Вдохнуть новую жизнь в компанию и подняться над рутиной можно, если задавать себе правильные вопросы. Екатерина Варга, консультант по управлению эффективностью, партнер компании Zing, советует руководителям, как действовать, пока в стране продолжается кризис.
1. Есть ли повод для паники?
Около года назад я наблюдала такую ситуацию. Начался кризис, руководитель одного из отечественных предприятий, производящих механическое оборудование, прибежал к HR-менеджеру с криком: «Так, быстро план сокращений мне на стол. Увольняем 200 рабочих из 500». Дело происходило в маленьком городе, для которого двести человек — огромное количество. Конечно, у всех семьи, дети, и работы в городе мало. Естественно, HR-менеджер в панике стал звонить в головной офис и спрашивать, что делать. На что там ей разумно ответили: «Западные аналоги продукта наверняка сейчас подорожают. Давайте сначала оценим, эти увольнения нам зачем-то нужны?»
HR-менеджер честно попыталась убедить начальника подождать. Но тот категорически требовал прекратить вольнодумства и выполнять поручения. В итоге она просто сделала видимость, что начала увольнять людей, и рабочих до поры до времени как-то спрятала. Через два месяца тот же руководитель прибежал к ней с криком: «Срочно нанимаем людей!» У компании случился вал заказов, потому что западные аналоги подорожали и на рынке возникла большая потребность в локальном производителе.
Так что прежде чем паниковать из-за кризиса и устраивать чистки сотрудников, нужно сесть и подумать, а чего вы, собственно, хотите. Пришло время провести ревизию вашей стратегии.
2. От кого вы зависите?
У любой организации есть стейкхолдеры — это все группы лиц, которые влияют на компанию и от нее зависят. В первую очередь это акционеры, клиенты, поставщики, работники, надзорные органы. Но бывают и менее привычные категории. Например, со мной в Университете Кренфилда училась сотрудница из World Food Program — подразделения ООН, которое занимается доставкой питьевой воды и еды в зоны бедствий или вооруженных конфликтов. Она рассказывала, что при планировании каждой кампании они проводят анализ своих стейкхолдеров. И всякий раз отдельно учитывают не только жертвователей, потерпевших, местную администрацию, транспортные компании, но и такие группы, как боевые группировки и мародеры. Для оценки этих стейкхолдеров у них даже есть специальная шкала безопасности: если ситуация слишком рисковая, операцию приходится сворачивать. Чтобы контролировать этих стейкхолдеров, приходится договариваться с войсками или нанимать охранные агентства.
Поэтому первый шаг в ревизии стратегии — анализ потребностей важнейших стейкхолдеров. Кризис может скорректировать их желания, как в истории с провинциальным заводом: ситуация на рынке изменилась, и клиентам вдруг понадобился отечественный продукт.
Вспомните и выпишите всех своих стейкхолдеров, рассмотрите их потребности и выстройте приоритеты — кто из них наиболее значим для вас. Потому что тетя Люба, которая живет рядом с вашим заводом и которой он застит вид из окна, — тоже ваш стейкхолдер. Но не слишком значимый.
3. Чего вы хотите достигнуть?
Следующий шаг — формулировка цели: чего вы как компания хотите достигнуть? Это очень важный момент. Когда вы не знаете, куда идете, начинаются метания: двести человек уволить и тут же их снова нанять. Цели бывают разные: через десять лет войти в тройку лидеров индустрии на отечественном рынке или расти быстрее рынка. «Компьютер с нашим софтом на каждом столе и в каждом офисе» — это цель Microsoft в 80-х. «До истечения десятилетия доставить человека на Луну и вернуть его невредимым на Землю» — вот пример верхнеуровневой цели JFK's Moon Challenge. Кризис — повод еще раз проговорить или заново сформулировать вашу главную цель.
4. Что происходит на рынке?
После того как вы определили, куда двигаетесь, необходим анализ внешней среды: какие силы действуют на внешнем рынке, что происходит с потребностями покупателей, с возможностями поставщиков, какова сила конкурентов, высока ли возможность возникновения замещающих продуктов, каково правовое поле и так далее. Таким образом вы начнете нащупывать, как двигаться к цели. Это большая наука, которой посвящены работы Майкла Портера, Генри Минцберга и других столпов стратегического планирования.
5. Когда ваш бизнес дает сбой?
В любой компании время от времени бывают накладки, провалы и неудачи. Это самые важные моменты для обучения организации. Руководитель получает возможность разобраться, какая последовательность событий привела к неудаче и что нужно поменять в организации, чтобы этого не повторилось.
Нужно внимательно просмотреть, где у вас хорошо отлаженные бизнес-процессы, а где они хромают. Вы находите, где у вас хлюпает и протекает кран, все подвинчиваете, и таким образом компания обучается и обретает новые знания.
6. Сколько стоит каждый из активов?
Следующий шаг по-английски называется success map, карта успеха. Допустим, вы поставили себе цель — лидерство на отечественном рынке. Пришло время оценить, за счет чего можно это сделать, и подробно представить все шаги.
Очень полезно посчитать, из каких активов состоит компания и сколько стоят разные ее части, какова рентабельность каждого в отдельности продукта, затратность каждой активности. Иногда выясняется, что ваш любимый продукт очень низкомаржинальный, а нелюбимый — вполне себе прибыльный. Также в результате создания карты успеха может получиться, что пришло время не увольнять, а нанимать сотрудников.
