Издательский дом ПРЕСС-А

Трудный возраст.

Одни компании нанимают на работу только сотрудников старше 27 лет, так как они опытны, адекватны и готовы подстраиваться, другие в основном вкладываются в обучение молодежи. Все-таки возраст - это не формальность, а определенный жизненный, профессиональный опыт и тип мировоззрения. Кого же хотят видеть перед собой работодатели: молодых и амбициозных или уравновешенных и опытных?

Молодо-зелено

По мнению территориального менеджера рекрутинговой компании Adecco Group Russia Виктории Марко, возраст накладывает отпечаток на профессиональную мотивацию сотрудника: «Так, например, для людей младше 25-26 лет важными являются возможности максимально использовать свой потенциал, расширить горизонты, получить новый опыт. В этот период еще не до конца сформированы карьерные цели, не всегда есть четкое понимание, в каком направлении хотелось бы расти профессионально, поэтому чаще всего молодежью движет желание узнать или попробовать что-то новое. Иными словами, с одной стороны, для них важна "интересность" того, чем они занимаются, с другой – возможность реализовать свои карьерные амбиции (далеко не всегда подкрепленные реальным опытом). При этом далеко не последнюю роль играют материальное вознаграждение и дружественная атмосфера в коллективе, корпоративный дух».

Данную категорию сотрудников бывает сложнее всего удерживать в рамках одной задачи, должности или компании долгое время, они требуют к себе наибольшего внимания и контроля со стороны руководителей. Наиболее успешный способ управления в этом случае заключается в регулярной постановке интересных и разноплановых задач, объективной оценке результатов с обратной связью, поддержании мотивации перспективами профессионального (при помощи внешнего или внутреннего обучения) либо карьерного роста. «Ключевой момент и положительная черта в работе с молодежью состоит в том, что она быстрее включается, адаптируется, но, как следствие, и быстрее уходит – это минус», – комментирует президент корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров.

Ключевой момент и положительная черта в работе с молодежью состоит в том, что она быстрее включается, адаптируется, но, как следствие, и быстрее уходит – это минус.

«Чем человек моложе, тем для него важнее внутренняя мотивация, так как его обуревают мечты и представления о будущем. А вот более возрастному сотруднику ближе внешняя мотивация: когда вам за 45, вы уже четко знаете, чего сможете достичь, а чего нет; вас больше интересуют бытовые моменты – какое обучение получают дети, каков уровень медицинского обеспечения для членов семьи и т.д.», – считает генеральный директор Ассоциации работников правоохранительных органов и спецслужб РФ Рустам Умаров.

Хвалить или критиковать?

В сервисе среди линейных сотрудников работает, как правило, только молодежь. Директор по кадрам, управляющий гостиницами «Николь», «Орион», сетью магазинов бытовой техники «Симона», двумя кафе и ресторанным комплексом Алексей Сергин и его коллега, исполнительный директор Ассоциации рестораторов и отельеров Нижегородской области Любовь Кузьмичева, делают ставку на сотрудников возрасте от 18 до 30 лет. В этом возрасте люди тяжелее переносят критику, но если она конструктивная, то обижаться глупо. Работник, который дорожит своим местом, вынужден прислушиваться к разумным замечаниям начальника и относиться к ним адекватно. «Считаю, что хвалить нужно при всех, а ругать наедине, но не всегда так получается, – высказывается Алексей. – После оперативок я часто остаюсь с человеком наедине и высказываю ему свои замечания, указываю на недостатки. Но если это касается работы коллектива в целом, приходится обсуждать это прилюдно. Если человек нужен компании в данный момент, если он хорошо справляется со своими обязанностями и дает результат, то со многими недостатками можно мириться».

Зачастую в поведении молодежи прослеживается нигилизм, им не хватает жизненного опыта, практического руководства. Такие люди часто считают свою точку зрения единственно верной и отказываются прислушиваться к мнению окружающих, следуя логике: «Если я прав, то все остальные не правы». Иногда они просто ведут себя невоспитанно и использует нецензурные слова. Если специалист хорошо знает свое дело, на все это можно закрывать глаза, а можно и бороться, например с помощью штрафов. Молодых людей нельзя только хвалить – может начаться «звездная болезнь», но и лишать премии за любую ошибку не рекомендуется. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, и любые старания следует поощрять, а не указывать постоянно на недостатки.

В любой работе очень важна адекватная самооценка: она не должна зашкаливать, но и не быть заниженной. «Тираны вырастают как раз из людей с большими комплексами, – уверен Алексей Сергин. – Молодых людей вписать в рамки можно и нужно. Если какой-то сотрудник не понимает слов, первый раз можно повысить голос и серьезно поговорить с ним, но самый эффективный способ наказания – рублем. А вот когда человек не понимает и с третьего раза – с ним надо прощаться».

Трудности взросления

Существует мнение, что людей до 35 лет пугает рутинная работа, но это не всегда так. Единообразию можно противиться в любом возрасте, если человек по темпераменту холерик, и напротив – многим молодым даже необходима эта скука и обыденность: их устраивает, что каждый рабочий день четко расписан, и они знают, что будут делать завтра. В силу ряда причин далеко не всем нужен карьерный рост: все новое их напрягает, а им нужна стабильность, уверенность в будущем. Среди молодежи сотрудников такого рода около 15%, и обучать их, конечно, сложнее.

Также не стоит забывать, что молодежи, еще не самоутвердившейся в жизни, нужен авторитетный, уважаемый лидер, «вожак стаи», который всегда подаст пример, поведет за собой в трудной ситуации и будет этакой нянькой. «Как правило, сознательных представителей молодежи надо контролировать на 50%, несознательных – на 99%, – считает Любовь Кузьмичева. – Они должны отчитываться за проделанную работу – для этого и требуется специальный наставник-куратор, тратящий на них свое время и нервы».

Карьерный рост представляется молодежи либо в качестве повышения в должности, либо как ежегодное прибавления к зарплате и увеличение премиальных, бонусов. Часто они устраиваются на небольшие зарплаты в крупные компании с уже сложившимся имиджем и, отработав там полгода-год, переходят в менее известные на рынке организации, но уже на большие деньги. То есть становятся носителями бренда той компании, из которой ушли, и поэтому претендуют на совершенно другие суммы, хотя явно не заслуживают их.

