Наставничество - древнейшая технология обучения. Только с течением времени ее секреты постепенно утрачиваются и настоящих наставников уже днем с огнем не сыщешь. Книга "Наставничество. Метод Петра Кузнецова" представляет собой настоящий клад для руководства новичками. Вы найдете в ней приемы адаптации новых сотрудников, техники обучения, алгоритм выхода на требуемые результаты в работе и вдохновение для того, чтобы найти в себе силы на новые свершения.
Предлагаю ознакомиться с одной из глав книги:
Глава 1. Обмен любезностями.
Совещание началось вовремя. В переговорной комнате собрались руководители розничных магазинов, директор по персоналу и топ-менеджеры. Предстояло обсудить важные темы и принять решения о том, как выполнять поставленные владельцами компании амбициозные планы по продажам.
Первым слово взял, как это и полагается, генеральный директор.
- Что ж, все вы знаете о тех планах, которые стоят перед нами в этом году. Не буду лукавить. Думаю, всем понятно, что, если мы будем действовать так, как и раньше, то получим те же результаты, что и в прошлые годы, а они далеки от ожиданий руководства компании. Поэтому предлагаю обсудить причины наших неудач и что мы будем делать для выполнения плановых показателей. По итогу сегодняшнего совещания у нас должно быть принято принципиальное решение, которое позволит нам достичь известных нам целей по продажам. Итак, начнем. Слово директору розничных продаж.
- Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, - начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. - Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» - витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше.
- В чем же причина такого состояния дел с персоналом? - поинтересовался генеральный.
- Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором - берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников».
- Постойте, а кто вас заставляет их брать? - вмешался директор по персоналу Виталий Александров. - Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите!
- Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора - это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку.
- Спокойнее, коллеги, - попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. - А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала?
- Плохое обучение! - продолжил директор московского региона продаж. - Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет!
- Как это нет? - вмешался директор по персоналу. - А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!
- И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, что бы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать.
- Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, - попытался защищаться Виталий Александров. - На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет - зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом!
- Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! - воскликнул Вячеслав Москвин.
- Уважаемые директора, решение о том, какие отделы нужны компании принимаю я, а не вы, - вмешался генеральный директор. - Если вам не понятны мои решения, то необходимо незамедлительно обращаться за разъяснениями ко мне, а не откладывать вопросы до того момента, пока они перерастут в проблему взаимодействия между отделами. Если у вас есть конструктивные предложения по развитию компании, то напоминаю, что вы обязаны инициировать их в виде проектов. Вы мне для этого и нужны на своих местах. Итак, я слушаю ваши конструктивные предложения.
- Чтобы выполнить плановые показатели нужно решительно заняться работой с персоналом, - подхватил директор розничной сети, курировавший северо-западный регион. - Прежде всего нужно заняться обучением новых сотрудников. Да, у нас есть сложности с отбором кадров, но надо признать, что новые сотрудники в целом отвечают тенденциям рынка труда и тем ресурсам, которые мы выделяем на привлечение кандидатов. Если мы хотим улучшить качество сотрудников, которых мы принимаем на работу, то необходимо усилить работу по повышению привлекательности нашего бренда и созданию более выгодных условий труда, чтобы переманить лучших специалистов на рынке. А это нецелесообразно в текущих условиях, так как главная наша цель сейчас - это повышение рентабельности бизнеса и дополнительные затраты, которые не гарантируют прибылей, покрывающих их, нам не нужны.
- Согласен, - вернул себе инициативу Вячеслав Москвин. - Нужно разработать и внедрить в работу систему, которая не будет генерировать нам дополнительных затрат и позволит получить обученный персонал. Но что мы для этого будем делать?
- Что предложит директор по персоналу? - поинтересовался генеральный директор.
- Я думаю для решения этой задачи наилучшим образом подходит система обучения новых сотрудников с помощью наставничества.
- Постойте. На эти грабли мы уже наступали два раза. Наставничество не работает! – перебил директор розничных продаж московского региона.
И действительно, во многих компаниях принята в работу, но только на бумаге система наставничества. Но на практике обучение новых сотрудников происходит по каким-то иным схемам и с использованием других методов.
