Оценивать что-либо — очень сложно. Для этого нужно быть экспертом в той сфере, о которой идёт речь, уметь учитывать сторонние факторы, выбирать. Но всё знать и уметь нельзя.Однако бизнес подобрался к решению проблемы оценки вплотную — были придуманы показатели KPI. Но этот мощный и проработанный инструмент оказался не таким простым и безобидным. В компаниях вокруг KPI бушуют нешуточные страсти, в которых есть место даже ненависти и личным мотивам. Несколько месяцев жизни нашей компании были посвящены созданию системы расчёта KPI внутри CRM. Сегодня можно выдохнуть и сказать, что всё получилось. А заодно поделиться интересной информацией и своими выводами. В общем, про эти три буквы мы теперь знаем гораздо больше, чем про те.
Пока вы читаете этот пост, где-то в мире плачет один пиарщик. Шутка. Плачет контент-менеджер. Снова шутка. Я неслучайно упомянул статью в сочетании с должностью того, кто в больших-пребольших компаниях отвечает за подготовку текста. К сожалению, всё чаще в KPI начинают входить просмотры контента, лайки в Facebook, шеринг по социальным сетям, количество подписчиков групп и т.д. Да что говорить, если у кого-то в KPI входит количество строк кода, написанных за месяц.
Так вот, это несерьёзно. Метрика должна становиться KPI (ещё раз напомню — ключевым показателем деятельности) только тогда, когда она способна значительно повлиять на бизнес-процесс или бизнес в целом. Например, невыполнение плана продаж или снижение средней стоимости заказа приведёт к недополучению дохода и в относительной перспективе — к финансовым трудностям. А вот количество лайков в Facebook приведёт максимум к испорченному настроению SMM-щика, который долго фотошопил логотип на ухо пятничного котика. Конечно, есть категории бизнеса, для которого эти показатели являются решающими, но эти категории можно перечислить по пальцам одной руки.
При этом все показы, переходы и лайки нужно обязательно измерять — но это просто аналитические количественные показатели. И, если очень надо, для целей KPI их нужно брать в совокупности. Общее правило простое: если не можете соотнести показатель (ретвиты, фолловеры, просмотры и лайки или что-то ещё) с реальным доходом, не превращайте его в KPI. А теперь об истории вопроса и частных правилах.
У каждой болезни есть своя история
Честно признаться, нам часто встречаются компании, в которых система KPI есть, но что-то идёт не так. Например, заполнение данных превращается в формальность, данные берутся с потолка или, наоборот, в компании возникает тотальный контроль и KPI превращаются в единственный смысл работы каждого сотрудника. Чтобы понять, откуда начинаются проблемы, стоит заглянуть в историю вопроса. При всей серьёзности темы история оказывается достаточно любопытной.
К середине XX века объём промышленного производства и внедрённые технологии требовали нового измерения производительности. Неслучайно, что первые «модели KPI» появились не в научных теоретических изданиях, а стали инициативой бизнеса. Первые метрики производительности в 50-е годы ввёл General Electric, а чуть позже во Франции была разработана Tableau de bord (приборная панель, dashboard, дашборд), которая до сих пор повсеместно используется во французских компаниях. Как раз Tableau de bord впервые упомянула финансовые и нефинансовые показатели, различающиеся для разных уровней управления. И именно в ней показатели впервые были разделены на целевые (видение стратегии) и функциональные (контролируемые, расчётные, увязанные с целями).
Основателем системы KPI принято считать профессора, экономиста и одного из корифеев менеджмента Питера Друкера. Именно ему принадлежат слова "Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата времени". Друкер же предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе. Однако почти до конца 90-х система KPI не получала широкого распространения.
К концу 90-х — началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования KPI:
• Появились подходящие технологии: офисный пакет Microsoft, CRM, системы бизнес-аналитики. Они позволили считать KPI прямо внутри системы, на основе внесённых данных. Всё просто: один раз задаёте логику, и ежемесячно получаете итоги, мониторите, строите отчёты. О том, как мы это сделали в своей RegionSoft CRM — ниже.
