Как подготовить внутреннего кандидата на замещение позиции администратора или директора розничного магазина.
Кадровый вопрос в розничной торговле всегда являлся одним из самых важных и проблематичных. Не секрет, что показатель текучести персонала в рознице является одним из самых высоких среди всех отраслей экономики. Так, текучка в розничные торговых компаниях в 6-7 раз выше, в сфере производства, в 2-3 раза выше, чем в страховом и ресторанном бизнесе. Норма данного показателя в ритейле находится в рамках 60-70% в год, причем на практике LTO зачастую значительно выше планового значения.
Конечно же, текучесть административного персонала в магазинах значительно меньше сменяемости линейных сотрудников. Так, в компании Puma за 2015 год, ротация администраторов розничных торговых точек оказалась в 8 раз ниже, текучести продавцов и кассиров. Тогда как работает администратор в компании в 3 раза дольше, чем сотрудник первого уровня. Тем не менее, желание администратора покинуть компанию вызывает гораздо больше проблем, чем увольнение продавца или кладовщика. Найти ответственного и талантливого управленца начального уровня, от которого в значительной степени зависит эффективность деятельности магазина, намного сложнее, нежели заменить линейного сотрудника. По этой причине решение администратора или директора покинуть компанию, в большинстве случаев, вызывает серьезную озабоченность руководства.
Одним из главных вопросов, на который необходимо ответить в данной ситуации, является сфера поиска сотрудника на замещение вновь открывшейся вакансии: будет ли это внешний или внутренний кандидат? Как правило, при поиске директоров и администраторов в розничные магазины рассматриваются оба варианта. С одной стороны, кандидат извне приносит в компанию новый опыт и уникальные знания операционных процессов и стандартов, которые несомненно могут положительно повлиять на развитие собственной розницы. Кроме того, трудоустраивая внешнего менеджера, мы рассчитываем на наличие хороших навыков в области продаж и руководства магазином, которых не видим у существующих внутренних кандидатов. Однако поиск такого сотрудника может растянуться во времени на 1-2 месяца, а иногда и превысить данный срок, что негативно сказывается на результатах деятельности торговой точки. Так же, зачастую, успешно прошедший все этапы собеседования сотрудник, на практике не оправдывает ожиданий, а результаты его деятельности оставляют желать лучшего. Внутренний кандидат, напротив, обладает хорошими знаниями процессов и процедур, принятых в компании, что обеспечивает экономию времени и ресурсов на подготовку сотрудника. Он, как правило, достаточно долго работает в организации, а продвижение по карьерной лестнице обеспечивает персоналу дополнительную мотивацию и укрепляет его лояльность. Тем не менее, при внезапно открывшейся вакансии такого сотрудника может не оказаться в нужный момент, а имеющийся внутренние кандидаты не обладают достаточным опытом в области руководства персоналом. Основываясь на личном опыте работы в магазинах компании Puma в 2014-2015 годах на два внешних кандидата, при замещении вакансии администратора или директора, пришлось 3 внутренних повышения. Учитывая данную проблематику, в этой статье мы рассмотрим методику подготовки администраторов и директоров розничных магазинов, которая поможет вам обеспечить наличие резервных квалифицированных кадров, и избежать «головной боли» при появлении очередного заявление на увольнение.
Систематизируя процесс подготовки младшего управленческого состава, можно выделить несколько этапов:
• Выбор перспективных сотрудников, которые смогут претендовать на позицию администратора или директора;
• Проведение оценки текущих знаний и навыков сотрудников с последующим определением зон развития;
• Обучение сотрудника новым процессам и процедурам, соответствующим должностным обязанностям вышестоящей позиции, выработка управленческих навыков
• Прохождение сотрудником программы кадрового резерва
• Итоговая аттестация кандидата
Выбирая сотрудников, которые в перспективе могут занять управленческую позицию, не стоит делать поспешных выводов. Как правило, решение о том, кого развивать, а кого нет, актуально в момент формирования коллектива, при частой ротации кадров, когда руководителю приходится знакомиться с новыми сотрудниками, либо на стадии знакомства с коллегами, если руководитель пришел в команду извне. Иногда первое впечатление о людях является субъективным и не соответствует реальному положению дел. Так, показавшийся нам весьма перспективным и высоко мотивированным на рост продавец, став кассиром, через определенное время показывает спад индивидуальной эффективности. Напротив, кассир, который изначально казался наименее всего подходящим для выполнения руководящей работы, в итоге отлично справляется с заданиями администратора. Максимально качественно оценить свой коллектив, можно при помощи составления карты мотиваторов сотрудников: основные цели их работы в компании, ценности, плюсы и минусы, планы по развитию и прочие факторы. Профессионально вопросами мотивации занимаются специализированные организации, однако, и в рамках своего магазина руководитель может применить упрощенный вариант анкеты для своих кадров и на ее базе выявить основные мотивационные факторы того или иного сотрудника.