Очевидное преимущество молодых сотрудников – это задор и азарт в рабочих делах. При этом 20-23-летние и 27-28-летние менеджеры имеют разный жизненный опыт, который не может не сказываться на организации рабочего процесса и уровне ответственности. «Большим плюсом, на мой взгляд, также является наличие опыта семейной жизни: в этом случае человек уже умеет подстраиваться под других, что очень важно для адаптации и выживания в коллективе. Не секрет, что самые стабильные работники – это именно те люди, которые несут ответственность не только за себя, но и свою семью», – комментирует Любовь. Количество жизненной энергии в сочетании с жизненным опытом дают отличный результат.

Кроме того, молодые менеджеры – очень «рыночные» люди. Они варятся в этой среде с юных лет, чего нельзя сказать об их родителях, которые росли, воспитывались и работали в советские времена. С одной стороны, сотрудники с рыночным мышлением оценивают себя достаточно адекватно, с другой – их сложно нематериально мотивировать. В то же время поколение тех, кому за 40, как раз легче заинтересовать именно идейными факторами, они обладают гораздо большей внутренней лояльностью.

В целом же следует разделять студентов и выпускников вузов от возрастной категории 25-30 лет. Первые зачастую еще парят в иллюзиях, имеют завышенные амбиции, зарплатные ожидания и метят сразу в управленцы. Но после 25-ти они, как правило, уже живут самостоятельной от родителей жизнью, обзавелись семьями, все так же нуждаются в деньгах, но четко понимают свою реальную стоимость на рынке. Действительно, совсем юные кандидаты не стесняются вступать в торги, перебирать вакансии, взвешивать все «за» и «против» и могут бесконечно долго искать подходящее место, так как мама с папой обеспечивают их жильем и деньгами.

Контроль и дисциплина

Дисциплина для людей в возрасте до 30 лет очень важна, и на рабочем месте им требуется особый контроль. Они привыкли отдыхать допоздна, сидеть в Интернете, поэтому встать рано утром и быть на 100% готовым к трудовому дню бывает проблематично. К тому же вузы на последних курсах балуют студентов возможностью свободного посещения и пропуска лекций. На тот момент многие уже подрабатывают, и дисциплина сходит на нет. В итоге с таким же настроем, расслабленностью они выходят во взрослую жизнь.

Но дисциплина должна выражаться не столько в контроле рабочего времени, сколько в четкой постановке задач и пунктах их выполнения. При этом если проект долгосрочный, лучше разделить его на составляющие и определить для каждого свой срок. В противном случае молодой сотрудник может дотянуть до самого последнего момента, а затем выполнять задание по ночам и сдать его буквально за несколько дней или часов до дедлайна. Это опять же известная модель поведения студентов во время сессии.

С помощью четко составленных графиков и, возможно, штрафных санкций молодежь следует приучать к системности. Даже если кто-то работает с высоким КПД, его все равно нельзя отпускать с работы раньше или прощать опоздания. Но и заставлять сидеть на месте просто так тоже нет смысла: сотрудник будет тратить время на свои личные дела, отвлекая коллег или подавая им плохой пример. Эффективнее всего будет поручить ему дополнительную работу, назначив премиальные и прочие доплаты.

Некоторые работодатели жалуются на то, что современную молодежь сложно вписать в иерархию компании, но многое зависит от того, являются ли корпоративные правила реальными или носят декларативный характер. Если все работники приходят на работу вовремя и девушки не тратят первые полчаса на нанесение макияжа, конечно же, молодежь тоже будет вести себя более дисциплинированно. Иными словами, юный пытливые умы наблюдают и считывают всю информацию, в том числе и неписаные правила поведения (например, к генеральному директору можно обратиться без отчества, но его слово является законом).

Молодые сотрудники хотят, чтобы работа доставляла удовольствие. Они стремятся получить то образование, которое им интересно, и работать в той сфере, которая будет приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Сегодняшние 40-55-летние люди при выборе вуза рассчитывали конкурс и возможности приемлемого трудоустройства или вовсе шли «заодно с друзьями»; теперь же абитуриенты чаще всего не будут поступать куда-то только потому, что так захотели их родители. Они понимают, что образование – это направление, задаваемое для всей последующей жизни.

Самый оптимальный стиль управления кадрами до 27 лет – родительски-авторитарный. Это когда относишься к сотруднику, как к ребенку, вкладываешь в его образование и воспитание свое личное время и усилия, но при этом требуешь железной дисциплины и непререкаемого авторитета по отношению к старшим. Мотивацию следует выстраивать не завышенную, а, наоборот, несколько заниженную. Человек должен понимать, что потраченные на него усилия, дельные советы и возможность приобрести опыт – это тоже бонусы, которые ему платит компания.

«Сотрудников в возрасте до 30 лет следует нагружать по максимуму, – соглашается Любовь Кузьмичева. – Пусть они лучше будут перегружены работой, чем сидят в Интернете. Сразу после вуза им нужно создать систему жесткой дисциплины: ставить задачи на каждый день, ориентировать на промежуточные результаты и наглядно демонстрировать конечные итоги работы. Ведь они, по сути, еще дети и долгое время ими остаются».

Деньги, статус и удовольствие

Современная молодежь зачастую не приемлет понятие карьеры, не хочет работать сверхурочно и относится к работе просто как к источнику средств, чтобы платить по счетам. Работа – это способ получить деньги и статус. Возвращаясь к вопросу о четко выстроенной дисциплине: чем больше будет четко выстроенных регламентов, прозрачности, прописанных служебных обязанностей, тем лучше сотрудники будут понимать, что от них требуют, и тем проще будет с ними работать и затем спрашивать.

Молодого сотрудника нельзя сегодня оставить без работы, а завтра навалить на него двойную порцию просто потому, что вы сам живете и работаете в таком ритме. Они могут и не выдержать, нанеся урон и себе, и общему делу. Так что здесь важна четко выстроенная система. Человек должен четко понимать, во сколько следует приходить на работу; какие задачи его ждут сегодня, завтра, через неделю; что будет, если он сделает меньше или, наоборот, не успеет; что он получит, если выскажет свежую идею или возьмет на себя ответственность и т.д. Чем проще сотруднику – тем легче с ним руководителю. Система наставничества в этой ситуации считается самой эффективной: новичок прикрепляется к старшему по возрасту и положению сотруднику, и тот делегирует ему часть своих полномочий, следя за дисциплиной на линейном уровне. Важно, чтобы молодой и неопытный работник не был брошен, чтобы у него был наставник или куратор, который будет одновременно и помогать ему, и контролировать.