• Бизнес стал сложным, появились многокритериальные оценки — эти вызовы требовали новой системы мотивации сотрудников, с учётом нескольких критериев.
• Появились новые типы бизнеса, резко возросла роль коммерческого блока в компании. Продвижение, продажи, аналитика и исследование рынка стали требовать оценки эффективности. Одной производительности труда стало недостаточно.
• Неплохой толчок развитию дали труды Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Они разработали сбалансированную систему показателей, которая включает в себя финансовые и нефинансовые факторы. За короткое время система получила распространение более, чем в 50% американских компаний, а затем завоевала и остальной мир. Кстати, до сих пор среди теоретиков менеджмента ведутся споры, отличается ли сбалансированная система показателей от Tableau de bord или является очередной реализацией принципа «кради как художник».
Все показатели внутри бизнеса можно разделить на насколько типов:
• Стратегические показатели — индикаторы, основанные на агрегированных значениях. К ним относятся, например, доля рынка, стоимость компании. Они не подходят для KPI сотрудников, но вполне способны быть ключевыми показателями по кварталу или году для оценки эффективности топ-менеджеров.
• Аналитические — показатели для оценки тенденций. Они сложные, но у них понятная логика; пользователи имеют доступ к данным и возможность делать сравнение за периоды. Это объём продаж, валовая выручка, объём дебиторской задолженности и проч. Чаще всего они и являются KPI.
• Оперативные — контроль в режиме реального времени и упреждение отклонений от нормы. Сюда можно отнести розничные продажи за день или неделю в рамках выполнения месячного плана, ежедневный трафик на сайт, показатели контекстной рекламы, количество звонков и проч. По сути это аналитические показатели, но в коротком периоде, то есть отображение скорости достижения KPI. Мы реализовали мониторинг таких показателей с помощью прогресс-баров, доступных в основном окне CRM сотрудникам и их руководителю.
Попробуем рассказать, как же выстроить систему KPI так, чтобы она была эффективной, мощной и отвечала реальным целям бизнеса, а не мелким, а иногда и мелочным интересам отдельных сотрудников.
Большое исследование KPI — цифры говорят о многом
В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форум по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.
Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.
Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:
• 43% — улучшение состояния бизнеса, объективное повышение уровня достижений
• 18% — фокусировка на том, что требует особого внимания
• 17% — прозрачность, детализированная численная оценка желаемого результата
• 13% — ощущение результатов управления компанией посредством формирования ответственности и подотчётности
• 6% — коммуникация, трансляция ключевых сообщений (о состоянии бизнеса) внешним и внутренним заинтересованным лицам
• 3% — обучение, формирование лучшего понимания бизнеса
При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.
После того, как результаты собраны и показатели на руках:
• 32% затрудняются, как построить и отладить культуру управления эффективностью
• 22% считают сложным внедрение инициатив по улучшению системы KPI
• 18% испытывают трудности в принятии решений о корректирующих действиях
• 16% ощущают проблемы при анализе полученных данных
• но 6% не понимают, как делать отчёты и как строить обучение на основе результатов
Дальше - больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.
Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере , 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.
Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.
KPI: как не надо делать
Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.
В одной довольно крупной российской компании (>400 чел.) ввели так называемые матрицы — сложные многокомпонентные системы KPI, на основании которых сотрудникам формировалась часть ежемесячной заработной платы. Итоговые коэффициенты могли как увеличивать, так и уменьшать сумму выплат. Они рассчитывались группой оценки и мотивации персонала на основе коэффициентов, которые в таблицах-матрицах проставляли руководители (от -3 до +3) и относительных величин (выполнение плана, количество обслуженных клиентов и проч.) Коэффициенты с оценками были абсолютно субъективными: выдающиеся задачи, обычные задачи, проваленные задачи, общая корпоративная лояльность (примерно как оценка за поведение у школьника). Стоит ли говорить, что эти самые матрицы были прекрасным орудием давления, мести, подлости и прочих конторских интриг.
Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь
А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок.
С них и начнём:
• Система KPI не должна строиться как система наказаний или орудие возмездия. Это должна быть совокупность показателей, отражающих цели бизнеса, динамику развития и вклад каждого сотрудника в достижение намеченного. Если руководство позволяет группе сотрудников (например, начальникам отделов), манипулировать показателями, оно должно быть готово к негативным сценариям, самый нейтральный из которых — недовольство персонала. А самое фатальное — фальсификация, когда KPI подгоняются под нужные значения. Тот же эффект возникает, если руководитель бредит KPI, и сотрудники вынуждены «рисовать», чтобы выжить в компании.
• В KPI не должны входить показатели, не подлежащие измерению. К таковым можно отнести оценку качества обслуживания на основе аттестации старшими менеджерами, удовлетворённость клиентов, лояльность сотрудника компании и проч. Совет тут один — меньше субъективности, больше реальных качественных расчётных значений.
• KPI должны быть такими, чтобы сотрудник мог непосредственно влиять на их достижение и выполнение плана. Это очень распространённая коллизия, когда сотрудник отвечает за то, на что он влиять никак не может. Например, есть коммерческая служба, в ней: продажники, маркетолог, пиарщик, аналитик и программист, который делает выборки и отчёты по заказу аналитика. У всех в KPI стоит выполнение плана продаж. Хотя, на самом деле, аналитик и программист никак не могут повлиять на продажи, они ведут работу на результатах этих самых продаж. Поэтому в их KPI лучше внести изменения. Если вовремя не исправить коллизию, в коллективе назреет недовольство, будут постоянные обвинения друг друга в проблемах с выполнением плана и т.д.
• KPI не стоит превращать в самоцель. Работая на достижение нескольких показателей, сотрудники упускают другие задачи, появляются неприятные перекосы в развитии бизнеса. Проиллюстрирую этот пункт замечательной дискуссией.
Пару лет назад в Linkedin мне попалась краткая и ёмкая статья Бернарда Марра «Осторожно: когда KPI становится ядом». В ней мне понравились две аналогии: 1) KPI перестаёт быть полезным, когда метрики цели превращаются в саму цель. 2) KPI — факелы в большой тёмной комнате. Одним мы можем осветить только ограниченное пространство, в остальных углах — мгла.
Но первый комментарий расставил точки ещё более метко.
Перевод: Классная аналогия с факелом. Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!»
На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.
KPI: как надо делать
Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.
KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах).
И все эти метрики должны соответствовать ряду правил:
Самый дорогой и самый ценный актив компании — сотрудники. Система KPI должна сочетать в себе следование стратегическим целям компании и мотивацию сотрудников. То есть во главе угла всё равно стоит человек, который работает и своей деятельностью приносит доход, иную выгоду. Он должен понимать, в каких точках он влияет на бизнес-процесс и как он должен выстраивать свою работу, чтобы приносить больше пользы и получать больший доход. KPI — ориентир, который помогает сотруднику встроить себя в процесс.
Панель KPI должна быть гибкой, настраиваемой, потому что как раз этот процесс нельзя унифицировать. Не раз на Хабре писали о пользе и вреде KPI, особенно в компаниях-разработчиках. Очевидно, что у программистов, продажников и работников финансовой службы KPI должны быть разные и релевантные именно результату сотрудника (а не мнимому исчислимому показателю типа количества строк кода). Соответственно, важно внимательно поработать над системой показателей, выделить действительно значимые и настроить веса.
KPI следует рассматривать не просто как оценку, а как показатель в динамике — только тогда система окажется работающей, сможет служить для планирования и прогнозирования.