Так есть достаточно много фильмов на тему обучения и при этом они иллюстрируют разные подходы. Например, в фильме «Одержимость» представлена жесткая, если не сказать жестокая модель обучения. И результаты эта модель дает поразительные. Но важно понимать, что это не наставничество. Герой этого кино, которого играет актер Джонатан Кимбл Симмонс, типичный ментор. Такие, как он, представляют собой уникальных людей, имеющих не просто успешный опыт работы в той или иной сфере, а добившихся в ней выдающихся результатов. Они являются не просто учителями, а неким идеалом, которого готовы беспрекословно слушаться и стараются превзойти его ожидания. Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Для массового обучения менторская модель обучения не подходит.
Чаще можно наблюдать несколько другую систему обучения. Из-за сходства с обучением плаванию такую методику можно назвать «плыви или утони». Принцип ее, как понятно из названия, заключается в том, чтобы бросить новичка в «свободное плавание» с первых дней его работы. Если выплывет - молодец. Если нет - значит не очень-то хотел работать и недостаточно способен.
Принцип самообучения иногда приносит свои плоды. Прежде всего когда в компанию устраиваются работать замотивированные состоявшиеся специалисты. Было бы странно, если бы вы взяли на работу топ-менеджера и вам нужно было бы его еще и учить делать хорошо свое дело. Эта «птица» должна быть такого полета, что она сама, если ей надо, научится или найдет, где и у кого научиться. Проблема в том, что таких людей на рынке труда не так уж и много, если не сказать, что их совсем мало, если мы опять касаемся массовых вакансий.
Поэтому есть еще два распространенных варианта закрытия потребностей в персонале. Приходится либо предлагать вознаграждение значительно выше, чем в среднем по рынку. При чем не только в конкурирующих компаниях на аналогичных должностях, но и в смежных областях, куда могут переманить кандидата. Тогда есть шанс заполучить достаточное число специалистов, заряженных на самостоятельность и успех. Второй вариант - нужно нанимать людей без опыта работы и вкладываться в обучение новых сотрудников.
Если говорить о кино, то суть наставничества раскрывается в фильме «Спасатель», на примере которого становится очевидно, что эта технология требует существенных вложений в своих подопечных, но однозначно стоит того.
В компании, на совещании которой мы заглянули, «наставничество» представляло помесь всех трех методов. Эта гремучая смесь начиналась с метода «плыви или утони». Новичков предоставляли фактически самим себе и за короткий период они должны были самостоятельно и с помощью коллег освоить массу рабочего материала, что никому еще не удавалось выполнить на сто процентов в регламентные сроки. А через непродолжительное время, когда они еще не успевали толком освоить азы, им уже ставили амбициозные планы по продажам и требовали их выполнения по методу «одержимость». И после предопределенного провала их начинали посылать на разного рода тренинги, «нянчиться» и тянуть до тех пор, пока они не уволятся сами или их не уволят.
Все это напоминает сюжет из мультфильма «Трое из Простоквашено», когда Дядя Федор пишет письмо своим родителям, потом отвлекается на корову и за него письмо дописывают кот и пес. В итоге получилось весьма странное письмо, после прочтения которого родители по очереди упали в обморок.
Тоже самое происходит в компаниях, где нет единой системы обучения. В целом далеко не всегда понятно, кто и чему учит, если вообще учит. Принцип «мы все учились по не многу: чему-нибудь и как-нибудь» приводит к формированию коллективов, в которых работают недопрофессионалы, и каждый делает так, как сам считает правильным. А уже после руководители хватаются за головы и начинают судорожно искать причины низких продаж.
Поэтому если в компанию систематически приходят новые сотрудники, уровень профессионализма которых не соответствует требуемому, принципиально важно выстраивать именно систему обучения, работающую по единым правилам и стандартам. Только в рамках системы возможно, чтобы кандидаты с внешнего рынка, будучи абсолютно разными людьми с непохожим предыдущим опытом, приживались в организации, придерживались единых стандартов работы и начинали успешно работать в кратчайшие сроки.
Наставничество имеет много плюсов в качестве такой системы обучения. Так для новых сотрудников - это быстрое обучение и адаптация в коллективе, понимание сути работы и требований компании, прозрачность процедуры испытательного срока, а соответственно обретение уверенности и чувства безопасности. Преимущества наставничества для компании состоят в быстром получении результата от новичка, уменьшении текучести персонала, увеличения управляемости подразделений за счет формирования единых стандартов работы, сокращении расходов, связанных с поиском и обучением персонала.
