количество сотрудников могло реализовать право на карьеру, компании стоит предложить для них разнообразные и мало затратные методы обучения и развития. Например, дистанционные курсы, тренинги на рабочем месте, мастер-классы от резидентов компании. Четко описанные правила продвижения по маршруту и требования к должностям как раз и создадут те самые равные возможности.
При соблюдении принципов открытости и справедливости компания сможет добиться высокого уровня вовлеченности сотрудников. Метрики успеха программы — показатели опросов по вовлеченности. Карьерный рост большого количества внутренних сотрудников, истории успеха, достижение позиции топ-менеджера из рядовых специалистов — все это покажет успешность ротаций. Ну и как уже было сказано — строчка в рейтинге работодателей.
Что не решит программа «Свободных ротаций»?
Несмотря на такой обширный пул резервистов, без привлечения готовых специалистов на отдельные вакансии не обойтись. Технологический или рыночный скачок не будут ни следствием, ни целью этой программы.
Обратите внимание, что заявленные цели — обеспечение преемственности, развитие компании через раскрытие потенциала сотрудников, формирование бренда работодателя, не могут быть достигнуты только за счет программы резерва. Например, в первом случае полезно будет разработать политику удержания персонала, во втором — систему поддержки инноваций, в третьем — маркетингово-коммуникативные мероприятия.
При ясно сформулированных целях, просчитанных критериях успешности и своевременного информирования всех сотрудников компании — кадровый резерв становится очень технологичным и разумным инструментом для решения поставленных задач. Главное, не забыть, что успех программы надо замерять по заранее обозначенным критериям, и только по ним.
trainings.ru
|
3 пути кадрового резерва. |