Примером анкеты может послужить подобный опросник (в формате WORD можно скачать ЗДЕСЬ):
Какие 3 фактора люди чаще всего ценят в работе и почему?
Поставьте оценку по шкале от 1 до 10 по степени важности следующие факторы, влияющие на выбор вашей работы:
Кроме того, в оценке сотрудников поможет условное определение психологического типа коллег, а именно являются они процессниками или результатниками. На роль кандидата на повышение лучше подходит первый тип личности, поскольку развивать управленческие качества наиболее эффективно в людях, имеющих стремление добиться четких, конкретных целей и результатов. Процессники могут качественно спланировать рабочий день, следить за выполнением рабочих процессов, контролируя при этом промежуточные итоги. Они так же характеризуются большей конкретностью, определенностью, обладают лучшими аналитическими способностями. Конечно же, для нас важно выбрать такого кандидата, который нацелен на развитие, рост личных профессиональных навыков, проявляет проактивность в работе и готовность брать на себя ответственность.
Следующим шагом в отборе начинающих управленцев будет отработка различных навыков и заданий с сотрудниками, выходящими за пределы их прямых компетенций. Другими словами, лучше всего определить возможный потенциал для роста человека поможет известный всем руководителям навык делегирования полномочий. Предоставляя возможность каждому члену коллектива попробовать себя в разных направлениях работы в рамках операционных процессов магазина, мы сможем сделать для себя вывод о том, кто из команды наиболее способный, результативный, является подходящим кандидатом для дальнейшего развития в компании.
Дальнейшим этапом подготовки управляющего персонала является определение так называемой точки отсчета для кандидата. Другими словами, мы оцениваем его текущую компетенцию, формулируем основные направления его развития в краткосрочном периоде. Данный процесс можно совместить с регулярными процедурами поддержки коллектива, такие как годовые или полугодовые аттестации, если они приняты в компании, либо провести внеплановую персональную оценку. Для того, чтобы это мероприятие не было простой формальностью для сотрудника, можно воспользоваться различными способами вовлечения персонала. Хорошим примером будет проведение с коллективом небольшого тренинга на личностный рост, например упражнение «колесо баланса». На практике оно помогает посмотреть на свою жизнь со стороны, определить в ней место работы, а так же совместно с руководителем разобраться в каком направлении развивать свои профессиональные. С помощью упражнения можно наглядно показать коллеге, что достигнуть своих целей в сфере отношений или личностного роста можно добившись высоких результатов на работе. Кроме того, можно предложить сотруднику провести свой персональный SWAT-анализ, и с его помощью разработать краткосрочные и среднесрочные цели своего развития. Этот метод позволит перспективному кандидату лучше определить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть свои возможности, которые он может реализовать с помощью внешних факторов, изучить неблагоприятное влияние внешней среды. Таким образом, не руководитель в одностороннем порядке указывает сотруднику на определенные действия, которые ему нужно выполнить в течение ближайшего полугодия, а совместно с ним, основываясь на его личном вовлечении в процесс, определяет направление развития, разрабатывает SMART-план с детальным описанием действий и критериями оценки эффективности их выполнения.
Следующей стадией подготовки управленцев является обучение кандидата новым навыкам, выработка управленческих компетенций. Несомненно, у каждого руководителя в арсенале есть свои приемы и способы обучения персонала. Основываясь на личном опыте, наилучший результат дает использование методологии ситуационного лидерства. Так, определив наиболее слабые стороны сотрудника, на начальном этапе стоит работать с ним в инструктирующем или директивном ключе. Это подразумевает детальное обучение кандидата всем новым для него процессам, предоставление подробных указаний, тщательная проверка выполненных задач. Как правило, данная стадия не может длиться продолжительное время и ограничивается 2-4 неделями, постепенно переходя в поддерживающий стиль. На этом этапе следует дать сотруднику максимальную свободу действий при выполнении недавно освоенных им задач, внимательно наблюдать за выполнением работы и вмешиваться с целью корректировки по мере необходимости. Основная цель данного этапа – удостовериться, что подчиненный способен основные менеджерские процессы вести самостоятельно, допускать минимальное количество ошибок. При этом контролирующие функции должны быть также максимально включены. Обычно, спустя 2 месяца сотрудник уже способен к вполне независимому выполнению основных административных задач, и наше обучение сводится к делегированию ему организации отдельных операционных процессов магазина. Плюс данного подхода состоит в том, что на всей протяженности обучения у сотрудника сохраняется высокий уровень мотивации, независимо от изменения его способностей и квалификации. Мы же получаем хорошо подготовленного кандидата для прохождения дальнейшего обучения в соответствиями со стандартами компании.