Выгодно наставничество и самим наставникам. И хотя сами они часто не получают за него дополнительного денежного вознаграждения, так как чаще всего эту роль выполняют руководители и работа с новыми сотрудниками по их обучению - это часть работы с персоналом, тем не менее, сами наставники тоже выигрывают от наставничества. Кроме ценного нового опыта и возможности само реализоваться, в процессе обучения сотрудников наставники располагают их к себе и делают их благодарными. И, пожалуй, самое важное. От того, как руководители обучат персонал, напрямую будет зависеть эффективность работы магазина. Поэтому они и должны быть заинтересованы в наставничестве в первую очередь.
Одного руководителя как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит новых сотрудников и они потом уйдут, при чем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что он боится не этого, а того, что он не обучит новичков и они останутся работать у него!
Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. В этом и заключается суть наставничества.
Основная цель любого обучения - это не просто появление у учащегося набора знаний что и как делать, а применение этих знания в практике на «автомате». Итог обучения - это сотрудник который овладел профессиональными инструментами и научился действовать успешно. Но, как показывает практика, добиться этого очень и очень трудно, что объясняется особенностями обучения взрослых. И из всех традиционных методов обучения именно наставничество учитывает все эти особенности и решает их комплексно.
По отношению к обучению можно выделить четыре основных состояния человека:
НАВЫК или не осознанная компетентность.
Любой взрослый человек имеет определенный опыт. И даже при отсутствии профессионального опыта, каждый из нас имеет свои представления о многих сферах деятельности. Так даже не проработав ни дня продавцом, новый сотрудник имеет свои представления о том, что правильно делать во время продажи, а что нет. Чаще всего он черпает их из своего опыта покупателя. Если же новичок уже работал продавцом, то у него тем более выработана определенная модель поведения, которой он автоматически придерживается и считает успешной, так как она приносит ему определенные удовлетворительные результаты.
Это комфортное для человека состояние, так как ему не приходится прилагать существенных усилий чтобы делать то, чем он владеет в совершенстве. Он доволен собой и своими навыками. В этом состоянии не имеет смысла учить, так как у сотрудника не просто нет потребности в новых знаниях и моделях поведения, но и есть риск учить тому, чем человек уже реально владеет.
Обучение должно быть направленным на повышение профессионализма сотрудника. Для этого необходима оценка его текущей квалификации и актуализация именно тех инструментов, которыми он пока не владеет.
Групповые формы обучения для этого изначально не приспособлены и для них нужны предварительные оценочные процедуры, которые мало в каких организациях проводятся. В наставничестве для решения этой задачи есть отдельный этап - адаптация.
НЕЗНАНИЕ ПАССИВНОЕ и АКТИВНОЕ или не осознанная некомпетентность.
После того, как проведена точная оценка квалификации сотрудника становится понятно, чем он не владеет. По отношению к обучению человек переходит на следующий этап - незнание, которое встречается в двух вариантах.
Пассивное - когда человек просто не знает, что именно он не умеет делать или можно делать по-другому. Например, когда вы были детьми, то даже не знали, что не знаете никакого языка, кроме родного. И активное - человек думает, что он умеет и действует правильно, или считает это не нужным ему. Теперь вы отдаете себе отчет в том, что не знаете иностранного языка, но учить его не хотите по разным причинам. Фактически вы так и не осознали того, что вы не компетентны в вопросе владения иностранными языками, так как потребности в новых навыках все еще не ощущаете.
Часто переход из пассивной формы незнания в активную происходит очень быстро, как только вы сообщаете сотруднику о результатах оценки. Он приходит к мысли, что жил и работал как-то до этого, и начинает приводить массу аргументов в пользу своего опыта и бесполезность нового. Это нормальная реакция для человека, так как он стремится защитить свою самооценку и остаться в зоне комфорта. Проще отрицать необходимость изменений, чем принять и, тем более, воплотить их в свою собственную жизнь.
Незнание - это комфортное состояние, в котором человек не готов учиться. Если начать обучение на этой стадии, то он просто не будет воспринимать и запоминать новое, так как оно ему не нужно. Вспомните, как в школе, сидя за партой, вы скучали на уроке и считали ворон за окном вместо того, чтобы впитывать знания, как губка. Учитель целый урок что-то говорит, но как будто не для вас. Звенит звонок, и вы молнией вылетаете из класса и ветер в голове гонит вас веселиться в коридоре на перемене! А иногда вы и вовсе осмеливались прогуливать или даже срывать уроки.