Для молодых сотрудников важны три составляющие – деньги, статус и удовольствие от работы, и если все эти условия выполняются – хорошо. Они не готовы работать сверхурочно в том случае, когда не видят мотивации. Если приходиться задержаться, потому что начальник не загрузил накануне – это один расклад, но если попросили задержаться для завершения проекта, который потом принесет премиальные, неоценимый опыт и возможность выделиться – совершенно другой стимул. То есть важен фактор видимого конечного результата.

Не стоит настраивать молодых сотрудников на то, что когда-нибудь и они станут руководителями – не всем это нужно. Кто-то стремится просто реализовать себя и заработать на кусок хлеба с маслом и икрой – это уже достаточная самомотивация.

Когда вам нужен HR-специалист?

Если вопросы, связанные с наймом встают на пути развития вашего бизнеса, значит, пришло время пригласить эксперта.

Если ваш бизнес растет и вам нужно дополнительно нанимать сотрудников, в какой-то момент вам придется решиться передать HR-обязанности кому-то другому, кто знает все о найме, льготах, трудовом законодательстве и т.д.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Вредит ли молодым сотрудникам общение в соцсетях.

Мнения экспертов разделились: зарубежные аналитики считают, что несдержанность в сетях грозит молодежи испорченной карьерой в будущем; их российские коллеги думают с точностью до наоборот.

Когда после сбоя сервера компании Naumen ее сотрудники попытались связаться с менеджером, отвечающим за эту работу со стороны интернет-сервиса, то в контактах нашли ссылки на страницы менеджера в соцсетях. «В профиле мы увидели весьма откровенные фотографии: вечеринки, алкоголь. После этого отношение и к менеджеру, и к сервису изменилось не в лучшую сторону», — признается Игорь Кириченко, член совета директоров IT-компании Naumen.

«Мы следим за активностью своих сотрудников в соцсетях, так как, например, снимок переговоров в Instagram или неосознанный “чекин” на Foursquare менеджера по продажам в офисе потенциального клиента могут стать ценным сигналом для конкурентов», — поясняет Кириченко.

Путают реальности

Исследовав поведение молодежи в социальных сетях, аналитики компании AVG Technologies пришли к выводу, что молодые люди в возрасте до 25 лет, так называемое цифровое поколение, довольно легко делятся личной информацией на открытых площадках в интернете. Их аудитория включает в том числе и коллег, что может оказать влияние на их карьеру в долгосрочной перспективе.

Опросив около 5000 молодых людей в 11 странах мира, исследователи обнаружили, что 60% молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет, сдружившихся с коллегами в социальных сетях, никак не ограничивают доступ сослуживцев к своему личному контенту. Более того, 13% респондентов из разных стран признались, что размещали в интернете негативную информацию о своем боссе или компании после неудачного рабочего дня.

«Молодые люди чувствуют себя комфортно в социальных сетях, и это приводит к стиранию границ между личной и профессиональной жизнью. Казалось бы, совершенно очевидно, что высказываться в сетях плохо о боссе или о своей работе неразумно. Важно понимать, что это скажется негативно не только на нынешней карьере человека, но и на его карьерных возможностях в будущем. Наши исследования показывают, что сегодняшние 18-25-летние, так называемое цифровое поколение, должны уделять больше внимания формированию своего онлайн-бренда. Ведь рекрутеры и работодатели с каждым годом все пристальнее изучают интернет-профили соискателей», — считает Тони Анскомб, старший IT-евангелист по интернет-безопасности AVG Technologies.

Кадровик не дремлет

На собеседовании работодатели все чаще выражают интерес к содержанию интернет-профиля соискателя. В США, например, один из восьми респондентов (всего 13%) признался, что на собеседовании упоминалась информация, которую кандидат разместил о себе в интернете. В Италии этот показатель составлял 15%, в Испании — 10%, в Австралии — 9%, во Франции, Германии и Канаде таких работодателей уже 7%.

«И я, и мои коллеги нередко обращаемся к соцсетям при поиске сотрудников, — рассказывает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». — Это позволяет получить более полную информацию о кандидате, прежде всего его внешнем виде (при отсутствии фотографий, которые размещают вместе с резюме, на работных сайтах). Также, посетив страницу кандидата, можно получить много второстепенной, но не менее важной информации, на основе которой может быть более отчетливо сформирован образ человека (его интересы, увлечения, принадлежность к какой-либо субкультуре).

Однажды одна креативная IT-компания захотела с помощью «Юнити» закрыть позицию офис-менеджера. Все требования были стандартными, кроме одного: кандидат должен был быть мулатом. «Обзванивать всех подходящих соискателей без фотографии и задавать вопросы по поводу цвета кожи было невозможно, и в этом случае на помощь пришли соцсети», — смеется Антоненко.

«Мы стараемся просматривать личные профайлы, поскольку часто именно в соцсетях можно найти наиболее полное резюме: список предыдущих мест работы, наличие деловых связей и знакомств и т.д. (LinkedIn)», — говорит Кириченко.

«Полная информация о человеке позволяет наиболее объективно оценить кандидата, — согласен Олег Щапов, генеральный директор компании CTI. — Активность в социальных сетях является одним из источников информации. Обычно такое изучение проводится после анализа резюме и собеседования. Излишняя болтливость в сети, использование нецензурных выражений вряд ли позитивно повлияют на имидж кандидата».

В банке «КИТ финанс» личные профайлы кандидатов в социальных сетях не изучают, вне зависимости от их возраста. Считают, что личная история может быть напрямую не связана с профессиональными навыками.

«Я оцениваю кандидата на основе опыта и интуиции, поэтому для меня важна личная встреча, — говорит Наталья Капинос, заместитель председателя правления банка “КИТ финанс”. — В ходе разговора получаю исчерпывающую информацию и решаю, подходит ли мне этот человек. Но если сомнения остаются, то окончательное “да”или “нет” я говорю после повторной встречи, а не на основе впечатлений о кандидате в социальных сетях».