Нужно тщательно продумать механизм подсчёта KPI. Так, например, можно выбрать кумулятивный показатель с весами коэффициентов (сумма долей вклада каждого показателя, умноженных на показатель), можно мультипликативный KPI, когда показатели перемножаются.
Тут лучше посмотреть на конкретном примере:
Допустим, у сотрудников три KPI: объём продаж и дебиторка. Менеджер А продал на 250 000, закрыл дебиторку на 60 000. Менеджер Б — 200 000 и 25 000.
Итак, если у нас есть правила: объём продаж до 100 000 — 0, от 100 000 до 200 000 — 0,5, от 200 000 до 300 000 — 0,7, свыше 300 000 — 1, дебиторка до 10 000 — 0, до 20 000 — 0,5, до 60 000 — 0,7, от 60 001 — 1. KPI исходит от оклада — 30 000 рублей.
При мультипликативной модели, общая выплата:
Менеджер А: 30 000 + 30 000 (0,70,7) = 30 000 + 14 700 = 44 700
Менеджер Б: 30 000 + 30 000 (0,70,5) = 30 000 + 10 500 = 40 500
При кумулятивной, общая выплата:
Менеджер А: 30 000 (0,7+0,7) = 42 000
Менеджер Б: 30 000 (0,7+0,5) = 36 000
Если смотреть по достижениям менеджеров субъективно, то первый кажется эффективнее второго, а кумулятивная модель подчёркивает разницу в эффективности более ощутимо, чем мультипликативная. Веса нужно присваивать также с осторожностью. Бывает, что не самый важный показатель при небольшом весе даёт коэффициент 0,1 или 0,2, а это в мультипликативной модели резко снижает объём премии. Вариантов начисления существует множество — ниже мы расскажем, какую модель можно построить в RegionSoft CRM и там самым автоматизировать ежемесячный подсчёт KPI.
KPI в своей совокупности должны отображать прогресс команды и бизнеса относительно поставленных целей, а значит, всегда должен быть план.
Метрики показывают причастность каждого из команды к достижению цели, а значит, что они должны быть понятны сотрудникам. Лучше всего задокументировать систему KPI и ознакомить сотрудников, разъяснить спорные моменты.
KPI — это ключевые показатели, то есть отображающие те процессы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса. Выберите 2-3 показателя. Сфокусируйтесь на главном и на том, что действительно важно для бизнеса. Как показывает опыт, соблазн измерять и оценивать всё в рамках KPI преследует руководителей — не поддавайтесь, вы потом сами же в показателях утонете. Измерять нужно всё, но в ключевые показатели следует выносить только самое важное.
Если произошли структурные или продуктовые изменения, меняйте KPI. Система показателей должна отображать только актуальные цели. Для крупных компаний или компаний, чувствительных к внешней экономической конъюнктуре, следует также учитывать системные изменения. Например, во время экономического кризиса наблюдается спад спроса у туристических компаний и становится невозможно выполнять докризисные KPI. Естественно, нужно рассчитать новые целевые значения.
Обсуждайте систему KPI с командой, отслеживайте лучшие практики. Вы уже видели в приведённой статистике, что чуть больше, чем в половине компаний, темой KPI занимается обособленное подразделение. Это правильная практика, однако стоит включать в рабочую группу руководителей всех подразделений, поскольку именно они понимают всю специфику работы своего направления.
Не разваливайте бизнес конкуренцией показателей. Не секрет, что в небольших и средних компаниях есть сотрудники, которые выполняют сразу несколько функций — в таком случае необходимо учитывать приоритетные направления их работы. Например, отдел занимается партнёрскими, агентскими и прямыми продажами. При этом прямые продажи "стоят" в KPI дороже, чем партнёрские. Рано или поздно это приведёт к сокращению последних, а это потеря важного канала продаж. Точно так же установление KPI по количеству закрытых баг-кейсов может привести к снижению скорости работы над основной функциональностью программы.
RegionSoft Developer Studio
|
Система KPI в компании: как не пойти на три веселых буквы. |