Когда человек находится в состоянии незнания не стоит спешить с обучением, прежде необходимо замотивировать его на обучение, чтобы человек осознал, что ему необходимы и будут полезны дополнительные знания и умения.
Иногда кажется, что мотивация важна только в случае активной формы незнания, которая может сопровождается агрессивным сопротивлением к обучению. Однако и для сотрудников в состоянии пассивного незнания мотивация не менее значима, так как освоение нового поведения потребует от них выхода из зоны комфорта и приложения существенных усилий. Поэтому, как на войне, нужно зародить у бойца желание выбраться из окопа, где он отсиживается, и пойти в атаку!
В технологии наставничества предусмотрен этап мотивирования на изменение, который блестяще решает эту сложную задачу лучше, чем большинство других методов в работе с персоналом.
ЗНАНИЕ или осознанная некомпетентность.
В случае успешного мотивирования человек не просто знает, чего он не умеет, а хочет этому научиться, то есть он реально осознал свою некомпетентность. Пора переходить к его обучению, в ходе которого сотрудник воспринимает новую информацию и начинает усваивать знания.
При этом назвать сотрудника, который много чего узнал, компетентным пока рано, так как компетентность подразумевает обязательное умение применять имеющиеся знания на практике. Поэтому даже самый умный профессор и мудрец, раздающий советы и рекомендации на лево и на право, только в том случае адекватен, если понимает, что он некомпетентен в том, о чем сам говорит. Пока он может только сопоставить свои знания и то, что он действительно умеет делать.
Знания - это конечно здорово, но сотрудник может так и остаться на этой стадии, так как знать что-то и уметь применять это на практике – разные вещи. Чтобы научиться что-то делать, нужны существенные усилия над собой, чтобы переломить сложившиеся привычки, страх перед неизвестным и боязнь допустить ошибку. Вспомните, как вы учили иностранный язык, ваш первоначальный порыв, освоение теории и появившиеся трудности, когда дело дошло до практических заданий. Сложности отбили интерес у многих учащихся.
Именно на этом этапе важно переходить к обучению на практике, чем не могут похвастаться большинство методов обучения. И даже тренинг и бизнес-игры только частично решают эту задачу, так как позволяют лишь попробовать новые инструменты на практике. А вот отрабатывать их приходится участникам тренингов уже самостоятельно. А самодисциплины и мотивации может попросту не хватить чтобы продолжить обучение. И вокруг может никого не оказаться, кто бы поддержал и помог в этот трудный час. Поэтому можно застрять на этапе знания. А те знания, которые не применяются, рано или поздно, чаще рано, забываются.
Совсем другое дело наставничество. Фактически вся основная работа наставника только начинается в момент практических действий. С помощью тренировки он переводить подопечного на следующий уровень.
УМЕНИЕ или сознательная компетентность.
Практически любое новое дело требует от нас максимальной собранности. В процессе тренировки у человека появляется умение. Но для качественного выполнения процесса все еще требуется пристальное внимание и усилия для его применения. На этом этапе есть несколько рисков. Человек ошибочно может научиться делать неправильно то, чему он учится. Или так как процесс применения нового умения требует существенных временных и психологических затрат, то человек в любой момент может разочароваться в обучении и вернуться к прежней модели поведения, или начать действовать несколько по-другому, упростив процесс для себя, часто в ущерб качеству и результативности. Например, при изучении иностранного языка, вы можете начать говорить с акцентом.
Поэтому на этом этапе необходимо внедрение умений в постоянную рабочую практику. Для чего нужно оказывать дополнительную поддержку в виде дополнительного контроля и обратной связи, что предусмотрено в технологии наставничества. Только после этого сотрудник переходит на качественно новый уровень, но далеко не последний.
НАВЫК или неосознанная компетентность.
Если человек постоянно использует новое умение, то оно переходит на уровень привычки. Человек начинает делать это автоматически, не задумываясь. Именно этот этап и является целью обучения.
При этом другие формы обучения, такие, как, например, тренинг и бизнес-игры оставляют этот этап на усмотрение самого обучаемого или отдают на откуп компании, которая должна обеспечить условия обязательного применения новых знаний и умений в рабочей практике. Если само мотивации и само дисциплины или организации со стороны компании недостаточно, то обучение остается не востребованным, навык не вырабатывается. В итоге сотрудник деградирует до прежнего уровня развития, с которого он начинал обучение. Наставник никогда такого не допустит.