Возраст — помеха

Алена Владимирская, основатель интернет-рекрутингового агентства Pruffi, подбирает кандидатов на вакансии прежде всего через социальные сети и с мнением авторов исследования категорически не согласна. Начинала работать Владимирская с Facebook, но около полугода назад зарегистрировала сообщество Pruffi и во «В контакте», где традиционно более молодежная аудитория. На сегодня у Pruffi уже более 20000 подписчиков. Проблему легкомысленного поведения представителей так называемого цифрового поколения она считает надуманной.

Владимирская говорит, что молодые люди, наоборот, гораздо лучше старших товарищей научились использовать социальные сети для построения и развития карьеры. Они ищут через социальные сети не только новое место работы, но и возможности стажировок, участия в семинарах и конференциях, получения образовательных грантов.

«В последние несколько лет я почти не пользовался рекрутинговыми сайтами и всю работу находил в Facebook. Руководители и сотрудники компаний публикуют вакансии у себя на страницах, и можно обратиться к ним лично за подробностями, что всегда приятно», — признается Александр Сопенко, руководитель креативной группы РА «Аффект». Социальные сети Сопенко и сам активно использует для подбора сотрудников. Недавно нашел там нового копирайтера.

«Разумеется, мы всегда смотрим профили претендентов в соцсетях. Уверен, так же делают в большинстве компаний. У меня вообще ссылка на Facebook есть в резюме. Поэтому я иногда задумываюсь, следует ли публиковать там личные посты и фото или использовать нецензурную лексику», — говорит Сопенко.

«Действительно, молодежь активно добавляет “в друзья” коллег, но прежде всего потому, что для молодых людей, поступивших на свое первое-второе место работы, коллеги действительно становятся друзьями, на работе развиваются отношения, создаются семьи, и в этом смысле границы действительно стираются», — сказала Владимирская. Ничего плохого или угрожающего карьере она в этом не видит. Насторожить ее могли бы только негативные публичные высказывания о своем прошлом работодателе.

По мнению Владимирской, собственной карьере могут скорее навредить в соцсети люди более старшего поколения, кандидатуры которых рассматривают уже на более серьезные позиции. Откровенные фотографии и высказывания в «Одноклассниках» дамы «за 30», претендующей на должность главного бухгалтера, могут вызвать гораздо более острую реакцию работодателя, заключает эксперт.

В Samsung запретили сотрудникам употреблять спиртное после 9 часов вечера.

Если вы считаете, что запрет на употребление алкоголя во время рабочего дня – слишком суровое правило, то вы даже не представляете, насколько суровые корейские работодатели. Например, в компании Samsung появилось правило, согласно которому сотрудникам запрещено употреблять алкогольные напитки после 9 часов вечера.

Точнее, речь идет о традиционном официальном ужине, в котором принимают участие коллеги по работе. Во время ужина, который называется еще hoesik, обсуждаются всевозможные рабочие моменты и употребляется спиртное, что часто приводит к весьма печальным последствиям.

Отметим, что вовсе отказаться от ужина нельзя, иначе это может сказаться на карьере служащего, а при увольнении он получит соответствующие рекомендации, которые охарактеризуют его не с самой лучшей стороны. Кроме того, ранее уже были запрещены другие традиции: beolju (позволяющая принуждать к употреблению алкоголя) и sabalju (возможность смешивания разных алкогольных напитков). Таким образом, компания начала проводить планомерную политику по искоренению вредных привычек у сотрудников с целью повышения трудоспособности и снижения количества брака в работе.

6 препятствий на пути к исключительному рабочему месту.

Не позволяйте этим препятствиям, которых можно избежать, стать на пути создания прекрасного места для работы.

Вы могли поставить себе цель стать лучшим рабочим местом. Но это не произойдет само по себе. Как в марафоне, вы не можете просто решить в один прекрасный день, что хотите бежать, и пойти на старт уже утром. Вам нужна тщательная подготовка.

Первый шаг на этом пути – это понимание текущего состояния вашей организации, и подготовка к потенциальным препятствиям, которые могут появиться на вашем пути.

Вот то, что я так часто вижу:

1. Отсутствие стратегического плана найма. Компании часто не в состоянии выработать стратегию процесса рекрутинга, чтобы нанять нужных людей и развивать сильную команду. Когда вы составляете план приема на работу, вы должны думать о специфике рабочего процесса, поиске кандидатов, вопросах для интервью, графике собеседований (сколько и когда) и т.д. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных перспективах развития команды. Каких навыков вам не хватает? Как можно заполнить пробелы? Какие типы людей могут поднять вас на следующий уровень? Привлекайте к этому процессу менеджеров по найму и команду управленцев, чтобы каждый внес свою лепту в развитие компании.

2. Ограниченное мышление. Вы должны к чему-то стремиться. Не позволяйте себе увязнуть в повседневной рутине и забыть о поставленных целях. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными. Прежде чем начать думать о долгосрочной перспективе, разработайте краткосрочные цели. Они могут охватывать месяц, квартал или год, в зависимости от вашего бизнес-цикла. Краткосрочные цели будут стимулировать долгосрочные задачи, которые должны быть решены в течение следующих двух-пяти лет. Определите, чего вы хотите добиться, чтобы вокруг этого были сосредоточены ваши цели. Они касаются продаж, обслуживания, операций или производительности? Правильная постановка целей поможет вашей компании стать исключительным место для работы, давая вам и вашей команде вдохновение стремиться к совершенству.

3. Недооценка сотрудников. Посмотрим правде в глаза: сотрудники – это основа вашего бизнеса. Люди, которые знают, что их ценят, будут выкладываться на 110%, чтобы достичь поставленных целей. Для этого, вы должны вознаграждать и признавать своих сотрудников с помощью простых программ, например, небольших денежных премий и подарочных карт.

4. Отсутствие коммуникации. Работники не будут восхвалять свое рабочее место, если они не чувствуют связи с руководством. Не пускайте вопрос коммуникации на самотек. Регулярно общайтесь с сотрудниками. Выездные заседания, совместные обеды, политика открытых дверей офиса, информационные бюллетени – вот неполный список того, что может вам помочь поддерживать связь с членами своей команды. Не забывайте о простом разговоре.