Этот этап подготовки внутренних кадров в компаниях может быть реализован посредством программы кадрового резерва. Суть ее заключается в двухмесячном обучении кандидатов в администраторы на еженедельной основе. На протяжении обучения, кандидатам преподают теоретические материалы по менеджменту и теории управления, детально разбирают операционные процессы магазина, отрабатывают с ними практические задания. Итогом кадрового резерва является прохождение финальной аттестации. Задача непосредственного руководителя при этом состоит в оказании помощи своему сотруднику для успешного прохождения программы. Конечно же, многие начинающие администраторы были записаны в кадровый резерв и без предварительной подготовки, описанной в предыдущих этапах, однако далеко не все из них смоги успешно ее завершить и занять должность администратора розничного магазина. Именно по этой причине мы делаем акцент на планомерное и заблаговременное обучение перспективных кандидатов на рабочем месте, чтобы при появившейся возможности для прохождения кадрового резерва сотрудник пришел на программу уже достаточно квалифицированным и хорошо разбирающимся в выполнении основных управленческих задач.
Финальным этапом подготовки администратора либо директора магазина является его итоговая аттестация. Это может быть экзамен на кадровом резерве, либо прохождение собеседования у ответственных лиц, принимающих окончательное решение о повышении кандидата. В любом случае, непосредственному руководителю нужно подготовить своего коллегу к данному испытанию. Казалось бы, получившему хороший багаж знаний и практики на предыдущих этапах сотруднику, прохождение собеседования не должно составить особого труда. Однако и на этой стадии могут скрываться свои подводные камни. Практика показывает, что даже достаточно опытный кандидат, обладающий неплохими навыками управления, может «провалиться» при разговоре с глазу на глаз с авторитетным руководителем, особенно, если перед ним находится целая комиссия. Значительный риск в данном случае несут сотрудники с плохо поставленными навыками самопрезентации, недостаточно развитом системном мышлении и умением правильно и красиво говорить. На текущем этапе нашей задачей является помочь кандидату подготовить логически выстроенные ответы на основные вероятные темы, которые могут относиться к кругу должностных обязанностей руководителя младшего звена. Частой ошибкой выступающих при этом является отсутствие системного подхода к презентации темы. Например, раскрывая суть визуального мерчендайзинга сотрудник может начать с детального описания стандартов компании относительно количества вещей на напольном оборудовании или в горизонтальной развеске, а так же мест крепления противокражных сенсоров. При этом следует схематично изобразить для кандидата суть изложения данного вопроса: начинаем всегда от общих положений, постепенно продвигаясь к частным моментам, детализируя описание процессов. Так, говоря о том же VM, следует для начала описать общую концепцию презентации товара в торговом зале магазина: раскрыть существующие варианты дизайна магазинов, изобразить текущее зонирование, распределение товарных групп по торговому залу, и только потом, переходя к описанию видов используемого оборудования упомянуть стандарты, относящиеся к количеству презентуемых единиц. Очень помогает сотруднику схематичное изложение материала при помощи конспекта на флипчарте или использование электронной презентации.
Подготовка управленческих кадров – сложный и протяженный процесс. Конечно же, к каждому человеку нужен индивидуальный подход. Тем не менее, придерживаясь описанной выше методики, вам будет намного проще проводить долгосрочное планирование кадровой политики в магазине, подстраховать себя от неожиданных увольнений управленцев, заранее начиная подготовку возможной замены. Опираясь на данный подход к обучению, за 2 года нами было успешно подготовлено 11 администраторов и 2 менеджера магазина из внутренних кандидатов. Этот процесс продолжается и в настоящий момент, потому что подготовка и развитие членов своей команды является одной из наиболее важных составляющих управленческого процесса в организации. Надеюсь, данная статья поможет вам принимать больше правильных и важных кадровых решений!
|
Развитие внутренних управленческих кадров. |