В состоянии навыка, как уже говорилось, не имеет смысла учить тому, чем сотрудник уже владеет. А вот последующая шлифовка и совершенствование навыка даются все с большим и с большим трудом.
Чтобы научить нового сотрудника новому навыку надо умело пройти все этапы обучения. Фактически из всех методов обучения только наставничество включает в себя весь цикл обучения. Ведь наставничество не сводится только к организации процесса обучения, когда наставник выдает материалы, контролирует их самостоятельное изучение и объясняет то, что осталось не понятным. И тем более к формальному закреплению за новичком «старичка», раз это полагается регламентами компании.
Суть наставничества хорошо раскрывает метафора кузнечного дела. В средние века большим почетом пользовалась профессия кузнеца. Кузнецы делали различные изделия из металла. И важность их работы была очевидной. Так вот, процесс наставничества можно сравнить с созданием, например, хорошего топора. Это определенная технология и последовательность действий.
Первым делом к ковке топора нужно подготовиться. Ведь работа эта не простая и без соответствующего настроя на нее довести начатое дело до конца может не получиться. Только представьте себе помещение, в котором жар от печи заставляет потеть, как напрягаются мускулы человека, наносящего своими руками удары молотом по металлической заготовке. Физический труд может сломать многих. Ведь одно дело все обдумывать, принимать решения и планировать, и совсем другое действовать. Поэтому наставником может быть далеко не любой сотрудник.
При этом и не каждая заготовка подойдет чтобы из нее получился в последствии хороший топор. Без специальной подготовки здесь не обойтись. Не вдаваясь в детали кузнечного ремесла, скажу, что нужно выбрать профиль из круглого или квадратного, который наилучшим образом подойдет для ковки конечной формы топора. При этом нужно проверить заготовку на дефекты и исправить их, так как при нагреве они обязательно раскроются и разовьются, а изготовленная из такой поковки деталь быстро сломается. В наставничестве в качестве такого предварительного шага выступает этап адаптации, когда наставник работает с представлениями новичка о предстоящей работе и психологически готовит его успешному труду. Понятное дело, что предварительно на работу должен быть отобран такой кандидат, который обладает всеми качествами, необходимыми для выполнения этой работы, и поэтому потенциально способный освоить профессию.
Затем идет нагрев. Кузнец нагревает заготовку, чтобы предать металлу пластичность и изменить его форму. А наставник мотивирует ученика на изменение, чтобы он был готов воспринимать новую информацию и осваивать новое для себя поведение. Ведь человек со своим предыдущим опытом очень похож на холодный металл. Без надлежащей мотивации он совсем не готов меняться.
После этого начинается ковка. Кузнец ударами молота по раскаленной заготовке, которая лежит на наковальне, придает ей нужную форму и «выбивает» примеси. Наставник же тренирует своего ученика, передает ему свои знания и вырабатывает нужные умения, исправляет ошибки.
Последний этап - закалка. Кузнец попеременно то нагревает почти готовое изделие, то резко охлаждает его чтобы придать ему большую твердость. Наставник в свою очередь воспитывает ученика с помощью контроля и обратной связи, чтобы добиться более качественного владения и применения знаний, перехода их на уровень навыка.
Если обучение проходит по другим этапам, то это не наставничество, даже если оно носит это гордое «имя».
Именно из-за разных представлений о том, что такое наставничество, на совещании в уже знакомой нам компании пришлось уделить значительное время на обсуждение того, а наставничество ли это было в прошлых подходах к обучению новых сотрудников или нет. Обменявшись любезностями и испачкав друг друга грязью коллеги все же смогли прийти к окончательному решению.
- Ну что ж, - взял последнее слово генеральный директор. – Принципиальное решение принято. Наставничеству быть. Менеджером проекта назначается директор по персоналу. Состав проектной команды я утверждаю. К оговоренному сроку жду проект, отвечающий выработанным параметрам качества, на рассмотрение.
Совещание закончилось. Уставшие, но довольные результатом, участники отправились на все четыре стороны, чтобы завтра приступить к реализации принятого решения.
Алгоритм руководства новичками с помощью наставничества для выработки навыков, стабильно применяющихся ими в работе:
1. Подготовка - Адаптация.
2. Нагрев – Мотивирование.
3. Ковка – Тренировка.
4. Закалка – Воспитание.
|
Наставничество. Метод Петра Кузнецова. |