5. Проблемы с отчетностью. Обратная связь – формальная и неформальная – привлекает сотрудников, улучшает их работу над целями компании, а также обеспечивает сплоченность команды. Единственный способ заставить менеджеров предоставить эту обратную связь, однако, состоит в том, чтобы они включили ее в цели своей деятельности. Чтобы проверить выполнение этого, введите 360-градусную систему обратной связи, и тогда подчиненные будут давать свою оценку работы менеджеров.

6. Дисбаланс работы и личной жизни. Если у вас нет семейной политики, то у вас могут возникнуть проблемы с наймом и удержанием талантливых сотрудников. Поощряйте сотрудников брать отпуск, учите их, как нужно справляться со стрессовыми ситуациями, а также рассмотрите варианты гибкого графика работы. Следует отметить, что если поставленные цели не будут выполнены, то ваша компания может изменить свой стратегический план действий в соответствии с новыми тенденциями рынка.

Управлять людьми или процессами?

Мне нравится высказывание Жоржа Клемансо: «Кладбища полны незаменимых людей». Поймите меня правильно: я верю в то, что каждый сотрудник компании привносит уникальный вклад в ее развитие. Но если вдруг какой-то менеджер начинает утверждать, что в случае ухода сотрудника N работа встанет и отдел рассыплется, то для меня это сигнал: в отделе что-то не так.

Компания должна быть максимально независима от людей, которые в ней трудятся. Каждый процесс должен быть построен так, чтобы в случае ухода (болезни, отпуска) сотрудника его дело могли подхватить другие — и бизнес бы при этом не пострадал.

Такой подход к управлению в корне противоречит привычкам многих менеджеров. Они думают только о том, кто делает, а не о том, как сделать. А потом еще раз сделать. И еще, и еще, с повторяющимся успехом.

Приходя на работу, такой управленец думает, как мотивировать Марью Ивановну, и о том, как договориться с Иваном Никифоровичем. И, разумеется, считает себя незаменимым человеком в компании: если он не будет убеждать, руководить, контролировать, вести за собой, все рухнет. Но этот менеджер совершенно не думает о том, как сделать так, чтобы Марья Ивановна выполняла свои обязанности вне зависимости от того, есть на месте ее начальник или нет, и предприятие работало без сбоев в период его собственных отпусков и командировок. Именно такой подход в данном контексте мы будем называть «управлением людьми».

Управлять не людьми, а процессами гораздо сложнее. И не так захватывающе. Процесс не убедишь и не очаруешь, на нем не опробуешь свои способности к переговорам.

Управление процессами требует на первом этапе большого объема работы и проектирования. Вы должны определить «владельца» каждого процесса и исполнителей, а также тех, кто может подменить каждого из них в случае отсутствия. Вы должны организовать потоки информации так, чтобы данные о проекте не замыкались на одном человеке, а были доступны как минимум нескольким сотрудникам, которые могут подменять друг друга. Каждый этап процесса или проекта должен иметь конкретные показатели успешности: время выполнения, качественные и количественные результаты. Каждый процесс должен быть прозрачен и понятен всем участникам, с тем чтобы его можно было улучшать и корректировать, точно так же как должны быть прозрачны и понятны механизмы принятия решений и принципы бюджетирования. Любой процесс и проект должен быть описан по принципу «кто, что, как, где, за сколько и с каким результатом».

Такой подход, на мой взгляд, свидетельствует о зрелости и ответственности менеджера, о том, что он обеспечивает стабильное качество в работе, ровные отношения в коллективе, снижает риски, связанные с недобросовестностью исполнителей. (Тут необходимо оговориться, что на этапе зарождения компании управление процессами практически невозможно. В этот момент все делают всё, и работа держится на энтузиазме, а не на четком исполнении обязанностей. Обычно управление процессами становится остро актуальным, когда компания перешагивает порог, отделяющий малый бизнес от среднего.)

Кроме того, «процессный» подход не всегда удобен для конкретных личностей. Во-первых, ряд менеджеров и даже рядовых сотрудников используют манипулятивные техники для того, чтобы самоутвердиться, доказать свою незаменимость и тем самым надежно закрепить за собой рабочее место, а то и повысить зарплату. Во-вторых, «управление людьми» в принципе дает больше простора для манипуляций, политических игр, сплетен и домыслов — и, нанимая на работу управленца «людского» типа, нужно об этом помнить. В-третьих, управление процессами требует хороших навыков планирования. Когда вы «управляете людьми», вы «тушите пожары», «вытягиваете» провальные проекты. Гораздо сложнее заранее планировать ресурсы так, чтобы провала не случилось в принципе. Будущее за теми, кто управляет процессами, а не людьми. Время разделяющих и властвующих кончилось.

Опыт внедрения гибкого графика работы.

Гибкое использование сотрудниками фонда рабочего времени — идея не новая, такая форма организации труда принята во многих компаниях.

В странах Западной Европы и США есть организации, где гибкий график применяется уже более 30 лет. Например, практику гибкой организации рабочего времени давно используют компании, входящие в список 30 глобальных брендов, — HP, Microsoft, General Electric и пр. Сегодня в Европейском Союзе в таком режиме работает (в среднем) половина компаний: лидерство принадлежит Швеции (77%), хотя в Великобритании, Чехии, Германии, Норвегии тоже много работодателей, заботящихся о достижении баланса «работа — жизнь» для своих сотрудников (по 48%).

Гибкий график позволяет каждому человеку «подстроить» рабочий день под свои биологические часы. Все «совы» знают, как с утра не хватает «еще пять минут», чтобы выспаться; и это не пустяк: по мнению ученых, именно эти несколько минут оказывают большое влияние на настроение и работоспособность человека на протяжении всего дня. Для «жаворонков» возможность раньше приходить на работу позволяет использовать наиболее продуктивное для них время суток (к концу дня их работоспособность заметно падает). Кроме того, благодаря гибкому графику сотрудники могут «обходить» утренние и вечерние тянучки и заторы — бич крупных городов. Так, замеры в Нью-Йорке показали: в результате введения свободного расписания пропускная способность транспорта в районе Манхэттена возросла на 15%, а интенсивность уличного движения в часы пик снизилась на 20–50%.