Возьмем для примера тот же Microsoft. В 80-х они начинали с программного обеспечения для персональных компьютеров. Но позже переосмыслили свою карту успеха. Сегодня у них есть отдельные подразделения по развлекательным сервисам и игровым приставкам, смартфонам и программным решениям для бизнеса. Теперь их исследования идут в область взаимодействий человека и компьютера, технологий снижения энергопотребления и распознавания образов. Чтобы удерживать лидерство, они колоссальным образом диверсифицировали свою продуктовую линию.
7. Вы поговорили с сотрудниками?
Однажды я наблюдала такую тяжелую ситуацию: менеджмент закрылся в кабинете и стал разрабатывать «самую лучшую стратегию». Встречи проводились полгода. Все это время компания теряла прибыль оттого, что решения не принимались, а сотрудники нервничали. Самые смелые и лучшие увольнялись, остальные просто впадали в депрессию. Эффект этой деморализации сложно посчитать, но он чудовищный — все начинают работать из рук вон плохо.
Да, вам нужен план, но не затягивайте с этим. Как только решение найдено, нужно скорее рассказать об этом работникам. Ни к чему проговаривать все этапы рядовым сотрудникам: сейчас мы думаем над нашими стейкхолдерами, а теперь рисуем карту успеха... Но дайте людям хоть какую-то определенность: мы движемся в таком-то направлении, будем развивать такие-то продукты, а такие-то закрывать. И не бойтесь: плохой план — лучше, чем его отсутствие.
8. Кого и как будете увольнять?
К сожалению, иногда руководителю все-таки приходится говорить эти неприятные слова: «Нам придётся затянуть ремни, будет оптимизация штатной численности». Если все-таки собрались увольнять людей, делайте это быстро, четко, прозрачно и понимайте, что вам важно сохранить моральный дух у остающихся.
Не надо действовать по принципу: «Кошку жалко, поэтому будем хвост резать по кусочкам». Как только звучат слова об оптимизации, все сотрудники решают, что увольняют именно их либо сейчас им достанется работа за троих.
Они немедленно начинают врассыпную бегать по интервью, искать другие возможности. Те, что возможностей для себя не видят, — просто нудят и множат панику. Так что сразу говорите: «У нас есть список сокращений, остальных мы оставляем, любим и бережем» Но не менее важно уволенным тоже сказать: «Ребята, вас мы тоже ценим, не гоним поганой метлой, а провожаем с тоской и слезами. И, если ситуация изменится, мы будем рады с вами снова сотрудничать».
Есть прекрасная западная практика под названием аутплейсмент, когда сокращенным сотрудникам помогают трудоустроиться дальше. Другой хороший способ снизить нервозность — предложить: «Мы вас увольняем, но наш HR-менеджер поможет вам грамотно составить резюме и научит проходить интервью». Иначе, когда увольняют жестоко, остающиеся сотрудники тоже оказываются деморализованы.
Мысль о том, что я работаю в человечной компании, — очень ценная для настроения сотрудников. Будьте честны со своими работниками, их доверие во время реорганизации дорогого стоит.
9. Способны ли вы отделить чувства от дела?
От руководителя потребуются особая зрелость и осознанность, если бизнес строит компания друзей. Тут, как говорится, нужно уметь отделять мух от котлет. Бизнес в каком-то смысле — вещь очень простая и прекрасная в своей простоте. В бизнесе нужно абстрагироваться: работа — это не я, у меня просто есть задачка, которую я решаю. Сложили, вычли, умножили — и вот результат. А в частной жизни мы эмоционально вовлечены, поддаемся разным очарованиям, иллюзиям. Бизнес и дружба — два разных жанра, которые смешивать сложно.
Тем не менее коллектив друзей может быть ценным активом. Только нужно честно все проговаривать и ставить соответствующую цель: «Я хочу, чтобы вокруг меня были классные люди и при этом мы немножко заработали на жизнь». Либо даже так: «Я хочу, чтобы меня окружали классные люди и при этом наша компания вошла в тройку лидеров». Но в этой ситуации карту успеха нужно придумывать, исходя именно из компетенций своих друзей. Возможно, вы признаете: «Я могу нанять более эффективного продажника, но я не буду этого делать, потому что он неприятный человек. Мне в моей компании такой не нужен». Будьте честны с самим собой.
10. Вы помните, что кризис — время возможностей?
По-хорошему, ревизию стратегии нужно делать постоянно. Но обычно по мере роста в компании нарастает много управленческой рутины и менеджеры успевают заниматься только операционным руководством. Чем больше компания и чем стабильнее она жила до кризиса, тем меньше у нее таких компетенций — высунуть голову из рутины и посмотреть: где мы находимся, что мы делаем и куда, собственно, стремимся. Поэтому во время кризиса часто возникает паника — от непонимания, что делать и куда бежать.
Не стоит отчаиваться. Если до кризиса на рынке все места были плотно забиты, то теперь все перетасовывается и возникают пустоты. А в разреженном пространстве вы можете найти для себя новые возможности.
hh.ru
|
10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис. |