По данным исследования, проведенного компанией Regus (17 тыс. предприятий из 80 стран), 60% респондентов считают, что гибкий график рабочего времени обходится работодателям дешевле, чем фиксированные часы офисной работы. Среди преимуществ опрошенные также отметили: а) рост производительности труда; б) сокращение административно-управленческих расходов; в) повышение вовлеченности, лояльности и мотивации работников в связи с улучшением условий труда; г) доступ к более широкой базе талантливых специалистов; д) возможность принимать на работу людей, проживающих в отдаленных местах.

Наблюдения показывают, что в компаниях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, с восьми утра предпочитают начинать рабочий день около 70% сотрудников — это «жаворонки», тогда как «совы» составляют значительно меньшую часть коллектива (есть еще и нейтральные — «голуби», они быстро адаптируются к любым условиям). Поскольку «совы» приходят в офис к обеду и нередко засиживаются за полночь, компания, которая учитывает индивидуальные предпочтения сотрудников, может обслуживать клиентов большую часть суток, а главное, эффективнее использовать наиболее работоспособное время — свое для каждого человека.

24-часовые циклы изменений физиологических процессов (циркадные ритмы) сформировались в процессе эволюции — они проявляются в изменении активности мозга и уровня различных гормонов в крови, регулирующих способность человека сохранять работоспособность при длительном бодрствовании. Сотрудники Центра исследования сна университета британского графства Суррей обнаружили, что за склонность человека засиживаться допоздна или вставать с петухами отвечает особый ген — PER3. Группа профессора Дерк-Ян Дейка выявила два варианта этого гена — короткий и длинный; в соответствии с законами генетики каждому из нас достаются либо по два одинаковых варианта гена, либо по два разных (всего три комбинации). Носители длинной копии гена — «жаворонки», они рано ложатся спать и предпочитают работу в утренние часы, а для восстановления после длительного бодрствования им нужен долгий и глубокий сон. Носители короткой копии гена — типичные «совы», они могут полночи просидеть за работой, а потом успевают за 6–8 часов восстановиться.



По мнению исследователей, вскоре можно будет:

• на основе ДНК-анализа формировать персонал ночных смен, отбирая «генетических сов»;
• выявлять людей, для которых работа в ночную смену представляет особую опасность (большинство несчастных случаев с работниками ночных смен происходит именно с двух до четырех часов утра);
• отказаться от устойчивых, но не соответствующих реальности стереотипов «идеального работника»: хотя «жаворонки» и более дисциплинированы — аккуратно приходят к 8 утра, к концу рабочего дня их производительность снижается намного больше, чем у «сов».

В СССР еще 25 лет тому назад были приняты документы, регламентирующие применение гибкого графика, — в рамках научной организации труда (НОТ); эти нормативы действуют и в настоящее время. Они были подготовлены на хорошей методологической базе, поэтому и сейчас позволяют успешно решать многие вопросы, связанные с планированием и учетом времени.

Рекомендуем эйчарам изучить следующие документы:

• «Положение о порядке и условиях применения скользящего (гибкого) графика работы для женщин, имеющих детей» (утверждено постановлением Госкомтруда СССР и Секретариата ВЦСПС от 06.06.1984 № 170/10-101).

• «Рекомендации по применению режимов гибкого рабочего времени на предприятиях, в учреждениях и организациях отраслей народного хозяйства» (утверждены постановлением Госкомтруда СССР и Секретариата ВЦСПС от 30.05.1985 № 162/12-55).

Режим гибкого рабочего времени — это форма организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов компании допускается (в установленных пределах) саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня. При использовании такого режима сотрудники должны в течение учетного периода (рабочего дня, недели, месяца и др.) полностью отработать установленное законом суммарное количество рабочих часов.

Нормативной основой применения режимов гибкого рабочего времени является суммарный учет рабочего времени и право персонала подразделения/организации самостоятельно регулировать режимы труда в пределах нормы, установленной трудовым законодательством.

Гибкие рабочие графики — это расписание работы, при котором сотрудник может выбрать ежедневное начало и окончание рабочего дня, либо ежедневную продолжительность рабочего дня в пределах, установленных руководством организации.

Для компаний, которые в будущем хотели бы внедрить у себя гибкий график, это очень хорошее подспорье. Кроме того, в интернете сейчас можно найти огромное количество информации об опыте внедрения гибкого графика в различных компаниях.

Наше решение

В настоящее время гибкий график наиболее распространен в ИТ-компаниях — особенно при организации работы проектных команд. Но в телекоммуникационной компании «МТС» работают не только «айтишники», но и множество других специалистов. Вопрос: как же охватить остальных? Ответ на него мы, в конце концов, нашли.

Проанализировав указанные выше документы и ознакомившись с практическим опытом других компаний, мы создали свою систему применения гибкого рабочего графика (ГРГ).

Для начала отметим, что применение ГРГ возможно в рамках суммированного учета рабочего времени.

При разработке и внедрении ГРГ в организации следует установить:

1. Продолжительность учетного периода (день, неделя, месяц, квартал, год). В зависимости от выбранного учетного периода возможны следующие основные виды ГРГ:

• учетный период — рабочий день: предполагается, что сотрудник в течение дня вырабатывает положенную дневную норму рабочего времени;
• учетный период — рабочая неделя: сотрудник вырабатывает положенную недельную норму рабочего времени за неделю, при этом в течение дня он может не вырабатывать дневную норму рабочего времени;
• учетный период — рабочий месяц: сотрудник вырабатывает положенную месячную норму рабочего времени за месяц, но в течение рабочего дня и рабочей недели он может не вырабатывать норму рабочего времени;
• в отдельных случаях в качестве учетного периода может быть принят квартал, а также другие варианты, удобные для работника и организации.

Для нашей компании мы выбрали учетный период, равный рабочему дню. Этот вариант наиболее удобен для администрирования и легче воспринимается при переходе с жестко нормированного режима работы на гибкий режим.

2. Нормы рабочих часов за учетный период. Норма определяется, исходя из установленной для каждой категории работников еженедельной продолжительности рабочего времени, на основании производственного календаря. При этом учитываются возможные ограничения, законодательно установленные для каждой категории работников, связанные с 1) спецификой работы и/или 2) индивидуальными особенностями/обстоятельствами жизни человека (возраст, наличие инвалидности, беременность и т. п.). Мы предоставили возможность пользоваться ГРГ тем сотрудникам компании, которые работают в «стандартном» режиме, — восьмичасовой рабочий день, 40-часовая рабочая неделя.

3. График работы. Задача работодателя — организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник полностью отработал свою норму рабочего времени за учетный период. Сейчас мы предлагаем пять видов графика работы со смещением времени начала и окончания работы (таблица 1).

Табл. 1. Гибкий рабочий график в компании «МТС»



При разработке графиков следует учитывать производственные потребности, а также структуру рабочего времени.

Рабочее время состоит из трех частей:

1. Фиксированное рабочее время — время, когда все сотрудники должны находиться на рабочих местах (это позволяет обеспечивать нормальное выполнение работы и поддерживать необходимые бизнес-процессы).
2. Переменное рабочее время — время, в пределах которого работники вправе начинать и заканчивать работу.
3. Перерывы для отдыха и питания — время, не засчитываемое в рабочее.

Каждый график гарантирует соблюдение обязательной дневной нормы рабочего времени (восемь часов) и перерыва для отдыха и питания (30 минут). Эти графики также гарантируют присутствие на рабочем месте всех работников в период с 10:00 до 16:30 («фиксированное рабочее время»), когда наиболее часто планируются различные деловые встречи.

Кроме того, мы разработали модель рабочей недели, которой устанавливается режим работы сотрудника с понедельника по пятницу.

Модель рабочей недели может быть двух типов (таблица 2):

• однородная: предусматривает использование одного вида графика на протяжении всех рабочих дней или
• смешанная («микст»): в разные дни используются различные графики.

Табл. 2. Модель рабочей недели в компании «МТС»



Оформление перехода сотрудника на ГРГ проходит в несколько этапов:

Этап 1. Сотрудник вместе со своим непосредственным руководителем разрабатывает и согласовывает оптимальную модель рабочей недели. При этом учитывается, что установление гибкого графика — это право, а не обязанность компании.

Модель рабочей недели должна помогать выполнять:

• отдельным сотрудникам — свои должностные обязанности;
• подразделению в целом — поставленные перед ним бизнес-задачи.

Если при обсуждении графика работник и его непосредственный руководитель не могут прийти к консенсусу, право принять окончательное решения переходит к руководителю более высокого уровня.

Этап 2. Каждое структурное подразделение формирует консолидированную форму «Модель рабочей недели работников подразделения» на месяц. Эта форма утверждается функциональным директором либо директором территории, а затем передается в дирекцию по управлению персоналом. Все согласования проводятся в электронном виде, что очень удобно.

Этап 3. Согласованная модель рабочей недели каждого сотрудника вносится в ERP-систему (у нас работает HR-модуль SAP). Изменить модель рабочей недели работник может с первого числа следующего месяца — при условии согласования изменений с непосредственным руководителем. Все изменения фиксируются в системе SAP/HR и оперативно отражаются в телефонном справочнике — на страничке с информацией о каждом сотруднике приводится режим его работы на текущий месяц.

Условия эффективности ГРГ:

• планирование и координация работ;
• обучение руководителей подразделений использованию возможностей ГРГ;
• формирование в коллективе климата доверия и взаимоподдержки.

Результаты

Возможность работать по гибкому графику — самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня — мы рассматриваем как дополнительную льготу для сотрудников.

По новой системе мы работаем уже четвертый месяц. Это, конечно, слишком короткий срок, чтобы делать полномасштабные выводы о влиянии ГРГ на эффективность работы сотрудников, но все же первыми цифрами хотим поделиться с коллегами:

• В настоящее время по гибкому графику работает четверть (25%) сотрудников компании (из них женщин — 33%, мужчин — 67%).
• Наибольшей популярностью пользуется график № 1 (08:00–16:30) — его выбрали 60% сотрудников, оформивших ГРГ. На втором месте по популярности — график № 2 (08:30–17:00), по нему работают 20%.

Теперь люди могут выбирать наиболее подходящий режим работы — с учетом индивидуальных особенностей своих биологических ритмов («совы» и «жаворонки»). Это позволяет им максимально продуктивно использовать периоды наивысшей работоспособности.

Кирилл Дмитриев, директор Западного территориального управления «МТС Украина»

— Гибкий график не задумывался как инструмент, позволяющий оказывать существенное влияние на экономические показатели. Но с самого начала речь шла о повышении вовлеченности и удовлетворенности персонала, ведь удовлетворенный сотрудник работает более продуктивно, проявляет инициативу.

У сотрудников было время «протестировать» новинку — новые графики мы ввели с апреля этого года. Судя по первым результатам, новинка понравилась: лето очень многие люди встретили со сформированными «под себя» графиками. Из числа перешедших на гибкий график работников большинство приняли решение начинать рабочий день пораньше — чтобы раньше и уходить с работы. Для Львова, и вообще, Западной Украины это очень важно: заканчивая рабочий день, скажем, в 16:30, сотрудники успевают отдохнуть с семьей — съездить на озеро или в лес (наши города очень компактные, поэтому природа рядом). Те, у кого дети ходят в школу или детский сад, тоже довольны, потому что теперь имеют возможность своевременно проводить и встретить ребенка.

Удовлетворенность людей однозначно повысилась! Доказательством этого служит динамика перехода на гибкий график в ЗТУ: в июне количество заявок на работу по индивидуальным графикам по сравнению с апрелем возросло на 50%. Кстати, переход на гибкий график — одна из инициатив сотрудников, реализованная руководством. Я считаю, что это очень своевременная инновация.

Зиновий Павлюк, эксперт по маркетинговым коммуникациям

— Приятно, что у нас появилась возможность самостоятельно формировать график работы. Мне он очень помогает, потому что для меня утро — творческое время. Сейчас я приезжаю на работу раньше, это позволяет избежать пробок и больше сделать. Гибкий график мне выгоден и экономически: я успеваю посещать тренажерный зал и бассейн в дневное время, что значительно дешевле. Ну и, конечно, после работы у меня остается время для отдыха.

Пусть ваши сотрудники знают, что уходить – это нормально.

Хотите, чтобы ваш бизнес развивался? Тогда разработайте такую же четкую стратегию для ухода сотрудников, как и для найма. И вот как.

На этой неделе уходит менеджер по продажам, который работал с Metal Mafia практически с самого начала в течение семи лет. Ее решение уйти было практически последним, что я надеялась услышать, но это был правильный и понятный выбор с ее стороны. Она хотела изучить новую отрасль, бросив вызов самой себе.

К счастью, культура нашей компании позволила ей без всяких трудностей прийти ко мне и сообщить, что ей нужно уйти. И, в знак благодарности за семь лет выдающейся работы Эмили, я хотела бы вам рассказать, как «помочь» тем людям, которые желают покинуть вашу компанию, и почему так важно это делать.

1. Говорите о том, что вы не ждете того, что ваши сотрудники должны оставаться с вами навсегда. Это может показаться кадровым самоубийством, но, если вы будете готовы к тому, что сотрудники могут в конечном итоге выбрать другую карьеру, это будет свидетельствовать только о вашем ясном понимании реальности. Это является основой для честных взаимоотношений. Ваша компания предоставляет сотрудникам право выбора. Мне приятно, что в Metal Mafia люди работают, потому что это им нравится, а не потому, что они чувствуют себя обязанными. Было время, когда сотрудники начали уходить. Я подошла к одной из этих сотрудниц и попросила ее честно рассказать о том, что ее не устраивало. В этом случае мне пришлось изменить должностную инструкцию, чтобы человек снова заинтересовался своей работой. Был и другой случай, когда всем было ясно, что сотруднику необходимо перейти на что-то другое. Как бы там ни было, это пошло на пользу как работникам, так и моей компании.

2. Все должны знать о том, что уход вас не рассердит. Когда сотрудник решает уйти из Metal Mafia, и сообщает мне об этом с помощью открытого диалога, то я, со своей стороны, делаю все возможное, чтобы помочь этому процессу. В рабочее время этот человек продолжает оставаться преданным своему делу, но во время обеденного перерыва он может открыто искать новые позиции, отсылать резюме и договариваться об интервью. Моя гибкость, как руководителя, позволяет мне делать так, чтобы уходящий сотрудник оставался сосредоточенным на оказании помощи нашим клиентам, когда он находится в офисе, и дает ему возможность найти новую работу. Это также позволяет мне подыскать ему замену, что редко можно осуществить в течение двух недель (срок предупреждения). В результате мы получаем плавный переход для обеих сторон, что помогает нам поддерживать наш имидж и моральный дух компании.

3. Празднуйте новое начало. Открыто говорите с остальными сотрудниками об уходе члена вашей команды. Дайте знать, что все ОК, когда кто-то уходит, и таким образом вы сможете убедить людей в том, что они являются частью компании, которая относится справедливо к работникам. Это дает им возможность почувствовать, что они делают правильный выбор, когда остаются с вами. Люди могут открыто обсуждать то, что их беспокоит. Когда кто-то из моей команды решает уйти, мы просим его выбрать самый лучший способ, как сообщить об этом клиентам и сотрудникам. Это позволит всем участникам рабочего процесса понять, принять и поддержать изменения, а также дает возможность сотруднику структурировать свой уход, который опирается (а не отрицает) на его вклад в компанию. Когда приходит момент прощания, мы устраиваем вечеринку в честь нового начала. Это позволяет всем нам двигаться вперед, открыто и с волнением. К тому же, это еще и весело!

Правительство не поддерживает предложение о запрете заемного труда.

Предложение запретить компаниям использовать схему заемного труда идет в разрез с позицией правительства по привлечению иностранных инвесторов, сообщил замминистра экономического развития Сергей Беляков. "Это ущемляет интересы иностранных инвесторов и идет вразрез с политикой правительства по их привлечению", - сообщил "Интерфаксу" С.Беляков.

Ранее руководитель комитета Госдумы по труду Андрей Исаев, выступая на круглом столе о подготовке законопроекта о заемном труде, заявил, что в связи с принятием конгрессом США "акта Магнитского", Россия в ответ запретит заемный труд, который активно используют иностранные компании и компании с иностранными учредителями в России.

"Зная, что целый ряд американских компаний, транснациональных компаний с доминирующим участием американского капитала активно использует схему заемного труда во всем мире, и понимая, что принятие решения о запрете заемного труда в одной из стран "двадцатки" вызовет цепную реакцию профсоюзных решений развитых стран за принятие аналогичных решений, я глубоко убежден, что своим решением сенат США облегчил прохождение закона о запрете заемного труда в Госдуме и Совете Федерации", - заявил А.Исаев.
"Россия будет принимать ответные действия, но эти действия не коснутся представителей иностранного бизнеса. Позиция правительства отличается от позиции Исаева", - сказал С.Беляков, отвечая на вопрос "Интерфакса" о том, могут ли такие меры быть приняты в ответ на действия американского парламента.

С.Беляков также добавил, что заемный труд используется во всем мире и позволяет компаниям гибко реагировать на меняющиеся потребности. "Ничего общего такая схема привлечения работников с ограничениями их прав не имеет. Заемный труд не должен быть запрещен. Проводить одной рукой либерализацию трудового законодательства, а другой - вводить ограничения в этой сфере было бы не правильно", - сказал С.Беляков, комментируя предложение А.Исаева вообще запретить заемный труд.

Портлендский Дед Мороз был уволен после жалобы на Фейсбуке.

Все, конечно, помнят по многочисленным упоминаниям в американских кинофильмах и мультиках традицию фотографировать детей с Санта-Клаусом в торговых центрах. Сидит там переодетый дядя на стуле, а к нему водят детей, с которыми он общается.

В начале декабря в Maine Mall, что в Портленде, произошел трагический инцидент: Санта ОТКАЗАЛСЯ посадить себе на колени дочь Джесс Маильо, потому что семья не заплатила за фотографирование с новогодним героем. Так и сказал: Нет фото — нет Санты. Как оказалось, приобретение услуги было опциональным.

После жалоб родителей в Фейсбуке, работника Maine Mall сменили, дети ликуют, родители счастливы. Ясно, что временный Дед Мороз стал минимальной жертвой, положенной во славу бога репутации. Но стоит ли ставить во главу угла обратную связь, если речь идет о постоянном работнике? В сфере обслуживания, пожалуй, да.